Επικοινωνία με υφισταμένους

Πώς να αποφύγετε λάθη όταν επηρεάζετε έναν υφιστάμενο; Το πρώτο βήμα είναι να μελετήσετε την εμπειρία άλλων ηγετών, ή μάλλον τα πιο συνηθισμένα λάθη στην επίδρασή τους σε έναν υφιστάμενο.

Κοινά λάθη

στερεότυπη αντίδραση

Αντί να κατανοήσει την κατάσταση, ο διευθυντής χρησιμοποιεί συχνά στερεότυπες δηλώσεις όπως "Μοιάζει με σένα", "Δεν μπορείς να βασιστείς σε κανέναν άλλο εδώ".

Μια βιαστική απόφαση υπό την επήρεια πάθους

Το αφεντικό είναι τόσο εξοργισμένο από το λάθος ενός από τους υπαλλήλους που δεν είναι πλέον σε θέση να σταθμίσει εύλογα αυτούς ή άλλους τρόπους συμπεριφοράς. Προσπαθήστε να έχετε καθαρό κεφάλι σε κρίσιμες καταστάσεις.

Λήψη απόφασης χωρίς κατανόηση της κατάστασης

Ορισμένες καταστάσεις συχνά προκαλούν δυσάρεστες συνειρμούς (αναμνήσεις). Σε τέτοιες περιπτώσεις, οι άνθρωποι αντιδρούν χωρίς να καταλαβαίνουν τι είναι τι. Αλλά όσο πιο σωστά κατανοήσετε την κατάσταση, τόσο καλύτερα θα μπορέσετε να αντιδράσετε σε αυτήν.

Λανθασμένη εκτίμηση της σημασίας του προβλήματος

Το πόσο σημαντικό θεωρεί ένα άτομο αυτό ή εκείνο το πρόβλημα μπορεί να εξαρτάται από τη διάθεσή του, τη διάθεσή του, τις δυσάρεστες ενώσεις που έχει ήδη προκαλέσει αυτό το πρόβλημα. Οι εργαζόμενοι είναι ιδιαίτερα δυσαρεστημένοι αν ο επικεφαλής του ίδιου προβλήματος διαφορετική ώρααξιολογεί διαφορετικά.

Ανεπαρκής ανάλυση σφαλμάτων

Ένας από τους υπαλλήλους εκτελεί μια νέα εργασία. Του λέει το αφεντικό: «Μαζευτείτε επιτέλους!» Αλλά την ίδια στιγμή, δεν κατάλαβε πραγματικά γιατί αυτός ο υπάλληλος κάνει σιγά σιγά τη δουλειά. Προσπαθήστε πάντα να μάθετε το παρασκήνιο αυτού που συμβαίνει.

Ανεπαρκής εξέταση διαφορετικών στόχων

Ποιοι στόχοι είναι καθοριστικής σημασίας κατά τη λήψη μέτρων από τον διευθυντή: οι στόχοι της επιχείρησης, οι προσωπικοί στόχοι του διευθυντή, οι στόχοι της ομάδας στο σύνολό της; Προσδιορίστε ποιος στόχος πρόκειται να επιτύχετε χρησιμοποιώντας ειδικά μέτρα. Θέστε προτεραιότητες όπως χρειάζεται.

Ανεπαρκής εξέταση των συνεπειών των ενεργειών που έχουν ληφθεί

Κατά τη λήψη αποφάσεων, ο διευθυντής πρέπει να θέτει συνεχώς την ερώτηση: "Τι ανεπιθύμητες παρενέργειες μπορεί να έχει αυτή η συμπεριφορά στους υπαλλήλους μου;"

Ανεπαρκής εξέταση των διαφορετικών απόψεων του διευθυντή και των εργαζομένων

Είναι γνωστό ότι ένα άτομο είναι πιο πρόθυμο να κάνει αυτό που αποφάσισε μόνος του. Επομένως, όποτε είναι δυνατόν, εμπλέκετε τους υφισταμένους σας στη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Μη ρεαλιστική αυτοεικόνα

Η υποκειμενική αξιολόγηση της δικής μας επιτυχίας επηρεάζεται από την επιλεκτικότητα της αντίληψης, δηλαδή όταν αξιολογούμε τη δική μας επιτυχία, αναδεικνύουμε τις θετικές πλευρές και ρετούς τις αρνητικές. Τείνουμε να δικαιολογούμε τις αποφάσεις μας στα δικά μας μάτια μετά. Με βάση αυτό, ο ηγέτης συνήθως αισθάνεται ότι οι πράξεις του επιβεβαιώνονται και ως εκ τούτου εκδηλώνονται με ακόμη μεγαλύτερη δύναμη. Συζητήστε κατά καιρούς με συναδέλφους τα μέτρα στα οποία καταφεύγετε ως αρχηγός.

Εμπόδια στον τρόπο κατανόησης από το αφεντικό του υφισταμένου

Ένα από τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι ηγέτες είναι η αδυναμία και η άγνοια των τρόπων να γνωρίσουν ένα άλλο άτομο. Ενα από τα πολλά απλούς τρόπουςκατανόηση του άλλου - ταύτιση, παρομοίωση του εαυτού του με άλλον, δηλαδή η επιθυμία να βάλει τον εαυτό του στη θέση του. Η μελέτη ενός ατόμου γίνεται πιο ολοκληρωμένη όταν η ταύτιση ενισχύεται από τη συμπάθεια, τη συμπάθεια. Και όχι μόνο η συμπόνια, που εμφανίζεται σχετικά συχνά, αλλά και η χαρά, που συμβαίνει πολύ λιγότερο συχνά. Δεν είναι συχνά ότι ένας ηγέτης είναι πρόθυμος να παρέμβει ενεργά σε μια κατάσταση που δεν σχετίζεται με την εργασία, την επιθυμία να βοηθήσει έναν υφιστάμενο σε μια δύσκολη στιγμή και να χαίρεται ειλικρινά μαζί του για την επιτυχία του. Το ενδιαφέρον για τις υποθέσεις ενός υφισταμένου δεν είναι αδρανής περιέργεια, αλλά ψυχολογική σύνδεση, συμμετοχή σε κανονικές ανθρώπινες σχέσεις.

Ψυχολογική σύνδεση

Απαιτεί από τον διευθυντή να μπορεί να «διαβάσει» το πρόσωπο ενός υφισταμένου.

Με τη βοήθεια της διαίσθησης, της φαντασίας, ένας έμπειρος ηγέτης αποτυπώνει τη διάθεση, τη στάση εργασίας, την ευημερία του υφισταμένου, αν έχει την τάση να ασχολείται με αυτή τη δραστηριότητα ή όχι κ.λπ., σύμφωνα με τις παραμικρές αποχρώσεις. Δυστυχώς , αυτό δεν συμβαίνει συχνά.

Μη μπορώντας να αξιολογήσει σωστά ένα άτομο, να εντοπίσει τα κίνητρα της συμπεριφοράς του, ο ηγέτης συχνά καταφεύγει στην απόδοση - αποδίδοντας τα κίνητρα της συμπεριφοράς. Αυτή η διαδικασία είναι άκρως υποκειμενική. Αρκετά συχνές είναι οι περιπτώσεις που μόνο αρνητικά κίνητρα συμπεριφοράς και χαρακτηριστικά χαρακτήρα αποδίδονται σε έναν «κακό» εργαζόμενο και μόνο θετικά κίνητρα αποδίδονται σε έναν «καλό» εργαζόμενο. Αυτή η προσέγγιση στον υφιστάμενο στην ψυχολογία ονομάζεται "

εφέ φωτοστέφανου

Μπορεί να απογοητεύσει σοβαρά τον ηγέτη. Κοντά στα εφέ «φωτοστέφανου» της καινοτομίας και της πρωτοκαθεδρίας. Όταν αντιλαμβάνεσαι ένα γνωστό πρόσωπο μεγάλο ρόλοπαίζει τελευταία πληροφορίαγια αυτόν. Και οι προηγούμενες πληροφορίες, συχνά πιο σημαντικές, αγνοούνται. Όταν αντιλαμβάνεστε έναν ξένο, μεγαλύτερη εντύπωση αφήνουν οι προηγούμενες πληροφορίες για αυτόν. Τέτοια στερεότυπα οδηγούν σε προκαταλήψεις, όταν με βάση περιορισμένες πληροφορίες ή εμπειρία του παρελθόντος δημιουργείται μια λανθασμένη εντύπωση για ένα άτομο, τα στερεότυπα γίνονται εμπόδιο στην κατανόηση των ανθρώπων, στη δημιουργία κανονικών σχέσεων μαζί τους.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, τα στερεότυπα είναι χρήσιμα στον ηγέτη

Διευκολύνουν τη μελέτη των υφισταμένων ταξινομώντας μορφές συμπεριφοράς και ερμηνεύοντας τις αιτίες τους με όρους ήδη γνωστών φαινομένων και γεγονότων. Είναι απαραίτητα για να μην πνιγούν στην απέραντη θάλασσα των πληροφοριών. Ωστόσο, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι τα χαρακτηριστικά του προτύπου που περιέχονται στα στερεότυπα αγνοούν τα μεμονωμένα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας, μας εμποδίζουν να δούμε ένα άτομο σε όλη την πληρότητα και την ποικιλομορφία του.

Ωστόσο, δεν υποφέρουν μόνο οι υφιστάμενοι από τις προκαταλήψεις των ανώτερων. Οι διευθυντές, με τη σειρά τους, αντιμετωπίζουν συχνά προκαταλήψεις εναντίον τους από τους υπαλλήλους. Οι υφιστάμενοι έχουν συνήθως μια προκατειλημμένη στάση απέναντι σε ένα νέο αφεντικό, αλλαγές στην οργάνωση της εργασίας, αλλαγή εργασίας, χαμηλή αξιολόγηση της εργασίας και της πειθαρχίας τους.

Είναι αποτελεσματική η τιμωρία;

Τιμωρία - ο πιο δύσκολος τρόποςενεργοποίηση ενός ατόμου, αλλά ορισμένοι ηγέτες πιστεύουν ότι αυτό είναι το καλύτερο και ευκολότερο μέσο κινητοποίησης των εργατικών προσπαθειών. Η τιμωρία χρησιμοποιείται για να αποφευχθεί η κακή συμπεριφορά στο μέλλον.

Η βάση για την εφαρμογή της τιμωρίας είναι μια κατάσταση σύγκρουσης

Ωστόσο, δεν πρέπει κάθε παραβίαση της πειθαρχίας να τιμωρεί τους υφισταμένους. Συχνά αρκεί να περιοριστεί κανείς σε μια απαίτηση, ένα αστείο για παραβάτες της πειθαρχίας, ένα αυστηρό βλέμμα. Το μέτρο της τιμωρίας είναι πάντα αυστηρά ατομικό, όπως και τα ατομικά και ψυχικά χαρακτηριστικά των ανθρώπων και τα αίτια της ανάρμοστης συμπεριφοράς τους. Συχνά, όταν τιμωρούν, οι ηγέτες δείχνουν αγένεια και αχρεία: ατελείωτες μομφές, απειλές και υπενθυμίσεις παλαιών παραπτωμάτων, αυστηρές απαιτήσεις να διορθωθούν όλες οι ελλείψεις ταυτόχρονα, κακώς κρυμμένη αντιπάθεια προς τους υφισταμένους που τολμούν να έχουν τη δική τους γνώμη. Όλες αυτές οι ελλείψεις διαταράσσουν την επαφή μεταξύ του ηγέτη και των υφισταμένων.

Σεβασμός

Κατά την εφαρμογή της τιμωρίας, είναι πολύ σημαντικό να δείχνετε όσο το δυνατόν περισσότερο σεβασμό για τον υφιστάμενο και ταυτόχρονα να είστε όσο το δυνατόν πιο απαιτητικοί. Αυτό σημαίνει ότι μπορείτε και πρέπει να είστε θυμωμένοι με αμελείς ερμηνευτές, μπορείτε να αγανακτείτε και να αγανακτείτε με τη μία ή την άλλη από τις ενέργειές τους, αλλά ποτέ δεν μπορείτε να εκτονώσετε το κακό, να προσβάλλετε τους ανθρώπους. Εάν ο αρχηγός αρχίσει να θυμώνει, να ουρλιάζει, πρέπει να είναι έτοιμος για την απάντηση του υφισταμένου.

Βάρος τιμωρίας

Η σοβαρότητα της τιμωρίας εξαρτάται από τη σχέση μεταξύ του υφισταμένου και του αρχηγού. Ακόμη και μια ήπια μομφή για ένα έγκυρο, σεβαστό αφεντικό είναι επώδυνη. Αντίθετα, μια άξια τιμωρία από έναν ηγέτη χαμηλής εξουσίας γίνεται αντιληπτή ως ληστεία και αδικία.

Συνεχής χρήση μιας μορφής τιμωρίας

Θαμπώνει τη δύναμη, η απροσδόκητη, ασυνήθιστη τιμωρία συνήθως λειτουργεί καλύτερα από την πιο αυστηρή, αλλά οικεία. Πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι διαφορετικοί εργαζόμενοι για το ίδιο πράγμα πρέπει να τιμωρούνται με διαφορετικούς τρόπους. Ταυτόχρονα, θα πρέπει να λάβει κανείς υπόψη το επίπεδο κοινή κουλτούρα, η γνώση, ατομικά χαρακτηριστικά.

Σε αντίθεση με τις ανταμοιβές, η τιμωρία συχνά ανακοινώνεται όχι αμέσως μετά τη διάπραξη του αδικήματος, αλλά μετά από λίγο, προκειμένου να δοθεί στον δράστη να ηρεμήσει και να σκεφτεί τη συμπεριφορά του. Κατά την επιβολή τιμωρίας, είναι απαραίτητο να γίνονται συγκεκριμένες παρατηρήσεις σε μια συγκεκριμένη περίσταση.

Αλλά δεν πρέπει ποτέ να ξεχνάμε ότι η ενθάρρυνση είναι πιο σημαντικό μέτρο επιρροής από την τιμωρία. Η τακτική χρήση ανταμοιβών αποτρέπει την ανάγκη τιμωρίας.

Παιχνίδια που παίζονται από υφισταμένους

Τις περισσότερες φορές, τα ψυχολογικά παιχνίδια παρεμβαίνουν στη δημιουργία καλών σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων, εμποδίζουν οποιαδήποτε επιχείρηση και μειώνουν την αποτελεσματικότητα των συλλογικών προσπαθειών. Αλλά οι άνθρωποι τα παίζουν επειδή βοηθούν στη διατήρηση ενός συγκεκριμένου επιπέδου αυτοσεβασμού, μερικές φορές παίρνοντας το δικαίωμα να είναι ανεύθυνοι.

ΣΤΟ πρόσφατους χρόνουςΑυτό το φαινόμενο έχει συζητηθεί ευρέως στη βιβλιογραφία. Μεμονωμένα μέλη της συλλογικότητας εφαρμόζουν αυτή τη μέθοδο ενός είδους αυτοάμυνας, ελπίζοντας να εξασφαλίσουν προνόμια για τους εαυτούς τους στη συλλογικότητα, για να λάβουν ορισμένα οφέλη. Ακολουθούν παραδείγματα από τα πιο κοινά ψυχολογικά παιχνίδια σε μια ομάδα:

"Καζάν ορφανό":

Ανάμεσα σε πολλά κόλπα αυτού του τρόπου για να διευκολύνετε τη ζωή σας, πρέπει να επισημανθούν τα ακόλουθα - ο υφιστάμενος αποφεύγει το αφεντικό, το οποίο, εάν είναι απαραίτητο, του επιτρέπει να δηλώσει ότι εγκαταλείφθηκε και δεν οδηγήθηκε. προκαλεί τον γέροντα σε αγένεια και παράνομες ενέργειες, και στη συνέχεια παίρνει τη θέση του προσβεβλημένου. Συχνά παραπονιέται στα αφεντικά των άμεσων προϊσταμένων. δηλώνει με φιλαρέσκεια ότι το έργο που του έχει ανατεθεί δεν είναι εφικτό. Ταυτόχρονα, ένα άτομο προσπαθεί να φαίνεται αδύναμο, ανίκανο για σοβαρή δουλειά.

«Με ξεσκίζουν»

Οι θαυμαστές αυτού του παιχνιδιού προσπαθούν να έχουν όσο το δυνατόν περισσότερους φόρτους κοινωνικής εργασίας, χωρίς να σκέφτονται πώς θα αντιμετωπίσουν τον αυξανόμενο όγκο των διοικητικών καθηκόντων και της κοινωνικής εργασίας. Η υπερφόρτωση με υποθέσεις τους επιτρέπει, αφενός, να μην εκπληρώνουν σοβαρά κανένα από τα καθήκοντά τους και, αφετέρου, να αρνούνται δύσκολα καθήκοντα που εκτελούν οι περισσότεροι από τους συντρόφους τους, αναφερόμενοι στην απασχόληση.

«Αγία απλότητα»

Οι λάτρεις αυτού του παιχνιδιού δείχνουν στους άλλους την αφέλειά τους, την αδυναμία να ολοκληρώσουν τη δουλειά που έχουν ξεκινήσει. Ο σκοπός ενός τέτοιου παιχνιδιού είναι να διεγείρει στους άλλους μια φυσική επιθυμία να βοηθήσουν και, στο τέλος, προσπαθούν να μεταθέσουν τις ευθύνες τους σε άλλους. Δυστυχώς, μη κατανοώντας το νόημα του παιχνιδιού, αυτός ή εκείνος ο ηγέτης αρχίζει να υποστηρίζει ειλικρινά τον υφιστάμενο, κάνοντας τη μερίδα του λέοντος της δουλειάς γι 'αυτόν.

"Αναπηρικό αφεντικό"

Ο υπάλληλος αρνείται να ηγηθεί μιας ομάδας ανθρώπων που δημιουργήθηκε για ορισμένο χρόνο για να λύσει μια επείγουσα επεισοδιακή εργασία, υποκινώντας την άρνησή του από το γεγονός ότι δεν έχει το δικαίωμα να τιμωρήσει άτομα που έχουν περιέλθει προσωρινά υπό τον έλεγχό του, και χωρίς αυτό είναι δήθεν αδύνατο να ηγηθεί.

"Κλόουν"

Υπάρχουν θαυμαστές αυτού του παιχνιδιού σχεδόν σε κάθε εκπαιδευτική ή εργασιακή συλλογικότητα. Ο κλόουν επιδιώκει να αποδείξει ότι είναι εκκεντρικός, όχι αυτού του κόσμου, η επιστήμη ή το έργο του δίνεται με δυσκολία και απλά δεν το χρειάζεται. Γελάει, διασκεδάζει όλους και δεν βλάπτει κανέναν. Αυτό του δίνει αυτοπεποίθηση και παύει να εργάζεται πλήρως, αντλώντας ικανοποίηση και χαρά από την αναβίωση των συντρόφων του όταν εμφανίζεται.

"Ω, πόσο καλός είμαι"

Για να ανεβάσουν την εξουσία τους, να προκαλέσουν τον σεβασμό των άλλων, εφαρμόζουν διαφορετικές παραλλαγέςαυτό το παιχνίδι. Μπορεί να είναι, σαν να ήταν, μια περιστασιακή φράση για τις επιτυχίες τους, ονομάζονται ονόματα ΔΙΑΣΗΜΟΙ Ανθρωποι, φέρεται να είναι κοντά στον αφηγητή. Δεν είναι ασυνήθιστο να ακούμε από έναν αιτούντα υψηλής εξουσίας για την ευρεία γνώση του.

Απάντηση στα παιχνίδια των υφισταμένων

Συνιστάται, αγνοώντας τη θέση που παίρνει ο εργαζόμενος, να βρείτε τον τομέα δραστηριότητας όπου είναι ισχυρότερος από τους συναδέλφους του και να του δείξετε ειλικρινή σεβασμό για την πραγματική επιτυχία.

Υπάρχει μια ψυχολογική σύσταση - για να επηρεάσεις τους άλλους, πρέπει να πεις αυτό που θέλουν. Η αυτοέκφραση είναι η κυρίαρχη ανάγκη της ανθρώπινης φύσης. Μίλησε λοιπόν με συμπάθεια με το «ορφανό του Καζάν», πείστε την ότι η υπεύθυνη αποστολή που της ανατίθεται είναι εφικτή για εκείνη. Δώστε την υψηλότερη δυνατή σύσταση στον «παίκτη», και θα το δικαιολογήσει. Δηλώστε σιγουριά ότι θα ανταπεξέλθει στο έργο και θα πετύχει. Σχεδόν ο καθένας προσπαθεί να διατηρήσει τη φήμη που του δίνεται.

Δέκα χαρακτηριστικά ενός καλού υπαλλήλου

Με ρωτούν συχνά πώς να γίνω καλός διευθυντής, αλλά πολύ λιγότερο συχνά γίνεται μια άλλη σημαντική ερώτηση, τι κάνει έναν υπάλληλο καλό υπάλληλο; Υπάρχουν δέκα ιδιότητες που βρίσκω «τα καλύτερα και πιο λαμπρά» στους υπαλλήλους που πρέπει να αναπτυχθούν και να διατηρηθούν. Εάν έχετε όλα αυτά τα χαρακτηριστικά, είστε πιθανώς ένας καταπληκτικός υπάλληλος.

1. Πρέπει να έχετε πλήρη περιέργεια για τα προϊόντα ή τα προγράμματα της εταιρείας ή του ομίλου σας. Πρέπει να μπορείτε να χρησιμοποιείτε μόνοι σας τα προϊόντα ή τα προγράμματα. Αυτό δεν ισχύει μόνο για τον κόσμο των υπολογιστών. Αυτό ισχύει και σε άλλους τομείς που βασίζονται στη γνώση, όπου η τεχνολογία και η πρακτική προχωρούν τόσο γρήγορα που είναι απαραίτητο να διατηρείτε τις γνώσεις και τις δεξιότητές σας ενημερωμένες. Εάν δεν το έχετε, μπορεί να μείνετε πίσω και να γίνετε αναποτελεσματικοί αρκετά γρήγορα.

2. Πρέπει να έχετε γνήσιο ενδιαφέρον να κάνετε τους πελάτες να μιλήσουν για το πώς χρησιμοποιούν τα προϊόντα (προγράμματα) - τι τους αρέσει και τι δεν βρίσκουν πολύ ελκυστικό. Πρέπει να είστε λίγο ιεραπόστολος με τους πελάτες σας και ταυτόχρονα να είστε ρεαλιστές σχετικά με το πού τα προϊόντα (προγράμματα) της εταιρείας σας δεν είναι αποτελεσματικά αλλά θα μπορούσαν να είναι καλύτερα.

3. Μόλις κατανοήσετε τις ανάγκες του πελάτη σας, θα πρέπει να σκεφτείτε πώς μπορεί να βοηθήσει το προϊόν (πρόγραμμα). Για παράδειγμα, εάν εργάζεστε στον κλάδο λογισμικόΊσως αναρωτιέστε: "Πώς μπορεί αυτό το προϊόν (πρόγραμμα) να κάνει την εργασία πιο ενδιαφέρουσα; Πώς μπορείτε να κάνετε την εκμάθηση του προϊόντος (προγράμματος) πιο ενδιαφέρουσα; Πώς μπορείτε να το χρησιμοποιήσετε στο σπίτι με πιο ενδιαφέροντα τρόπο;"

Αυτά τα τρία πρώτα σημεία σχετίζονται. Η επιτυχία προέρχεται από την κατανόηση και τη βαθιά φροντίδα για τα προϊόντα σας (προγράμματα), την τεχνολογία σας και τις ανάγκες των πελατών σας.

4. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να επικεντρώνονται σε ατομικούς μακροπρόθεσμους στόχους, όπως η ανάπτυξη των δικών τους δεξιοτήτων και η παρακίνηση των ανθρώπων με τους οποίους συνεργάζονται να το κάνουν. Αυτό το είδος αυτοκινητοποίησης απαιτεί πειθαρχία, αλλά μπορεί να είναι πολύ χρήσιμο. Το σύστημα των υλικών κινήτρων, φυσικά, είναι επίσης ένα καλό κίνητρο. Εάν ασχολείστε με τις πωλήσεις, διάφορα επιδόματα και μπόνους είναι σημαντικά εργαλεία διαχείρισης απόδοσης, αλλά είναι πολύ καλύτερο όταν οι εργαζόμενοι υπερβαίνουν αυτά τα κίνητρα. Εάν η αύξηση του επόμενου μπόνους ή αύξησης του μισθού σας είναι το μόνο που σας παρακινεί, τότε μάλλον δεν έχετε ομαδική εργασία και ομαδική ανάπτυξη που δημιουργεί πραγματική επιτυχία μακροπρόθεσμα.

5. Χρειάζεται να έχετε εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες με βλέμμα στο μέλλον. Μεγάλες εταιρείες, για παράδειγμα, επιλέξτε υπαλλήλους που μπορούν να αποκτήσουν γρήγορα εξειδικευμένες γνώσεις. Κανείς δεν πρέπει να βασίζεται στην τεχνογνωσία που διαθέτει σήμερα για να καλύψει τις ανάγκες αύριοοπότε η προθυμία για μάθηση είναι ένα πολύ σημαντικό χαρακτηριστικό.

6. Πρέπει να είστε αρκετά ευέλικτοι για χρήση διάφορες δυνατότητεςπου μπορεί να σας ενδιαφέρει. Στη Microsoft, προσφέρουμε ένα άτομο ένας μεγάλος αριθμός από διάφορα είδηδραστηριότητες σταδιοδρομίας. Όποιος ενδιαφέρεται να συμμετάσχει στη διαχείριση ενθαρρύνεται να συνεργαστεί με μια ποικιλία πελατών, ακόμα κι αν αυτό σημαίνει μετακίνηση σε άλλο κλάδο εντός του οργανισμού ή σε άλλο μέρος του κόσμου.

Έχουμε πολλά άτομα στο τμήμα μας στις ΗΠΑ από άλλες χώρες και έχουμε πολλούς υπαλλήλους στις ΗΠΑ που εργάζονται για θυγατρικές σε άλλες χώρες. Αυτό μας βοηθά να κατανοήσουμε καλύτερα τις παγκόσμιες αγορές και ενώ ξοδεύουμε αρκετά Καλή δουλειάσχετικά με τη μετεγκατάσταση προσωπικού, ακόμα όχι τόσο καλό όσο θα ήθελα.

7. Ένας καλός υπάλληλος θέλει να γνωρίζει τα οικονομικά των επιχειρήσεων. Γιατί η εταιρεία κάνει αυτό που κάνει; Ποια είναι τα επιχειρηματικά της μοντέλα; Πώς βγάζει χρήματα;

Πάντα με εκπλήσσει μια εταιρεία που δεν εκπαιδεύει τους εργαζομένους στα βασικά της χρηματοοικονομικής γνώσης στον κλάδο της.

8. Πρέπει να εστιάσετε στους ανταγωνιστές σας. Μου αρέσουν οι εργαζόμενοι που σκέφτονται τι συμβαίνει στην αγορά. Τι κάνουν οι ανταγωνιστές μας, πόσο ενδιαφέρον είναι; Τι μπορούμε να μάθουμε από αυτούς; Πώς μπορούμε να αποφύγουμε τα λάθη τους;

9. Πρέπει να χρησιμοποιήσετε το κεφάλι σας. Αναλύστε προβλήματα, αλλά μην γίνετε παραλυτικός αναλυτής. Κατανοήστε τις συνέπειες των πιθανών συμφωνιών κάθε είδους, συμπεριλαμβανομένων των συμφωνιών με ανεπαρκείς πληροφορίες.

Χρησιμοποιήστε το κεφάλι σας και για πρακτικούς σκοπούς. Χρησιμοποιήστε το χρόνο σας αποτελεσματικά. Σκεφτείτε τι μπορείτε να δώσετε καλές συμβουλές σε άλλες ομάδες.

10. Προσέξτε για προφανείς ιδιότητες όπως η ειλικρίνεια, η ηθική και η σκληρή δουλειά. Αυτές οι σημαντικές ιδιότητες είναι χωρίς εξήγηση.

Γιατί οι υφιστάμενοι δεν ακολουθούν εντολές;

Πολλοί διευθυντές ανησυχούν για το μη ικανοποιητικό επίπεδο πειθαρχίας απόδοσης μεταξύ των υφισταμένων, όταν η εργασία είτε δεν γίνεται έγκαιρα είτε δεν γίνεται σωστά. Οι ηγέτες συνήθως βλέπουν τα κύρια μέσα για να επηρεάσουν τους απείθαρχους υφισταμένους στην ενίσχυση του ελέγχου και της αυστηρότητας, στην τιμωρία των ενόχων. Ωστόσο, η πρακτική δείχνει ότι αυτά τα μέτρα επιρροής στους υφισταμένους δεν επιφέρουν βιώσιμα θετικά αποτελέσματα.

Για να βρει ο μάνατζερ το καλύτερο φάρμακογια να λύσει το διαχειριστικό πρόβλημα που αντιμετωπίζει, είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε καλύτερα τι καθορίζει τελικά το επίπεδο πειθαρχίας απόδοσης των υφισταμένων τους και ποια μέσα επιρροής μπορούν να βοηθήσουν στην αύξηση του επιπέδου του.

Μεταξύ των λόγων για το μη ικανοποιητικό επίπεδο πειθαρχίας επιδόσεων

ονομάζονται όπως:

Χαμηλό επίπεδο δεξιοτήτων εκτελεστών,

Χαμηλό επίπεδο προσόντων των διευθυντών,

Μη ικανοποιητική ποιότητα προετοιμασίας από τον επικεφαλής της ίδιας της απόφασης, βάσει της οποίας τίθεται το καθήκον για τον εκτελεστή,

Ασαφής ρύθμιση πριν από τον εκτελεστή εργασιών που απαιτούν εκτέλεση,

Ανεπαρκές ενδιαφέρον του εργαζομένου για την επίλυση της εργασίας,

Οι παραδόσεις και οι κανόνες που θεσπίζονται στον οργανισμό επηρεάζουν αρνητικά τη στάση των εργαζομένων στην εκτέλεση της εργασίας που τους έχει ανατεθεί,

Το μη ικανοποιητικό επίπεδο ελέγχου που ασκούν οι διευθυντές στην εργασία των εκτελεστών,

Η έλλειψη πόρων στη διάθεση των εκτελεστών απαραίτητων για την ποιοτική εκτέλεση της εργασίας (χρόνος, πληροφορίες, εξοπλισμός, ανθρώπινο δυναμικό των απαραίτητων προσόντων και αριθμών, οικονομικά κ.λπ.)

Παράγοντες Υψηλής Απόδοσης

1. Επιλογή ερμηνευτών, ο καλύτερος τρόποςκατάλληλο για την εργασία (εμπειρία, γνώση, κίνητρο).

2. Απαιτείται διεξοδική μελέτη του προβλήματος που πρέπει να λυθεί (ποιος είναι υπεύθυνος για την εκτέλεση της εργασίας, εκτελεστές, σαφής ορισμός της εργασίας, προθεσμίες, απαραίτητοι πόροι, ποια βοήθεια πρέπει να παρέχεται στον ερμηνευτή).

3. Ο διευθυντής πρέπει να λάβει επιβεβαίωση από τον ερμηνευτή για το πώς κατάλαβε την εργασία, πόσο έτοιμος είναι για την υλοποίησή της, ποιες δυσκολίες βλέπει στον τρόπο εκτέλεσης της εργασίας που έχει ανατεθεί.

4. Είναι απαραίτητο να εξασφαλιστεί το κατάλληλο επίπεδο κινήτρων του ερμηνευτή. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό τα θετικά κίνητρα να υπερτερούν των αρνητικών ως προς τον όγκο.

5. Είναι απαραίτητο να υποδεικνύεται με σαφήνεια πώς θα διενεργηθεί ο έλεγχος, ποιες μορφές ανατροφοδότησης παρέχονται από τον άμεσο επόπτη.

Βιβλιογραφία

Magura M.I. Πώς να βελτιώσετε το επίπεδο πειθαρχίας απόδοσης μεταξύ των υφισταμένων; / Διαχείριση προσωπικού. - Νο. 6, 1997

Stankin M. I. Αλγόριθμοι διέγερσης μέσω τιμωρίας / Διαχείριση προσωπικού. - Ν 8, 1996

ΕΦΕΣΗ. Το στυλ επικοινωνίας ενός διευθυντή με έναν υπάλληλο (δηλαδή υφιστάμενο) εξαρτάται από γενικό στυλσχέσεις στην ομάδα. Ο διευθυντής, κατά κανόνα, πρέπει να απευθύνεται στους υπαλλήλους με το μικρό και το μεσαίο όνομά τους. Η προσφώνηση με το επώνυμο με την προσθήκη της λέξης «κύριος» είναι δυνατή, αλλά στη χώρα μας δεν είναι ακόμη συνηθισμένη. Επίσης, δεν πρέπει να απευθύνεστε στους υφισταμένους ονομαστικά, και μάλιστα σε συντομευμένη έκδοση. Από αμνημονεύτων χρόνων συνηθιζόταν στη χώρα μας να αποκαλούμε με σεβασμό τους ανθρώπους με το όνομα και το πατρώνυμο. Αυτή είναι η μακρά παράδοση μας. Με το όνομα, μπορείτε να απευθυνθείτε στους πλησιέστερους υπαλλήλους εάν είναι νέοι και δεν σας πειράζει μια τέτοια οικεία μεταχείριση.

Σε μια επαγγελματική συνομιλία, κάποιος πρέπει να μπορεί να απαντήσει σε οποιαδήποτε ερώτηση. Ακόμη και για το πιο απλό, που ρωτιέται καθημερινά πολλές φορές «Πώς είσαι;», Είναι πάντα απαραίτητο να θυμάστε την αίσθηση του μέτρου. Τίποτα να απαντήσω αγενώς? Το να μουρμουρίζεις "κανονικό" και να περνάς είναι επίσης αγενές, αν όχι αγενές. επιδοθείτε σε μακροχρόνιες συζητήσεις για τις υποθέσεις τους - περάστε για βαρετή. Σε τέτοιες περιπτώσεις, η επιχειρηματική εθιμοτυπία ορίζει να απαντήσετε κάτι σαν το εξής:

«Ευχαριστώ, είναι καλά», «Ευχαριστώ, ενώ είναι αμαρτία να παραπονιέσαι», και με τη σειρά του να ρωτάς: «Ελπίζω να είναι όλα καλά μαζί σου;». Τέτοιες απαντήσεις είναι ουδέτερες, καθησυχάζουν τους πάντες, ακολουθούν τις νόρμες που έχουν αναπτυχθεί στη Ρωσία: «Μην το ζαλίζετε όταν τα πράγματα πάνε καλά».

Ωστόσο, οι Τσέχοι, οι Σλοβάκοι, οι Πολωνοί και οι Γιουγκοσλάβοι στο ερώτημα "Πώς είσαι;" Η επιχειρηματική εθιμοτυπία δεν απαγορεύεται να μιλήσει εν συντομία για τις δυσκολίες, να παραπονεθεί, για παράδειγμα, για το υψηλό κόστος. Αλλά μιλούν γι 'αυτό χαρούμενα, τονίζοντας ότι ένας επιχειρηματίας ξεπερνά τις δυσκολίες - υπάρχουν πολλά από αυτά στην επιχείρησή του, αλλά ξέρει πώς να τα αντιμετωπίσει και είναι περήφανος για αυτό. Και χωρίς δυσκολίες και έγνοιες, μόνο ένας αργόσχολος ζει.

Η ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΑΚΟΥΣΗΣ. Το επόμενο σημαντικό βήμα. Δυνατότητα να ακούτε τους υπαλλήλους σας. Σε πολλούς φαίνεται: τι πιο εύκολο από το να μπορείς να ακούς! Αλλά το να ακούς δεν σημαίνει να μην κάνεις τίποτα. Ακούγοντας, είναι απαραίτητο να κατανοήσετε το νόημα όχι μόνο για το τι μιλάει ο συνομιλητής, αλλά και για να καταλάβετε γιατί το λέει αυτό, τι θέλει από εσάς, με τι ήρθε σε εσάς. Τι μπορείς να κάνεις για αυτόν; Μη βιαστείτε να διακόψετε τον συνομιλητή, αφήστε τον να μιλήσει.

Αλλά γνήσιο εργασιακή επικοινωνίαΗ ηγεσία με τους υπαλλήλους του συχνά δεν συμβαίνει για διάφορους λόγους, ο κυριότερος από τους οποίους είναι η παρουσία κοινωνικών, ψυχολογικών και άλλων φραγμών. Παραθέτουμε τα πιο χαρακτηριστικά από αυτά:

Έλλειψη ψυχολογικής συμβατότητας μεταξύ του διευθυντή και του υπαλλήλου (κάποια χαρακτηριστικά χαρακτήρα, συμπεριφορές του ενός δεν αρέσουν στον άλλο). Ο επικεφαλής (ή, αντίθετα, ο υπάλληλος) μια φορά σε κάποια κατάσταση επέτρεψε μια στάση ασέβειας. Και αυτή η αποξένωση συνεχίζει να αποτελεί εμπόδιο στις επικοινωνιακές καταστάσεις.

ü Ο αρχηγός ή ο υφιστάμενος ήταν προηγουμένως ανειλικρινής, και ακόμη χειρότερα, ο ένας διέπραξε μια ανέντιμη πράξη σε σχέση με τον άλλο. Αυτό δημιουργεί ένα εμπόδιο στην επικοινωνία για μεγάλο χρονικό διάστημα, και μερικές φορές για πάντα.

ь Οι συνομιλητές δεν αποκαλούν ο ένας τον άλλον με το όνομα και το πατρώνυμο, αλλά καθαρά επίσημα στρέφονται στο «εσένα».

ü Η έκφραση του προσώπου του ενός από τους συνομιλητές είναι απαθής, αδιάφορη, ενίοτε και βαρετή σε σχέση με όλα όσα λέει ο άλλος.

ü Ο ένας (διευθυντής ή υπάλληλος) θεωρεί τον άλλο ανίκανο, επαγγελματικά απροετοίμαστο.

β Σε έναν από τους συνομιλητές λείπει η αίσθηση του χιούμορ (ο ένας αστειεύτηκε και ο άλλος είτε δεν κατάλαβε αυτό το αστείο είτε το θεώρησε ως προσωπική προσβολή).

ü Ο ηγέτης επιδιώκει συστηματικά να δείξει την ανωτερότητά του και με αυτόν τον τρόπο καταπιέζει, ακόμη και εξευτελίζει τον υπάλληλο του.

ü Οι σχέσεις είναι πολύ επίσημες, επίσημες.

Ο διευθυντής σε μια κατάσταση επικοινωνίας αποσπάται περιοδικά (στις τηλεφωνικές συνομιλίες, συνεχίζει να γράφει κάτι, έχει μια αδιάφορη ματιά).

Ο ηγέτης δεν μπαίνει και δεν θέλει καν να μπει εξωτερικά στη θέση ενός υπαλλήλου και έτσι, όπως λέμε, δείχνει την αδιαφορία του για τον υπάλληλο του.

β Ο ένας από τους συνομιλητές σε σχέση με τον άλλο συμπεριφέρεται αλαζονικά, επικοινωνεί με εποικοδομητικό και διδακτικό τόνο.

ü Δυσμενές περιβάλλον επικοινωνίας (πολλοί άγνωστοι, πολύ κρύο ή, αντίθετα, πολύ ζεστό στο δωμάτιο).

β Με ρούχα, συμπεριφορά ή κάποια άλλα σημάδια, ένας από τους συνομιλητές «απεικονίζει» μια ξεκάθαρη ανωτερότητα, την «ειδική του θέση».

β Ένας από τους συνομιλητές δείχνει ότι βιάζεται κάπου.

β Η συζήτηση μετατρέπεται σε συζήτηση και μετά σε αναμέτρηση. Ο κατάλογος των εμποδίων θα μπορούσε να συνεχιστεί. Τα φέραμε όχι τυχαία, αλλά για να μην τα δημιουργήσει ο ίδιος ο αρχηγός. Και αν προέκυπτε κάποιο από τα εμπόδια επικοινωνίας, έψαχνα τρόπο να το αφαιρέσω ή τουλάχιστον να το μειώσω.

Είναι πολύ σημαντικό για έναν ηγέτη να γνωρίζει, και το πιο σημαντικό, να μπορεί να χρησιμοποιεί δημιουργικά, ανάλογα με την κατάσταση, τους κανόνες της επιχείρησης, αλλά ταυτόχρονα να εμπιστεύεται την επικοινωνία:

β Όπου είναι δυνατόν και σκόπιμο, δώστε τα χέρια.

ь Εάν κάθεστε στο γραφείο σας και σας έχει έρθει κάποιος επισκέπτης, τότε αυτή τη στιγμή είναι καλύτερο να αφήσετε το τραπέζι και να τον προσκαλέσετε να καθίσει.

ь Ξεκινώντας μια συζήτηση, ενδιαφερθείτε για προσωπικές υποθέσεις, προβλήματα που απασχολούν τον συνομιλητή.

ü Μην συνοφρυώνεστε, χαμογελάτε, να είστε ανοιχτοί με τον συνομιλητή. Αποφύγετε τις φράσεις: "Δεν με ενδιαφέρει αυτό .., αλλά έχω διαφορετική γνώμη για αυτό το θέμα .., θα ήθελα να σας υπενθυμίσω ..."

l Αναζητήστε μια «ζώνη κοινών ενδιαφερόντων», κάτι που μπορεί να σας φέρει πιο κοντά στον συνομιλητή.

Προσπαθήστε να υποκύψετε στον συνομιλητή στα μικροπράγματα, αλλά στην απόφαση κυριο ΠΡΟΒΛΗΜΑπείστε τον συνομιλητή για τη σκοπιμότητα της προσέγγισής σας, της άποψής σας.

Τερματίστε μια επαγγελματική συζήτηση με μια τέτοια σημείωση, μια φράση, για να ρίξετε μια γέφυρα σε μια επόμενη συνάντηση.

Προσπαθήστε να κάνετε τον συνομιλητή να σας αφήσει σε καλή διάθεση.

Η επαγγελματική επικοινωνία παίζει ιδιαίτερο ρόλο στη ζωή κάθε ανθρώπου. Καθορίζει τις σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων. Ακόμη και μετά την αλλαγή εργασίας, οι πρώην συνάδελφοι συνεχίζουν να επικοινωνούν μεταξύ τους. Η βασική αρχή της αποτελεσματικής επιχειρηματικής επικοινωνίας και των ανθρώπινων σχέσεων είναι ηθικοί κανόνες ή κανόνες. Ο καθένας έχει τη δική του ιδέα για τους κανόνες επικοινωνίας, επενδύοντας την εμπειρία, την ανατροφή και τις ιδέες του για ηθικές αξίες. Επομένως, η επιχειρηματική επικοινωνία για κάποιους είναι ένα αποτελεσματικό εργαλείο για την ανάπτυξη της σταδιοδρομίας, την αυτοπραγμάτωση, για άλλους είναι αιτία αποτυχιών και δυσκολιών στις σχέσεις με συναδέλφους και ανωτέρους.

Στην έννοια των ηθικών κανόνων βρίσκεται μια ορισμένη αναπαράσταση του ιδανικού, που αποτελεί παράδειγμα αντιγραφής και μίμησης. Αλλά έρχεται σε αντίθεση με την ανάγκη ενός ατόμου να ικανοποιήσει τις ανάγκες του, η οποία μερικές φορές σχετίζεται άμεσα με την παραβίαση των ηθικών προτύπων. Η ιδέα των κανόνων συμπεριφοράς και του πρακτικού υπολογισμού, η επιθυμητή αυτοβελτίωση και η πραγματική ανάγκη έρχονται σε σύγκρουση.

Η επαγγελματική επικοινωνία διακρίνεται από το γεγονός ότι συμβαίνει σε σχέση με μια συγκεκριμένη δραστηριότητα, για συγκεκριμένο λόγο, όπου τα άτομα που εισέρχονται σε επικοινωνία βρίσκονται σε ορισμένες επίσημες σχέσεις. Στην περίπτωση αυτή, η επικοινωνία δεν είναι αυτοσκοπός, αλλά μόνο μια αφορμή για την επίτευξη του απώτερου στόχου της αυτοπραγμάτωσης και κοινωνικοποίησης των συμμετεχόντων στην επικοινωνία.

Ακόμη και στο μακρινό παρελθόν, τα προβλήματα της ηθικής της επιχειρηματικής επικοινωνίας είχαν λυθεί. Ίσως το αρχαιότερο ντοκουμέντο που μας έχει φτάσει είναι οι διδασκαλίες του Κομφούκιου, που κηρύττει τη βασική αρχή της επικοινωνίας: «μην κάνεις στους άλλους αυτό που δεν επιθυμείς για τον εαυτό σου».

Σύμφωνα με αυτή την αρχή, δημιούργησε περισσότερα πρακτικές συμβουλέςκαι παρατηρήσεις για τις εργασιακές σχέσεις:

ü Όταν δεν γνωρίζεις το τελετουργικό, δεν θα μπορείς να εδραιωθείς.

Ακούω τα λόγια των ανθρώπων και κοιτάζω τις πράξεις τους.

Το να οδηγείς ανεκπαίδευτους ανθρώπους να πολεμούν σημαίνει να τους εγκαταλείπεις.

l Να είστε ευλαβείς και να αντιμετωπίζετε με ειλικρίνεια τους άλλους.

l Ένας ευγενής άνθρωπος, όταν οδηγεί ανθρώπους, χρησιμοποιεί τα ταλέντα όλων. ένας μικρόσωμος άνθρωπος, όταν οδηγεί τους ανθρώπους, απαιτεί καθολικά από αυτούς.

β Κρατήστε τα δύο άκρα, αλλά χρησιμοποιήστε τη μέση.

Εκπληκτικά σοφά λόγια που δίνουν μια ακριβή ιδέα για τη γενική γραμμή συμπεριφοράς στην ομάδα, τον βέλτιστο τρόπο ηγεσίας, την αναζήτηση συμβιβασμού, τη «χρυσή μέση». Η ιδέα της θέσης κάθε συμμετέχοντα στην επιχειρηματική επικοινωνία, που καταλαμβάνει το δικό του κοινωνικό επίπεδο, είναι επίσης σχετική.

Κατά τη δημιουργία διατάξεων για την εταιρική ηθική, ο διαχειριστής πρέπει να προχωρά από το επίπεδο ανάπτυξης των συλλογικών σχέσεων. Εάν η ομάδα είναι νέα, κυριαρχεί η επίσημη πλευρά των σχέσεων, οι εργαζόμενοι κοιτάζουν προσεκτικά ο ένας τον άλλον και τον ηγέτη. Αυτή είναι η πιο κατάλληλη στιγμή για τον ηγέτη να θεσπίσει τις δικές του παραδόσεις και νόμους. Εάν ο ηγέτης ήρθε σε μια ήδη καθιερωμένη ομάδα, τότε δεν μπορείτε να τα σπάσετε όλα αμέσως. Είναι απαραίτητο να σκεφτούμε έναν τρόπο για να διορθώσουμε σταδιακά τους λανθασμένους υπολογισμούς και τα λάθη του πρώην αρχηγού, με τη συμμετοχή των αρχηγών αυτής της ομάδας.

ΣΤΟ σύγχρονες έννοιεςγια την ηθική της επιχειρηματικής επικοινωνίας και για την εταιρική ηθική ως ένα από τα συστατικά της βρίσκεται η αρχή του ελέγχου και του συνδυασμού κινήτρων και ενδιαφερόντων.

l Οι ηγέτες του οργανισμού πρέπει να κατανοήσουν ότι ένας από τους κύριους στόχους της διοίκησης είναι η εφαρμογή της ιδέας της μέγιστης συνοχής της ομάδας.

Μετά έρχεται η κατάσταση της ψυχολογικής άνεσης, η κατανόηση ότι όλα μαζί είναι ένα ενιαίο σύνολο, αλλά το καθένα είναι αναντικατάστατο και ατομικό.

ü Επιλύοντας οποιοδήποτε πρόβλημα με έναν υφιστάμενο, ο ηγέτης ανακαλύπτει το κίνητρο της πράξης του, τον λόγο της αποτυχίας.

ü Ο συνεχής και εύλογος έλεγχος είναι ένας από τους βασικούς κανόνες ηθικής συμπεριφοράς. Η ατιμωρησία μπορεί να καταστρέψει την πιο συνεκτική ομάδα.

ü Είναι απαραίτητο να είμαστε κριτικοί για τα αποτελέσματα της εργασίας, αλλά όχι για τις αδυναμίες και τις ελλείψεις ενός ατόμου.

ü Ο διευθυντής δεν πρέπει να δείχνει ότι έχει τους πιο αγαπημένους υπαλλήλους.

ü Είναι απαραίτητο να προστατεύετε τους υφισταμένους σας, να είστε στο πλευρό τους, να μην φοβάστε την εύλογη αυτοκριτική.

Είναι απαραίτητο να επιλέξετε επιδέξια τη μορφή της παραγγελίας, συνδυάζοντας τις παραγγελίες με τα αιτήματα, τη διαβούλευση και την υποταγή.

Είναι ο ηγέτης που χρειάζεται να εκπαιδεύσει τα ηθικά πρότυπα επικοινωνίας στους υφισταμένους του.

ü Οι υφιστάμενοι πρέπει να γνωρίζουν ότι είναι αυτοί που δημιουργούν την ατμόσφαιρα στην ομάδα.

ü Δεν πρέπει να επιτραπεί η δυνατότητα άμεσης εντολής του αρχηγού.

ü Δεν μπορείτε να ενθαρρύνετε την άμεση επαφή με τον διευθυντή, παρακάμπτοντας τον άμεσο προϊστάμενό σας.

Κατά την επικοινωνία μεταξύ εργαζομένων ίσης θέσης, το ζήτημα του προσωπικού ανταγωνισμού και αντιπαλότητας είναι ιδιαίτερα οξύ. Σε πολλές εργασιακές καταστάσεις, δείχνουν ιδιαίτερα ταλέντα στη δημιουργία ίντριγκας και κουτσομπολιά.

Σε αυτή την περίπτωση, ο ηγέτης πρέπει να αποφύγει ορισμένα λάθη, αποτρέποντας και προβλέποντας μια κατάσταση σύγκρουσης.

β Ο ηγέτης δεν πρέπει να ενθαρρύνει κάποια ειδική θέση κάποιων σε αντίθεση με άλλους.

β Η αρχή του διαχωρισμού των καθηκόντων θα πρέπει να εφαρμόζεται, όταν η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας όλων είναι σαφέστερη.

o Μην ενθαρρύνετε κουτσομπολιά και φήμες.

ь Είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί η επαγγελματική συνοχή, η υπερηφάνεια για την επιχείρηση, για τα συνολικά αποτελέσματα.

l Προσπαθήστε να βλέπετε πολλά πράγματα με χιούμορ, να διατηρείτε καλές και ομοιόμορφες σχέσεις.

Θυμηθείτε ότι οι συνάδελφοί σας και οι υφισταμένοι σας σας αντιγράφουν ακούσια επαναλαμβάνοντας τα λόγια, τις χειρονομίες, τον τονισμό σας.

ΠΑΡΟΝ. Εξετάστε μερικές συστάσεις και εμπειρίες που σχετίζονται με δώρα στην εργασία, εντός της ομάδας. Η εθιμοτυπία της υπηρεσίας είναι ιεραρχικής φύσης, λαμβάνει αυστηρά υπόψη το σύστημα αλληλεπίδρασης μεταξύ εργαζομένων και διευθυντών - η κατακόρυφος υπηρεσία. Σύμφωνα με την επίσημη εθιμοτυπία, δεν συνηθίζεται οι εργαζόμενοι να παρουσιάζουν ατομικά δώρα στον αρχηγό τους. Μπορούν να δώσουν ένα συλλογικό δώρο για το νέο έτος ή σε κάποια ειδική περίσταση. Ωστόσο, αν υπάρχει παράδοση στην ομάδα να δίνουν δώρα σε όλους τους άνδρες έως τις 23 Φεβρουαρίου ή 9 Μαΐου και στις γυναίκες έως τις 8 Μαρτίου, τότε οι ηγέτες - γυναίκα ή άνδρας - δεν μπορούν να αγνοηθούν. Ο γραμματέας του επικεφαλής μπορεί να λάβει μέρος σε ένα κοινό δώρο ή, αν συνεργάζονται εδώ και πολύ καιρό, να παρουσιάσει ένα σεμνό αναμνηστικό από τον εαυτό του προσωπικά.

Οι Ηνωμένες Πολιτείες γιορτάζουν την «εβδομάδα των γραμματέων». Τα αφεντικά δίνουν λουλούδια σε γραμματείς αυτή την εβδομάδα. Τα δώρα στον διευθυντή - έναν υπάλληλο από τον οποίο εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό οι εργαζόμενοι, δεν πρέπει να είναι πολύ ακριβά, καθώς αυτό μπορεί να τον φέρει σε άβολη θέση ή να τον κάνει να σκεφτεί τα αληθινά κίνητρα αυτής της προσφοράς.

Ο επικεφαλής ενός τμήματος ή οργανισμού μπορεί να κάνει ένα δώρο σε έναν υπάλληλο μόνο σε νόμιμη και προφανή βάση, ώστε να μην προκαλέσει κουτσομπολιά και κουτσομπολιά στην ομάδα. Ο λόγος για να δώσετε ένα δώρο μπορεί να είναι ένα σημαντικό επίτευγμα στην εργασία, η επιτυχής ολοκλήρωση ενός έργου, η υπερωριακή εργασία κ.λπ. Τέτοια προσωπικά γεγονότα όπως γέννηση παιδιού, γάμος, αποφοίτηση από εκπαιδευτικό ίδρυμα, υπεράσπιση διπλώματος, διατριβή. Και τέλος, η επέτειος. Και μια πολύ ιδιαίτερη περίπτωση είναι η συνταξιοδότηση ενός υπαλλήλου. Η διοίκηση συνήθως καθορίζει τι είδους δώρο δίνεται για λογαριασμό της επιχείρησης ή της εταιρείας. Παραδοσιακά, μπορεί να είναι ακριβά ρολόγια, κρύσταλλο, εξοπλισμός ήχου και βίντεο. Ταυτόχρονα, λαμβάνεται υπόψη η αξία και η συμβολή στην ευημερία του οργανισμού. Το όνομα του υπαλλήλου, οι ημερομηνίες έναρξης και λήξης της υπηρεσίας του στην εταιρεία μπορούν να χαραχτούν στο δώρο - ως ενθύμιο. Συνήθως οι εργαζόμενοι συμμετέχουν ενεργά στη διαδικασία τιμής. Παραδίδουν τα δώρα, τα λουλούδια τους, λένε με χιούμορ και ευγνωμοσύνη για μεμονωμένα επεισόδια της βιογραφίας αυτού του ατόμου.

Η επικοινωνία με τους υφισταμένους παίζει σημαντικό ρόλο στην καριέρα ενός ηγέτη. Να είστε άτυποι με τους υπαλλήλους ή να κρατάτε αποστάσεις; Οι διευθυντές κάνουν συχνά αυτή την ερώτηση. Σχετικά με το γιατί είναι απαραίτητο να σκεφτούμε εκ των προτέρων την οργάνωση της επικοινωνίας με τους υφισταμένους και ποια προσέγγιση σε αυτό είναι πιο κατάλληλη - στο άρθρο μας.

Σε αυτό το άρθρο θα διαβάσετε:

• Γιατί είναι σημαντικό να επικοινωνούμε καλά με τους υφισταμένους;
• Πώς πρέπει να επικοινωνεί ένας ηγέτης με τους υφισταμένους;
• Ποια είναι η καλύτερη προσέγγιση για την επικοινωνία αφεντικού/υπόστατου;
• Πώς να δημιουργήσετε άτυπη επικοινωνία μεταξύ ενός ηγέτη και ενός υφισταμένου

Επικοινωνία με υφισταμένουςείναι ένα δύσκολο, αλλά εφικτό έργο για κάθε ηγέτη. Το καθήκον του γενικού διευθυντή είναι να βεβαιωθεί ότι τον σέβονται και δεν τον φοβούνται, τότε οι οδηγίες όχι μόνο θα ακουστούν, αλλά και θα εκτελεστούν. Η επαγγελματική εθιμοτυπία επικοινωνίας είναι σημαντική με υφισταμένους οποιασδήποτε βαθμίδας - από έναν ταχυμεταφορέα έως έναν κορυφαίο διευθυντή.

Το καλύτερο άρθρο του μήνα

Εάν τα κάνετε όλα μόνοι σας, οι εργαζόμενοι δεν θα μάθουν πώς να εργάζονται. Οι υφιστάμενοι δεν θα αντεπεξέλθουν αμέσως στα καθήκοντα που αναθέτετε, αλλά χωρίς ανάθεση, είστε καταδικασμένοι σε πίεση χρόνου.

Δημοσιεύσαμε στο άρθρο έναν αλγόριθμο ανάθεσης που θα σας βοηθήσει να απαλλαγείτε από τη ρουτίνα και να σταματήσετε να εργάζεστε όλο το εικοσιτετράωρο. Θα μάθετε σε ποιους μπορεί και σε ποιους δεν μπορεί να ανατεθεί η εργασία, πώς να αναθέσετε σωστά την εργασία ώστε να ολοκληρωθεί και πώς να ελέγχετε το προσωπικό.

Γιατί είναι σημαντικό να επικοινωνούμε αποτελεσματικά με τους υφισταμένους;

Κάθε ηγέτης χρειάζεται, πρώτα απ 'όλα, την ικανότητα να επικοινωνεί με τους υφισταμένους του. Η αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας εξαρτάται από την ικανότητα να μιλάς με τους υφισταμένους στη γλώσσα της ηγεσίας, η οποία περιλαμβάνει μια σειρά λεκτικών και μη λεκτικών τεχνικών επικοινωνίας. Συμπεριλαμβανομένου του ηγέτη απαιτείται να ελέγχει τις χειρονομίες, τις εκφράσεις του προσώπου.

Ένας διευθυντής πρέπει να είναι σε θέση να επικοινωνεί στη γλώσσα της επιχείρησης, το κύριο πράγμα στο οποίο είναι να ξεκινήσει από έννοιες όπως ο χρόνος και το χρήμα. Όταν επικοινωνείτε με τους υπαλλήλους, χρησιμοποιήστε συχνότερα τους όρους "χρήματα που κερδήθηκαν", "χρήματα που δαπανήθηκαν", "εξοικονομήθηκε χρόνος", "χρόνος που δαπανήθηκε". Μπορούν να προσδιοριστούν 10 αρχές, οι οποίες θα πρέπει να αποτελέσουν τη βάση για την επικοινωνία μεταξύ του ηγέτη και των υφισταμένων:

- Μια ευθύνη. Δεν μπορείτε να ξεκινήσετε το έργο μέχρι να καθοριστεί ο υπεύθυνος για την υλοποίηση.

- Συνεργασία. Για την επίτευξη των στόχων που έχει θέσει η ομάδα, είναι απαραίτητη η ομαδική εργασία των εργαζομένων.

- Παίρνοντας αποφάσεις. Οι ηγέτες πρέπει να λαμβάνουν δύσκολες αποφάσεις κάθε μέρα - αυτή είναι η ουσία της δουλειάς.

- Επιχειρηματική ηθική. Οι άνθρωποι που δεν θέλουν να πληρούν τα ηθικά πρότυπα δεν έχουν θέση στην επιχείρηση.

- Ποιότητα δουλειάς. Θα πρέπει να ενθαρρύνετε τους υφισταμένους σας να κάνουν ποιοτική δουλειά.

- Εκπαίδευση. Πρέπει να μάθουμε τους ανθρώπους να βγάζουν συμπεράσματα και να βρίσκουν μαθήματα από την εμπειρία τους. Είναι επιτακτική ανάγκη να τονιστεί ότι πρέπει να «μάθουν», να «μάθουν» και να «καταλάβουν» κάτι.

- Αποστολή. Εργαζόμενοι με σαφή κατανόηση του κοινός σκοπόςΟι οργανισμοί θα πρέπει να είναι πιο υπεύθυνοι για την υλοποίηση συγκεκριμένων καθηκόντων.

– Παραγωγικότητα. Θα πρέπει να ενθαρρύνετε τους υφισταμένους σας στην επαγγελματική ανάπτυξη.

– Τελειότητα. Εάν η εταιρεία δεν προσπαθεί να επιτύχει την αριστεία στην εργασία, τότε δεν υπάρχει λόγος να μιλάμε για σοβαρές προοπτικές.

Η σχέση ενός ηγέτη με έναν υφιστάμενο είναι μια σχέση δύο πελατών

Alexey Sukhenko, Διευθύνων ΣύμβουλοςΡωσική αντιπροσωπεία της Trout & Partners, Μόσχα

Η σχέση μεταξύ ενός ηγέτη και ενός υφισταμένου είναι σαν μια σχέση μεταξύ 2 πελατών. Ο υφιστάμενος εξαρτάται από τον αρχηγό. Εξαρτάται όμως ο Διευθύνων Σύμβουλος από τον εργαζόμενο; Συνήθως, ναι, εξαρτάται. Μερικές φορές πολλά εξαρτώνται από την καθαρίστρια γραφείου. Και μερικές φορές ενεργεί ως πελάτης σε σχέση με τον διευθυντή της επιχείρησης. Επομένως, η επικοινωνία σε αυτή τη μορφή θα πρέπει να είναι προσανατολισμένη στον πελάτη και οι σχέσεις θα πρέπει να είναι συνεργασίες.

• Η δομή του τμήματος πωλήσεων: οδηγίες για τον επικεφαλής

Όταν αντιμετωπίζω τους υφισταμένους, τηρώ τον κανόνα - δεν επιτρέπω ποτέ στον εαυτό μου να διατάξει και να υποδείξει. Πάντα να ζητάτε κάτι, να θυμάστε να πείτε «παρακαλώ» και για ευγνωμοσύνη μετά τη δέσμευση. Για κριτική, προτιμώ μια φόρμα που δεν είναι προσβλητική για τους εργαζόμενους. Εάν μιλάμε για τη διαφοροποίηση της επικοινωνίας σύμφωνα με την αρχή "γραφείο - εκτός γραφείου", τότε η μόνη διαφορά είναι ότι στο γραφείο μιλάμε για επιχειρήσεις με τους υπαλλήλους, αλλά όχι στις διακοπές.

Υποστηρίζω επίσης τη θέση των υποστηρικτών της έννοιας της συναισθηματικής νοημοσύνης. Ο επιχειρηματικός κόσμος διέπεται από την ανεκτικότητα, την επιθυμία να κατανοήσουμε ένα άλλο άτομο, με την έκφραση αυτού με σωστή επαρκή μορφές ομιλίας. Αυτή η προσέγγιση είναι πιο αποτελεσματική από την αυταρχική επιλογή, επειδή σας επιτρέπει να επιτύχετε καλύτερα επιχειρηματικά αποτελέσματα.

Τύποι υφισταμένων και στυλ επικοινωνίας με τον καθένα από αυτούς

Θα πρέπει να κοιτάξετε τους υφισταμένους σας για να παρατηρήσετε ότι η συμπεριφορά τους σε διαφορετικές καταστάσεις μπορεί να είναι διαφορετική. Γνωρίζοντας εκ των προτέρων πώς συμπεριφέρεται ένα άτομο, είναι δυνατό να οικοδομήσουμε τη βέλτιστη επικοινωνία με τους υφισταμένους, με βάση την κατανόηση των δυνατοτήτων και αδυναμίεςαυτός ο υπάλληλος.

"Παγκόσμιος". Ένας τέτοιος υπάλληλος αισθάνεται «απαραίτητος». Είναι έτοιμος να αντικαταστήσει, να αντικαταστήσει, να εκπροσωπήσει. Συνήθως ασχολείται με την εκτέλεση άλλων από την εργασία του, συμπεριλαμβανομένων των υπερωριών. Περήφανος που μπορώ να κάνω οτιδήποτε. Δεν χρειάζεται να τον ρωτήσετε δύο φορές - τηρεί τη ρύθμιση "ανάγκη". Έτοιμοι να σας καταλάβουν τέλεια, ακόμα και να ενεργήσουν μπροστά από την καμπύλη.

«Ναρκισσιστικός». Βάζει πρώτα το «εγώ». Αρχίζει να πιάνει την υπόθεση για να δείξει το δικό του «εγώ». Απολαμβάνει την κοινωνική εργασία. Ένας τέτοιος υπάλληλος πρέπει να διατηρείται εντός ορίων. Μπορεί να κάνει οποιαδήποτε δουλειά από ματαιοδοξία.

"Επιχείρηση". Δυνατό στην πρακτικότητά του. Το τελικό αποτέλεσμα μπορεί να επιτευχθεί με οποιοδήποτε μέσο. Όλα υποτάσσονται στο όφελος, ωστόσο, δεν μπορεί να συσχετίσει τους στόχους του τμήματός του και τους στόχους της κοινής εργασίας. Κατά τη γνώμη του, η αφηρημένη σκέψη είναι φιλοσοφική. Δεν χρειάζεται ειδικό έλεγχο. Φροντίστε να θέσετε στόχους και να τους εξηγήσετε. Θα πρέπει να καλλιεργήσει τη συνήθεια να κοιτάζει μπροστά, να κοιτάζει πίσω και να κοιτάζει γύρω.

"Ενδιαφέρομαι για". Χαρακτηρίζεται από ανεπτυγμένο ενδιαφέρον για δραστηριότητες. Μπορείτε να δουλέψετε μόνο όταν απολαμβάνετε τη δουλειά σας. Ωστόσο, έχει ασταθές ενδιαφέρον, γρήγορα ανάβει και ψύχεται εξίσου γρήγορα. Τέτοιοι υπάλληλοι χρειάζονται περιοδική ανανέωση. «Ακούστε προσεκτικά, το έργο σας ανατίθεται, μόνο εσείς είστε υπεύθυνοι για την υλοποίησή του. Αναφορά απόδοσης. Διαφορετικά, θα βρεθείτε σε μπελάδες».

"Σθεναρός". Για έναν τέτοιο υπάλληλο, ο αυτοπροσδιορισμός είναι σημαντικός, όχι η εργασία. Σπάνια επί τόπου. Όλα σε δημόσιες υποθέσεις, σε διαρκή βιασύνη, καλεί κάποιον, συναντά κλπ. Είναι ευχάριστο για έναν τέτοιο υπάλληλο να εκπροσωπεί το τμήμα του σε επαφές με άλλους. Για έναν τέτοιο υπάλληλο απαιτείται ειδική προσέγγιση. Είναι σημαντικό να επιλύει όχι μόνο επίσημα καθήκοντα, αλλά και να διεξάγει κοινωνική εργασία. Ανταποκρίνεται καλά στη φράση «Μην γλυτώσεις τον εαυτό σου. Εντελώς τυλιγμένο. Και εκεί και εδώ. Αλλά φαίνεσαι καλά. Θα ήσουν πρόθυμος να μας βοηθήσεις λίγο;»

"Ηθικολόγος". Συμμορφώνεται με την επιβλητική συμπεριφορά, του αρέσει να διδάσκει σε όλους. Ένας τέτοιος υπάλληλος δεν χρειάζεται να εκπαιδευτεί - χρειάζεται φροντίδα μαζί του, είναι καλύτερα να τον εμπλακείτε ως σύμβουλος. Θα πρέπει να αντιμετωπίζεται με τον μέγιστο σεβασμό. Οι λέξεις «Να είστε ευγενικοί, πείτε μας πώς να κάνουμε αυτό το έργο καλύτερα, πώς να το διανείμουμε σωστά; Η υπέροχη εμπειρία σας...

"Γραφειοκράτης". Όλα θα γίνουν σύμφωνα με τις οδηγίες. Θα πρέπει να επικοινωνήσετε με έναν τέτοιο υπάλληλο σχετικά με ασάφειες στα έγγραφα, να εμπιστευτείτε την εκτέλεσή τους. Συνιστάται να μην εμπιστευτείτε τίποτα νέο, καθώς όλα θα "στεγνώσουν στο μπουμπούκι". Μπορείτε να του εμπιστευτείτε με ασφάλεια τους φακέλους με τα έγγραφα. Το έργο του αποκτά νόημα και εύρος. Διαφορετικά, δεν θα νιώσετε απαραίτητοι. Βέλτιστες λέξεις - «Αυτά τα έγγραφα σας ζητούν. Συνεργαστείτε μαζί τους, παρακαλώ, ώστε να μην ισχυριστεί κανείς εναντίον μας».

«Αμφίβολα». Η εκτέλεση οποιασδήποτε εργασίας ξεκινά μετά από 2-3 υπενθυμίσεις. Δεν βλέπει κανένα νόημα να κάνει τη δουλειά. Δεν χρειάζεται ειδική προσέγγιση. Δεν ψάχνω για ανατροφοδότηση.

"Δημιουργός". Ένας τέτοιος υπάλληλος ενδιαφέρεται για τα πάντα, εργάζεται όμορφα, έξυπνα, προσπαθεί να κάνει τα πάντα πιο γρήγορα, καλύτερα και περισσότερο. Αρκετά ευάλωτη και ευάλωτη, δεν θέλει και δεν ξέρει πώς να προσαρμοστεί στη γύρω τάξη, σέβεται την ειλικρίνεια, το άνοιγμα στις σχέσεις. Χρειάζεται καλοπροαίρετη υποστήριξη, αναγνώριση. Πρέπει να προειδοποιηθεί για μια συγκεκριμένη αφέλεια, λάθη, για να δημιουργήσει στενή δημιουργική αλληλεπίδραση.

Γιατί είναι σημαντική η συναισθηματική νοημοσύνη του ηγέτη στην επικοινωνία με τους υφισταμένους

Ιρίνα Ντενίσοβα, εκπαιδευτής-σύμβουλος, ειδικός στον τομέα της επιχειρηματικής κουλτούρας

Σήμερα, η συναισθηματική νοημοσύνη των ηγετών έχει μεγάλη σημασία. Συναισθηματική νοημοσύνη ονομάζεται από τους ειδικούς η ικανότητα των ηγετών να διαχειρίζονται τον εαυτό τους, τις σχέσεις με τους άλλους, με την κατεύθυνση των συναισθημάτων των άλλων στη σωστή κατεύθυνση. Η παρουσία συναισθηματικής νοημοσύνης υποδηλώνει τις ακόλουθες ιδιότητες ενός ατόμου:

• καλή αυτογνωσία?
• αυτοπεποίθηση;
• ακριβής αυτοαξιολόγηση.
• την ικανότητα ελέγχου των συναισθημάτων.
• την ικανότητα διαχείρισης σχέσεων, με τη ρύθμιση των συγκρούσεων.
• ανοιχτότητα, ανταπόκριση, προσαρμοστικότητα.

Ο συναισθηματικός ηγέτης επηρεάζει το ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα. Αντιλαμβάνεται τις σκέψεις και τις φιλοδοξίες της ομάδας καλύτερα από τους άλλους.

Παιχνίδια που παίζονται από υφισταμένους

Τα ψυχολογικά παιχνίδια τις περισσότερες φορές παρεμβαίνουν στη δημιουργία καλών σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων, εμποδίζοντας την ανάπτυξη και την ενίσχυση μιας κοινής υπόθεσης, με επιδείνωση της αποτελεσματικότητας των συλλογικών προσπαθειών. Ωστόσο, οι άνθρωποι συνεχίζουν να τα χρησιμοποιούν για να διατηρήσουν τον αυτοσεβασμό, μερικές φορές για χάρη του δικαιώματος για ανευθυνότητα.

«Καζάν ορφανό». Αυτή η μέθοδοςπροτείνει διάφορους τρόπους για να κάνετε τη ζωή σας πιο εύκολη. Μεταξύ αυτών, ο υφιστάμενος αποφεύγει τον εργοδότη. Αν χρειαστεί, θα μπορεί να ισχυριστεί ότι τον εγκατέλειψαν, δεν τον οδήγησαν. Ή ο υπάλληλος προκαλεί τον διευθυντή σε αγένεια, παράνομες ενέργειες και στη συνέχεια προσβάλλεται. Συχνά παραπονιέται στην ανώτερη διοίκηση για τον άμεσο προϊστάμενό του.

«Με κάνουν κομμάτια». Η επιθυμία να λάβουν όσο το δυνατόν περισσότερα κοινωνικά φορτία, χωρίς να σκέφτονται την ικανότητά τους να τα αντιμετωπίσουν. Δεδομένης της υπερφόρτωσης της εργασίας, έχουν την ευκαιρία να αρνηθούν δύσκολες εργασίες, αναφερόμενοι στην απασχόληση.

«Αγία απλότητα». Στοχασμός για το περιβάλλον του αφέλειας, αδυναμίας να ολοκληρώσει το έργο που ξεκίνησε. Αυτό το παιχνίδι έχει σχεδιαστεί για την επιθυμία των άλλων να βοηθήσουν, μεταθέτοντας τελικά τη δική τους ευθύνη σε άλλους.

«Ανάπηρος Αρχηγός». Ο υπάλληλος αρνείται να ηγηθεί μιας ομάδας εργαζομένων, η οποία δημιουργήθηκε για λίγο για να λύσει επεισοδιακά καθήκοντα. Υποστηρίζει την άρνησή του με την έλλειψη του δικαιώματος να τιμωρεί ανθρώπους που είναι προσωρινά υποτελείς - και υποστηρίζοντας ότι είναι αδύνατο να ηγηθείς αποτελεσματικά χωρίς αυτό.

"Κλόουν". Οι κλόουν προσπαθούν να δείξουν, σαν να είναι έξω από αυτόν τον κόσμο, η επιστήμη και η δουλειά είναι δύσκολα και δεν χρειάζονται. Διασκεδάζει τους άλλους, γελάει, εξαιτίας των οποίων αποκτά αυτοπεποίθηση και σταματά την πλήρη απασχόληση - βρίσκει τη θετική και την ικανοποίησή του στα χαρούμενα συναισθήματα των συναδέλφων του.

«Ω, πόσο καλός είμαι». Για να αυξήσει την εξουσία, τον σεβασμό των άλλων, ένας υπάλληλος μπορεί να καταφύγει σε διάφορες παραλλαγές αυτού του παιχνιδιού. Συμπεριλαμβανομένης μιας περιστασιακά ειπωμένης φράσης σχετικά με τις επιτυχίες που έχουν επιτευχθεί ή μιλάμε για γνωστές προσωπικότητες κοντά στον εαυτό μας. Συχνά ένας τέτοιος υπάλληλος μιλά για την ευρεία συνειδητοποίησή του.

Είναι σημαντικό να προσδιορίσετε σε ποιον τομέα ο εργαζόμενος θα είναι ισχυρότερος από τους συναδέλφους του - επιδεικνύοντας σεβασμό και αναγνώριση για τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται.

Αξίζει να θυμάστε την ψυχολογική σύσταση - για να επηρεάσετε τους άλλους, πρέπει να πείτε αυτό που θέλουν. Άλλωστε, η αυτοέκφραση γίνεται η κυρίαρχη ανάγκη της ανθρώπινης φύσης. Για παράδειγμα, διατηρήστε τη συμπαθητική επικοινωνία με το "ορφανό του Καζάν", πείστε τον υπάλληλο ότι θα αντεπεξέλθει σε αυτήν την αποστολή.

Πώς να επιτύχετε σαφήνεια στην επικοινωνία με τους υφισταμένους

Στη γραπτή ή προφορική επικοινωνία με τους εργαζόμενους, είναι απαραίτητο να μιλάμε ξεκάθαρα, ξεκάθαρα, υποδεικνύοντας την ουσία. Θα πρέπει να δοθεί έμφαση στις κοινές αξίες με τον εργαζόμενο, ξυπνώντας το ενδιαφέρον του. Όταν ένας υπάλληλος καλείται να παράσχει ορισμένες πληροφορίες, πρέπει να προσδιορίσετε ποια δεδομένα χρειάζεστε, σε ποιο χρονικό πλαίσιο. Όταν δίνετε οδηγίες στους υπαλλήλους, να έχετε κατά νου ότι σε όλες τις περιπτώσεις απαιτούνται απαντήσεις σε 5 ερωτήσεις: ποιος, τι, πότε, πού και γιατί.

Οι εργαζόμενοι θα έχουν καλύτερη απόδοση όταν χρησιμοποιούν τις εκφράσεις «θα συζητήσουμε μαζί», «θα σε υποστηρίξω», «ας σκεφτούμε μαζί». Η συζήτηση κατά την ανάθεση μιας εργασίας σε υπαλλήλους θα πρέπει να δομηθεί ως εξής:

– Λεπτομερής περιγραφήο στόχος που έχει τεθεί?

– μιλήστε για τα οφέλη που θα επιτύχει η εταιρεία εάν επιτευχθεί ο στόχος.

- Περιγράψτε πώς αυτός ο στόχος είναι συνεπής με τη στρατηγική του οργανισμού.

- πείτε μας για τη λίστα των εργασιών που πρέπει να ολοκληρωθούν για να επιτευχθεί ο στόχος.

- αυτές οι εργασίες χωρίζονται σε ξεχωριστές εργασίες.

– ανάθεση αυτών των καθηκόντων σε μεμονωμένους υπαλλήλους·

Εξηγήστε τι και πότε να ολοκληρώσετε κάθε εργασία.

Διαμορφώστε ένα σύστημα δεικτών βάσει των οποίων θα παρακολουθείται η υλοποίηση κάθε εργασίας. Να είστε συγκεκριμένοι όταν σχεδιάζετε το πρόγραμμα εργασίας σας.

«Απαγορευμένες» φράσεις στην επικοινωνία με υφισταμένους

Για να διατηρήσετε σίγουρη επικοινωνία με τους υπαλλήλους, προσπαθήστε να μην χρησιμοποιείτε ορισμένες φράσεις και εκφράσεις στην ομιλία σας:

1) «Πάντα το κάναμε έτσι». Θα είναι καλύτερα να δώσετε πειστικά επιχειρήματα για τη θέση σας. Δεν χρειάζεται να ασκήσετε πίεση σε μια υποδεέστερη αρχή.

2) "Αντιμετώπισέ το μόνη σου (η ίδια)." Όταν ένας υφιστάμενος απευθύνεται σε έναν διευθυντή για βοήθεια, πιθανότατα έχει ήδη δοκιμάσει όλες τις μεθόδους που είναι γνωστές στον εαυτό του.

3) "Ο προκάτοχός σου δούλεψε καλύτερα."

4) «Είσαι τυχερός που προσλήφθηκες καθόλου».

5) «Δεν χρειάζομαι τις εξηγήσεις σου». Ακόμη και με έντονο θυμό και απροθυμία να επικοινωνήσετε με έναν υπάλληλο, πρέπει να βρείτε τη δύναμη να τον ακούσετε ήρεμα, χωρίς συναισθήματα. Άλλωστε, ο διάλογος είναι που οδηγεί σε συμβιβασμούς.

6) «Σε παρακολουθώ όλη την ώρα». Το αφεντικό δεν είναι δάσκαλος νηπιαγωγείο, που πρέπει να ελέγχει κάθε βήμα του εργάτη. Δώστε στους υπαλλήλους την ελευθερία να τους παρακινούν να είναι παραγωγικοί.

7) "Αυτή είναι μια ηλίθια ιδέα." Ακόμα κι αν η ιδέα είναι πραγματικά ανόητη, δεν χρειάζεται να το πείτε. Είναι καλύτερα να πείτε «Συνεχίστε να εργάζεστε προς αυτή την κατεύθυνση».

8) «Ήξερα ότι δεν μπορούσες να το κάνεις». Προσπαθήστε να μην επιδεινώσετε την κατάσταση, αλλά να στηρίξετε τον υφιστάμενο.

9) «Σου είπα».

10) «Απλά κάνε αυτό που σου λένε». Φροντίστε να εξηγήσετε τη θέση σας, να δώσετε επιχειρήματα υπέρ της.

Εάν ένας υπάλληλος δεν έχει εκπληρώσει τα καθήκοντά του, κάντε ένα σχόλιο. Εάν αυτή η παράβλεψη αφεθεί χωρίς προσοχή, τότε η ανεπαρκώς υπεύθυνη εργασία θα συνεχιστεί περαιτέρω.

Πρέπει να επικρίνονται οι πράξεις και όχι τα άτομα.

Η προσωπική ζωή ενός εργαζομένου δεν πρέπει να αποτελεί εμπόδιο στην εργασία. Δεν χρειάζεται να δίνεις συμβουλές.

Ο σεβασμός έρχεται σε όσους ξέρουν να διατηρούν την ψυχραιμία τους σε δύσκολες καταστάσεις. Μην χάσετε τον έλεγχο.

Επιμείνετε στη δικαιοσύνη σε όλα. Η ανταμοιβή πρέπει να είναι αξιοκρατική.

Είναι απαραίτητο να επαινείτε την ομάδα ακόμα και σε καταστάσεις όπου η συνολική επιτυχία της επιχείρησης εξαρτάται από τον ηγέτη.

Ενισχύστε την αυτοεκτίμηση των υφισταμένων. Οι καλύτερες λύσεις για αυτό είναι ο έπαινος και ένα βραβείο.

Να προστατεύετε πάντα τους υφισταμένους σας. Χάρη σε αυτό, η πίστη τους στον ηγέτη ενισχύεται, αυξάνεται η αποτελεσματικότητα.

Δώστε εντολές μόνο ανάλογα με την κατάσταση, την προσωπικότητα του υφισταμένου.

5 κανόνες επιχειρηματικής εθιμοτυπίας στην επικοινωνία με τους υφισταμένους

Ακολουθήστε τον εταιρικό κώδικα ενδυμασίας. Εάν ένας ηγέτης παραβιάζει τους κανόνες της επιχειρηματικής εθιμοτυπίας στα ρούχα, παρά τον κώδικα ενδυμασίας, η πίστη των εργαζομένων σε αυτόν είναι απίθανο να αυξηθεί.

Μην ξεχνάτε τους κανόνες χαιρετισμού, συμπεριφοράς και παρουσίασης.

Να θυμάστε τους κανόνες εθιμοτυπίας όταν επικοινωνείτε μέσω e-mail.

Τήρηση των σωστών αρχών κριτικής, ελέγχου και ενθάρρυνσης των εργαζομένων. Όταν κάνετε σχόλια, πρέπει να μιλάτε σωστά, καθαρά, με σεβασμό, σύμφωνα με ορισμένες επιθυμίες:

- είναι απαραίτητο να επικρίνουμε τη διαπραχθείσα ανάρμοστη συμπεριφορά και όχι το ίδιο το άτομο.

- προσπαθήστε να χρησιμοποιήσετε το μήνυμα I - "Παρατήρησα ότι αργείτε συχνά τον τελευταίο καιρό"

- όταν ασκείτε κριτική, πρέπει να δώσετε προσοχή στις θετικές αποχρώσεις στην εργασία του υπαλλήλου. Πες του τι εκτιμάς.

- Εκφράστε τις επιθυμίες σας για τις μελλοντικές δραστηριότητες του υπαλλήλου.

- Προσπαθήστε να κάνετε διευκρινιστικές ερωτήσεις, αναζητώντας μια αντίδραση.

Είναι απαραίτητο να ελέγχετε τους υφισταμένους με εύλογο, έγκαιρο και έγκαιρο τρόπο, αλλά δεν είναι απαραίτητο να καταφεύγετε στον πιο ενδελεχή έλεγχο μέχρι την παραμικρή λεπτομέρεια.

Αλλά συνιστάται να ενθαρρύνετε, να επαινείτε και να επιβραβεύετε έναν υπάλληλο παρουσία συναδέλφων.

Ακολουθήστε τους κανόνες επικοινωνίας στο κινητό τηλέφωνο. Είναι απαράδεκτο ένας μάνατζερ να κάνει κατάχρηση της θέσης του καλώντας τους υφισταμένους του μετά από ώρες χρησιμοποιώντας έναν προσωπικό αριθμό. κινητό τηλέφωνο. Μην ξεχνάτε την προσωπική ζωή των υπαλλήλων σας. Εάν δεν υπήρξε προηγούμενη συμφωνία για την κλήση, τότε επιτρέπεται η ενόχληση του εργαζόμενου σε προσωπικό χρόνο μόνο σε ακραίες περιπτώσεις.

Μην προσβάλλετε, μην ταπεινώνετε, μην επικρίνετε δημόσια

Ιγκόρ Μπίτκοφ, Γενικός Διευθυντής της CJSC North-Western Timber Company, Αγία Πετρούπολη

Συμμορφώνομαι με αρκετά απλούς κανόνες όταν επικοινωνώ με τους υπαλλήλους - αποφεύγω την ταπείνωση, τις προσβολές, δεν ξεχνάω να επαινώ ιδιωτικά ή δημόσια, αλλά επιπλήττω μόνο χωρίς την παρουσία αγνώστων, προσπαθώντας να διατηρήσω την αντικειμενικότητα σε οποιαδήποτε κατάσταση. Εάν υπάρχουν αντιφάσεις σε σχέση με έναν από τους υπαλλήλους ή στις σχέσεις μεταξύ αυτού και άλλων ανθρώπων, προσπαθώ πάντα να λύνω προβλήματα με ανοιχτή επικοινωνία, χωρίς να σιωπήσω την κατάσταση - τελικά, σε αυτήν την περίπτωση, όλα θα χειροτερέψουν.

Εάν προκύψουν καταστάσεις σύγκρουσης, προσπαθώ να κατανοήσω την αιτία του προβλήματος - μόνο μετά από αυτό θα ληφθεί μια απόφαση. Προσπαθώ να παίρνω αποφάσεις προς το συμφέρον της εταιρείας.

Τι απόσταση να κρατάω στην επικοινωνία με τους υφισταμένους

Η πρώτη συμβουλή είναι να αποφύγετε να είστε πολύ κοντά. Αυτό θα σας αποτρέψει από το να πείτε στους υπαλλήλους για ελλείψεις.

Η δεύτερη συμβουλή είναι να αποφύγετε την πρόωρη οικειότητα. Αρχικά, είναι καλύτερα να παραμείνετε κάπως απόμακροι, πλησιάζοντας σταδιακά.

Η τρίτη συμβουλή είναι να είσαι υπεύθυνος. Ακόμη και με την εγγύτητα με τους υφισταμένους, ο ηγέτης πρέπει να κρατά το σημάδι.

Η τέταρτη συμβουλή είναι να μην απομακρύνεστε όταν η οικειότητα είναι κατάλληλη. Οι ηγέτες συχνά θεωρούνται αποκομμένοι από την εταιρεία, γεγονός που καθιστά αδύνατη την κατανόηση του τι συμβαίνει στον οργανισμό. Ναι, μια τέτοια απόσπαση είναι αρκετά σαγηνευτική, αλλά δεν δικαιολογεί τον εαυτό της.

Η πέμπτη συμβουλή - όταν βρίσκετε μια επιτυχημένη τεχνική, πρέπει να γνωρίζετε το μέτρο, μην πάτε πολύ μακριά. Άλλωστε, μερικές φορές μπορεί να πας πολύ μακριά, χάνοντας την επιρροή στην ομάδα.

Γιατί οι υφιστάμενοι δεν ακολουθούν εντολές

Μεταξύ των λόγων για τη μη ικανοποιητική απόδοση της καθιερωμένης πειθαρχίας από τους εργαζόμενους, πρέπει να σημειωθεί:

– χαμηλά προσόντα διευθυντών·

- χαμηλά προσόντα καλλιτεχνών.

- μη ικανοποιητική ποιότητα προετοιμασίας απόφασης από την πλευρά του επικεφαλής, σύμφωνα με την οποία θα τεθεί το καθήκον για τον εργαζόμενο.

– ανεπαρκές ενδιαφέρον του εργαζομένου για αυτό το έργο·

– ασάφεια της ρύθμισης εργασιών.

- κακή επίβλεψη από τον διευθυντή.

- οι κανόνες και οι παραδόσεις που ισχύουν στην εταιρεία επηρεάζουν αρνητικά τη στάση των εργαζομένων στην εργασία τους.

- δεν υπάρχουν αρκετοί πόροι για την ολοκλήρωση της εργασίας.

Μεταξύ των παραγόντων υψηλού επιπέδου απόδοσης πρέπει να σημειωθούν:

Επιλογή εργαζομένων που είναι βέλτιστα κατάλληλοι για αυτήν την εργασία.

Απαιτείται ενδελεχής μελέτη του προβλήματος, η οποία πρέπει να λυθεί.

Ο διευθυντής πρέπει να λάβει επιβεβαίωση από τον υπάλληλο ότι κατάλαβε την παραγγελία.

Εξασφάλιση του κατάλληλου κινήτρου του ερμηνευτή. Τα θετικά κίνητρα πρέπει να υπερτερούν των αρνητικών.

Μια σαφής ένδειξη για το πώς θα διενεργηθεί ο έλεγχος, ποιες μορφές ανατροφοδότησης συνεργάζονται με τον άμεσο επόπτη.

Τιμωρία υφισταμένων στο πλαίσιο της εθιμοτυπίας

Η κριτική και η τιμωρία ενός υπαλλήλου δεν πρέπει να βασίζεται σε μη επαληθευμένα δεδομένα ή υποψίες.

Σε περίπτωση μη ικανοποιητικής εργασίας μιας υπαλλήλου, ο διευθυντής θα πρέπει να ανακαλύψει ποιος της έδωσε οδηγίες, ποιος και πώς άσκησε έλεγχο. Μόνο τότε μπορεί να προσδιοριστεί ο βαθμός ενοχής του εργαζόμενου.

Εάν υπάρχουν λανθασμένοι υπολογισμοί στην εργασία λόγω υπαιτιότητας του αρχηγού, απαιτείται άμεση και ανοιχτή αναγνώριση χωρίς προσπάθειες να μετατεθεί η ευθύνη στον υφιστάμενο.

Πριν προσδιορίσετε τη μορφή επιρροής σε έναν υφιστάμενο, θα πρέπει να αξιολογήσετε αντικειμενικά την πράξη, το κίνητρο για τις ενέργειες που έγιναν.

Η δυσαρέσκεια του διευθυντή για την πράξη ή την ποιότητα της εργασίας ενός υφισταμένου μπορεί να εκφραστεί με τη μορφή κριτικής.

Η πιο κατάφωρη παραβίαση της επίσημης εθιμοτυπίας είναι η δημόσια κριτική.

Είναι απαραίτητο η ποινή να αντιστοιχεί στη σοβαρότητα του αδικήματος που διαπράχθηκε.

Μια σημαντική πτυχή της εθιμοτυπίας είναι η ενότητα των απαιτήσεων για όλους τους εργαζόμενους.

Σύμφωνα με τους κανόνες της εθιμοτυπίας του γραφείου, ο ηγέτης δεν έχει το δικαίωμα να παραπονιέται για τους υφισταμένους.

Για να αποφύγετε τις καταστροφικές συνέπειες της τιμωρίας κατευθύνοντας τα συναισθήματα ενός υφισταμένου σε μια πράξη και όχι στον ηγέτη, είναι απαραίτητο να τηρείτε ορισμένες τακτικές επικοινωνίας.

Είναι κατάλληλη η άτυπη επικοινωνία με τους υφισταμένους;

Υπάρχουν 2 προσεγγίσεις στις άτυπες σχέσεις με έναν υφιστάμενο.

Το πρώτο είναι λογικό. Οι άτυπες σχέσεις είναι φυσιολογικές. Είναι δύσκολο να τον πολεμήσεις. Επομένως, είναι καλύτερο να το χρησιμοποιήσετε για τους σκοπούς της εταιρείας.

Το δεύτερο είναι ακριβώς το αντίθετο. Πολλές μεγάλες εγχώριες εταιρείες καταφεύγουν σε αυτό. Υποτίθεται ότι η πλήρης συγκέντρωση των εργαζομένων στις εργασιακές διαδικασίες, οι άτυπες επικοινωνίες θεωρούνται ως παράγοντες αποδυνάμωσης που διαταράσσουν τις υπάρχουσες σχέσεις. Δεν ασκείται η πραγματοποίηση εταιρικών εκδηλώσεων, από κοινού διεξαγωγή μη εργάσιμων ωρών.

Σύμφωνα με έρευνες εργαζομένων, ανώτερων και μεσαίων στελεχών, μπορεί να υποστηριχθεί ότι η άτυπη επικοινωνία μετά την εργασία ενισχύει την αλληλεπίδραση, την επιτυχημένη εργασία, την ανταλλαγή εμπειριών και τη δημιουργία ομάδας. Ταυτόχρονα, οι νεοφερμένοι καταφέρνουν να ενταχθούν γρήγορα και εύκολα στην ομάδα. Και αν επικρατήσει ο απόλυτος έλεγχος και η επίσημη επικοινωνία, παραβιάζεται η αίσθηση της αυτοεκτίμησης των εργαζομένων.

Πληροφορίες για συγγραφείς και εταιρείες

Alexey Sukhenko,Γενικός Διευθυντής του ρωσικού γραφείου αντιπροσωπείας της Trout & Partners, Μόσχα. Το ρωσικό γραφείο αντιπροσωπείας της Trout & Partners λειτουργεί από το 2004. Η εταιρεία παρέχει συμβουλευτικές υπηρεσίες στον τομέα του μάρκετινγκ, προσελκύοντας ειδικούς παγκόσμιας κλάσης για την ανάπτυξη έργων, καθώς και οργανώνει και διεξάγει συνέδρια και σεμινάρια σύμφωνα με τις απαιτήσεις των πελατών.

Ιγκόρ Μπίτκοφ, Γενικός Διευθυντής της CJSC North-Western Timber Company, Αγία Πετρούπολη. Η North-Western Timber Company (SZLK) ενώνει μια ομάδα Ρώσων βιομηχανικές επιχειρήσεις, μεταξύ των οποίων Εταιρεία διαχείρισης(Αγία Πετρούπολη), Neman Pulp and Paper Mill (περιοχή Καλίνινγκραντ), Kamennogorsk Offset Paper Factory (Περιοχή Λένινγκραντ), εμπορικοί οίκοι και γραφεία αντιπροσωπείας σε ρωσικές περιοχές και χώρες της ΚΑΚ. Η SZLK είναι ο μεγαλύτερος κατασκευαστής χαρτιού και προϊόντων χαρτιού και είναι μία από τις δεκαπέντε πιο δυναμικά αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις στη Βορειοδυτική Ομοσπονδιακή Περιφέρεια.

Ιρίνα Ντενίσοβα,εκπαιδευτής-σύμβουλος, ειδικός στον τομέα της επιχειρηματικής κουλτούρας Μόσχα. Διαθέτει 13ετή εμπειρία στη διεξαγωγή σεμιναρίων και εκπαιδεύσεων στον τομέα της επιχειρηματικής κουλτούρας (επιχειρηματική ηθική και εθιμοτυπία, τηλεφωνικές συνομιλίες, εργασία με πελάτες κ.λπ.). Συγγραφέας άρθρων, συμμετέχων σε τηλεοπτικές εκπομπές αφιερωμένες στην επιχειρηματική κουλτούρα. Πελάτες: Alfa-Bank, International Moscow Bank (IMB), Siberian Coal Energy Company (SUEK), Pipe Metallurgical Company (TMK), Adamas, Ascon, Granul, Lukoil, Soyuzkontrakt holdings, OOO Trade House Evrazholding, Denta Klass, Krok, Ligget -Dukat, Mega-F, Moskabelmet, Pan Sportsman, Gedeon Richter. Συμμετείχε στην ανάπτυξη κωδίκων δεοντολογίας για τα δίκτυα Watson Telecom (Ουκρανία). ταξιδιωτικά γραφεία«1001 περιοδεία».

Η ικανότητα επικοινωνίας με υφισταμένους και ανατροφοδότησης αναφέρεται παραδοσιακά ως οι κύριες δεξιότητες ενός επαγγελματία διευθυντή. Οποιοσδήποτε ηγέτης θα πρέπει να μπορεί να μιλήσει με έναν υπάλληλο την κατάλληλη στιγμή. Και φαίνεται να είναι, τι είναι πιο εύκολο - τηλεφώνησε και μίλησε. Συγκεκριμένα και επί της ουσίας. Εξήρε. Επικρίθηκε. Ορίστε εργασίες. Κανένα πρόβλημα!

Ωστόσο, στην πράξη τα πράγματα δεν είναι τόσο ρόδινα. Έρευνες που διενήργησα σε αρκετές δεκάδες εταιρείες έδειξαν ότι η ανατροφοδότηση γίνεται πιο συχνά αισθητή από τους εργαζόμενους ως προβληματική περιοχή στις σχέσεις με τον διευθυντή.

«Με πήρε τηλέφωνο και είπε ότι είχα ένα μπόνους. Και παρέδωσε μια επιστολή, η οποία έλεγε ότι το βραβείο για την άριστη υλοποίηση του έργου. Τα χρήματα ήταν πολύ χρήσιμα, αλλά ήθελα να ακούσω λόγια ευγνωμοσύνης από το αφεντικό μου».

«Ξεκινάμε κάθε πρωί με μια κραυγή. Η πόρτα ανοίγει και ο αρχηγός από το γραφείο του αρχίζει να κανονίζει ένα "ντύσιμο" για όλους με τη σειρά. Παλαιότερα ανησυχούσαν, αλλά τώρα το έχουν συνηθίσει. Δεν επηρεάζει την εργασία με κανέναν τρόπο. Θα πάρει την ψυχή και συνεχίζουμε να δουλεύουμε.

«Δεν την ενδιαφέρει καθόλου πώς πάει η δουλειά μου. Δίνει εργασίες, κυρίως μέσω email. Κάνω. Νιώθω σαν να εργάζομαι σε άλλη πόλη, αν και το γραφείο της απέχει δέκα μέτρα από το γραφείο μου».

Η αξία της ανατροφοδότησης

Η ανάγκη για ανατροφοδότηση είναι φυσική για κάθε άτομο, είτε πρόκειται για κορυφαίο διευθυντή είτε για απλό υπάλληλο. Κάνω αυτό που χρειάζεται η εταιρεία; Σωστό ή λάθος? Αναγνωρίζονται οι προσπάθειές μου; Η έλλειψη ανατροφοδότησης, καθώς και η κατάφωρη παραβίαση των κανόνων για την υποβολή της, στερεί από ένα άτομο κατευθυντήριες γραμμές στον οργανισμό και μειώνει την επιθυμία του να εργαστεί. Για έναν διαχειριστή, τα σχόλια είναι ένα εργαλείο που σας επιτρέπει:

• Εκφράστε αναγνώριση στον εργαζόμενο και υποστηρίξτε το υψηλό κίνητρό του.
• Κατανοήστε τις αιτίες της ανεπιθύμητης συμπεριφοράς των εργαζομένων.
• Σωστή συμπεριφορά των εργαζομένων που αποκλίνει από τα πρότυπα.
• Στοχεύστε τον εργαζόμενο για ανάπτυξη σε μια συγκεκριμένη κατεύθυνση.

Επτά κανόνες για ποιοτική ανατροφοδότηση

Θα μιλήσεις με έναν υπάλληλο; Θέλετε να λειτουργήσει; Τότε ξεκινήστε με στόχους! Κατανοήστε τι αποτέλεσμα θέλετε να έχετε από μια συζήτηση με έναν υπάλληλο. Τότε θα είναι πολύ πιο εύκολο να χτίσετε σωστά μια συνομιλία. Ανεξάρτητα από τον σκοπό της συνομιλίας, είναι χρήσιμο να τηρείτε τους ακόλουθους κανόνες:
Μιλήστε για ένα συγκεκριμένο γεγονός. «Εμφανίστηκες στη δουλειά στις 10:45 σήμερα. Είναι η δεύτερη φορά μέσα σε μια εβδομάδα, ας μιλήσουμε». Υπάρχει μια εκδήλωση, και υπάρχει ένα θέμα για συζήτηση. Και αν ναι: «Πάντα κοιμάσαι μέχρι τις έντεκα και αργείς συνέχεια»; Γενίκευση, γενίκευση - μια αγαπημένη τεχνική των χειριστών και το αιώνιο θέμα των συγκρούσεων. Δεν είναι καλό για ποιοτικά σχόλια.

Δώστε σχόλια λίγο μετά το συμβάν που συζητάτε με τον υπάλληλο.Δρόμος κουτάλι για δείπνο. «Δουλέψατε με αυτόν τον VIP πελάτη σήμερα. Ας δούμε τι έγινε αυτή τη φορά». Συγκρίνετε: «Θυμάστε, πριν από περίπου δύο μήνες, εξυπηρετούσατε έναν VIP πελάτη; Ας καταλάβουμε τι λάθος κάνατε εκεί. Πώς λέει; Ποιος θα θυμάται τα παλιά…

Χρησιμοποιήστε επιβεβαιωμένα συγκεκριμένα γεγονότα."Παρατήρησα ότι δεν χρησιμοποιήσατε το νέο ερωτηματολόγιο με αυτόν τον πελάτη." Τι ακούει ο υπάλληλος; Ο διευθυντής παρατήρησε προσεκτικά την εργασία, παρατήρησε και θυμήθηκε - αυτό είναι σημαντικό για αυτόν! Και αν ναι: «Λένε ότι σταμάτησες εντελώς να χρησιμοποιείς ερωτηματολόγια;» Δεν θα υπάρξει εποικοδομητική συζήτηση. Θα γίνει παιχνίδι επίθεσης και άμυνας. Και δεν χρειάζεται αυτό ένας ηγέτης.

Συμπεριλάβετε τον υπάλληλο στη συζήτηση - αφήστε τον να μιλήσει.«Τι πιστεύετε ότι θα έκανε ένας πελάτης αν ήθελε να κάνει μια επείγουσα παραγγελία αλλά δεν μπορούσε να έρθει σε εμάς στις 9:30; Τι μπορεί να γίνει για να αποφευχθεί η επανάληψη τέτοιων καταστάσεων; Αφήστε τον να πει. Πρώτον, αυτό καλός τρόποςδιεγείρετε την ανεξάρτητη σκέψη του υπαλλήλου για το υπό συζήτηση θέμα και την ευθύνη του για τις αποφάσεις που συμφωνείτε κατά τη διάρκεια της συζήτησης. Δεύτερον, χωρίς να δώσετε το λόγο στον υπάλληλο, μπορείτε να στερήσετε τον εαυτό σας σημαντικές πληροφορίες και ακόμη και να βρεθείτε σε δύσκολη θέση. Έβλεπα μια κατάσταση όπου το αφεντικό επέπληξε έναν υπάλληλο για παραβίαση των προθεσμιών για την υποβολή τακτικής αναφοράς - αποδείχθηκε ότι έχασε ότι δύο ημέρες νωρίτερα στάλθηκε μια νέα διαδικασία στον οργανισμό που άλλαξε όχι μόνο τις προθεσμίες, αλλά και τη μορφή αναφοράς : τα δεδομένα εισήχθησαν τώρα κεντρικό σύστημα. Ο υπάλληλος άρχισε να ενεργεί σύμφωνα με τις νέες οδηγίες. Δεν υπάρχει λοιπόν επίπληξη, αλλά ήταν απαραίτητο να επαινέσουμε.

Συζητήστε εκδηλώσεις και δραστηριότητες. Όχι προσωπικότητα. Το να κολλήσεις μια ετικέτα σε ένα άτομο είναι θέμα λεπτών. "Είσαι εγωιστής! Σκέφτεσαι μόνο τον εαυτό σου!». Πείτε αυτό σε έναν υπάλληλο μερικές φορές - και δεν μπορείτε πλέον να περιμένετε βοήθεια, αμοιβαία βοήθεια και την επιθυμία για ομαδική εργασία από αυτόν. Άλλωστε, είναι εγωιστής και τον ανυψώσατε σε αυτόν τον βαθμό από τη δύναμη που σας δόθηκε. Μερικοί άνθρωποι προσβάλλονται και αποσύρονται στον εαυτό τους. Κάποιος θα μετατραπεί σε αντίπαλό σου. Και κάποιος θα αρχίσει να στρέφει άλλα μέλη της ομάδας εναντίον σας. Η προσωπικότητα είναι μια λεπτή υπόθεση, μην την ανακατεύετε! Βρείτε άλλες λέξεις. «Εκτιμώ την προθυμία σας να εκμεταλλευτείτε κάθε ευκαιρία για να συνεργαστείτε με έναν πελάτη. Ωστόσο, πρέπει να υπάρχουν λογικά όρια. Σκεφτείτε την εικόνα που μπορούν να δημιουργήσουν οι ενέργειές σας για την εταιρεία μας μεταξύ των πελατών».

Μιλήστε για το τι μπορεί να αλλάξει. Αυτό ισχύει για τις περιπτώσεις όπου στοχεύετε έναν υπάλληλο να διορθώσει τη συμπεριφορά και να αναπτύξει δεξιότητες. Δεν θα λειτουργήσει: «Ναι, βλέπω ότι έχουμε πρόβλημα, με μια τόσο ήσυχη φωνή είναι δύσκολο να κερδίσεις την εύνοια των πελατών». Τι σκεφτόμασταν όταν προσλάβαμε αυτόν τον υπάλληλο; Α, αδερφέ… Τώρα πρέπει να τη βοηθήσουμε! «Αν κάθεστε σε αυτή την πλευρά, οι πελάτες θα σας ακούσουν καλύτερα, ας προσπαθήσουμε. Παρεμπιπτόντως, μπορούμε να σκεφτούμε ένα μικρόφωνο;

Μπορείτε να επαινείτε δημόσια, αλλά είναι καλύτερα να ασκείτε κριτική πρόσωπο με πρόσωπο.

Υπάρχουν διάφοροι λόγοι. Η δημόσια κριτική είναι πολύ αποθαρρυντική. Μια φορά. Έχουμε ισχυρές παραδόσεις να υποστηρίζουμε τους προσβεβλημένους. Μην εκπλαγείτε λοιπόν αν, μετά από δημόσια επίπληξη, οι σύμμαχοί σας μειωθούν στην ομάδα. Δύο. Εάν κάνετε λάθος (μπορεί να είναι, βλέπε παραπάνω στην παράγραφο 4), θα κάνετε λάθος για όλους. Το χρειάζεσαι? Τρία. Ο έπαινος είναι άλλο θέμα. Και αυτό είναι μια ολόκληρη τέχνη! "Φυσικά, είναι καλό που καθησύχασες τον πελάτη τόσο γρήγορα, αλλά γιατί δεν είπες για το νέο προϊόν;" Αυτό είναι έπαινος ή κριτική; Όχι πολύ σαφές. «Καταφέρατε να ηρεμήσετε τον πελάτη τόσο γρήγορα - μοιραστείτε το μυστικό του πώς το κάνετε;». Και αυτό είναι πολύ καλύτερο! Επαίνεσαν, έκαναν ένα κομπλιμέντο, αύξησαν την αυτοεκτίμηση και το κίνητρο. Το οποίο ήταν και το ζητούμενο.

Επικοινωνία με υφισταμένους

Πώς να αποφύγετε λάθη όταν επηρεάζετε έναν υφιστάμενο

Τα πιο συνηθισμένα λάθη κατά την επιρροή ενός υφισταμένου περιλαμβάνουν:

στερεότυπη αντίδραση. Αντί να κατανοήσει την κατάσταση, ο διευθυντής χρησιμοποιεί συχνά στερεότυπες δηλώσεις όπως "Μοιάζει με σένα", "Δεν μπορείς να βασιστείς σε κανέναν άλλο εδώ".

Μια βεβιασμένη απόφαση υπό την επήρεια συναισθήματος. Το αφεντικό είναι τόσο εξοργισμένο από το λάθος ενός από τους υπαλλήλους που δεν είναι πλέον σε θέση να σταθμίσει εύλογα αυτούς ή άλλους τρόπους συμπεριφοράς. Προσπαθήστε να έχετε καθαρό κεφάλι σε κρίσιμες καταστάσεις.

Λήψη απόφασης χωρίς κατανόηση της κατάστασης. Ορισμένες καταστάσεις συχνά προκαλούν δυσάρεστες συνειρμούς (αναμνήσεις). Σε τέτοιες περιπτώσεις, οι άνθρωποι αντιδρούν χωρίς να καταλαβαίνουν τι είναι τι. Αλλά όσο πιο σωστά κατανοήσετε την κατάσταση, τόσο καλύτερα θα μπορέσετε να αντιδράσετε σε αυτήν.

Λανθασμένη εκτίμηση της αξίας του προβλήματος. Το πόσο σημαντικό θεωρεί ένα άτομο αυτό ή εκείνο το πρόβλημα μπορεί να εξαρτάται από τη διάθεσή του, τη διάθεσή του, τις δυσάρεστες ενώσεις που έχει ήδη προκαλέσει αυτό το πρόβλημα. Οι εργαζόμενοι είναι ιδιαίτερα δυσαρεστημένοι εάν ο διευθυντής αξιολογεί διαφορετικά το ίδιο πρόβλημα σε διαφορετικές χρονικές στιγμές.

Ανεπαρκής ανάλυση σφαλμάτων. Ένας από τους υπαλλήλους εκτελεί μια νέα εργασία. Του λέει το αφεντικό: «Μαζευτείτε επιτέλους!» Αλλά την ίδια στιγμή, δεν κατάλαβε πραγματικά γιατί αυτός ο υπάλληλος κάνει σιγά σιγά τη δουλειά. Προσπαθήστε πάντα να μάθετε το παρασκήνιο αυτού που συμβαίνει.

Ανεπαρκής εξέταση των διαφόρων ρυθμίσεων στόχου. Ποιοι στόχοι είναι καθοριστικής σημασίας κατά τη λήψη μέτρων από τον διευθυντή: οι στόχοι της επιχείρησης, οι προσωπικοί στόχοι του διευθυντή, οι στόχοι της ομάδας στο σύνολό της; Προσδιορίστε ποιος στόχος πρόκειται να επιτύχετε χρησιμοποιώντας ειδικά μέτρα. Θέστε προτεραιότητες όπως χρειάζεται.

Ανεπαρκής εξέταση των συνεπειών των ενεργειών που έγιναν. Κατά τη λήψη αποφάσεων, ο διευθυντής πρέπει να θέτει συνεχώς την ερώτηση: "Τι ανεπιθύμητες παρενέργειες μπορεί να έχει αυτή η συμπεριφορά στους υπαλλήλους μου;"

Ανεπαρκής εξέταση των διαφορετικών απόψεων του διευθυντή και των εργαζομένων. Είναι γνωστό ότι ένα άτομο είναι πιο πρόθυμο να κάνει αυτό που αποφάσισε μόνος του. Επομένως, όποτε είναι δυνατόν, εμπλέκετε τους υφισταμένους σας στη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Μη ρεαλιστική αυτοεκτίμηση. Η υποκειμενική αξιολόγηση της δικής μας επιτυχίας επηρεάζεται από την επιλεκτικότητα της αντίληψης, δηλαδή όταν αξιολογούμε τη δική μας επιτυχία, αναδεικνύουμε τις θετικές πλευρές και ρετούς τις αρνητικές. Τείνουμε να δικαιολογούμε τις αποφάσεις μας στα δικά μας μάτια μετά. Με βάση αυτό, ο ηγέτης συνήθως αισθάνεται ότι οι πράξεις του επιβεβαιώνονται και ως εκ τούτου εκδηλώνονται με ακόμη μεγαλύτερη δύναμη. Συζητήστε κατά καιρούς με συναδέλφους τα μέτρα στα οποία καταφεύγετε ως αρχηγός.

Schroeder G.A. Διαχειριστείτε ανάλογα με την κατάσταση:
Ανά. με αυτόν. - M .: JSC "Interexpert", 1994. - (Εργαστήριο επιχειρηματία

Εμπόδια στον τρόπο κατανόησης από το αφεντικό του υφισταμένου

Ένα από τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι ηγέτες είναι η αδυναμία και η άγνοια των τρόπων να γνωρίσουν ένα άλλο άτομο. Ένας από τους απλούστερους τρόπους κατανόησης του άλλου είναι η ταύτιση, η παρομοίωση του εαυτού με τον άλλον, δηλαδή η επιθυμία να βάλεις τον εαυτό σου στη θέση του. Η μελέτη ενός ατόμου γίνεται πιο ολοκληρωμένη όταν η ταύτιση ενισχύεται από τη συμπάθεια, τη συμπάθεια. Και όχι μόνο η συμπόνια, που εμφανίζεται σχετικά συχνά, αλλά και η χαρά, που συμβαίνει πολύ λιγότερο συχνά. Δεν είναι συχνά ότι ένας ηγέτης είναι πρόθυμος να παρέμβει ενεργά σε μια κατάσταση που δεν σχετίζεται με την εργασία, την επιθυμία να βοηθήσει έναν υφιστάμενο σε μια δύσκολη στιγμή και να χαίρεται ειλικρινά μαζί του για την επιτυχία του. Το ενδιαφέρον για τις υποθέσεις ενός υφισταμένου δεν είναι αδρανής περιέργεια, αλλά ψυχολογική σύνδεση, συμμετοχή σε κανονικές ανθρώπινες σχέσεις.

Η ψυχολογική σύνδεση απαιτεί από τον ηγέτη να μπορεί να «διαβάσει» το πρόσωπο ενός υφισταμένου.

Με τη βοήθεια της διαίσθησης, της φαντασίας, ένας έμπειρος ηγέτης αποτυπώνει τη διάθεση, τη στάση εργασίας, την ευημερία του υφισταμένου, αν έχει την τάση να ασχολείται με αυτή τη δραστηριότητα ή όχι κ.λπ., σύμφωνα με τις παραμικρές αποχρώσεις. Δυστυχώς , αυτό δεν συμβαίνει συχνά.

Μη μπορώντας να αξιολογήσει σωστά ένα άτομο, να εντοπίσει τα κίνητρα της συμπεριφοράς του, ο ηγέτης συχνά καταφεύγει στην απόδοση - αποδίδοντας τα κίνητρα της συμπεριφοράς. Αυτή η διαδικασία είναι άκρως υποκειμενική. Αρκετά συχνές είναι οι περιπτώσεις που μόνο αρνητικά κίνητρα συμπεριφοράς και χαρακτηριστικά χαρακτήρα αποδίδονται σε έναν «κακό» εργαζόμενο και μόνο θετικά κίνητρα αποδίδονται σε έναν «καλό» εργαζόμενο. Αυτή η προσέγγιση του υποδεέστερου στην ψυχολογία ονομάζεται «φαινόμενο φωτοστέφανου». Μπορεί να απογοητεύσει σοβαρά τον ηγέτη. Κοντά στα εφέ «φωτοστέφανου» της καινοτομίας και της πρωτοκαθεδρίας. Όταν αντιλαμβάνεσαι ένα γνωστό πρόσωπο, οι τελευταίες πληροφορίες για αυτόν παίζουν σημαντικό ρόλο. Και οι προηγούμενες πληροφορίες, συχνά πιο σημαντικές, αγνοούνται. Όταν αντιλαμβάνεστε έναν ξένο, μεγαλύτερη εντύπωση αφήνουν οι προηγούμενες πληροφορίες για αυτόν. Τέτοια στερεότυπα οδηγούν σε προκαταλήψεις, όταν με βάση περιορισμένες πληροφορίες ή εμπειρία του παρελθόντος δημιουργείται μια λανθασμένη εντύπωση για ένα άτομο, τα στερεότυπα γίνονται εμπόδιο στην κατανόηση των ανθρώπων, στη δημιουργία κανονικών σχέσεων μαζί τους.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, τα στερεότυπα είναι χρήσιμα στον ηγέτη.

Διευκολύνουν τη μελέτη των υφισταμένων ταξινομώντας μορφές συμπεριφοράς και ερμηνεύοντας τις αιτίες τους με όρους ήδη γνωστών φαινομένων και γεγονότων. Είναι απαραίτητα για να μην πνιγούν στην απέραντη θάλασσα των πληροφοριών. Ωστόσο, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι τα χαρακτηριστικά του προτύπου που περιέχονται στα στερεότυπα αγνοούν τα μεμονωμένα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας, μας εμποδίζουν να δούμε ένα άτομο σε όλη την πληρότητα και την ποικιλομορφία του.

Ωστόσο, δεν υποφέρουν μόνο οι υφιστάμενοι από τις προκαταλήψεις των ανώτερων. Οι διευθυντές, με τη σειρά τους, αντιμετωπίζουν συχνά προκαταλήψεις εναντίον τους από τους υπαλλήλους. Οι υφιστάμενοι έχουν συνήθως μια προκατειλημμένη στάση απέναντι σε ένα νέο αφεντικό, αλλαγές στην οργάνωση της εργασίας, αλλαγή εργασίας, χαμηλή αξιολόγηση της εργασίας και της πειθαρχίας τους.

Stankin M.I. Στερεότυπα ή το κύριο εμπόδιο στον τρόπο κατανόησης από το αφεντικό του υφισταμένου / Διοίκηση Προσωπικού. - Ν 3, 1997

Είναι αποτελεσματική η τιμωρία;

Η τιμωρία είναι ο πιο δύσκολος τρόπος για να ενεργοποιήσετε ένα άτομο, αλλά ορισμένοι ηγέτες πιστεύουν ότι αυτό είναι το καλύτερο και ευκολότερο μέσο κινητοποίησης των εργατικών προσπαθειών. Η τιμωρία χρησιμοποιείται για να αποφευχθεί η κακή συμπεριφορά στο μέλλον.

Η βάση για την εφαρμογή της τιμωρίας είναι μια κατάσταση σύγκρουσης. Ωστόσο, δεν πρέπει κάθε παραβίαση της πειθαρχίας να τιμωρεί τους υφισταμένους. Συχνά αρκεί να περιοριστεί κανείς σε μια απαίτηση, ένα αστείο για παραβάτες της πειθαρχίας, ένα αυστηρό βλέμμα. Το μέτρο της τιμωρίας είναι πάντα αυστηρά ατομικό, όπως και τα ατομικά και ψυχικά χαρακτηριστικά των ανθρώπων και τα αίτια της ανάρμοστης συμπεριφοράς τους. Συχνά, όταν τιμωρούν, οι ηγέτες δείχνουν αγένεια και αχρεία: ατελείωτες μομφές, απειλές και υπενθυμίσεις παλαιών παραπτωμάτων, αυστηρές απαιτήσεις να διορθωθούν όλες οι ελλείψεις ταυτόχρονα, κακώς κρυμμένη αντιπάθεια προς τους υφισταμένους που τολμούν να έχουν τη δική τους γνώμη. Όλες αυτές οι ελλείψεις διαταράσσουν την επαφή μεταξύ του ηγέτη και των υφισταμένων.

Κατά την εφαρμογή της τιμωρίας, είναι πολύ σημαντικό να δείχνετε όσο το δυνατόν περισσότερο σεβασμό για τον υφιστάμενο και ταυτόχρονα να είστε όσο το δυνατόν πιο απαιτητικοί. Αυτό σημαίνει ότι μπορείτε και πρέπει να είστε θυμωμένοι με αμελείς ερμηνευτές, μπορείτε να αγανακτείτε και να αγανακτείτε με τη μία ή την άλλη από τις ενέργειές τους, αλλά ποτέ δεν μπορείτε να εκτονώσετε το κακό, να προσβάλλετε τους ανθρώπους. Εάν ο αρχηγός αρχίσει να θυμώνει, να ουρλιάζει, πρέπει να είναι έτοιμος για την απάντηση του υφισταμένου.

Η σοβαρότητα της τιμωρίας εξαρτάται από τη σχέση μεταξύ του υφισταμένου και του αρχηγού. Ακόμη και μια ήπια μομφή για ένα έγκυρο, σεβαστό αφεντικό είναι επώδυνη. Αντίθετα, μια άξια τιμωρία από έναν ηγέτη χαμηλής εξουσίας γίνεται αντιληπτή ως ληστεία και αδικία.

Η συνεχής χρήση μιας μορφής τιμωρίας αμβλύνει τη δύναμή της, η απροσδόκητη, ασυνήθιστη τιμωρία συνήθως λειτουργεί καλύτερα από την πιο αυστηρή, αλλά συνηθισμένη. Πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι διαφορετικοί εργαζόμενοι για το ίδιο πράγμα πρέπει να τιμωρούνται με διαφορετικούς τρόπους. Ταυτόχρονα, θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη το επίπεδο της γενικής κουλτούρας, των γνώσεων και των ατομικών χαρακτηριστικών τους.

Σε αντίθεση με τις ανταμοιβές, η τιμωρία συχνά ανακοινώνεται όχι αμέσως μετά τη διάπραξη του αδικήματος, αλλά μετά από λίγο, προκειμένου να δοθεί στον δράστη να ηρεμήσει και να σκεφτεί τη συμπεριφορά του. Κατά την επιβολή τιμωρίας, είναι απαραίτητο να γίνονται συγκεκριμένες παρατηρήσεις σε μια συγκεκριμένη περίσταση.

Αλλά δεν πρέπει ποτέ να ξεχνάμε ότι η ενθάρρυνση είναι πιο σημαντικό μέτρο επιρροής από την τιμωρία. Η τακτική χρήση ανταμοιβών αποτρέπει την ανάγκη τιμωρίας.

Stankin M. Αλγόριθμοι διέγερσης μέσω τιμωρίας / Διαχείριση προσωπικού. - Ν 8, 1996

Τι παιχνίδια παίζουν οι υφιστάμενοί σου;

Πρόσφατα, ένα τέτοιο φαινόμενο όπως τα ψυχολογικά παιχνίδια έχει συζητηθεί ευρέως στη βιβλιογραφία. Μεμονωμένα μέλη της συλλογικότητας εφαρμόζουν αυτή τη μέθοδο ενός είδους αυτοάμυνας, ελπίζοντας να εξασφαλίσουν προνόμια για τους εαυτούς τους στη συλλογικότητα, για να λάβουν ορισμένα οφέλη. Ακολουθούν παραδείγματα από τα πιο κοινά ψυχολογικά παιχνίδια σε μια ομάδα:

"Καζάν ορφανό":

Ανάμεσα σε πολλά κόλπα αυτού του τρόπου για να διευκολύνετε τη ζωή σας, πρέπει να επισημανθούν τα ακόλουθα - ο υφιστάμενος αποφεύγει το αφεντικό, το οποίο, εάν είναι απαραίτητο, του επιτρέπει να δηλώσει ότι εγκαταλείφθηκε και δεν οδηγήθηκε. προκαλεί τον γέροντα σε αγένεια και παράνομες ενέργειες, και στη συνέχεια παίρνει τη θέση του προσβεβλημένου. Συχνά παραπονιέται στα αφεντικά των άμεσων προϊσταμένων. δηλώνει με φιλαρέσκεια ότι το έργο που του έχει ανατεθεί δεν είναι εφικτό. Ταυτόχρονα, ένα άτομο προσπαθεί να φαίνεται αδύναμο, ανίκανο για σοβαρή δουλειά.

«Με ξεσκίζουν»

Οι θαυμαστές αυτού του παιχνιδιού προσπαθούν να έχουν όσο το δυνατόν περισσότερους φόρτους κοινωνικής εργασίας, χωρίς να σκέφτονται πώς θα αντιμετωπίσουν τον αυξανόμενο όγκο των διοικητικών καθηκόντων και της κοινωνικής εργασίας. Η υπερφόρτωση με υποθέσεις τους επιτρέπει, αφενός, να μην εκπληρώνουν σοβαρά κανένα από τα καθήκοντά τους και, αφετέρου, να αρνούνται δύσκολα καθήκοντα που εκτελούν οι περισσότεροι από τους συντρόφους τους, αναφερόμενοι στην απασχόληση.

«Αγία απλότητα»

Οι λάτρεις αυτού του παιχνιδιού δείχνουν στους άλλους την αφέλειά τους, την αδυναμία να ολοκληρώσουν τη δουλειά που έχουν ξεκινήσει. Ο σκοπός ενός τέτοιου παιχνιδιού είναι να διεγείρει στους άλλους μια φυσική επιθυμία να βοηθήσουν και, στο τέλος, προσπαθούν να μεταθέσουν τις ευθύνες τους σε άλλους. Δυστυχώς, μη κατανοώντας το νόημα του παιχνιδιού, αυτός ή εκείνος ο ηγέτης αρχίζει να υποστηρίζει ειλικρινά τον υφιστάμενο, κάνοντας τη μερίδα του λέοντος της δουλειάς γι 'αυτόν.

"Αναπηρικό αφεντικό"

Ο υπάλληλος αρνείται να ηγηθεί μιας ομάδας ανθρώπων που δημιουργήθηκε για ορισμένο χρόνο για να λύσει μια επείγουσα επεισοδιακή εργασία, υποκινώντας την άρνησή του από το γεγονός ότι δεν έχει το δικαίωμα να τιμωρήσει άτομα που έχουν περιέλθει προσωρινά υπό τον έλεγχό του, και χωρίς αυτό είναι δήθεν αδύνατο να ηγηθεί.

Υπάρχουν θαυμαστές αυτού του παιχνιδιού σχεδόν σε κάθε εκπαιδευτική ή εργασιακή συλλογικότητα. Ο κλόουν επιδιώκει να αποδείξει ότι είναι εκκεντρικός, όχι αυτού του κόσμου, η επιστήμη ή το έργο του δίνεται με δυσκολία και απλά δεν το χρειάζεται. Γελάει, διασκεδάζει όλους και δεν βλάπτει κανέναν. Αυτό του δίνει αυτοπεποίθηση και παύει να εργάζεται πλήρως, αντλώντας ικανοποίηση και χαρά από την αναβίωση των συντρόφων του όταν εμφανίζεται.

"Ω, πόσο καλός είμαι"

Για να ανεβάσετε την εξουσία σας, να προκαλέσετε τον σεβασμό των άλλων, χρησιμοποιούνται διαφορετικές εκδόσεις αυτού του παιχνιδιού. Μπορεί να είναι, σαν να λέμε, μια τυχαία πεταμένη φράση για τις επιτυχίες τους, ονομάζονται τα ονόματα διάσημων ανθρώπων που υποτίθεται ότι είναι κοντά στον αφηγητή. Δεν είναι ασυνήθιστο να ακούμε από έναν αιτούντα υψηλής εξουσίας για την ευρεία γνώση του.

Τις περισσότερες φορές, τα ψυχολογικά παιχνίδια παρεμβαίνουν στη δημιουργία καλών σχέσεων μεταξύ των ανθρώπων, εμποδίζουν οποιαδήποτε επιχείρηση και μειώνουν την αποτελεσματικότητα των συλλογικών προσπαθειών. Αλλά οι άνθρωποι τα παίζουν επειδή βοηθούν στη διατήρηση ενός συγκεκριμένου επιπέδου αυτοσεβασμού, μερικές φορές παίρνοντας το δικαίωμα να είναι ανεύθυνοι.

Πώς πρέπει να αντιδρά ο ηγέτης στο παιχνίδι των υφισταμένων; Συνιστάται, αγνοώντας τη θέση που παίρνει ο εργαζόμενος, να βρείτε τον τομέα δραστηριότητας όπου είναι ισχυρότερος από τους συναδέλφους του και να του δείξετε ειλικρινή σεβασμό για την πραγματική επιτυχία.
Υπάρχει μια ψυχολογική σύσταση - για να επηρεάσεις τους άλλους, πρέπει να πεις αυτό που θέλουν. Η αυτοέκφραση είναι η κυρίαρχη ανάγκη της ανθρώπινης φύσης. Μίλησε λοιπόν με συμπάθεια με το «ορφανό του Καζάν», πείστε την ότι η υπεύθυνη αποστολή που της ανατίθεται είναι εφικτή για εκείνη. Δώστε την υψηλότερη δυνατή σύσταση στον «παίκτη», και θα το δικαιολογήσει. Δηλώστε σιγουριά ότι θα ανταπεξέλθει στο έργο και θα πετύχει. Σχεδόν ο καθένας προσπαθεί να διατηρήσει τη φήμη που του δίνεται.

Stankin M. I. Ψυχολογικά παιχνίδια / Διαχείριση προσωπικού. - N4, 1997

Δέκα χαρακτηριστικά ενός καλού υπαλλήλου

Με ρωτούν συχνά πώς να γίνω καλός διευθυντής, αλλά πολύ λιγότερο συχνά γίνεται μια άλλη σημαντική ερώτηση, τι κάνει έναν υπάλληλο καλό υπάλληλο; Υπάρχουν δέκα ιδιότητες που βρίσκω «τα καλύτερα και πιο λαμπρά» στους υπαλλήλους που πρέπει να αναπτυχθούν και να διατηρηθούν. Εάν έχετε όλα αυτά τα χαρακτηριστικά, είστε πιθανώς ένας καταπληκτικός υπάλληλος.

Πρώτον, πρέπει να έχετε μια πλήρη περιέργεια για τα προϊόντα ή τα προγράμματα της εταιρείας ή του ομίλου σας. Πρέπει να μπορείτε να χρησιμοποιείτε μόνοι σας τα προϊόντα ή τα προγράμματα. Αυτό δεν ισχύει μόνο για τον κόσμο των υπολογιστών. Αυτό ισχύει και σε άλλους τομείς που βασίζονται στη γνώση, όπου η τεχνολογία και η πρακτική προχωρούν τόσο γρήγορα που είναι απαραίτητο να διατηρείτε τις γνώσεις και τις δεξιότητές σας ενημερωμένες. Εάν δεν το έχετε, μπορεί να μείνετε πίσω και να γίνετε αναποτελεσματικοί αρκετά γρήγορα.

Δεύτερον, πρέπει να έχετε γνήσιο ενδιαφέρον να κάνετε τους πελάτες να μιλήσουν για το πώς χρησιμοποιούν τα προϊόντα (προγράμματα) - τι τους αρέσει και τι δεν βρίσκουν πολύ ελκυστικό. Πρέπει να είστε λίγο ιεραπόστολος με τους πελάτες σας και ταυτόχρονα να είστε ρεαλιστές σχετικά με το πού τα προϊόντα (προγράμματα) της εταιρείας σας δεν είναι αποτελεσματικά αλλά θα μπορούσαν να είναι καλύτερα.

Τρίτον, μόλις κατανοήσετε τις ανάγκες του πελάτη σας, πρέπει να σκεφτείτε πώς μπορεί να βοηθήσει το προϊόν (πρόγραμμα). Για παράδειγμα, εάν εργάζεστε στη βιομηχανία λογισμικού, μπορεί να αναρωτιέστε: "Πώς μπορεί αυτό το προϊόν (πρόγραμμα) να κάνει την εργασία πιο ενδιαφέρουσα;"

Αυτά τα τρία πρώτα σημεία σχετίζονται. Η επιτυχία προέρχεται από την κατανόηση και τη βαθιά φροντίδα για τα προϊόντα σας (προγράμματα), την τεχνολογία σας και τις ανάγκες των πελατών σας.

Τέταρτον, οι εργαζόμενοι θα πρέπει να επικεντρωθούν σε ατομικούς μακροπρόθεσμους στόχους, όπως η ανάπτυξη των δικών τους δεξιοτήτων και η παρακίνηση των ανθρώπων με τους οποίους συνεργάζονται να το κάνουν. Αυτό το είδος αυτοκινητοποίησης απαιτεί πειθαρχία, αλλά μπορεί να είναι πολύ χρήσιμο. Το σύστημα των υλικών κινήτρων, φυσικά, είναι επίσης ένα καλό κίνητρο. Εάν ασχολείστε με τις πωλήσεις, διάφορα επιδόματα και μπόνους είναι σημαντικά εργαλεία διαχείρισης απόδοσης, αλλά είναι πολύ καλύτερο όταν οι εργαζόμενοι υπερβαίνουν αυτά τα κίνητρα. Εάν η αύξηση του επόμενου μπόνους ή αύξησης του μισθού σας είναι το μόνο που σας παρακινεί, τότε μάλλον δεν έχετε ομαδική εργασία και ομαδική ανάπτυξη που δημιουργεί πραγματική επιτυχία μακροπρόθεσμα.

Πέμπτον, πρέπει να έχετε εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες με βλέμμα στο μέλλον. Οι μεγάλες εταιρείες, για παράδειγμα, προσλαμβάνουν υπαλλήλους που μπορούν να απορροφήσουν γρήγορα εξειδικευμένη γνώση. Κανείς δεν πρέπει να βασίζεται στην τεχνογνωσία που διαθέτει σήμερα για να καλύψει τις ανάγκες του αύριο, επομένως η προθυμία για μάθηση είναι ένα πολύ σημαντικό χαρακτηριστικό.

Έκτον, πρέπει να είστε αρκετά ευέλικτοι για να εκμεταλλευτείτε τις διάφορες ευκαιρίες που μπορεί να σας ενδιαφέρουν. Στη Microsoft, προσφέρουμε σε ένα άτομο μια μεγάλη ποικιλία επαγγελματικών δραστηριοτήτων. Όποιος ενδιαφέρεται να συμμετάσχει στη διαχείριση ενθαρρύνεται να συνεργαστεί με μια ποικιλία πελατών, ακόμα κι αν αυτό σημαίνει μετακίνηση σε άλλο κλάδο εντός του οργανισμού ή σε άλλο μέρος του κόσμου.

Έχουμε πολλά άτομα στο τμήμα μας στις ΗΠΑ από άλλες χώρες και έχουμε πολλούς υπαλλήλους στις ΗΠΑ που εργάζονται για θυγατρικές σε άλλες χώρες. Μας βοηθά να κατανοήσουμε καλύτερα τις παγκόσμιες αγορές και, ενώ κάνουμε πολύ καλή δουλειά με τη μετακίνηση προσωπικού, δεν είναι ακόμα τόσο καλό όσο θα ήθελα να είναι.

Έβδομο, ένας καλός υπάλληλος θέλει να γνωρίζει τα οικονομικά των επιχειρήσεων. Γιατί η εταιρεία κάνει αυτό που κάνει; Ποια είναι τα επιχειρηματικά της μοντέλα; Πώς βγάζει χρήματα;

Πάντα με εκπλήσσει μια εταιρεία που δεν εκπαιδεύει τους εργαζομένους στα βασικά της χρηματοοικονομικής γνώσης στον κλάδο της.

Όγδοο, πρέπει να εστιάσετε στους ανταγωνιστές σας. Μου αρέσουν οι εργαζόμενοι που σκέφτονται τι συμβαίνει στην αγορά. Τι κάνουν οι ανταγωνιστές μας, πόσο ενδιαφέρον είναι; Τι μπορούμε να μάθουμε από αυτούς; Πώς μπορούμε να αποφύγουμε τα λάθη τους;

Ένατο, πρέπει να χρησιμοποιήσετε το κεφάλι σας. Αναλύστε προβλήματα, αλλά μην γίνετε παραλυτικός αναλυτής. Κατανοήστε τις συνέπειες των πιθανών συμφωνιών κάθε είδους, συμπεριλαμβανομένων των συμφωνιών με ανεπαρκείς πληροφορίες.

Χρησιμοποιήστε το κεφάλι σας και για πρακτικούς σκοπούς. Χρησιμοποιήστε το χρόνο σας αποτελεσματικά. Σκεφτείτε τι μπορείτε να δώσετε καλές συμβουλές σε άλλες ομάδες.

Εν κατακλείδι, μην παραβλέπετε προφανείς ιδιότητες όπως η ειλικρίνεια, η ηθική και η σκληρή δουλειά. Αυτές οι σημαντικές ιδιότητες είναι χωρίς εξήγηση.

Bill Gates Ιδρυτής και Πρόεδρος της Microsoft Corp.

Γιατί οι υφιστάμενοι δεν ακολουθούν τις εντολές σας;

Πολλοί διευθυντές ανησυχούν για το μη ικανοποιητικό επίπεδο πειθαρχίας απόδοσης μεταξύ των υφισταμένων, όταν η εργασία είτε δεν γίνεται έγκαιρα είτε δεν γίνεται σωστά. Οι ηγέτες συνήθως βλέπουν τα κύρια μέσα για να επηρεάσουν τους απείθαρχους υφισταμένους στην ενίσχυση του ελέγχου και της αυστηρότητας, στην τιμωρία των ενόχων. Ωστόσο, η πρακτική δείχνει ότι αυτά τα μέτρα επιρροής στους υφισταμένους δεν επιφέρουν βιώσιμα θετικά αποτελέσματα.

Προκειμένου ο διευθυντής να βρει τα καλύτερα μέσα για την επίλυση του διαχειριστικού προβλήματος που έχει προκύψει μπροστά του, είναι απαραίτητο να κατανοήσει καλύτερα από τι εξαρτάται τελικά το επίπεδο της πειθαρχίας απόδοσης των υφισταμένων του και ποια μέσα επιρροής μπορούν να βοηθήσουν στην αύξηση του επιπέδου του .
Μεταξύ των λόγων για το μη ικανοποιητικό επίπεδο πειθαρχίας είναι οι εξής:

· χαμηλό επίπεδοπροσόντα των ερμηνευτών

Χαμηλό επίπεδο προσόντων των διευθυντών

μη ικανοποιητική ποιότητα προετοιμασίας από τον ίδιο τον επικεφαλής της απόφασης, βάσει της οποίας τίθεται το καθήκον στον εκτελεστή

ασαφής ρύθμιση πριν από τον εκτελεστή εργασιών που απαιτούν εκτέλεση

Ανεπαρκές ενδιαφέρον του εργαζομένου για την επίλυση της εργασίας

Οι παραδόσεις και οι κανόνες που καθιερώνονται στον οργανισμό επηρεάζουν αρνητικά τη στάση των εργαζομένων στην εκτέλεση της εργασίας που τους έχει ανατεθεί.

Μη ικανοποιητικό επίπεδο ελέγχου που ασκούν οι διευθυντές στην εργασία των εκτελεστών

έλλειψη πόρων στη διάθεση των εκτελεστών απαραίτητων για την ποιοτική εκτέλεση της εργασίας (χρόνος, πληροφορίες, εξοπλισμός, ανθρώπινο δυναμικό των απαραίτητων προσόντων και αριθμών, οικονομικά κ.λπ.)

Προκειμένου να επιτευχθεί υψηλό επίπεδο απόδοσης της εργασίας που έχει ανατεθεί, πρέπει να πληρούνται ορισμένες προϋποθέσεις:

1. Επιλογή των καλύτερων ερμηνευτών για την εκτέλεση της εργασίας (εμπειρία, γνώση, κίνητρο).

2. Απαιτείται διεξοδική μελέτη του προβλήματος που πρέπει να λυθεί (ποιος είναι υπεύθυνος για την εκτέλεση της εργασίας, εκτελεστές, σαφής ορισμός της εργασίας, προθεσμίες, απαραίτητοι πόροι, ποια βοήθεια πρέπει να παρέχεται στον ερμηνευτή).

3. Ο διευθυντής πρέπει να λάβει επιβεβαίωση από τον ερμηνευτή για το πώς κατάλαβε την εργασία, πόσο έτοιμος είναι για την υλοποίησή της, ποιες δυσκολίες βλέπει στον τρόπο εκτέλεσης της εργασίας που έχει ανατεθεί.

4. Είναι απαραίτητο να εξασφαλιστεί το κατάλληλο επίπεδο κινήτρων του ερμηνευτή. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό τα θετικά κίνητρα να υπερτερούν των αρνητικών ως προς τον όγκο.

5. Είναι απαραίτητο να υποδεικνύεται με σαφήνεια πώς θα διενεργηθεί ο έλεγχος, ποιες μορφές ανατροφοδότησης παρέχονται από τον άμεσο επόπτη.

Magura M.I. Πώς να βελτιώσετε το επίπεδο πειθαρχίας απόδοσης μεταξύ των υφισταμένων; / Διαχείριση προσωπικού. - Νο. 6, 1997