Managementul este o activitate profesională. management. Fundamentele managementului Ce este managementul profesional

Managementul ca tip special de activitate profesională.

Istoria dezvoltării managementului. Caracteristici naționale.

Organizarea ca obiect al managementului. Mediul intern al organizației.

Mediul extern al organizației.

Ciclul de management. Caracteristicile funcțiilor de conducere.

Planificare. Tipuri de planuri. Forme, etape, principii de planificare.

Planificare strategică și tactică,

Motivația și criteriile motivației muncii. Motivație individuală și de grup. Regulile de grup.

Esența delegării. Autoritate și responsabilitate. Reguli și principii de delegare.

Conceptul de control. Etape și reguli de control.

Conceptul de metode de management. Clasificarea metodelor. Natura impactului.

Tipuri de decizii de management și cerințe pentru acestea. Metode și etape de luare a deciziilor.

Conflicte în echipă. Esența și clasificarea lor. Cauze
conflicte. Metode de management. Consecințele conflictelor.

Concepte de conducere și putere. Management individual si de grup. Arta de a construi relații cu angajații.

Stiluri de management și factori de formare a acestuia. „Grilă de management”. Compatibilitate cu furci și stil.

Tema 1. Conceptul de management. Managementul ca tip special de activitate profesională.
În timpul tranziției economiei ruse la mecanismele de piață de management, împreună cu termenul „management”, a început să fie utilizat în mod activ termenul „management”, care este folosit ca sinonim pentru managementul întreprinderii.

cuvântul de azi "management" toată lumea știe, pentru că în scurt timp a intrat ferm în vocabular Limba rusă. Tradus din engleză, acest cuvânt (management) sună ca „management”, „organizație”, „activitate”.

Într-un sens simplificat, management- aceasta este capacitatea de a atinge obiective, de a folosi munca, inteligența, motivele pentru comportamentul altor persoane,

management- stiinta, care se incadreaza in categoria aplicate; este foarte aproape de practica economică reală. Înarmarea acestei practici cu metode și reguli științifice, în același timp, managementul se îmbogățește cu noi prevederi teoretice ca urmare a îmbogățirii acțiunilor practice concrete de succes ale managerilor și experienței acestora. Aceasta este o știință foarte „deschisă”. Gândirea managementului este influențată de realizările multor științe, cum ar fi psihologia personalității, Psihologie sociala, sociologie inginerească, psihofiziologie etc. Managementul folosește aceste realizări pentru a-și rezolva problema principală - obținerea rezultatelor dorite pe baza acțiunilor coordonate ale oamenilor care produc produse și servicii folosind resurse diverse.

Fondatorul acestei științe este americanul Frederick W. Taylor, iar liderul managementului modern este Statele Unite ale Americii.

management- acesta este un tip special de activitate, a cărui specificitate este asociată cu implementarea acțiunilor manageriale ale funcțiilor de conducere. Pentru prima dată, componența funcțiilor manageriale a fost propusă de A. Fayol: înseamnă a anticipa, planifica, organiza, coordona, motiva și controla.

Cea mai frecvent utilizată abordare integrată a conceptului de management, este definită astfel:

• 
  tipul de activitate practică;
• 
  proces;
• 
  categorie de persoane;
• 
  Departamentul de management;
• 
  știința;
• 
  artă.

Cea mai importantă sarcină a managementului este asigurarea existenței întreprinderii pe piață. Pentru a rezolva această problemă, trebuie să efectuați următoarele sarcini:

1. 
   Efectuați cercetări de piață, identificați nevoile actuale și viitoare ale clienților dvs. reali și potențiali, cunoașteți-vă bine concurenții. Această lucrare complexă se numește marketing.
2. 
   Oferiți întreprinderii tehnologii inovatoare. Într-un mediu competitiv, o firmă nu va supraviețui dacă nu dezvoltă noi produse și servicii de calitate superioară, în condiții mai acceptabile pentru clienți decât un concurent. Conceptul de „inovare” include atât evoluțiile tehnice, cât și cercetarea, precum și toate schimbările în activitatea întreprinderii în bine.

3. Acordați o atenție deosebită reducerii poluării mediului și utilizării raționale a resurselor materiale. Problemele de mediu ar trebui să fie o preocupare.

4. Determinați cel mai important element al procesului de producție la întreprindere - o persoană. Este necesară organizarea muncii echipei, ceea ce înseamnă formarea personalului, stabilirea unui sistem de relații între oameni, promovarea creșterii profesionale a personalului; îmbunătățirea eficienței angajaților.

Sarcina principală a managementului este de a face din informație, cunoștințe, experiență, inovații o forță productivă, care să asigure existența și succesul companiei pe piață.

Managementul este inerent pieței sistem economic. Este o modalitate de management economic. Managementul este un management bazat pe luarea în considerare a legilor economice obiective și utilizarea acestora în fiecare producție specifică. Sistemul de management este posibil în prezența unor manageri cu înaltă calificare, munca lor activă, creativă, spiritul antreprenorial, flexibilitatea gândirii, capacitatea de a rezolva probleme strategice și capacitatea de a lucra direct cu oamenii. Calitățile managementului modern sunt:

1. orientarea activităților corpului de conducere spre obținerea de produse de cea mai înaltă calitate care să răspundă nevoilor consumatorului;

Tema 2. Istoria dezvoltării managementului. Caracteristici naționale.
Practica managementului își are rădăcinile mult în trecutul istoric, deoarece chiar și oamenii primitivi trăiau în grupuri organizate.

Orice structură de stat, orice activitate umană organizată presupune că există un obiect și un subiect de management.

Până în secolul al XX-lea, nimeni nu s-a gândit cum să gestioneze sistematic organizația. Ideea că managementul poate aduce o contribuție semnificativă la dezvoltarea și succesul unei organizații a luat naștere în Statele Unite la începutul secolelor XIX și XX. Din acel moment, managementul a fost recunoscut ca un domeniu de activitate independent care necesită cunoștințe speciale.

Există mai multe etape în formarea științei managementului, care reflectă sistemul de vederi într-o anumită perioadă de timp. Autorii managementului sugerează abordări diferite la istoria dezvoltării managementului, de exemplu, o abordare din punctul de vedere al diferitelor școli științifice:

Scoala de Management Stiintific (1885-1920)

1. 
   Utilizarea analizei științifice pentru a determina moduri mai bune executarea sarcinii.
2. 
   Selectarea lucrătorilor cel mai bine potriviți sarcinilor și asigurarea lor de formare.
3. 
   Oferirea lucrătorilor cu resursele de care au nevoie pentru a-și îndeplini sarcinile în mod eficient.
4. 
   Utilizarea sistematică și corectă a stimulentelor financiare pentru creșterea productivității.
5. 
   Separarea planificării și gândirii de munca în sine.

Şcoala clasică (administrativă) de management. (1920-1950)

1. 
   Dezvoltarea principiilor de management.
2. 
   Descrierea funcțiilor de control.
3. 
   O abordare sistematică a managementului întregii organizații.

Școala de Relații Umane și Școala de Științe Comportamentale. (1920-1950 până în prezent)

1. 
   Aplicarea tehnicilor de management al relațiilor interpersonale pentru a îmbunătăți satisfacția și performanța.
2. 
   Aplicarea științelor comportamentului uman la conducerea și formarea unei organizații astfel încât fiecare lucrător să poată fi utilizat pe deplin conform potențialului său.

Școala de Științe Management. (1950 până în prezent)

1. 
   Aprofundarea înțelegerii problemelor complexe de management prin dezvoltarea și aplicarea de modele.
2. 
   Dezvoltarea unor metode cantitative pentru a ajuta managerii să ia decizii în situații complexe.

Managementul modern încorporează realizările diverselor abordări, continuă să fie completat cu noi cunoștințe.

În fiecare țară, managementul are propria „față națională”, a sa trăsături distinctive dictată în mare măsură de psihologia poporului și de tradițiile lor naționale.

Modelele de management național – japonez, nord-american, vest-european, latino-american – în contextul internaționalizării relațiilor economice „converg”, își pierd treptat specificul, iar teoreticienii și practicile managementului. tari diferite se îmbogăţesc reciproc cu idei, cele mai productive metode de management, forme şi mijloace de management.

Puteți compara modelele de management japonez și american în funcție de principalele criterii, folosind Tabelul 1.

Tabelul 1 „Modele de management”

Model japonez	model american
1. Filosofia companiei
Odată cu schimbarea managementului, filosofia companiei nu se schimbă. Personalul rămâne, deoarece funcționează sistemul de „angajare pe viață”.	Înlocuirea conducerii companiei este însoțită de schimbarea angajaților manageriali.
2. Obiectivele firmei.
Asigurarea creșterii profitului și bunăstării tuturor angajaților companiei.	Creșterea profiturilor companiei și a dividendelor investitorilor individuali.
3. Structura organizatorică a managementului.
Firma este formată din divizii autonome comercial. Rolul serviciilor funcționale în sediu este ridicat.	Corporația este formată din divizii autonome.
4. Politica de angajare și personal.
Munca absolvenților de universități și școli este utilizată pe scară largă.	Angajarea de muncitori pe piata muncii printr-o retea de universitati, scoli de afaceri
Recalificare si training in cadrul companiei, la locul de munca
Promovare bazată pe ani de serviciu	La angajarea unui angajat, se verifică conformitatea acestuia cu postul vacant prin metode precum concurs, evaluarea cunoștințelor, competențe în centre speciale de evaluare, promovarea examenelor pentru post. Evaluarea si certificarea individuala a angajatilor.
Salariile în funcție de vârstă și vechime în companie (așa-numitele salarii de egalizare).	Remunerație în funcție de rezultatele și meritele individuale ale angajatului
5. Organizarea producţiei şi a muncii
Atenția principală este acordată atelierului - nivelul inferior de producție	Accentul nu se pune pe producție, ci pe adaptarea la mediul extern.
Utilizează sistemul just-in-time crearea de stocuri și restante.	Angajații efectuează munca pe baza executării stricte a fișelor postului
6. Stimulente pentru angajați
Cu o situație financiară favorabilă, bonusurile se plătesc de două ori pe an (de fiecare dată două-trei salarii lunare).	Stimulentele angajaților sunt semnificativ mai mici decât în ​​Japonia, deși venitul președintelui unei mari corporații este, în medie, de trei ori mai mare decât cel al președintelui unei firme japoneze.
Plăți și beneficii din fonduri sociale: plata parțială sau integrală pentru locuință, cheltuieli pt asigurare de sanatate si intretinere, deduceri la fondul de pensii, predare la serviciu prin transport de firma, organizare de recreere colectiva etc.
7. Planificarea internă
Departamentele din interiorul companiei au planuri pe trei ani, inclusiv politici de investiții și măsuri pentru introducerea de noi tehnologii, precum și planuri pe termen lung pe 10-15 ani.	Procesul de planificare este descentralizat. Departamentele planifică principalii indicatori financiari, costurile de producție, marketing și cercetare și dezvoltare, care pot fi ajustate pe parcursul anului
Planurile sunt elaborate conform principiului planificării ramurilor rulante. Planul departamentului arată volumul producției, numărul de produse în termeni fizici, profit, personal, o listă de furnizori	Pentru fiecare tip nou de produs se folosesc „centre strategice de afaceri” (SCC).
8. Politica financiară
O parte din profitul sucursalei (până la 40%) este utilizată de aceasta în mod independent	Administrația companiei va redistribui profiturile între departamente
Profitul este direcționat către raționalizarea producției, spre reducerea costurilor materialelor și introducerea de noi tehnologii de economisire a resurselor, spre modernizarea echipamentelor.	Extinderea producției prin achiziționarea (achiziția, fuziunea) altor corporații
Împrumut pe scară largă	Corporații autofinanțate

Subiectul.3. Organizarea ca obiect al managementului. Mediul intern al organizației.
Organizare este un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge obiective comune.

Acest grup trebuie să îndeplinească cerințele:

1. 
   Prezența a cel puțin două persoane care se consideră parte a acestui grup.
2. 
   Prezența unui scop care este acceptat ca comun de către toți membrii grupului.
3. 
   Prezența membrilor grupului care lucrează în mod deliberat împreună pentru a atinge un scop.

Caracteristicile generale ale organizatiei:

1. 
   Disponibilitatea resurselor (financiare, materiale, forță de muncă).
2. 
   Dependența de mediul extern.
3. 
   Diviziunea muncii (orizontală și verticală).
4. 
   prezența diviziunilor.
5. 
   Nevoia de control.

Mediul intern al organizației.

Principalele variabile de mediu intern:

Ţintă- o stare finală specifică sau un rezultat dorit pe care un grup organizat încearcă să-l atingă. Obiectivele vizează:

• 
  supravieţuire;
• 
  profit;
• 
  perspective.

2. Sarcini.

Sarcină Este o lucrare prescrisă care trebuie efectuată într-o manieră prescrisă și într-o perioadă de timp specificată.

În mod tradițional, sarcinile sunt împărțite în categorii:

• 
  lucrul cu oamenii;
• 
  lucrul cu obiecte;
• 
  lucrează cu informații.

Sarcinile se caracterizează prin frecvența de repetare și timpul de execuție.

4. Tehnologie.

Tehnologie- un mijloc de transformare a materiilor prime în produse și servicii dorite. Sarcinile de producție sunt efectuate conform anumitor tehnologii specifice.

5. Oamenii sunt o variabilă internă, care, în lumina conceptelor moderne de management, este pe primul loc ca importanță.

Om- figura centrala in orice organizatie. Munca personalului la întreprindere este o combinație complexă de diverși factori care afectează rezultatele activităților sale.
Tema 4. Mediul extern al organizaţiei.
O organizație poate reuși doar interacționând cu mediul său extern. Faceți distincția între acțiunea directă și cea indirectă.

Mijlocul de acțiune indirectă.

Acest mediu are un efect secundar asupra întreprinderii, dar în unele cazuri consecințele unui astfel de impact sunt mult mai semnificative decât mediul acțiunii indirecte.

1. 
   Starea economiei. Include nivelul prețurilor și tarifelor, inflația în Federația Rusă și regiunea Tula, cererea efectivă, politica bancară, cursul de schimb al monedei naționale etc.
2. 
   Politică. Are un impact semnificativ asupra afacerilor, în special în regiunile în curs de dezvoltare dinamică. În Rusia, factorul de stabilitate politică este cea mai importantă condiție pentru activitatea antreprenorilor.
3. 
   Progresul științific și tehnic. Caracterizează nivelul de dezvoltare a științei și tehnologiei. Nivelul ridicat de progres științific și tehnologic obligă firmele producătoare să dezvolte și să implementeze noi tehnologii.
4. 
   factor social. Acestea sunt tradiții adoptate într-o anumită țară, inclusiv în legătură cu o femeie, oameni de diferite naționalități, tineri și persoane de vârstă înaintată.
5. 
   Evenimente internaționale. Afacerile internaționale sunt mult mai dificile decât afacerile interne. Formele de implementare a afacerilor internaționale pot fi diferite: export (import), joint venture, licențiere, investiție directă a resurselor financiare în economia țării.

mediu de acțiune directă.

1. 
   Consumatori- acesta este unul dintre factorii principali pentru orice întreprindere, deoarece ei sunt cei care determină ce produse să producă și la ce preț pot fi vândute. Consumatorii (persoane juridice și persoane fizice) reprezintă un factor care reflectă diversitatea mediului extern.
2. 
   Furnizori resurse materiale, de muncă și financiare. Furnizarea la timp a întreprinderilor cu resurse este o problemă urgentă. Deosebit de acute sunt problemele de a oferi întreprinderilor finanțare și resurse de muncă de înaltă calitate.
3. 
   Concurenții. Alături de consumatori, acesta este cel mai important factor care determină strategia, scopurile și obiectivele întreprinderii. Chiar și vânzările de succes de produse nu pot salva, în unele cazuri, întreprinderea de la colaps din cauza poziției crude a concurenților.
4. 
   Autoritățile guvernamentale locale formează cadrul de reglementare pentru crearea și funcționarea întreprinderii.

Mediul extern se caracterizează prin:

1. 
   Complexitate - managerul trebuie să țină cont de un anumit număr de factori la care organizația este obligată să răspundă, precum și de variația factorilor.
2. 
   Mobilitatea - dezvoltarea unei economii de piață - varianța este în creștere. Cele mai rapide schimbări au loc în industriile intensive în cunoștințe.
3. 
   Incertitudine, dată fiind complexitatea funcționării într-un mediu extrem de mobil, o organizație trebuie să se bazeze pe o varietate de informații pentru a lua decizii de management eficiente. Incertitudinea mediului extern depinde de calitatea informației și de fiabilitatea acesteia. Luarea deciziilor devine mai dificilă pe măsură ce crește incertitudinea.

Deci, organizația este un sistem deschis care depinde de schimbul de resurse și rezultate ale activităților cu lumea exterioară. Managerul trebuie să țină cont Mediul externşi modificările acesteia pentru a adapta mediul intern la aceste schimbări.
Tema 5. Ciclul de management. Caracteristicile funcțiilor.
Toate activitățile diverse în conducerea unei organizații ca sistem sociotehnic pot fi reprezentate ca un proces de îndeplinire a unui număr limitat de funcții.

Funcţie- o componentă obiectivă a managementului, a cărei manifestare devine o condiţie pentru manifestarea acestui întreg.

Caracteristicile cheie sunt:

• 
  planificare;
• 
  organizare (organizare);
• 
  motivare;
• 
  controlul.

Performanța tuturor acestor funcții este pătrunsă de procese de luare a deciziilor și procese de transfer de informații (comunicații).

Planificare- stadiul procesului de management, la care se determină scopurile activității și mijloacele și acțiunile necesare pentru aceasta.

Filosoful roman Seneca spunea: „Când nu știi de ce port ai nevoie, orice vânt va fi corect”.

Organizare- funcția are ca scop aducerea la viață a planurilor planificate.

Funcția unei organizații este definită ca procesul de creare a unui sistem care permite oamenilor să lucreze împreună eficient pentru a-și atinge obiectivele.

Proces de organizare:

1. 
   Definirea scopurilor si obiectivelor intreprinderii.
2. 
   Definirea tipurilor de muncă pentru rezolvarea scopurilor și obiectivelor.
3. 
   Evaluarea resurselor disponibile.
4. 
   Gruparea tipurilor de muncă și a resurselor de muncă într-o structură organizatorică.
5. 
   Identificarea și evaluarea gradului de responsabilitate și a naturii autorității personalului de conducere.
6. 
   Identificarea activităților specifice din întreprindere.
7. 
   Intocmirea si aprobarea fiselor posturilor, schemelor, standardelor.

Motivația - un proces care asigură desfășurarea cu succes a muncii și progresul către obiectivele conturate în planuri, managerul trebuie să încurajeze oamenii să lucreze eficient.

Controlul- activitate manageriala, care consta in verificarea si compararea rezultatelor efective cu cele date.

Funcțiile se află într-un anumit ciclu și constituie un ciclu de management închis.

Planificare

Organizare de control

Coordonare

Motivația
orez. 1 Ciclu de management
Coordonare - coordonarea acțiunilor a numeroși planificatori în conformitate cu obiectivele companiei.

Sarcina funcției este de a asigura munca coordonată a întregii echipe de producție. Succesul coordonării depinde de informațiile și de toate serviciile asociate cu primirea și prelucrarea acesteia. Managerul trebuie să aibă o mare erudiție și o minte analitică pentru a coordona actualul și planifica activitățile viitoare ale subordonaților săi pe baza informațiilor primite de acesta.

Relaţia de funcţii şi caracterul ciclic al procesului de management se manifestă prin aceea. ca trecerea de la etapa de planificare la control este posibila doar prin efectuarea de munca legata de organizarea procesului si motivarea angajatilor. Rezultatele controlului dau impulsuri planificării, corectării tuturor celorlalte activități pentru îndeplinirea funcțiilor. În practică, funcțiile se întrepătrund: în orice plan există întotdeauna o etapă de organizare, adică. crearea condițiilor reale pentru atingerea obiectivelor planificate; fără planuri este imposibil să controlezi rezultatele; controlul pentru personal poate fi un factor motivațional puternic etc.

Tema 6. Planificare. Tipuri de planuri. Forme, etape, principii de planificare.
Planificare este pregătirea sistematică a luării deciziilor cu privire la scopuri, mijloace și acțiuni prin evaluarea comparativă intenționată a diferitelor acțiuni alternative în condițiile așteptate.

Planificarea este una dintre metodele economice de management, acționând ca mijloc principal de utilizare a legilor economice în procesul de management. Planificarea servește la pregătirea deciziei.

Tipuri de planificare:

1. După gradul de acoperire:

a) planificare generală, care acoperă întregul domeniu de activitate al societății;

b) planificare privată, care acoperă anumite domenii de activitate.

a) strategic (căutarea de noi oportunități);

b) tactic (crearea anumitor premise);

c) operaționale (implementarea oportunităților).

3. În ceea ce privește planificarea:

a) planificarea obiectivelor (stabilirea obiectivelor);

b) planificarea mijloacelor (materiale, financiare şi de muncă);

c) planificarea programelor (planificarea programelor de producţie şi marketing);

d) planificarea acțiunilor (vânzări speciale, marketing pe mai multe niveluri).

4. Pe domenii de activitate:

a) planificarea productiei;

b) planificarea vânzărilor;

c) planificarea personalului;

d) planificare generală avansată.

5. După termeni:

a) planificare pe termen scurt (săptămânal, lunar, trimestrial, semestrial, anual)

b) planificare pe termen mediu (pe o perioadă de la 1 la 5 ani);

c) planificare pe termen lung (pe o perioadă de 5 ani sau mai mult).

6. Dacă este posibil, schimbați planurile:

a) planificare grea;

b) planificare flexibilă.

Procesul de planificare include următorii pași:

1. 
   Dezvoltarea obiectivelor comune ale întreprinderii.
2. 
   Detalierea si concretizarea obiectivelor.
3. 
   Determinarea modalităților, a mijloacelor economice și a altor mijloace de atingere a acestor obiective.
4. 
   Controlul atingerii obiectivelor.

Eficacitatea planificării este în mare măsură determinată de subiect. în ce măsură sunt respectate următoarele principii.

Principiul unității - planificarea activităților oricărei legături din organizație ar trebui să fie asociată cu activitățile planificate ale întregii organizații.

Principiul participării - procesul de planificare ar trebui să le implice pe aceștia. pe care îi afectează direct.

Principiul continuității - procesul de planificare în întreprindere trebuie să fie efectuat în mod constant.

Principiul flexibilității este de a permite planurilor să își schimbe direcția din cauza unor circumstanțe neprevăzute.

Principiul acurateței - orice plan trebuie întocmit cu cât mai multă acuratețe posibil.

După cum subliniază experții, activitatea managerială modernă este un tip special de proces de muncă. Prin urmare, se caracterizează prin elementele sale inerente - obiectul muncii, mijloacele de muncă, munca în sine și, în final, rezultatul său.

Activitatea de management în procesul de dezvoltare a evoluat treptat, transformându-se în ceea ce în stadiul actual este definit ca management.

management- un tip special de activitate profesională independentă, care urmărește obținerea unor rezultate optime ale activității economice de către o întreprindere (firmă) care funcționează în condiții de piață bazată pe utilizarea rațională a resurselor materiale și de muncă folosind diverse principii și metode ale mediului socio-economic; mecanism de management.

Managementul este un complex de acțiuni interdependente:

Organizare si management (productie si echipa);

Stabilirea si ajustarea sarcinilor;

Dezvoltarea etapelor de lucru;

A lua decizii;

Stabilirea comunicatiilor (metode si forme de transfer de informatii);

Reglementarea procesului;

Colectarea si prelucrarea informatiilor;

Analiza informatiilor;

Rezumând munca.

Administrator este un manager profesionist, de regulă, care a urmat o pregătire specială.

Un manager este un profesionist în organizarea și managementul producției, vânzărilor și serviciilor, care are independență administrativă și economică. Managerii vin la diferite niveluri și rezolvă sarcini diferite.

În mod convențional, managerii sunt împărțiți în trei grupuri principale:

Cel mai inalt nivel ( manager de top) - Acest directori generali, directori, membri ai consiliului de administrație al întreprinderii;

link din mijloc ( sef mediu) - șefi de departamente, secții, ateliere;

legătura inferioară ( manager de intrare) - şefi de subdiviziuni, sectoare, brigăzi, grupe.

Managerii de nivel superior determină direcția principală a întreprinderii, scopurile și obiectivele acesteia. Un astfel de manager își dedică cea mai mare parte a timpului său de lucru formulării unei strategii de dezvoltare a afacerii, stabilind contacte cu federale, regionale și autoritățile locale autorități, bănci, furnizori de materii prime, materiale, componente etc. Timpul rămas este alocat implementării programelor și planurilor de lucru, monitorizării activității subordonaților. Desigur, un astfel de manager trebuie să cunoască tehnologia de producție. Cu toate acestea, într-o măsură mai mare, el trebuie să aibă capacitatea de a selecta și aranja personal.

Partea principală a responsabilității pentru implementarea practică a deciziilor revine nivelului de management mediu, inclusiv:

Pentru schimbarea structurilor organizatorice,

Dezvoltarea unui sistem de producție și comercializare a produselor;

Organizarea interactiunii intre diviziile functionale ale companiei;

Furnizarea la timp a conducerii de top cu informațiile necesare;

Coordonarea și managementul activității managerilor inferiori.

Efectuarea unor astfel de sarcini necesită capacitatea de a gândi analitic, de a fi flexibil, capacitatea de a percepe și implementa rapid idei noi în timp util, abilitatea de a vedea problema și de a utiliza cele mai recente metode și mijloace tehnice deciziile ei.

La rândul său, o caracteristică a muncii unui manager de nivel inferior este gestionarea activităților executanților direcți ai muncii (lucrători și angajați). Aceasta este cea mai numeroasă parte a personalului de conducere. Se remarcă principalele funcții ale unor astfel de manageri: planificarea activităților subordonaților; organizarea procesului de producție; motivarea personalului de acolo; controlul asupra utilizării raționale a resurselor și respectarea regulilor de siguranță; colectarea, analiza si prezentarea catre conducerea superioara a informatiilor privind rezultatele activitatilor curente ale unitatii.

Înainte de a învinge concurența, trebuie să-ți învingi propria companie.

Scott Adams caricaturist de renume mondial

În articolele mele folosesc adesea termenul de „management profesional”. Acesta este unul dintre cele mai vagi concepte cu o interpretare foarte largă. Cineva consideră că este apropiat ca înțeles de cuvântul profesie, considerând că o persoană care are o diplomă de educație formală în domeniul managementului poate fi considerat manager profesionist. Alții găsesc mai multă asemănare cu cuvântul profesionalism, adică prin aceasta stăpânirea profesiei lor. Alții neagă existența managementului profesional, considerând că fiecare persoană care devine șef se poate descurca.

În acest articol, voi scrie despre managementul profesional, referindu-mă la managementul general și rolul managementului superior în managementul afacerilor. Pentru mine, profesionalismul managementului constă în capacitatea unui manager de top de a atinge o asemenea stare a organizației în care dobândește capacitatea de a răspunde sarcinilor stabilite în timp util, adecvat, cu consecințe previzibile. Cu alte cuvinte, un top manager profesionist trebuie să facă față două sarcini principale: să proiecteze și să creeze o mașină de afaceri care să poată concura cu succes (creând potențial competitiv) și să gestioneze această mașină de afaceri în așa fel încât să maximizeze utilizarea potențialului competitiv. pentru a rezolva problemele afacerii (implementare).potential competitiv). De aici provine definiția mea a managementului profesional.

Management profesional este un mod de a conduce o organizație în care organizația ia decizii conștiente, acționează adecvat situației și tendințelor existente în mediul extern și intern, ceea ce o conduce la o înaltă competitivitate și stabilitate financiară și, de asemenea, justifică așteptările proprietarilor, acționarilor și angajaților fideli. În legătură cu managementul unei organizații comerciale, folosesc cuvântul profesional ca sinonim pentru cuvinte efectivși productiv. Ar fi posibil să rafinăm această definiție la nesfârșit, descifrând fiecare expresie, dar mă voi opri la această formulare generalizată pentru a nu conduce cititorul în „jungla” adâncă a teoriei managementului.

Ce este managementul profesional, ce oferă în practică?

Ca un prim exemplu, voi lua în considerare rolul managementului profesional în organizarea unei afaceri inovatoare folosind investiții în capital de risc.

Înființarea și dezvoltarea cu succes a unei afaceri inovatoare necesită trei componente principale:

inițiativă antreprenorială exprimată într-o idee de afaceri;
management profesional capabil să implementeze eficient o idee de afaceri în practică;
investiție financiară pentru a pune totul în mișcare.

Finanțele sunt sângele afacerilor. Dar banii sunt dați doar celor care știu să-i gestioneze corect, să aducă profit finanțatorului cu un nivel acceptabil de risc. Un antreprenor cu o idee bună de afaceri nu valorează nimic pentru a-și risca investitorii până când devine clar dacă este capabil să-și pună ideea de afaceri în practică. Investitorii de risc nu sunt interesați de ideea de afaceri în sine, ei sunt interesați de beneficiul financiar din implementarea acestei idei la un anumit nivel de risc investițional.

Am văzut un antreprenor-inventator al unui miracol tehnic încercând să aprindă investitorii de risc cu ideea lui, vorbind despre caracteristicile tehnice de neegalat ale invenției sale. Investitorii ascultă, dând din cap politicos, dar de fapt așteaptă ca inventatorul să termine și să-și pună propriile întrebări, cum ar fi: „Cât de mare este piața pentru un astfel de produs? De ce ar prefera consumatorii produsul lui? Cum va fi organizată producția? Cine va conduce compania? Ce investiții sunt necesare în fiecare etapă? Care este perioada de rentabilitate a investiției? etc. În cele mai multe cazuri, un antreprenor este complet nepregătit să răspundă la aceste întrebări, întrucât nu are suficiente calificări în management, nici nu își imaginează că toate acestea pot fi prezise. Nu crede că un manager profesionist poate răspunde la toate aceste întrebări.

Investitorii evaluează nivelul de risc financiar prin capacitatea potențială a viitoarei organizații de a concura pe piață, adică de a transforma o idee de afaceri în produse specifice, de a le vinde anumitor consumatori, de a obține profituri reale și de a crește valoarea afacerii. Prin urmare, o idee bună de afaceri numai în combinație cu un management profesional și un plan de afaceri realist are șansa de a atrage atenția investitorilor de risc și de a le inspira încredere.

Există două tipuri de încredere. Într-un caz, am încredere în tine pentru că am încredere în intențiile tale. O altă formă de încredere este încrederea nu numai în intențiile unei persoane, ci și în capacitatea sa de a îndeplini acele intenții. Ambele forme sunt importante... Dacă acționezi în așa fel încât să văd că atât intențiile tale, cât și competența îți permit să-mi aperi interesele, am încredere în tine. Dacă găsești în acțiunile tale fie insuficiente „intenții bune”, fie lipsă de competență pentru a duce la îndeplinire aceste intenții, încrederea va cădea mereu.
John Kotter, profesor pensionar la Harvard Business School.

Atitudinea unui antreprenor față de ideea sa de afaceri, precum atitudinea unei mame față de un copil, precum atitudinea unui iubit față de persoana iubită - nu există deficiențe, există doar avantaje. O asemenea dragoste și lipsa de dorință de a observa neajunsuri evidente din exterior provoacă neîncredere în finanțatori. Adică, unui antreprenor, de regulă, îi lipsește competența de management, iar în acest caz, o viziune pragmatică a managementului profesional asupra perspectivei comerciale a proiectului pentru investitor este de o importanță decisivă.

Relația dintre cei trei factori în crearea unei afaceri de risc poate fi reprezentată figurativ după cum urmează. Ideea de afaceri a unui antreprenor este o mașină, un manager este un șofer, iar finanțele sunt benzină. Un antreprenor fără manager este ca o mașină fără șofer, un manager fără ideea de afaceri a unui antreprenor este ca un șofer fără mașină. O mașină cu șofer, dar fără benzină, ca idee de afaceri susținută de management profesionist, dar fără investiție financiară. Până când cele trei componente nu vor fi disponibile, nimeni nu va merge nicăieri.

Adevăratele proiecte de capital de risc apar adesea din conflictul dintre antreprenor și managementul profesionist. După părerea mea, doar așa se poate scoate lucrurile la pământ, mai ales când riscurile sunt greu de calculat. Directorul meu este un matematician și finanțator. Și dacă abordez totul din punct de vedere emoțional, atunci el „digitizează” totul. Acesta este un mare plus în tandemul nostru. Emoțiile și intuiția mea se ciocnesc adesea de raționalitatea lui. Eu însumi îmi doresc constant ceva, distrug ceva, nu sunt mulțumit de timpul necesar pentru a lua o decizie. Și pune totul în ordine.

Dmitry Buryak, fondatorul B&S Holding

De fapt stadiul inițialînceperea unei afaceri nu necesită investiții mari, acestea sunt chiar dăunătoare, deoarece întreprinderea este gestionată manual, amploarea afacerii este mică. În această etapă de „în copilărie”, o idee de afaceri este testată pentru viabilitate, iar un antreprenor pentru putere.

Pentru investitia initiala nu ai nevoie de multi bani in primii doi ani. Cele mai mari și mai faimoase companii au început cu investiții mici și, din anumite motive, eșecurile au urmat investițiilor uriașe.
Tim Draper, cel mai mare investitor, director general al celei mai mari companii americane de risc Draper Fisher Jurvetson, care este lider mondial în investiții de capital de risc.

Dar atunci când ideea de afaceri s-a justificat, afacerea începe să se dezvolte și începe etapa principală a finanțării proiectelor, antreprenorul trebuie să renunțe la rolul de conducere unui manager profesionist care va crea un sistem de afaceri eficient. În caz contrar, există o probabilitate foarte mare a unei crize grave care poate duce la faliment. În ciclul de viață al unei organizații, o astfel de tranziție de la faza „go-go” (creștere rapidă) la fazele „tineret” și „înflorire” este posibilă doar cu o bună administrare. Dacă fondatorul nu transferă controlul, atunci compania cade în „capcana fondatorului” și, în cel mai bun caz, se întoarce, în cel mai rău caz, încetează să mai existe. Din acest motiv, investitorii nu investesc în instituții prost gestionate, iar instituțiile financiare nu împrumută bani.

Încă un exemplu. Luați pentru comparație doi antreprenori. Vom evalua ideea de afaceri a primului antreprenor la 100 de puncte (potențialul său de obținere a rezultatelor economice). Ideea de afaceri a celui de-al doilea antreprenor are un potențial de 30 de puncte. În doi ani, primul antreprenor a implementat o idee de afaceri cu 20%, iar al doilea - cu 90%. După doi ani, primul antreprenor are un rezultat economic de 20 de puncte pe an, al doilea - 27 de puncte pe an. O astfel de diferență în eficacitatea implementării unei idei de afaceri a fost asigurată de activitatea antreprenorială superioară a celui de-al doilea fondator. În exterior, rezultatele lor arată aproape la fel și putem spune că ambii antreprenori au reușit.

Dar cel mai interesant lucru se întâmplă mai departe. Managementul profesional are capacitatea de a nu adăuga capital, ci de a-l mări. După cinci ani, capitalul primului antreprenor este de 0 puncte, iar al doilea de 5000 de puncte. De ce a existat o asemenea diferență, pentru că potențialul de start al primului antreprenor era de trei ori mai mare? Răspunsul este simplu. O idee de afaceri de pornire și o activitate antreprenorială permit unei afaceri să, ca să spunem așa, să „pătrundă” și să intre în spațiul operațional. După aceea, „promovarea” ulterioară a afacerii ar trebui preluată de managementul profesionist. Mai mult, cu un management competent, organizația însăși emite idei de afaceri și le implementează singură, afacerea crește, rezultatele se înmulțesc. Cel de-al doilea fondator mai activ și mai intenționat și-a dat seama la timp de necesitatea vitală de a înființa un management profesional și a făcut acest lucru fără a aduce compania într-o criză.

Permiteți-mi să vă fac o analogie pentru o mai bună înțelegere. Anterior, pe tractoare erau instalate două motoare - pornire și principală. Motorul de pornire era pe benzină și de putere redusă și era destinat să pornească motorul principal puternic. Motorul de pornire a fost pornit de un șofer de tractor folosind un cablu de pornire (cum ar fi pornirea unui ferăstrău cu lanț). Deci, sarcina antreprenorului este să pornească motorul de pornire și să-și transfere cuplul motorului principal. Această perioadă de transfer de cuplu poate fi comparată cu transferul controlului antreprenorului în mâinile managementului profesionist pentru a maximiza potențialul puterii. Dacă un antreprenor nu poate sau nu vrea să devină el însuși un manager profesionist și, în același timp, nu transferă managementul către profesioniști, atunci afacerea rămâne la nivelul puterii motorului de pornire. Mult zgomot, puțin simț. Motorul de pornire se supraîncălzi și se blochează, deoarece nu este proiectat pentru funcționare pe termen lung și sarcini mari. Același lucru se întâmplă și cu afacerile.

Când este esențial să implicăm managementul profesionist?

Înainte de a răspunde la această întrebare, permiteți-mi să subliniez importanța înțelegerii etapelor ciclului de viață al unei organizații pentru oricine este implicat în managementul organizațional. Vă recomand să citiți cartea „Corporate Life Cycle Management”, un guru recunoscut în domeniul managementului, un cercetător american și consultant practicant I.K.Adizes. Această carte oferă o analiză detaliată a caracteristicilor fiecărei etape a ciclului de viață al unei organizații cu numeroase exemple din practica reală.

Un moment critic în crearea sau implementarea managementului eficient pentru o organizație în creștere este etapa „Tineretului”. În diagramă, această etapă este indicată printr-o curbă întreruptă pentru a sublinia rolul său transformator, adică perioada de renaștere a organizației. În această perioadă, organizația trebuie să scape în sfârșit de „bolile copilăriei” și să „devină adult”.
Voi face o analogie. În aviație, există un astfel de concept precum „Bariera sunetului” - cauza dificultăților în aviație la creșterea vitezei de zbor peste viteza sunetului (viteza supersonică). Pe măsură ce aeronava se apropie de viteza sunetului, aeronava experimentează o creștere neașteptată a rezistenței, pierderea portanței aerodinamice și vibrații.

Pentru trecerea aeronavelor de la viteze subsonice la supersonice, a fost necesar să se schimbe fundamental tipul de motor și designul aeronavei - măturarea aripilor, profilul penajului etc.

Recomandările pentru zborul transonic și supersonic în siguranță sunt următoarele:
o aeronavă cu elice în zbor la nivel nu poate atinge o viteză care depășește viteza sunetului, deoarece elicea este ineficientă în zonele de criză a valurilor și unde de șoc;
trecerea de la viteza subsonică la cea supersonică este posibilă numai de către avioanele cu reacție și ar trebui efectuată cât mai repede posibil, folosind postcombustionul motorului, pentru a evita un zbor lung în zona de criză a valurilor.

O afacere condusă de un proprietar-antreprenor sunt zboruri subsonice. Dacă este necesar să se depășească bariera sunetului și să se atingă viteze supersonice (tranziția unei afaceri la o stare de management eficient), atunci este necesar să se schimbe fundamental sistemul de management al organizației, adică să se transfere controlul în mâinile unui management eficient. management profesional. Mai mult, compania trebuie să treacă prin această etapă de reorganizare minuțioasă cât mai repede posibil („pentru a evita un zbor lung în zona de criză a valurilor”), deoarece aceasta este o perioadă periculoasă de dezorganizare controlată, când vechiul sistem este deja încetând să funcționeze, iar cel nou nu a fost încă asimilat de organizație.

La etapa „Hai, haide”, proprietarul-antreprenor, ca să spunem așa, „pășește pe gaz”, iar dacă managementul nu este echilibrat în perioada „Tineretului”, atunci perioada „Înflorire” în organizație va cel mai probabil nu vin niciodată.

Nu există supereroi, iar liderii trebuie să înțeleagă că imposibilul este imposibil, indiferent cât de tare ai împinge trupele să atace.
Succesul duce adesea la aroganță, aroganța la eșec. Când oamenii obțin succes, tind să-și piardă obiectivitatea. Ele înlocuiesc adesea cerințele obiective ale pieței cu evaluările lor.
Jack Trout, comerciant de renume mondial

O afacere se poate prăbuși ca un motor prost echilibrat la viteze mari. În timp ce viteza nu este mare, se simte vibrația, dar nu duce la distrugere. De îndată ce viteza depășește nivelul permis, atunci supraîncărcările dinamice duc mai întâi la slăbirea mecanismelor, apoi la apariția crăpăturilor și, la un moment dat, totul se sparge în bucăți. Un motor bine echilibrat poate suporta sarcini mult mai mari și turații mari.

După cum se spune, statisticile sunt lucruri încăpățânate. Citatul de mai jos ar trebui să-i facă pe proprietarii de afaceri să se gândească.

Firmele „trăiesc” de la câteva zile la câteva zeci și chiar sute de ani. Dar trebuie remarcat faptul că majoritatea firmelor au o durată de viață scurtă. În ultimul deceniu, de exemplu, în Statele Unite au apărut anual până la 600.000 de companii noi, în primul rând mici (în anii 1950 au fost înregistrate în medie 130.000 de companii noi anual; în anii 60, 220.000; - 350 mii). Cu toate acestea, „mortalitatea” lor este extrem de mare. Practica mondială arată că într-o economie de piață, din 100 de firme nou create, nu mai mult de 20 supraviețuiesc până la vârsta de 5 ani (jumătate mor în primul an).

Desigur, este mai înțelept să urmați principiul - boala mai buna a avertiza, apoi a trata; Este mai bine să preveniți distrugerea decât să restaurați mai târziu. Nevoia obiectivă de introducere a managementului profesional există deja la sfârșitul perioadei „Copilă” și cu atât mai mult în perioada „Hai” (creștere rapidă). Dar în acest moment, fondatorii, care și-au organizat prima oară afacerea, nu simt nevoia de acest lucru.

Prea multe companii cresc prea repede fără a-și șlefui mai întâi procesele de producție și vânzare la perfecțiune... Așa că atunci când afacerea lor începe să crească, inevitabil ajunge la un anumit punct de rupere. Și atunci încep să apară tot felul de erori și lipsa de consistență în procesele de producție. Adesea, o afacere se prăbușește chiar în momentul în care creșterea ei pare a fi cea mai impresionantă.
Bill Bishop, expert în marketing și comunicare de masă. Fondator și CEO al firmei de consultanță „Bishop Information Group Inc.”, Toronto, Canada.

Consider că proprietarul nu trebuie să se priveze de oportunitatea de a dobândi o experiență valoroasă, dar, în același timp, ar trebui să aibă prudența de a nu amâna stabilirea unui management eficient până când se instalează o criză profundă. Proprietarii cu experiență care dezvoltă a treia, a cincea, a zecea întreprindere sau direcție stabilesc managementul profesional în etapa „Copilă” și îl planifică în stadiul „Instanță”.

Lasă-mă să rezum. De ce am numit managementul profesional al treilea element din titlul articolului? Este greu să găsești un adult care să nu fi vizionat filmul „Al cincilea element”. Conform intriga acestui film, personajul principal a trebuit să pună cap la cap cele patru elemente de bază care alcătuiesc baza vieții pe pământ și numai atunci când a făcut acest lucru, eroina și-a putut îndeplini misiunea de a salva planeta, devenind al cincilea element. Trei componente sau elemente sunt necesare pentru apariția și dezvoltarea cu succes a unei afaceri - antreprenoriat, investiții și management profesional. Fiecare dintre aceste elemente este important pentru afacere și își îndeplinește rolul. Misiunea managementului este de a menține toate elementele laolaltă, iar cu cât organizația implementează mai profesional această misiune, cu atât este mai semnificativ succesul său în afaceri.

Pe scurt despre autor: Igor Vladimirovici Bondarenko, fondatorul companiei Progressive Management. Articolul reflectă viziunea subiectivă a autorului asupra problemelor actuale de afaceri, bazată pe mulți ani de experiență în managementul practic al întreprinderilor de producție în funcțiile: director departament vânzări, director marketing, director comercial, director executiv, CEO, președinte al consiliului de administrație al unei societăți pe acțiuni.

• Conducere și Management

Cuvinte cheie:

1 -1

Sarcinile si functiile managementului se realizeaza numai prin activitatile unei categorii speciale de specialisti, care de obicei sunt numiti manageri.

Un manager este un specialist angajat profesional în activități manageriale într-un anumit domeniu de funcționare a companiei. O ocupatie profesionala inseamna ca acest specialist ocupa un post permanent in intreprindere si este imputernicit sa preia intr-un anumit domeniu de activitate al intreprinderii.

Termenul „manager” poate fi folosit în raport cu o categorie destul de largă de angajați ai companiei:

liderii de grup;
șefi de laboratoare, secții, servicii funcționale ale întreprinderilor;
șefii departamentelor de producție;
administratori de diferite niveluri, coordonând activitățile diverse departamenteși parteneri externi;
conducători de întreprinderi, firme în general.

După cum este consemnat în multe manuale vest-europene și americane, managerii sunt oameni înzestrați cu o cantitate mare de muncă pe care o pot descurca doar cu ajutorul altor persoane. Așa a fost în trecut și așa este și astăzi. Esența activității manageriale rămâne neschimbată, se schimbă doar funcțiile managerului și metodele de lucru ale acestuia, dar trebuie avut în vedere că managerul nu este neapărat șeful. Ceea ce face un manager un manager nu este puterea, nu rangul, ci o contribuție la activitățile întregii organizații și responsabilitatea pentru rezultatele acesteia.

În orice organizație modernă, grupul de oameni cu cea mai rapidă creștere, care în acest sens aparțin managerilor, dar, de regulă, nu au subordonați: deciziile lor sunt de natură consultativă și sunt implementate prin alți manageri administrativi.

A fi manager înseamnă a împărți responsabilitatea pentru întreprinderi. O persoană despre care nu se așteaptă să aibă o asemenea responsabilitate nu este manager. Managerii se deosebesc de alți specialiști doar prin această responsabilitate pentru funcționarea întregii întreprinderi. Diferența dintre un manager de cercetare de piață cu un personal de 50 de oameni și un cercetător de piață care face aceeași treabă fără personal este doar în mijloace, și nu în contribuție și cu atât mai puțin în funcție. Ambii manageri.

Trezorierul companiei, responsabil de afluxul și utilizarea banilor, poate să nu aibă un singur subordonat și să lucreze cu investitorii companiei, cu el însuși instituțiile financiare. Pe toată durata mandatului său, el poate să nu dea o singură comandă, contribuția sa este pur individuală - și totuși este, fără îndoială, un manager.

Astfel, managementul nu are neapărat de-a face cu delegarea puterii. Sarcinile de management sunt autonome și înrădăcinate în nevoile întreprinderii. Există funcții manageriale, există muncă managerială, există abilități manageriale și există o organizare managerială distinctă.

Managerii sunt una dintre principalele resurse ale firmei. O firmă complet automatizată poate să nu aibă aproape niciun lucrător - dar vor fi manageri.

Numărul managerilor doar în SUA a crescut de la 6,4 milioane de oameni în 1955 la 17,7 milioane de oameni în 1996 (de la 10,2 la 17,7%) în numărul total de angajați.

În Statele Unite, 1.500 de universități sunt angajate în formarea managerilor profesioniști. 25% dintre studenți și 25% dintre absolvenții care au studiat pentru un master în managementul afacerilor sunt specializați în studiul managementului.

Managerii sunt cea mai scumpă resursă și se depreciază cel mai repede. Este nevoie de ani pentru a construi o echipă de management, dar poate fi distrusă în câteva luni. Investițiile în manageri și cerințele firmelor pentru aceștia sunt în creștere. Aceste cerințe se dublează la fiecare generație.

În comparație cu alte tipuri de muncă din organizație, munca managerială are o serie de trăsături, exprimate în natura muncii în sine, subiectul acesteia, rezultatele și mijloacele utilizate.

Natura specifică a sarcinilor de rezolvat predetermina natura predominant mentală, creativă a muncii manageriale. Managerii fac resursele umane, financiare, fizice cât mai productive posibil. Ei au un subiect aparte al muncii – informarea, transformatoare pe care iau deciziile necesare schimbarii starii obiectului administrat. Prin urmare, instrumentele de muncă ale managerilor sunt, în primul rând, mijloacele de lucru cu informația. Rezultatul activității lor este evaluat în funcție de atingerea obiectivelor stabilite.

Există cinci operațiuni de bază în munca fiecărui manager, indiferent în ce domeniu se află. Rezultatul lor este resursele pentru a susține viabilitatea și creșterea firmei.

În primul rând, managerul stabilește obiective. Definește sarcini în fiecare grup de obiective. Decide ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective.

În al doilea rând, managerul se organizează. El analizează activitățile, deciziile, relațiile necesare pentru îndeplinirea scopurilor; le împarte în agregate gestionabile, iar aceste agregate în sarcini de muncă gestionabile. Managerul grupează aceste populații și sarcini în . Alege oameni care să gestioneze aceste colecții și să fie îndeplinite sarcinile.

În al treilea rând, managerul sprijină motivația și comunicarea. El alcătuiește o echipă de oameni responsabili cu diverse locuri de muncă. Și face asta cu ajutorul unor tehnici specifice, prin decizii de personal privind salariul, cu privire la numiri, promovări și printr-o varietate de decizii care determină așa-numita calitate a vieții în muncă, care nu se rezumă deloc la muncă sau muncă. condiţii în sensul nostru obişnuit. Și face acest lucru menținând o comunicare constantă cu subalternii, superiorii și colegii săi.

În al patrulea rând, un element important în munca unui manager este măsurarea. Stabilește unitățile de măsură - sunt puțini factori atât de importanți pentru succesul unei firme. Reușește ca fiecare persoană să aibă indicatori concentrați pe munca întregii companii și, în același timp, pe munca unui anumit individ și îl ajută să o facă. Managerul analizează, evaluează și interpretează rezultatele. Ca și în toate celelalte domenii de activitate, el le comunică superiorilor, subordonaților și colegilor săi.

În sfârșit, în al cincilea rând, managerul contribuie la creșterea competenței oamenilor, inclusiv a lui însuși. Calitățile amintite ale vieții profesionale într-una dintre posibilele interpretări sunt doar un set de condiții care contribuie la creșterea competenței membrilor firmei.

Toate aceste operațiuni pot fi împărțite în categorii de muncă, fiecare dintre acestea necesită calități și calificări specifice.

Managerul are două sarcini specifice. Prima este crearea unui întreg autentic care este mai mare decât suma părților sale, o unitate productivă care produce mai mult decât ceea ce este pus în el. Cu alte cuvinte, managerul creează un sistem și contribuie la apariția ordinii din haos sau, în orice caz, asigură formarea unei noi ordini care este calitativ superioară celei anterioare.

Un manager poate fi comparat cu dirijorul unei orchestre. Dar dirijorul are o partitură scrisă de compozitor. El este doar un interpret. Managerul este atât compozitor, cât și dirijor. Această sarcină îi cere să maximizeze eficiența utilizării forțelor pe care le are (mai presus de toate) și să neutralizeze punctele slabe. A doua sarcină este de a armoniza în fiecare decizie și acțiune cerințele viitorului imediat și îndepărtat.

Specificul proceselor economice, în special de producție, ca obiecte ale managementului, predetermina natura specială a muncii managerilor și compoziția cerințelor pentru acestea. Munca unui manager este de natură extrem de creativă, necesită cunoștințe versatile, implică tendința unei persoane pentru activitate analitică și capacitatea de a se concentra în anumite momente asupra unor probleme limitate. Întrucât subiectul principal al muncii unui manager este informația de management, o condiție prealabilă a acestuia munca eficienta cunoștințe și capacitatea de a utiliza tehnologiile informaționale moderne în managementul întreprinderilor.

Există trei categorii de cerințe pentru competența profesională a unui manager:

Cunoștințe în domeniul teoriei și abilități în domeniul practicii manageriale;
capacitatea de a comunica și de a lucra cu oamenii;
competenţă în domeniul de specializare a întreprinderii.

Prima categorie de cerințe presupune ca managerul să aibă o pregătire specială în domeniul teoriei managementului, cunoașterea bazelor teoriei macro și generale a sistemelor moderne și a procesului decizional de management, capacitatea de a aplica noile tehnologii informaționale și metode economice și matematice pentru optimizarea deciziilor. Având în vedere natura dinamică a dezvoltării teoriei și practicii moderne a managementului, o proprietate obligatorie a unui manager ar trebui să fie o tendință de învățare continuă și dezvoltare profesională.

A doua categorie de cerințe pentru competența unui manager este capacitatea de a comunica și capacitatea de a lucra cu oamenii. Rezultă din poziția obligatorie a managerului în sistemul de comunicații la întreprindere. Pentru a analiza orice situație de management, managerul trebuie să asigure, de regulă, comunicații externe și interne între subiecți ai sistemului precum un manager superior, colegi din departamente sau întreprinderi conexe, o echipă de lucru (grupuri, departamente sau întreprinderi) și persoane individuale. angajații din subordine. Managerul trebuie să fie capabil să recunoască obiectiv fiecare dintre subiecții situației manageriale, să îi răspundă în mod adecvat (în conformitate cu stilul și motivele sale de muncă) și să influențeze în mod optim pentru atingerea scopului activității.

Abilitatea de a comunica depinde în mare măsură de caracteristicile individuale ale unei persoane și, prin urmare, poate fi determinată folosind teste pentru adecvarea profesională și nivelul de calificare al unui manager.

A treia categorie de cerințe legate de competența în domeniul de specializare a întreprinderii, prevede disponibilitatea cunoștințelor speciale în materie de tehnologie a proceselor de producție, aspecte teoretice și practice ale producției în derulare, caracteristici ale proceselor fizice ale acestora.

Natura activității unui anumit manager la întreprindere este determinată de componența competențelor care îi sunt delegate în luarea deciziilor manageriale. Această componență se stabilește în conformitate cu sistemul de diviziune a muncii și de specializare a personalului de conducere adoptat la întreprindere. În mod fundamental, în structura oricărei întreprinderi se pot întâlni două tipuri de diviziune a muncii a managerilor: orizontală și verticală.

Diviziunea orizontală a muncii în management este asociată cu specializarea managerilor în principal pe o bază funcțională, adică atribuirea uneia sau mai multor funcții de management de subiect. Această diviziune a muncii duce la crearea unor divizii speciale de marketing, producție, finanțe, personal etc., la întreprindere.

Diviziunea verticală a muncii a managerilor depinde de natura proceselor în curs, de amploarea activităților și se exprimă în structura organizatorică a întreprinderii, componența nivelurilor de conducere. De regulă, o întreprindere poate fi împărțită în trei niveluri ierarhice de management: de sus, de mijloc și de jos. Volumul și semnificația consecințelor deciziilor manageriale luate la fiecare nivel crește pe măsură ce trecerea de la managementul inferior la cel superior crește. Conducerea de vârf include șeful întreprinderii, primii săi adjuncți în domenii funcționale de activitate (C&D, producție, marketing etc.). Managementul mediu este format din șefi de departamente, servicii și organe administrative ale întreprinderii și include până la 60% din numărul total de manageri din întreprindere. Nivelul cel mai de jos include șefii grupurilor creative, laboratoarele de bază, locurile de producție etc.

După ce a studiat tema „Managementul ca tip de activitate profesională”, studentul ar trebui să fie capabil să:

• explicați de unde provine nevoia obiectivă de management ca tip de activitate profesională;
• să formuleze conceptul și principalele caracteristici ale organizației;
• explicați caracteristicile managementului ca unul dintre tipurile de management;
• dați definiții conceptelor de „sistem”, „proces” și „mecanism de management”;
• caracterizează trăsăturile muncii manageriale;
• definirea și listarea funcțiilor de management;
• să caracterizeze diverse abordări ale diviziunii muncii manageriale;
• explicați conceptul de „rolul liderului”;
• lista traditionala si concepte moderne management.

Managerul nu este o profesie?

În capul omului nostru, uluit de nevoia de a fi în permanență „la trap” pentru a avea o oportunitate elementară de a mânca seara, conceptul de „manager” și-a luat de mult locul într-o nișă în care totul pare să fii clar, dar dacă ți se cere să o exprim în cuvinte, atunci... Diavolul știe ce este! Manager - asta spune totul. Cine are nevoie de el va înțelege. Desigur, fiecare înțelege în felul său.

Acum profesia de „manager” pe piața internă a muncii este cea mai solicitată, iar persoanele care lucrează în acest profil sunt cel mai adesea cei mai necalificați. Paradox? Deloc. Mai mult ca un model. Angajatorii actuali au inventat specialități unice, radical diferite ca profil, dar care nu diferă deloc după ureche. Prin urmare, fiecare șomer care se respectă știe sigur: până la urmă poți fi și manager. Din nou, parcurgând publicațiile care publică informații despre posturile vacante oferite în prezent, ați citit atât de multe despre profesii ale căror nume încep cu cuvântul „manager” (unele liste de cerințe pentru candidați valorează ceva), încât chiar și persoanele care au primit această calificare la un moment dat, să spunem ușor, pierdut.

Recrutare: manageri de training, manageri de personal, manageri de marketing, manageri de proiect, manageri de publicitate, manageri de comert exterior, manageri de vanzari, manageri de vanzari, manageri de achizitii, manageri financiari, manageri de birou, manageri de back office, manageri de functionari, manageri de produs, manageri de brand. Există, de asemenea, invenții tipice autohtone, cum ar fi directorii de vânzări pentru servicii, managerii de podea comercială și managerii pentru monitorizarea activităților angajaților... (15)

Nicio companie nu poate exista fără manageri. De îndată ce apare o întreprindere, apare imediat nevoia de a-și gestiona activitățile. Asta fac ei managerii moderni. Prin urmare, astăzi managerul este una dintre profesiile principale și cele mai solicitate.

cuvânt englezesc management, folosit în rusă fără traducere, provine din cuvântul latin „manus” - „mână”. Inițial, a fost folosit în domeniul managementului animalelor și a desemnat arta de a le gestiona, dar ulterior s-a extins la sfera activității umane și a început să fie folosit pentru a se referi la procesele de conducere a oamenilor și organizațiilor. Înțelegerea modernă a acestui termen, dată în dicționarul Oxford, definește managementul ca:

• 1) tipul de activitate, procesul de conducere a oamenilor din diverse organizații;
• 2) domeniul cunoștințelor umane, artă specială, abilități de management;
• 3) o anumită categorie de oameni care desfășoară activități de conducere, un set (grup) de manageri ai unei industrii, întreprinderi, divizii.

Deci, managementul este, în primul rând, management și, conform lui Peter Drucker, un tip special de activitate care transformă o mulțime neorganizată într-un grup eficient, cu scop și productiv. Prin urmare, managementul poate fi definit ca un set de metode, principii, mijloace și forme de conducere a unei organizații în scopul creșterii eficienței muncii acesteia, iar un manager poate fi definit ca un angajat al unei companii care și-a asumat responsabilitatea pentru -execuția de calitate a proceselor de producție care îi sunt încredințate și, în acest scop, gestionează angajații din subordine implicați direct în aceste procese.

Cu toate acestea, un nivel ridicat de calificare și o mare responsabilitate a unui angajat nu înseamnă că acesta este un manager. De exemplu, dacă o persoană desfășoară, singură și independentă, lucrări legate de conducerea unei întreprinderi, acest lucru nu dă motive să o considere manager. El devine manager atunci când volumul muncii și complexitatea acesteia necesită implicarea unor angajați suplimentari specializați în probleme specifice și devine necesară gestionarea activităților acestora.

Managerii conduc diverse divizii structurale ale întreprinderii. În același timp, unii manageri sunt subordonați altor manageri, formând o ierarhie managerială. Scopul final al oricărui manager este atingerea rezultatelor cerute în unitatea structurală condusă de acesta.

În prezent, managementul ca tip de activitate profesională și o astfel de profesie de manager este o necesitate obiectivă a stadiului actual de dezvoltare a societății și a sectorului de producție. Tema „Managementul este o activitate profesională” este dedicată luării în considerare și clarificării acestor concepte.