أنماط القيادة وأنواع القادة. الملخص مزايا وعيوب أنماط القيادة المختلفة. الأنواع النفسية للقادة. صورة نفسية فعالة

جامعة سيبيريا الفيدرالية

مؤسسة تعليمية حكومية اتحادية

التعليم المهني العالي

معهد التربية وعلم النفس وعلم الاجتماع

قسم تعليم تقنية المعلومات

مزايا وعيوب أساليب القيادة المختلفة. الأنواع النفسيةالقادة.

أنجزه: شيلكونوفا تاتيانا

1st العام الجامعي

في اتجاه "الإدارة التربوية"

كراسنويارسك 2010

1. مقدمة …………………………………………………………………….3

2. مزايا وعيوب أنماط القيادة المختلفة .................. 5

3. الأنواع النفسية للقادة ………………………………… .. 24

4. قائد فعال: صورة نفسية ……………… .29

5. خاتمة ………………………………………………………………..38

6. فهرس ………………………………………………………43

مقدمة

إن إدارة شركة أو منظمة أو مؤسسة أو قسمها أو مجموعة من الموظفين هي ، أولاً وقبل كل شيء ، العمل مع الأشخاص ، مع كل شخص على حدة. لذلك ، من أجل تحقيق النجاح ، عليك أن تتعلم كيف تجعل كل شخص لديك للعمل معه ، أولاً ، يشبعك بترتيب ، وثانيًا ، أن تكون مقتنعًا بأنك على حق ، وثالثًا ، بذل كل جهد لنجاح السبب المشترك.

اليوم ، يقضي القائد المتمرس معظم يوم العمل ليس في حل المشكلات المالية أو الفنية أو التنظيمية ، ولكن في حل المشكلات النفسية التي تنشأ في عملية التواصل مع المرؤوسين والزملاء والرؤساء.

لذلك ، في معيار الدولة للتعليم المهني العالي في تخصص "الاقتصاد" ، الذي وافقت عليه حكومة روسيا ، يُشار إلى أن الاقتصادي يجب أن يفهم طبيعة النفس البشرية ، ومعرفة الوظائف العقلية الأساسية ، وفهم معنى الإرادة ، والعواطف والاحتياجات والدوافع ، وكذلك الآليات اللاواعية في السلوك البشري ، لتكون قادرة على إعطاء وصف نفسي للفرد ، ومزاجه ، وقدراته ، وتفسير حالته العقلية ، لإتقان أبسط طرق التنظيم الذاتي ، وكذلك لتنفيذ التنظيم الاجتماعي والعقلي في التجمعات العمالية.

الرئيس هو الشخص الذي يوجه وينسق أنشطة فناني الأداء الذين يجب أن يطيعوه دون أن يفشلوا ، وفي إطار السلطة القائمة ، يفي بجميع متطلباته. يمكن للمدير نفسه أن يتولى وظائف المنفذ فقط من أجل فهم تفاصيل العمل.

وبالتالي ، فإن جوهر نشاط القائد هو العمل التنظيمي. هذا نوع خاص من النشاط الإبداعي ، ومع نمو الوظيفة ، تزداد متطلبات الإبداع.

ومع ذلك ، فإن القائد لا ينظم عمل الموظفين فحسب ، بل يديره أيضًا ؛ يساهم في تنميتها ، وإذا لزم الأمر ، يؤثر على السلوك ، بما في ذلك خارج أوقات العمل. لذلك ، يجب أن يكون مستعدًا جيدًا بما فيه الكفاية ليس فقط من الناحية المهنية ، ولكن أيضًا من الناحية التربوية.

وفقًا لـ J. Ader ، يؤدي القادة ثماني وظائف عملية: تحديد المهام ، والتخطيط ، والتدريب ، والمراقبة ، والتقييم ، والتحفيز ، والتنظيم ، وإظهار مثال شخصي. ليزود عمل فعاليجب على القائد تنسيق مصالح الأفراد والجماعات وحل المهام الإدارية إلى أقصى حد ، بحيث لا تتعارض مع بعضها البعض ، وإلا فلن يتعامل مع واجباته.

سيتناول هذا المقال القضايا التي ، في رأينا ، هي الأهم في دراسة شخصية القائد.

1. مزايا وعيوب أساليب القيادة المختلفة.

يحدد أسلوب إدارة القائد من قبل مرؤوسيه إلى حد كبير نجاح المنظمة وديناميكيات تطوير الشركة. يعتمد تحفيز الموظفين وموقفهم من العمل والعلاقات وغير ذلك الكثير على أسلوب القيادة.

كل قائد في عملية النشاط الإداري يؤدي واجباته بأسلوبه الخاص. يتم التعبير عن أسلوب القيادة في الأساليب التي يشجع بها القائد الفريق على اتخاذ المبادرة والنهج الإبداعي للوفاء بالواجبات المنوطة به ، وكيف يتحكم في نتائج أنشطة المرؤوسين. يمكن أن يكون أسلوب القيادة المعتمد بمثابة سمة من سمات جودة نشاط القائد ، وقدرته على ضمان أنشطة الإدارة الفعالة ، وكذلك خلق جو خاص في الفريق يساهم في تطوير العلاقات والسلوكيات المواتية. إن الدرجة التي يفوض بها المدير سلطته ، وأنواع السلطة التي يستخدمها ، واهتمامه ، أولاً وقبل كل شيء بالعلاقات الإنسانية أو ، أولاً وقبل كل شيء ، بأداء المهمة ، تعكس جميعها أسلوب القيادة لهذا القائد.

كلمة "أسلوب" من أصل يوناني. في البداية ، كانت تعني قضيبًا للكتابة على لوح شمعي ، ثم تم استخدامه لاحقًا في معنى "الكتابة اليدوية". من هنا يمكننا أن نفترض أن أسلوب القيادة هو نوع من "الكتابة اليدوية" في تصرفات المدير.

أسلوب القيادة هو نوع نموذجي من سلوك القائد فيما يتعلق بالمرؤوسين في عملية تحقيق الهدف. أحد مكونات وظائف الإدارة هو القيادة (الإدارة).

أسلوب القيادة - الخصائص الفردية النموذجية لنظام مستقر من الأساليب والأساليب والتقنيات للتأثير على القائد في الفريق من أجل إنجاز المهام التنظيمية والوظائف الإدارية. هذا هو السلوك المعتاد للقائد تجاه المرؤوسين من أجل التأثير عليهم وتشجيعهم على تحقيق أهداف المنظمة.

الأسلوب مستقر ، ويتجلى ذلك في الاستخدام المتكرر لتقنيات الإدارة المختلفة. لكن هذا الاستقرار نسبي ، لأن الأسلوب يتميز عادة بالديناميكية. إن أسلوب القيادة الذي تم تطويره بشكل صحيح والمناسب للوضع الحالي قادر على التغلب على العقبات التي تبدو مستعصية على الحل. وسيقود النظام إلى نتائج نهائية عالية بشكل غير متوقع. يتم تحديد أسلوب القيادة إلى حد كبير من خلال الصفات الفردية للقائد. ولكن على الرغم من أهميتها ، فإن سمات الشخصية لا تستبعد المكونات الأخرى التي تشكل أسلوب الإدارة. تشكل هذه المكونات العنصر الذاتي للأسلوب ، لكن الأسلوب له دائمًا أساس موضوعي مشترك.

من الناحية الموضوعية ، بغض النظر عن الأسلوب الذي يختاره القائد ، يتم تحديد اختياره من خلال هدف واعي يميز طريقة وطريقة أفعاله. بالإضافة إلى ذلك ، هناك مكونات موضوعية أخرى للأسلوب. وتشمل هذه: انتظام الإدارة. تفاصيل نطاق نشاط معين ؛ متطلبات موحدة للمديرين ؛ السمات الاجتماعية والنفسية لفناني الأداء (العمر والجنس والمؤهلات والمهنة والاهتمامات والاحتياجات ، إلخ) ؛ مستوى التسلسل الهرمي للإدارة ؛ أساليب وتقنيات الإدارة المستخدمة من قبل المديرين الأعلى. تُظهر هذه المكونات الموضوعية للأسلوب الجمع بين أنشطة المدير ووظيفة الإنتاج ووظيفة تنظيم العلاقات في الفريق ، وطبيعة تقاليد وأساليب الاتصال التي تطورت فيه ، وبالتالي أسلوب العمل.

أجرى علماء النفس دراسة أسلوب القيادة لأكثر من نصف قرن. جمع الباحثون الآن الكثير من المواد حول هذه المشكلة.

كل قائد في عملية النشاط الإداري يؤدي واجباته بأسلوبه الخاص. يتم التعبير عن أسلوب القيادة في الأساليب التي يشجع بها القائد الفريق على اتخاذ المبادرة والنهج الإبداعي لتحقيق الواجبات المنوطة به ، وكيف يتحكم في نتائج أنشطة مرؤوسيه. يمكن أن يكون أسلوب القيادة المعتمد بمثابة سمة من سمات جودة نشاط القائد ، وقدرته على ضمان أنشطة الإدارة الفعالة ، وكذلك خلق جو خاص في الفريق يساهم في تطوير العلاقات والسلوكيات المواتية.

أي نشاط إداري له أساس شخصي. قبل اتخاذ أي قرار ، يفكر الرئيس عقليًا أولاً في جميع الطرق الممكنة للتأثير على المرؤوسين ويختار ، حسب الموقف ، الأكثر ملاءمة في رأيه. وعلى الرغم من أن واجبات المدير موصوفة في الوصف الوظيفي ، فإن أسلوب العمل له بصمة شخصية القائد الفريدة. في أسلوب القائد تتجلى صفاته الشخصية ، والتي تختلف إلى حد ما حسب خصائص واحتياجات الفريق. يتأثر الأسلوب بشدة بفكر القائد وثقافته ، ومستوى التدريب المهني والسياسي ، وسمات الشخصية والمزاج ، والقيم الأخلاقية للقائد ، والقدرة على الانتباه إلى المرؤوسين ، والقدرة على قيادة الفريق ، وخلق جو من الحماس للعمل وعدم التسامح مع أوجه القصور واللامبالاة.

وبالتالي ، في أسلوب القيادة ، من ناحية ، يتم تحديد أساسها الموضوعي العام ، ومن ناحية أخرى ، الأساليب والتقنيات المتأصلة في هذا المدير لتنفيذ الوظائف الإدارية. يتم تحديد المكون الموضوعي للأسلوب من خلال مجموع المتطلبات الاجتماعية والاقتصادية للنشاط الإداري. تتميز المكونات الذاتية بسمات شخصية القائد. ولكن إذا كان الأسلوب لا يستطيع التمييز بوضوح بين أساسه الموضوعي ، فعندئذ لا ، حتى أكثر الصفات تميزًا للقائد ، تكون قادرة على ضمان نجاح المنظمة.

يمكن تحديد العوامل الرئيسية التي تميز أسلوب القيادة:

متطلبات المديرين فيما يتعلق بالكفاءة ، والكفاءة ، والمسؤولية ، والصفات الشخصية ، والأخلاق ، والشخصية ، والمزاج ، وما إلى ذلك ؛

خصائص النظام هي أهدافه وغاياته ، وهياكل الإدارة وتكنولوجيا الإدارة ، والوظائف الإدارية ؛

بيئة العمل هي المستوى التكنولوجي للإنتاج ، وشكل تنظيم العمل ، وتوافر الموارد المادية ، إلخ.

لا يحدد أسلوب العمل أنشطة القائد فحسب ، بل يؤثر بشكل مباشر على جميع جوانب أنشطة النظام وعلى المرؤوسين مباشرة.

وبالتالي ، فإن كل منظمة هي مزيج فريد من الأفراد والأهداف والغايات. كل مدير هو شخص فريد لديه عدد من القدرات. كل قائد هو منشئ أسلوب الإدارة الذي يطبقه في الممارسة. لكن في الوقت نفسه ، يأخذ في الاعتبار العديد من الظروف والظروف الموضوعية والذاتية ، اعتمادًا على النمط الذي يتلقى محتواه المحدد. الأسلوب هو ظاهرة اجتماعية ، لأنه يعكس النظرة العالمية ومعتقدات القائد ، كما أنه يحدد إلى حد كبير نتائج النظام بأكمله.

يمكن تقسيم جميع أنماط القيادة إلى "أحادية البعد" و "متعددة الأبعاد". دعنا نلقي نظرة على كل مجموعة أدناه.

أساليب القيادة أحادية البعد

تشمل الأنماط "أحادية البعد" ما يلي:

أسلوب القيادة الديمقراطية

أسلوب القيادة الليبرالية

بشكل عام ، في إطار أنماط القيادة المدرجة ، فإن الخيارات التالية للتفاعل بين القائد والمرؤوسين ممكنة:

يتخذ القائد قرارًا ويعطي مرؤوسيه أمرًا لتنفيذه ؛

يتخذ القائد قرارًا ويشرحه للمرؤوسين ؛

يتخذ القائد القرارات بالتشاور مع المرؤوسين ؛

يقترح المدير حلاً يمكن تعديله بعد التشاور مع المرؤوسين ؛

يحدد القائد المشكلة ، ويتلقى المشورة والتوصيات من المرؤوسين ، والتي يتخذ على أساسها قرارًا ؛

يتخذ القائد القرارات مع المرؤوسين ؛

يحدد القائد الإطار الذي يتخذ فيه المرؤوسون قراراتهم بأنفسهم.

لتقييم فعالية كل أسلوب من أساليب القيادة ، اقترح العالم الأمريكي آر. من الخبرة. في رأيه ، في الظروف الحديثة ، فإن القيمة المثلى لهذا المعامل هي 1.9. بعبارة أخرى ، يجب على القادة اليوم استخدام ضعف الإقناع مثل الإكراه للحصول على نتائج فعالة.

وفي الختام نقدم جدولاً موجزاً بخصائص أساليب القيادة "أحادية البعد" ، اقترحه باحث روسي

E. Starobinsky (انظر الجدول 1).

يجب ألا يغيب عن الأذهان أنه في كل حالة محددة يوجد توازن معين بين الأنماط الاستبدادية والديمقراطية والليبرالية ، وزيادة نسبة عناصر أحدها سيؤدي إلى انخفاض في الآخرين.

الجدول 1.

خصائص أنماط القيادة "أحادية البعد"

		ديمقراطي	ليبرالية
طريقة اتخاذ القرار	الوحيد مع المرؤوسين	بناء على مشاورات من أعلى أو رأي المجموعة	بناء على الاتجاهات
طريقة اتخاذ القرارات لفناني الأداء	أمر ، أمر ، أمر	عرض	طلب التسول
توزيع المسؤولية	تماما في يد القائد	وفقا للصلاحيات	تماما في أيدي المؤدي
الموقف من مبادرة المرؤوسين	مسموح	يشجع ويستخدم	تم نقله بالكامل إلى المرؤوسين
مبادئ التوظيف	التخلص من المنافسين الأقوياء	استهداف الموظفين ذوي المعرفة الشبيهة بالأعمال التجارية ومساعدتهم في حياتهم المهنية
الموقف من المعرفة	يعتقد أنه يعرف كل شيء	التعلم المستمر والمطالبة بنفس الشيء من المرؤوسين	غير مبال
الموقف تجاه التواصل	سلبي ، حافظ على مسافة	إيجابي ، يذهب بنشاط إلى جهات الاتصال	لا يظهر أي مبادرة
الموقف تجاه المرؤوسين	مزاج غير مستو	على نحو سلس وودي ومتطلب	ناعم ومتساهل
الموقف من الانضباط	جامدة رسمية	مسؤول	لينة ، رسمية
الموقف من التحفيز	العقوبة بمكافأة نادرة	مكافأة بعقاب نادر	لا يوجد اتجاه واضح

للأسلوب الديمقراطي مزاياه ونجاحاته وعيوبه. بالتأكيد ، يمكن حل العديد من المشكلات التنظيمية إذا كانت العلاقات الإنسانية المحسنة ومشاركة العمال في صنع القرار ستؤدي دائمًا إلى مزيد من الرضا وزيادة الإنتاجية. لسوء الحظ ، هذا لم يحدث. واجه العلماء مواقف شارك فيها العمال في صنع القرار ، ولكن مع ذلك ، كانت درجة الرضا منخفضة ، وكذلك المواقف التي يكون فيها الرضا مرتفعًا والإنتاجية منخفضة.

أظهرت الدراسات الخاصة أنه على الرغم من أنه في ظل ظروف أسلوب القيادة الاستبدادي ، من الممكن أداء ضعف العمل من الناحية الكمية كما هو الحال في العمل الديمقراطي ، فإن جودة العمل والأصالة والجدة ووجود عناصر الإبداع سوف يكون بنفس الترتيب من حيث الحجم أقل. من هذا يمكننا أن نستنتج أن الأسلوب الاستبدادي هو الأفضل لإدارة الأنشطة البسيطة التي تركز على النتائج الكمية ، والأسلوب الديمقراطي لإدارة الأنشطة المعقدة ، حيث تأتي الجودة أولاً.

عندما يتعلق الأمر بالحاجة إلى تحفيز النهج الإبداعي للمنفذين لحل مجموعة المهام ، فإن الأسلوب الليبرالي للإدارة هو الأفضل. يكمن جوهرها في حقيقة أن القائد يطرح مشكلة لفناني الأداء ، ويخلق الظروف التنظيمية اللازمة لعملهم ، ويحدد قواعده ، ويضع حدود الحل ، ويتلاشى في الخلفية. لنفسه ، يترك مهام مستشار ، ومحكم ، وخبير ، وتقييم النتائج.

في الوقت نفسه ، تنحسر المكافأة والعقاب في الخلفية مقارنة بالرضا الداخلي الذي يتلقاه المرؤوسون من فرصة إدراك إمكاناتهم وقدراتهم الإبداعية. يتم إعفاء المرؤوسين من السيطرة التدخلية ، واتخاذ القرارات "بشكل مستقل" والبحث عن طرق لتنفيذها في إطار الصلاحيات الممنوحة ، وعدم الشك في أن القائد غالبًا ما فكر بالفعل في كل شيء وخلق الظروف اللازمة لهذه العملية ، إلى حد كبير التحديد المسبق لـ النتيجة النهائية. مثل هذا العمل يجلب لهم الرضا ويخلق مناخًا أخلاقيًا ونفسيًا ملائمًا في الفريق.

دعونا نسلط الضوء على عيوب كل أسلوب قيادة.

يؤدي التوجه إلى الأساليب الرسمية للتأثير إلى حقيقة أن التوتر والصراع يزدادان بين المرؤوسين. العيب الرئيسي هو عدم احترام مرؤوسيهم. يمكن أن يقدم المستبد أيضا ضغط نفسيعلى مرؤوسيه ، والتي تتجلى في شكل تهديدات. يؤدي الافتقار إلى العلاقات المنظمة إلى حقيقة أن المرؤوسين في كثير من الأحيان لا يعرفون الهدف ، وهو أمر لا يعرفه إلا القائد ، وأن أنشطة هؤلاء القادة لا معنى لها ، وتقليدًا.

مساوئ الديمقراطية

على الرغم من الزمالة ، يتم اتخاذ القرارات الرئيسية على أعلى مستوى من الإدارة ، ويعمل الموظفون كهيئة استشارية. التوجه نحو الإجراءات الديمقراطية يقود القائد إلى الاقتناع بأن هذه الإجراءات نفسها تضمن صحة القرارات المتخذة وفعاليتها. مع هذا النمط من الإدارة ، يهيمن ترتيب اتخاذ القرار دائمًا على مهمة ومحتوى المشكلة قيد المناقشة. في الظروف غير القياسية ، بسبب ضيق الوقت ، يكون هذا الأسلوب غير فعال.

المساوئ الليبرالية

الآلية الرئيسية للتأثير هي البقاء. مثل هذا القائد لا يتحمل أي مسؤولية ، ولا يؤثر على عملية توزيع الوظائف بين المرؤوسين ، مما يمنحهم الاستقلال التام في صنع القرار وفي تحديد أشكال تنفيذها. يتميز بعدم وجود نطاق في الأنشطة ، وقلة المبادرة والتوقع المستمر للتعليمات من الأعلى. لا يحب الزعيم الليبرالي تحمل مسؤولية القرارات والعواقب عندما تكون غير مواتية. إنهم حريصون في الأعمال والقرارات. يتميزون بعدم اليقين في كفاءتهم ، في موقفهم ، عدم الاتساق في الإجراءات. يتأثرون بسهولة بالآخرين ، ويميلون إلى الاستسلام للظروف.

أساليب القيادة متعددة الأبعاد

في الظروف الحديثة ، لا يتحدد نجاح العمل التجاري فقط من خلال طبيعة العلاقة بين القائد والمرؤوسين ودرجة الحرية التي يتم توفيرها لهم ، ولكن أيضًا من خلال عدد من الظروف الأخرى. انعكاس ذلك هو أنماط الإدارة "متعددة الأبعاد" ، والتي هي مجموعة من المناهج التكميلية المتشابكة ، كل منها مستقل عن الآخرين ، وبالتالي ، يمكن تنفيذها جنبًا إلى جنب معها.

في البداية ، تم تشكيل فكرة أسلوب الإدارة "ثنائي الأبعاد" ، بناءً على نهجين ، أحدهما يركز على خلق مناخ أخلاقي ونفسي ملائم في الفريق ، وإقامة علاقات إنسانية ، والآخر - على خلق الظروف التنظيمية والفنية المناسبة التي سيتمكن الشخص بموجبها من الكشف عن قدراته بشكل كامل.

تم توضيح أبسط مجموعة من هذه الأساليب من خلال ما يسمى بـ "الشبكة الإدارية" بواسطة R. Blake و M. Mouton (انظر الشكل 1).

إنه جدول يتكون من 9 صفوف و 9 أعمدة ، يشكل تقاطعها 81 حقلاً. إذا كان هذا الجدول متراكبًا على الربع الأيمن العلوي الذي يتكون من المحاور الإحداثيّة والتنسيق ، فيمكن عندئذٍ عرض قيمة تقييمات الخبراء للنُهج التي يلتزم بها هذا القائد المعين أو ذاك وتحديد المجال الذي يشغله على "الشبكة" التي تميز أسلوب الإدارة الذي يستخدمه في الممارسة.

رسم بياني 1. "شبكة التحكم" بواسطة R. Blake و M.Motton

نتيجة لذلك ، فإن القائد ، الذي يتم تقدير اتجاهه في كل اتجاه بنقطة واحدة ، يقع في الحقل 1.1. ، يشير البقاء فيه إلى أنه لا ينتبه إلى النهجين الأول أو الثاني. من الواضح أنه بمثل هذا الموقف تجاه المسألة ، لن يكون قادرًا على الصمود في منصبه لفترة طويلة.

القائد الذي يشغل الميدان 1.9. يولي الاهتمام الرئيسي للناس ، وخلق الفريق وتقويته ، والمناخ الأخلاقي والنفسي الملائم والمزاج الإبداعي فيه ، معتقدًا أنه بهذه الطريقة يمكن تحقيق نتائج عالية حتى في حالة عدم وجود الاهتمام بالشروط التنظيمية والفنية. غالبًا لا يكون هذا النهج على الإطلاق علامة على أحادية الجانب ، لأنه في العديد من المنظمات ، على سبيل المثال ، في فرق البحث ، يكمن أساس النجاح تحديدًا في هذا.

القائد من المجال 9.1 ، على العكس من ذلك ، يركز على الجانب التنظيمي والتقني للمسألة ، مع إيلاء القليل من الاهتمام للأفراد والفريق ككل. ولكن هنا أيضًا ، يمكن أن يعتمد هذا الأسلوب على ظروف موضوعية ، على سبيل المثال ، العمليات التكنولوجية، حيث يكون دور علاقة العمال وأفعالهم الجماعية ضئيلاً.

وجها لوجه في الميدان 5.5. يقسم "ارتباطه" بالتساوي تقريبًا بين الناس والعوامل التنظيمية والفنية للإنتاج. إنه يقف بثبات على قدميه في جميع مجالات الإدارة ، لكن لا توجد نجوم كافية من السماء.

وأخيرًا ، القائد الذي تتميز مواقعه بالنقاط 9.9. يخلق فريقًا من الأشخاص ذوي التفكير المماثل القادرين على فعل أي شيء. هنا ، يتم تحديد أهداف النشاط بشكل مشترك ، ويتم إنشاء ظروف مواتية بشكل مشترك لتنفيذها وتحقيق الذات للناس.

باستخدام "شبكة الإدارة" ، يمكنك تحديد مجموعة التقييمات التي تفي بمتطلبات وظيفة معينة المنصوص عليها في جدول التوظيف في المنظمة مسبقًا ، ومن خلال مقارنة تقييمات الخبراء لصفات المتقدمين معهم ، وتحديد مدى ملاءمتها لـ بديله.

في مفاهيم الإدارة الحديثة للمتخصصين الغربيين ، هناك محاولة لتنفيذ مجموعات أخرى من الأساليب التي تشكل أسلوب الإدارة. وبالتالي ، يُعتقد أن الأساليب الاستبدادية للقيادة ، التي تحتوي على خطر عبادة شخصية القائد ، أكثر توافقًا مع نهج يركز على خلق ظروف تنظيمية وتقنية مواتية للإنتاج ، وديمقراطية وتحرير الناس ، مع نهج يركز على خلق و تقوية الفريق.

الابتعاد السريع عن أسلوب القيادة الاستبدادي يمكن أن يؤدي بالناس إلى حالة من الارتباك دون تحسين الوضع على الإطلاق. صحيح أن هذا أكثر ما يميز الفرق الشعبية ؛ ومع ذلك ، فإن العكس هو الصحيح في المراتب العليا ، عندما يؤدي تحرير الناس إلى زيادة الإنتاجية وتقليل معدل دوران الموظفين.

وفقًا لفرانك فيدلر ، تعتمد ميزات الإدارة إلى حد كبير على الموقف ، وبما أن القائد الذي يصرح بأسلوب معين ، كقاعدة عامة ، لا يمكنه تغيير نفسه ، فمن الضروري ، بناءً على المهمة التي يقوم بها ، وضعه في تلك الظروف حيث يمكنه التعبير عن نفسه بشكل أفضل.

اعتمادًا على نطاق سلطة المديرين ، وطبيعة علاقتهم مع المرؤوسين ، ووضوح هيكلة المهام المراد حلها ، يحدد Fidler 8 أنواع من المواقف المختلفة ، والخيارات الواردة في الجدول 2.

الجدول 2.

اعتماد القيادة على الموقف. نموذج F. Fiedler

العلاقة بين القائد والمرؤوسين
صياغة وهيكل المهمة			أجعد	أجعد			أجعد	أجعد
الصلاحيات الرسمية للرأس
أقصى يفضل بناء الفريق والقادة الموجهين للعلاقات
يفضل المدراء الذين يركزون على الشروط التنظيمية والفنية

"مسار" المتطلبات المتغيرة للقادة

عندما يتم صياغة المهام بشكل واضح ، تكون السلطات الرسمية للمدير مهمة ، وتكون علاقاته مع المرؤوسين مواتية ، بحيث يسهل التأثير على الأخير. في الحالة المعاكسة ، عندما يكون كل شيء سيئًا ، وفقًا لفيدلر ، فمن الأفضل للقائد التركيز على حل المشكلات التنظيمية والتقنية ، ودفع قضايا إنشاء فريق وإنشاء العلاقات الإنسانية في الخلفية. وهذا يضمن وحدة الأهداف ، والكفاءة في اتخاذ القرارات وتنفيذها ، وموثوقية التحكم.

في هذه الحالة ، لا داعي لإضاعة الوقت في بناء العلاقات ، يمكن للقائد أن يلتزم بأسلوب سلطوي ، ولا ينسى ، مع ذلك ، أن الدكتاتورية الخفيفة والاستبداد بعيدان عن الشيء نفسه. يمكن للناس الأوائل أن يدركوا بفهم ، وضد الثاني سيكونون ساخطين قانونياً ويرفضون التعاون مع القائد على الإطلاق.

أسلوب القيادة الذي يركز على تقوية الفريق والحفاظ على العلاقات الإنسانية هو الأنسب في المواقف التي تكون مواتية إلى حد ما للقائد ، عندما لا يكون لديه القوة الكافية لضمان المستوى المطلوبالتعاون مع المرؤوسين ، ولكن إذا كانت العلاقة جيدة ، يميل الناس عمومًا إلى القيام بما هو مطلوب منهم. في ظل هذه الظروف ، يمكن أن يتسبب التوجه نحو الجانب التنظيمي للأشياء في حدوث صراع ، ونتيجة لذلك سينخفض ​​التأثير الضعيف بالفعل للقائد على المرؤوسين. على العكس من ذلك ، يمكن أن يؤدي التوجه إلى العلاقات الإنسانية إلى زيادة نفوذه وتحسين العلاقات مع المرؤوسين.

تم تطوير نموذج مثير للاهتمام لأساليب القيادة من قبل العلماء الأمريكيين W. Wurm و F. Yetton. في رأيهم ، اعتمادًا على الموقف وخصائص الفريق وخصائص المشكلة نفسها ، يمكن للمرء التحدث عن خمسة أساليب إدارية.

أ - المدير نفسه يتخذ القرارات بناءً على المعلومات المتاحة.

ب - ينقل المدير جوهر المشكلة إلى المرؤوسين ويستمع إلى آرائهم ويتخذ القرار.

ب- يعرض القائد المشكلة على مرؤوسيه ويلخص آرائهم ويأخذها بعين الاعتبار ويتخذ قراره بنفسه.

د- يناقش القائد ، مع مرؤوسيه ، المشكلة ، ونتيجة لذلك ، يتم تكوين رأي مشترك.

هـ - يعمل القائد باستمرار مع المجموعة ، والتي إما أن تطور قرارًا جماعيًا أو تتخذ الأفضل ، بغض النظر عمن هو مؤلفه.

عند اختيار النمط ، يستخدم المديرون المعايير الرئيسية التالية:

توافر المعلومات والخبرة الكافية بين المرؤوسين ؛

مستوى متطلبات الحل ؛

وضوح المشكلة وهيكلها ؛

درجة انخراط المرؤوسين في شؤون المنظمة وضرورة تنسيق القرارات معهم ؛

احتمال أن القرار الوحيد للرئيس سيحصل على دعم فناني الأداء ؛

مصلحة فناني الأداء في تحقيق الأهداف.

درجة واحتمالية النزاعات بين المرؤوسين نتيجة اتخاذ القرار.

اعتمادًا على هذه المعايير ، يستخدم القائد أنماط الإدارة الخمسة المذكورة أعلاه.

في الوقت الحالي ، أصبح مفهوم النهج المنسوب لاختيار أسلوب القيادة أكثر انتشارًا. هذا المفهوم ، على عكس النماذج الأخرى ، يعتمد على رد فعل القائد ليس كثيرًا لسلوك المرؤوسين على هذا النحو ، ولكن على الأسباب التي تسببت في ذلك. في هذه الحالة ، يعتمد القائد على ثلاثة أنواع رئيسية من المعلومات: حول مقدار سلوك المرؤوس الذي يرجع إلى خصائص المهمة ؛ حول مدى استقراره ومدى تميزه.

إذا كان سلوك المرؤوس ناتجًا عن أسباب داخلية خطيرة ، يتخذ القائد التدابير اللازمة للتأثير فيما يتعلق به ويصححها لاحقًا وفقًا لاستجابة المرؤوس. إذا كانت الأسباب ناتجة عن ظروف خارجية ، فإن القائد يوجه الجهود لتغييرها.

أساليب القيادة الإضافية

تشمل أساليب القيادة الإضافية الأبوية والانتهازية والواجهة.

الأبوة (المادية) - 9.9. بيانياً ، يتم تمثيل الأبوة في GRID كزاوية توصيل قوسية 1.9 و 9.1 (في جدول GRID ، نقطة واحدة هي درجة قياس منخفضة ، و 9 نقاط عالية ؛ تشير المؤشرات الأخرى إلى درجات وسيطة لبعد أو آخر). يتميز هذا النمط من الإدارة بمزيج من مستوى عالٍ من الاهتمام بالإنتاج مع مستوى عالٍ من الاهتمام بالأشخاص الذين يكملونه. إنه ليس تكاملًا للاهتمام بالإنتاج والاهتمام بالناس ، كما هو الحال في اتجاه 9.9 ، ولكنه مزيج من الاثنين وبالتالي تم تحديده على أنه 9.9. تختلف المادية عن الأبوة حسب جنس القائد (ذكر ، أنثى). واحدة من خصائص زعيم 9.9 هو المستبد السخي.

تحفيز. يتم التعبير عن الرضا بإثبات أن هذا الشخص مصدر حكمة ومعرفة للآخرين. عندما يفعل المرؤوسون ما يتوقعه الأب منهم في مجال الإنتاج ، فإنهم يتشجعون من قبل القائد ويتوقع منهم الولاء (تقييم مزايا القائد) بدوره. خلاف ذلك ، يعتقد القائد أنه يبذل روحه في العمل ، ولا يقدره المرؤوسون. لذلك ، في تصرفات مثل هذا القائد ، هناك ميل لدى المرؤوسين للاعتماد على أهوائه (رغباته) ، ونتيجة لذلك يبدو أنهم يتجمدون في تنميتهم ولا يسعون جاهدين من أجل استقلالية التفكير والأحكام والمعتقدات .

التغلب على النزاعات. تحت إدارة النوع 9.9 ، يتعلم المرؤوسون التفكير بالطريقة التي يفكر بها رئيسهم ويتصرف بها (حتى أن البعض يحاول ارتداء ملابس مثل رئيسهم). إنها متلازمة الأب والابن.

تجنب الصراع. يمكن تجنب الصراع من خلال تعزيز الخضوع من خلال الثناء والإطراء ، أي إذا بدأ المرؤوس في توقع وشعور أن الثناء والإطراء مضمونان له ، فقد يرفض الأبوي المديح والإطراء ، مظهراً استيائه. إذا استمر المرؤوس في معارضة أو مقاومة الخضوع ، يمكن للقائد أن يوبخه ، ويوضح أن سلوكه الخاطئ قد تم ملاحظته. ثم يكرر المدير ما يريد من المرؤوس ، ويعد بالمكافآت في حالة التقديم.

القضاء على الصراع عند استئنافه. تتمثل إحدى طرق تقليل الصراع في تحويل الانتباه عن الخلاف من خلال تقنيات مختلفة (تغيير موضوع المحادثة ، وما إلى ذلك).

مبادرة. يظهر القائد مبادرة كبيرة طالما أن المرؤوسين يمكنهم الوثوق به والقيام بما هو مطلوب منهم. يعتبر القائد الأبوي أن من واجبه تعليم الناس. في هذا الصدد ، لديه قناعات قوية ويعمل بنشاط على تعزيزها.

حلول. القائد الأبوي هو الشخص الوحيد الذي يتخذ قرارات لم تُتخذ بل تصدر كأوامر. في نفس الوقت ، يتم استخدام تدريب وتدريب المرؤوسين. وبالتالي ، لا يبدو القائد فظًا وقاسًا ، بل على العكس من ذلك ، يبدو لطيفًا ولطيفًا ومفيدًا.

نقد (تحليل). التعليقات الشخصية أحادية الاتجاه - من القائد إلى المرؤوسين ، أي يعتبر المرؤوسين جزءًا من العائلة التنظيمية. الاعتراف بالسلوك الأبوي: دكتاتور محسن ؛ متساهل؛ يعطي المشورة باستمرار ؛ يفي بالالتزامات ؛ يتوقع ولاء أعمى. بتنازل يجعل المطالب ؛ يدعم الامتيازات بحماس ؛ يقود بحماس ملهم ؛ يدير الحشد يجعل الشخص الذي يختلف معه يشعر بالذنب ؛ معذب. الأخلاقي. كفيل؛ يحب التدريس نصير الوصفات الطبية راضية. يتسامح مع المعارضة الخاصة ، لكنه لا يتسامح مع الاعتراضات العامة.

الانتهازية. يحدث عندما يتم الاعتماد على جميع أنماط GRID دون الاستناد إلى مبادئ محددة. يتم تنفيذ كل عمل يقوم به القائد الانتهازي لأسباب "تكتيكية" وهي وسيلة لتحقيق النجاح الشخصي.

تحفيز. الرغبة في أن تكون استثنائياً (رقم واحد) ، شخص يريد أن يكون في القمة ، لأن من في القمة في رأيه في دائرة الضوء ، أي. في موقف يوفر الاهتمام والعبادة. سلوك الانتهازي لا يمكن التنبؤ به. الحركة "الأعلى" ، طرق تحقيق الأهداف تعتمد على من يتعامل معه (الانتقام ، الاستعباد ، الفصل ، إلخ. - كل شيء يهدف إلى تحقيق مركز مهيمن). التغلب على النزاعات. يفضل تجنب الصراع بكل الطرق الممكنة ، لكنه لا يختبئ عند نشوب الصراع ، ويحاول حل الخلافات دون مواجهة أو استقطاب.

إذا نشأ نزاع مع شخص في مرتبة أعلى ، يتخذ القائد الانتهازي الخطوة الأولى نحو المصالحة. مع نفس الرتبة ، يتصرف بلطف. جرت محاولة لإيجاد حل وسط.

عندما ينشأ الصراع مع المرؤوسين ، فإن موقف الانتهازي هو الاستسلام أو ترك المرؤوس.

مبادرة. يظهر المبادرة على أساس المخاطر المحسوبة بدقة. تهدف المبادرة إلى تحقيق مصالح أنانية ذات هدف بعيد المدى. إنه نجم نرجسي ، غالبًا ما يؤكد على الأهمية الشخصية ، ويتباهى بإنجازاته.

نقد (تحليل). يتجنب الملاحظات التي قد تشير إلى نقاط ضعف أو قيود أو أخطاء القائد الانتهازي. يطلب التعليقات الناقدة فقط إذا كان يتوقع أن تكون المراجعة مواتية.

علامات السلوك الانتهازي:

الرغبة في إرضاء الجميع والجميع ؛ الغطرسة تجاه من هم أقل رتبًا ؛ الرغبة في جذب الانتباه. يبني سمعته من خلال التباهي. مراوغة في الإجابات. يتغلف على الآخرين ؛ يعطي الاهتمام من خلال تحديد الشروط ؛ من الصعب الحصول على وعد منه. الإغراء. يعرف نقاط ضعف الناس ويستخدمها لأغراضهم الخاصة ؛ التباهي بمعارف مشهورة ؛ يفكر مسبقًا في كل عمل ؛ يعد بكل شيء ، لكنه يفي فقط عندما يكون مفيدًا له ؛ رجل أعمال ماهر المعاملة اللطيفة لمن هم في مرتبة أعلى ، واضطهاد من هم دونهم ؛ يتخذ تلك الإجراءات التي تظهره في الجانب الجيد ؛ يعتقد أنه من المهم جدًا أن تكون رقم واحد.

الواجهة. يحدث عندما يكون من الضروري إظهار الجانب الخارجي للظواهر والعمليات (الواجهة).

تحفيز. يتجنب الإنسان الإفصاح عن أفكاره رغم أنه يعطي انطباعًا بأنه أمين وصريح.

يمكن أن تختلف حيل قائد الواجهة اعتمادًا على ما هو مفيد. الغرض الأساسي من خلق "الواجهة" هو إخفاء الرغبة في السيطرة والسيطرة والسلطة.

يتمثل الدافع السلبي في الرغبة في تجنب الإفصاح عن الذات عن طريق إخفاء أهداف حقيقية ، ولهذا السبب ، يحافظ على سرية تجاربه ودوافعه.

لا يتجنب مبتكر الواجهة الكشف عن نواياه فحسب ، بل يخلق أيضًا سمعة إيجابية تساعد في الحفاظ على الخداع.

التغلب على النزاعات. زعيم الواجهة لا يتجنب الصراع. ومع ذلك ، فإن الهدف ليس حلها ، ولكن الحصول على فوائد معينة لأنفسهم. هناك طرق عديدة للتلاعب بالصراعات.

مبادرة. من سمات صانع الواجهة أنه يتصرف بمبادرة ويستمر في التصرف بهذه الطريقة حتى يتم ضمان النجاح. عندما يتعلق الأمر بتحقيق الفوائد ، فإن الإجراءات من جانب القائم على الواجهة لم تستغرق وقتًا طويلاً. وإذا لم يؤد أحد الإجراءات إلى النجاح ، يتم إجراء المحاولة التالية ، وهكذا حتى يتم تحقيق الهدف.

اتخاذ القرارات. يعتبر النقل غير الكامل للسلطة واتخاذ القرارات الرئيسية أمرًا معتادًا لمدير الواجهة.

نقد (تحليل). إن إمكانية النقد بين القائد والمرؤوس أمر غير سار بالنسبة للواجهة ، التي تستخدم التغذية الراجعة كطريقة للسيطرة من خلال الثناء والعقاب. النقد الموجه له غير سار بالنسبة له.

الاعتراف بالسلوك الوجهي: طموح غامض ؛ عملية حسابية؛ يفضل الانعطافات يستخدم ثقة الشخص ضد نفسه ؛ يلعب دورًا دائمًا في إحداث تأثير ؛ دهاء. ازدواجية التعامل يحتفل في السلطة سرا ؛ واجهة مزيفة يخفي النوايا الحقيقية منافق؛ مراوغ؛ متلاعبة يستمع عن طيب خاطر إلى الثناء ، لكنه لا يتسامح مع النقد ؛ الشعور المفرط بالقوة الشخصية ؛ عملي؛ عرضة للخداع تقدر سمعتها الإيجابية. يخالف القانون ولكن لا يريد أن يتم الاعتراف به على أنه رجل دولة؛ يخاف من التعرض.

يفرض القائد الاستبدادي أو الاستبدادي إرادته من خلال الإكراه والمكافآت وما إلى ذلك. القائد ديمقراطي ، يفضل التأثير من خلال الإقناع أو الإيمان المعقول أو الكاريزما. يتجنب فرض إرادته على مرؤوسيه.

من الواضح تمامًا أنه من الصعب جدًا العثور على أنماط استبدادية أو ديمقراطية لإدارة الموظفين في مظاهرها المتطرفة. يمكن أن تكون أساليب القيادة مختلطة وتعتمد على الموقف ، أي تكيفية. هذا يجلب نتائج أكثر من الالتزام بنمط واحد فقط. ومع ذلك ، بشكل عام ، يمكن القول أن التركيز الرئيسي في القيادة يجب أن ينصب على الأساليب الاجتماعية والنفسية والاقتصادية للقيادة وعلى أسلوب ديمقراطي للإدارة. طريقة الأمر ليست مناسبة ، لأن. في رأيي ، من المستحيل فرض أفكار جديدة ، ومقاربات غير قياسية لحل المشكلات ، وذلك بناءً على طلب ، لمجرد أن المدير يريد ذلك بهذه الطريقة.

وبالتالي ، فإن الأسلوب الأكثر فاعلية في عالم اليوم سريع التغير هو الأسلوب التكيفي ، أي أسلوب الواقع.

مهما كان نوع القائد الذي نعتبره ، فإننا نتحدث أولاً عن شخص لديه أسلوب قيادة معين. وغالبًا ما تملي الخصائص الشخصية أسلوب السلوك.

في الجزء التالي من المقال ، سننظر في الأنواع النفسية للقادة.

2. الأنواع النفسية للقادة.

القائد ليس منصبًا ، ولكنه علم نفس وطريقة حياة وطريقة تفكير.

كنوع نفسي ، يكون القائد على مستوى المسؤولية التجارية أعلى من المؤدي والمتخصص والموظف المسؤول.

مشرف:

يفكر دائمًا في النتيجة المرجوة في المستقبل (موجهة إلى المستقبل ، ولا يفهم الماضي).

· يعطي الأوامر دائمًا ، حتى للموظفين ، حتى الزملاء ، حتى الرئيس. لا يشرح ، يرشد! يعطي التعليمات.

كما تعلم ، في مجال الأعمال التجارية ، يمكنك تنفيذ استراتيجيتين فقط: إما أن تصبح المالك وتتولى مسؤولية عملك ، أو تذهب إلى العمال المعينين. سيتعين عليك الانصياع والسعي إلى لغة مشتركة مع رؤسائك في كلتا الحالتين. وفقًا للإحصاءات ، يوجد عدد أكبر بكثير من الموظفين مقارنة بالمالكين ، لذا فإن موضوع التعاون الفعال مع المدير (أو المديرين) مهم للغاية حاليًا.

قام علماء النفس من مدارس مختلفة بتصنيف العديد من القادة ، ولكن التصنيف الأول ، وبالتالي الكلاسيكي ، هو تصنيف كورت لوين ، عالم نفس أمريكي. ووصف ثلاثة أنماط قيادة رئيسية: استبدادية وديمقراطية وليبرالية.

دعونا نطلق على القائد الملتزم بأسلوب القيادة الاستبدادي "ديكتاتور" ، وديمقراطي ، على التوالي ، "ديمقراطي" ، وقائد ليبرالي ، بالطبع ، "ليبرالي". فكر الآن في كيفية ارتباط كل منهم بالمرؤوسين ، وبأداء واجباتهم ، وممارسة الأعمال التجارية.

"دكتاتور".ستشعر به بمجرد أن تتخطى عتبة المكتب. كقاعدة عامة ، مكاتب الدكتاتوريين هادئة ، والأبواب مغلقة ، ومعظم الموظفين لديهم أكتاف مرتفعة قليلاً ، ورؤوسهم ممدودة إلى الأمام ويبدو أنهم خائفون ، وقلوبون قليلاً. ليس كل الموظفين على علم بذلك ، لأن أفكارهم وأفعالهم تخضع لرقابة صارمة. كل موظف له خاصته المسمى الوظيفي. وهي لا تقع في مكان ما في مجلد بعيد في قسم شؤون الموظفين ، ولكن في درج من مكتبها الخاص. يقوم الديكتاتور بقمع أي مبادرة باعتبارها إرادة ذاتية غير مقبولة وتفكير حر وقح. هيكل الشركة يشبه الجيش بشعار: "الأوامر لا تناقش - الأوامر تنفذ!". يعاني أفضل الموظفين من الرغبة في التحية والنبح: "هذا صحيح!" يتخذ ديكتاتور القرارات بمفرده ويناقش أي شيء مع أي شخص ولن يفعله أبدًا. المرؤوسون هم أداة لتحقيق إرادة الرئيس. ومثل أي أداة أخرى معطلة ، فإنها تستبدل بسهولة بعض الموظفين بآخرين. ولكن نظرًا لأنه سيء ​​لشخص واحد فقط ، حتى مثل الديكتاتور ، فإنه بمرور الوقت يبدأ دائرة ضيقة من الأشخاص ذوي التفكير المماثل. ولكن ليس من أجل التشاور ، ولكن لتلقي المعلومات ، لصقل أفكارك. فهو لا يقبل المعارضة ويطرد المعارضين على الفور "حتى لا يحترم الآخرون". يتحكم في جميع المرؤوسين بشكل دائم ومحكم للغاية. تعقد الاجتماعات من أجل توزيع المهام والتحكم في رد الفعل على هذه المهام. يتم تجاهل العواطف ، يتم استبعاد الإبداع. والمثل "أنا الرئيس - أنت أحمق" مؤلف منه. في عالم الأعمال ، غالبًا ما يعمل الموقف الصعب للديكتاتور من أجل زيادة سلطته واحترامه بين الشركاء.

"ديمقراطي".إنه أكثر دفئًا في شركته. يمكن سماع الكلام بصوت عالٍ والضحك. يحتشد الناس في غرف التدخين ويتناقشون أحدث الأخبار. يتم تعليق ملصقات المحتوى الإبداعي على طاولات الموظفين. الشعار: "نحن فريق!" في الهواء. يعقد الديمقراطي اجتماعات لتطوير واتخاذ قرارات مشتركة. يحب العصف الذهني والحجج والمناقشات الشرسة. يشجع بقوة الزمالة وأي مبادرة. يقع الموظفون غير النشطين خارج مجال رؤيته. الديموقراطي لا يتذكرها بالبصر ولا بالاسم. الذي لا يبدو غائبا له كشخص. يفوض بمهارة السلطة ويشترك في المسؤولية. يفهم النكات ويتنازل عن النكات العملية. دائمًا على استعداد للمشاركة في المرح العام ، وكقاعدة عامة ، يكون ضيفًا مرحبًا به في أي حفلة. ومع ذلك ، فهو يحب عندما يتحدث الناس عنه. كلمات جيدةويظهرون له تعاطفهم وولاءهم. يتميز الديمقراطي بالاهتمام الصادق بالموظفين. يعرف من لديه عدد الأطفال ، ويدرك مشاكل الأسرة. بالنسبة له ، كل موظف هو شخصية مثيرة للاهتمام. مع مثل هذه النعومة الظاهرة ، لا يتأثر الانضباط في الفريق ، ويعمل الناس ليس بدافع الخوف ، ولكن بدافع الضمير. بعد انتهاء يوم العمل ، يعملون بدافع الاهتمام والإثارة ، مع العلم أن إنجازاتهم ستحظى بملاحظة وتقدير. لممارسة السيطرة ، يجد الديموقراطي نفسه عادة نائبًا مناسبًا ويلعب أحيانًا لعبة "الرجل الطيب والرجل الشرير" مع مرؤوسيه. كقاعدة عامة ، الديموقراطي هو سياسي ممتاز ودبلوماسي ماهر ، وهذا يسمح له بالنجاح في الأعمال التجارية.

"ليبرالية".مصطلح "إدارة" لا يناسبه جيدًا. بدلاً من ذلك ، تم إدراجه كقائد ، وهو رئيس معين رسميًا. يحاول تجنب المسؤولية واتخاذ القرار. يشير إلى سلطة "الحزب والحكومة" والمساهمين والرئيس والرؤساء الآخرين. المطالبة والسيطرة والانضباط في شركته غائبة. يفضل إعطاء القوة للعمل الجماعي بدون قتال. في الوقت نفسه ، هناك دائمًا قائد غير رسمي في الفريق ، والذي يدير الشركة بالفعل. من الليبراليين في مثل هذه الحالة ، لا يلزم سوى يد: لتوقيع اتفاقية ، وأمر دفع ، وفاتورة. وهذا الوضع يناسبه كثيرا. كقاعدة عامة ، يتمتع الليبرالي بهواية طويلة الأمد ، ينغمس فيها بشغف في أوقات فراغه ، وأحيانًا حتى أثناء ساعات العمل. غالبًا ما لا يمتلك الليبرالي إرادة قوية وهدفًا واضحًا ، ولا يمتلك معرفة عميقة ولا رغبة في إتقانها. لكنه يمكن أن يشغل منصبًا قياديًا لفترة طويلة إذا كان يناسب المساهمين و "الكاردينال الرمادي" ، إذا كان يحب حجم الراتب وفي نفس الوقت لا يوجد على الإطلاق "الرغبة في تغيير الأماكن". في ظل ظروف مواتية بشكل خاص ، قد يفخر بمهمته. وغني عن القول ، أن الليبرالي لا يتمتع بالاحترام في الفريق ، وغالبًا ما يكون هذا موقفًا متعاليًا من جانب الموظفين وشركاء الأعمال.

كقاعدة عامة ، يجمع معظم القادة بين أساليب القيادة المختلفة مع انتشار أسلوب واحد منهم. وفقًا للإحصاءات ، فإن الطغاة أكثر شيوعًا بين النساء ، ويفضل الرجال أسلوب القيادة الديمقراطي. يوجد الليبراليون بأعداد متساوية بين الرجال والنساء.

في التركيب النفسي لشخصية القائد ، هناك ثلاث كتل رئيسية من الصفات المهمة مهنيا:

أولاً - الكفاءة المهنية ، بما في ذلك:

المعرفة والقدرات والمهارات (خاصة) ؛ الكفاءة الإدارية والقانونية والاقتصادية ، والكفاءة الاجتماعية والنفسية ، أي المعرفة في مجال علم النفس.

ثانيًا. القدرات التربوية - القدرة على التأثير على الآخرين بهدف إحداث تغييرات موجهة في خصائص وحالات هؤلاء الأشخاص.

ثالثا. كتلة الصفات:

القدرات التنظيمية (الوحدة الرائدة) أي قادر على تنسيق وتنسيق الأنشطة المشتركة للأشخاص ، والقدرة على تحديد المهام ، والتحفيز ، والتحكم في الأنشطة المشتركة لفناني الأداء ، وتحقيق حلول لمجموعة المهام.

الصفات الأخلاقية والأخلاقية (قدرة الشخص على الامتثال لمعايير أخلاقيات العمل).

مهارات الاتصال (للاتصالات التجارية).

اعتمادًا على هيمنة الشدة في قائد معين ، يتم تمييز أحد المكونات الثلاثة الرئيسية أنواع القادة [ 10] :

1. مدير متخصص

هيمنة الكفاءة المهنية على القدرات التنظيمية والنفسية والتربوية.

لا يحب العمل مع الناس

يميز القضايا المهنية والتنظيمية الخاصة ،

مساهمته الرئيسية في الأنشطة المشتركة للفريق هي حل القضايا المهنية ،

لديه مساهمة فردية كبيرة ، وإنجازات شخصية ، ولكن كمنظم وموجه مساهمة أقل.

2. رئيس منظم

هيمنة السمات التنظيمية ذات القدرات التربوية الضعيفة نسبيًا والكفاءة المهنية ،

مدير نموذجي العمل الجماعي ، يجذب المتخصصين للعمل ، بمن فيهم من يفوقونه في الكفاءة ،

ينظم الأنشطة المشتركة للمجموعة باحتراف ويحقق نتائج عالية للمجموعة.

3. القائد المرشد.

هيمنة القدرات التربوية ،

الاهتمام والحاجة إلى العمل مع الناس ، وخاصة العمال الشباب ، لنقل المعرفة ؛ نفخر بإنجاز الطلاب.

المنظم الاحترافي الأكثر شيوعًا. الأنواع الوسيطة أكثر شيوعًا.

نظر العديد من علماء النفس في مسألة النوع النفسي الأكثر فاعلية للقيادة. في الجزء التالي من المقال ، سنكشف عن الصورة النفسية للقائد الفعال.

3. القائد الفعال: صورة نفسية.

وفقًا لـ L.R Krichevsky ، فإن القيادة هي ظاهرة تحدث في نظام العلاقات الرسمية. يتم تحديد دور القائد مسبقًا ، ويتم تحديد نطاق وظائف الشخص الذي يقوم بتنفيذه. يتم تعيين رئيس الفريق من الخارج ، من قبل الإدارة العليا ، ويتلقى السلطة المختصة ، وله الحق في تطبيق العقوبات.

تحليل الصورة النفسية للقائد الفعال ،

يعطي L.R Krichevsky معايير لتقييم فعالية القائد.

تنقسم معايير الكفاءة إلى فئتين: نفسية وغير نفسية. دعونا نتناول المعايير النفسية ، والتي تشمل:

1. الرضا عن العضوية في الجماعة العمالية بمختلف جوانبها (العلاقات مع الزملاء والمدير ، وظروف العمل ، والأجور ، وما إلى ذلك).

2. تحفيز أعضاء الفريق (الرغبة في العمل والرغبة في الحفاظ على العضوية في الفريق).

4. التقييم الذاتي للفريق (مخاوف عدد من الميزات الهامةويمثل النتيجة الإجمالية لنجاح عملها).

بالنظر إلى المعايير المذكورة أعلاه لفعالية القيادة ،

توصل L.R Krichevsky إلى استنتاج مفاده أن القائد يعتبر فعالًا إذا كان الفريق الذي يقوده يتمتع بمعدلات عالية وفقًا لمعايير نفسية وغير نفسية لفعالية المجموعة.

دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في الصورة النفسية للقائد ، بما في ذلك الصورة الفعالة ، والتي تستند إلى ثلاثة متغيرات مهمة: الشخصية وأسلوب القيادة والسلطة.

يقترح م. شو النظر في شخصية القائد من وجهة نظر ثلاثة مكونات: خصائص السيرة الذاتية ، والقدرات ، وسمات الشخصية. دعنا نلقي نظرة فاحصة على كل مكون.

تشمل الخصائص السيرة الذاتية لشخصية القائد العمر والجنس والوضع الاجتماعي والاقتصادي والتعليم.

العمر ليس فقط خاصية طبيعية ، ولكنه أيضًا سمة اجتماعية نفسية محددة للإنسان إلى حد كبير ، إنها تجربته إلى حد كبير. بتحليل البيانات الخاصة بدراسات العلاقة بين العمر وفعالية القيادة ، توصل R.L.Krichevsky إلى استنتاج مفاده أن مثل هذه العلاقة لم يتم تحديدها ، مع إعطاء أمثلة على كل من القادة الفعالين في سن مبكرة (21-25 عامًا) وعمر النضج للغاية.

من المعترف به عمومًا أن الهوية الجنسية للفرد ترتبط ارتباطًا وثيقًا باستيعاب وتنفيذ معايير دور السلوك المقبولة في المجتمع ، والتي تتم زراعتها في البيئة المباشرة للفرد ، على سبيل المثال ، في الأسرة. تقليديا ، القائد هو رجل ، ولكن المزيد والمزيد من النساء يقمن بهذا الدور. الاهتمام بنماذج القيادة النسائية ، في هذا الصدد ، يتزايد في البحوث الاجتماعية والنفسية الحديثة. بالطبع ، تم تحديد بعض الاختلافات في خصائص القيادة بين الذكور والإناث ، ولكن لا توجد بيانات مثبتة علميًا حول الفعالية السائدة لأحد الجنسين أو لآخر كقادة.

أما بالنسبة لمكانة القائد وتعليمه ، فهذه الخصائص لها ارتباطات إيجابية عالية مع فاعلية القيادة.

باتباع المسار الذي اخترناه ، دعنا نفكر في المكون التالي لشخصية القائد - القدرات. يقسم M. Shaw القدرات إلى عامة (ذكاء) ومحددة (معرفة ، مهارات ، إلخ).

وفقًا لـ E. Ghiselli، T. Kono ، فإن العلاقة بين الذكاء وفعالية القيادة منحنية ، وكقاعدة عامة ، فإن القادة الأكثر فاعلية ليسوا أولئك الذين لديهم مؤشرات عالية أو منخفضة بشكل مفرط ، ولكن أولئك الذين لديهم درجات متوسطة.

تشمل القدرات المحددة لشخصية القائد المهارات الخاصة والمعرفة والكفاءة والوعي.

المكون الثالث - السمات الشخصية للقائد تتمثل في الخصائص الشخصية التالية (الأكثر شيوعًا في الدراسات مثل تحديد فعالية القيادة):

الهيمنة ، كرغبة في التأثير على المرؤوسين ، في حين أن تأثير القائد ، بناءً على وسائل ذات طبيعة اجتماعية وتنظيمية ونفسية ، يجب أن يجد استجابة داخلية من المرؤوسين ؛

الثقة بالنفس ، وإعطاء المرؤوسين أساسًا للشعور بالاستقرار ، والقادة الآخرون - أساس التعاون التجاري ؛

التوازن العاطفي ، والتحكم في مظاهرهم العاطفية ، وكفاية المشاعر المعروضة ؛

· تحمل الاجهاد؛

الإبداع والقدرة على حل المشكلات بشكل خلاق ، وهو أمر مهم بشكل خاص للابتكار ؛

· الرغبة في تحقيق ، تنطوي على تحمل المسؤولية في حل المشكلة ، والرغبة في مخاطر معتدلة يمكن التنبؤ بها ، والحاجة إلى تغذية راجعة محددة ؛

روح المبادرة؛

المسؤولية التي تشمل ، من ناحية ، الإخلاص للاتفاقيات ، من ناحية أخرى ، الجودة العالية للمنتجات ؛

الموثوقية في أداء المهمة ؛

· الاستقلال ووجهة النظر الخاصة والوجه المهني والإنساني.

التواصل الاجتماعي ، أحد أهم خصائص النجاح ، حيث أن القائد يدور حوله ثلاثة أرباعيكرس وقت عمله للتواصل.

السمات الشخصية المذكورة أعلاه للقائد الفعال

يضيف R.L Krichevsky الخصائص الإدارية التالية:

1. اتساع الآراء ، النهج العالمي ،

2. الرؤية والمرونة على المدى الطويل.

3 - المبادرة والتصميم النشطين ، بما في ذلك في ظروف الخطر ،

4. العمل الجاد والدراسة المستمرة.

5. القدرة على صياغة الأهداف والمواقف بوضوح ، والاستعداد للاستماع رأي الآخرين,

6- الحياد وعدم المبالاة والولاء.

7. القدرة على الاستغلال الكامل لقدرات الموظفين من خلال التنسيب الصحيح والعقوبات العادلة.

8. سحر الشخصية ،

9. القدرة على تكوين فريق وبيئة متناغمة فيه.

10. الصحة.

L.I. درس أومانسكي المهارات التنظيمية في السبعينيات والثمانينيات.

في سياق دراسة القدرات التنظيمية ، تم تحديد 3 مجموعات من الصفات التي تميز القادة الفعالين:

1. الذوق التنظيمي (البصيرة التنظيمية) - القدرة على فهم الناس. يظهر في:

الانتقائية النفسية (أي الملاحظة ، الحساسية تجاه السمات النفسية للناس ، القدرة على أخذها في الحسبان النشاط المهني).

التعاطف (القدرة على التعاطف وفهم الحالة العاطفية للفرد).

الانعكاسات (التفكير ، القدرة على وضع نفسه في مكان شخص آخر ، لفهم مسار أفكاره ودوافعه للأفعال).

العقلية النفسية العملية (الاهتمام بالصفات النفسية للآخرين والاستعداد لاستخدام المعرفة النفسية في الممارسة).

اللباقة النفسية (حس التناسب ، حدود السلوك في التفاعل مع الآخرين).

2. التأثير العاطفي الإرادي(القدرة على التأثير في الآخرين من خلال مجال حساس عاطفيًا):

الطاقة الاجتماعية هي القدرة على شحن الأشخاص من حولك بطاقتك.

مطالب عالية - القدرة على فرض مطالب عالية على الآخرين من أجل تحقيق نتائج معينة.

الحرجة - القدرة على إصلاح الانحرافات عن القاعدة والتعبير عن الآراء حول الانحرافات.

3. الميل للنشاط التنظيمي- حاجة الإنسان لتنظيم الأنشطة ، والمظهر التلقائي للنشاط التنظيمي ، ونشاط الكلام ، ودرجة عالية من المشاركة في الأنشطة ، وتحمل المسؤولية عن النتائج.

ووفقًا لـ T. Kono ، فإن الأسلوب الأكثر فاعلية هو أسلوب القيادة التحليلي والمبتكر الذي يمكن أن يضمن البقاء التنظيمي في مواجهة أشد المنافسة في السوق. يتضمن أسلوب القيادة هذا: التفاني في المنظمة ، والطاقة والابتكار ، والحساسية للمعلومات والأفكار الجديدة ، وتوليد عدد كبير من الأفكار والبدائل ، واتخاذ القرارات السريعة والتكامل الجيد للإجراءات الجماعية ، والوضوح في صياغة الأهداف والمواقف ، والاستعداد للنظر في آراء الآخرين ، والتسامح مع الفشل.

يعتبر A.V.Kuznetsov نوعًا آخر من نمط القائد الفعال الحديث - الإدارة التشاركية (أو التشاركية). يتميز أسلوب القيادة هذا بالخصائص التالية:

1. اجتماعات منتظمة للرئيس مع المرؤوسين ؛

2. الانفتاح في العلاقات بين القائد والمرؤوسين.

3. إشراك المرؤوسين في تطوير واعتماد القرارات التنظيمية.

4. تفويض عدد من الصلاحيات من قبل الرئيس إلى المرؤوسين

5. مشاركة العاملين في الخطوط الأمامية في كل من تخطيط وتنفيذ التغيير التنظيمي

6. إنشاء هياكل جماعية خاصة تتمتع بحق اتخاذ القرار المستقل

منح الموظف فرصة لتطوير بعض المشاكل بشكل مستقل (من أعضاء المنظمة الآخرين) ، وصياغة أفكار جديدة ، وبالتالي المساهمة في تطوير العمليات المبتكرة.

طور F. Fiedler "نموذجًا احتماليًا لفعالية القيادة" ، حيث يتم التوسط في فعالية أسلوب القيادة من خلال درجة سيطرة القائد على الموقف الذي يتصرف فيه. يحتوي الوضع في هذا النموذج على ثلاث معلمات:

1. درجة العلاقات المواتية بين القائد والمرؤوسين.

2. حجم موقع القوة (التأثير) للقائد في المجموعة (بما في ذلك قدرته على التحكم في تصرفات المرؤوسين واستخدامهم وسائل مختلفةتحفيز نشاطهم).

3. هيكل مهمة المجموعة (بما في ذلك وضوح الهدف ، وطرق ووسائل تحقيقه ، ووجود مجموعة من الحلول ، وإمكانية التحقق من صحتها).

وفقًا لهذا النموذج ، يكون القائد من النوع التوجيهي أكثر فاعلية في المواقف ذات التحكم المرتفع أو المنخفض (SC) ، ويكون القائد المعرض لطرق الإدارة الجماعية أكثر فاعلية في المواقف مع SC معتدلة.

يلاحظ R.L Krichevsky أن أتباع هذا النهج يقيسون أسلوب القيادة باستخدام مقياس خاص ، ويمكن أن يكون للمؤشرات التي تم الحصول عليها في هذه الحالة عدة تفسيرات. وفقًا لأحدهم ، هذه سمة من سمات أسلوب القيادة ، وفقًا للآخرين - شخصية القائد. وبالتالي ، فإن تأثير ليس فقط الأسلوب ، ولكن أيضًا على الخصائص الشخصية للقائد على فعالية عمل الفريق يتم وفقًا لمبدأ الاتصال الاحتمالي.

في ختام النظر في الصورة النفسية للقائد الفعال ، دعنا ننتقل إلى المتغير الثالث - سلطة القائد.

وفقًا لبحث Yu. P. Stepkin ، يجب على المرء أن يتحدث عن ثلاثة أشكال لسلطة القائد: الأخلاقية والوظيفية والرسمية.

تعود السلطة الرسمية (الرسمية ، الرسمية) إلى مجموعة الصلاحيات والحقوق التي يمنحها المنصب للقائد. هذه السلطة في أنقى صورها قادرة على توفير ما لا يزيد عن 65٪ من تأثير القائد على مرؤوسيه.

السلطة النفسية للقائد ، والتي تشمل الجوانب الأخلاقية والوظيفية للسلطة ، ليست فقط شرطًا لفعالية القائد ، ولكن أيضًا نتيجة مظاهره الشخصية والأسلوبية وغيرها من مظاهر الحياة في الفريق الذي يقوده.

تظهر العديد من الدراسات أن رضا الفريق عن العلاقات داخل المنظمة يكون أعلى مع أسلوب الإدارة الديمقراطية. القيادة الاستبدادية لها تأثير سلبي على المناخ الاجتماعي والاقتصادي في الفريق. في الوقت نفسه ، لوحظ أن الانضباط يتم تطويره في الغالب في فرق ذات أسلوب إدارة ديمقراطي وسلطوي ، وأقلها - بأسلوب قيادة ليبرالي.

يتم تحديد فعالية أسلوب إدارة معين من خلال الظروف المحددة لنشاط القائد ، والتي ، كقاعدة عامة ، قابلة للتغيير - الانتقال إلى أسلوب سلطوي لا يمكن تبريره إلا في ظل ظروف غير مواتية لأداء المهام ، وفي حالات أخرى ، الأسلوب الديمقراطي أكثر إنتاجية ، والأقل فاعلية هو الأسلوب الليبرالي (المتساهل).

وبالتالي ، فإن المدير الذي يريد العمل بفعالية لا يمكنه تحمل تطبيق أي نمط واحد من القيادة طوال حياته المهنية. يجب أن يتعلم القائد استخدام الأساليب والأساليب وأنواع التأثير المختلفة التي تناسب موقفًا معينًا وفريقًا معينًا والمهام التي تواجهه.

أفضل أسلوب قيادة هو أسلوب موجه للواقع. في الأدبيات ، أسلوب القيادة "الفعال" هو الذي يتغير اعتمادًا على الموقف. لذلك ، لا يمكن اعتبار أي أسلوب قيادة هو الأكثر فعالية. القائد الفعال هو الشخص الذي يمكنه تكييف مبادئ الإدارة مع الاحتياجات الحالية للإنتاج ، مع مراعاة المواقف غير المتوقعة. المكون الوظيفي (بمعنى محتواه) وثيق الصلة بخصائص المهام التي يحلها الفريق ، وأهدافه الرئيسية. ستكون نتيجة المساهمة الكلية المثمرة للقائد في نهاية المطاف زيادة في فعالية أنشطة المجموعة.

وهكذا ، بتلخيص كل ما سبق ، يمكننا أن نستنتج أن ثلاثة متغيرات مهمة تشكل أساس الصورة النفسية للقائد: الشخصية ، أسلوب القيادة ، السلطة. كل من هذه المتغيرات ، لها خصائصها الخاصة ، تؤثر بشكل كبير على فعالية القائد.

خاتمة

الخصائص المشتركةالنشاط الإداري للرئيس هو الحق في إملاء إرادته وفرض إرادته بشكل شرعي على موضوع الإدارة من خلال نظام آليات إدارية واقتصادية وسلطة.

بغض النظر عن شكل ملكية المشروع ، فإن الرأس ، من ناحية ، مدمج بشكل موضوعي في النظام سلطة الدولةمن يرى الدعم في أنشطته النظام السياسي، مصدر الإيرادات الضريبية ، وأساس الاستقرار الاجتماعي. من ناحية أخرى ، يخضع المدير للقوانين الاقتصادية ، ويضطر للبحث عن أسواق المبيعات ، وتقليل التكاليف ، ودفع الضرائب ، والبحث عن العملاء ومحاربة المنافسين. النجاح أو الفشل في أنشطة المؤسسة يعتمد بشكل مباشر على فعالية وصحة قراراتها. قد يكون المشروع مخططًا وغير مربح ، لكن هذا لا يؤدي إلى تغيير في أسلوب الإدارة.

يتمثل الاختلاف الأساسي بين النشاط الإداري والأشكال الأخرى للنشاط البشري في اعتماد قرارات مهمة اجتماعيًا تؤثر على مصالح العديد من الأشخاص والمسؤولية عن صحتها وفعاليتها تجاه المالك. حل التناقض بين الخصائص العامة والخاصة لأنشطة الإدارة ، وكذلك التأثير الجودة الشخصيةيتم التعبير عن القائد في آلية صنع القرار من خلال مفهوم "أسلوب الإدارة". من المهم التأكيد على الطبيعة المتكاملة لعملية صنع القرار ، والتي تتطلب صفات شخصية خاصة.

في أسلوب الإدارة ، عمليات خوارزمية عامة وعملية فردية وفريدة من نوعها الخصائص الفرديةاحتراف القائد. إنهم لا يميزون سلوكه بشكل عام ، ولكن نموذجي ، "مستقر ، ثابت فيه ، يتجلى باستمرار في مواقف مختلفة".

في في الآونة الأخيرةتغيرت تقييمات أساليب الإدارة بين الباحثين بشكل ملحوظ. إذا كانت الليبرالية والاستبدادية قد تم تصنيفها بشكل سلبي منذ وقت ليس ببعيد ، وكانت الديمقراطية تعتبر الأكثر إيجابية ، فمن المفهوم الآن أن أسلوب الإدارة الأمثل هو الذي يجلب المزيد من الأرباح للمشروع ، ويضمن استقرار الإنتاج ، والطبيعة التقدمية لتطوير الشركة. يتم إيلاء اهتمام متزايد للسمات الذاتية والنفسية لمظهر النشاط المهني للمدير ، وخصائصه الشخصية. عالم نفس روسي

يلاحظ ر.شاكوروف أن كل صفة عقلية فردية لا يتم تضمينها في تكوين الأسلوب برمته ، ولكن فقط إلى المدى والشكل اللذين يكونان ضروريين لهذا النشاط. يتم تنظيم أشكال ودرجة ظهور الخصائص العقلية بشكل صارم ، لأن الأدوار الإدارية لها أهمية اجتماعية متزايدة. هذا لا يغير الموقف العام بأن فعالية القرارات الإدارية في حالة إنتاج معينة تعتمد في المقام الأول على عوامل موضوعية. الظروف الخارجيةوالعوامل.

نظرًا لوجود العديد من الآراء حول أساليب الإدارة ، من حيث النتائج ، فمن الضروري السعي لتجميعها. يمكن تحقيق نتيجة جيدة ليس فقط من خلال الإدارة الفعالة للأفراد ، ولكن أيضًا ببساطة تحت تأثير الصدفة.

تتأثر كفاءة الإدارة بالعوامل الداخلية والخارجية (الجدول 3).

الجدول 3

العوامل المؤثرة على فعالية الإدارة

تابع الجدول 3

الأزمات الاقتصادية والسياسية التي تؤثر على كفاءة المنشأة	تغيب الموظف ، الغياب غير الدافع وضياع وقت العمل
الأحداث الهامة اجتماعيا	أمراض المديرين والموظفين
التغييرات الهيكلية في المجتمع	الأحداث التي نظمتها الحركة النقابية (إضرابات ، مسيرات ، إلخ)
سلبي طقس	الصراعات الصناعية
الوضع في سوق العمل: فائض المتخصصين ، بطالة ، تأهيل العمال غير الكافي	فصل أو تعيين موظفين جدد
التدابير الحكومية لتنظيم العمليات الاجتماعية على حساب أرباب العمل	توسع أو تقلص أنشطة المنظمة
تشريعات الأعمال القمعية والعدوانية	أعطال الآلات والمعدات والأجهزة المكتبية والاتصالات
عمليات الهجرة التي تؤدي إلى تدهور جودة السكان	السلوك الإجرامي للعملاء أو الموظفين: السرقة ، الاحتيال ، الاختلاس ، التخريب الفني
تقلبات حادة في الأسواق المالية	تصرفات الأشخاص المؤثرين الذين يساعدون أو يتدخلون في أنشطة المنظمة (اللوبي)
تغييرات غير متوقعة في ظروف السوق لموارد الطاقة والمواد الخام	عوامل حماية الملكية وسلامة العمال
التغيرات في ميزان القوى السياسية المؤثرة في السياسة الصناعية للدولة	المبادرات الاجتماعية للفريق واختراعها وترشيدها
التقنيات الجديدة لإنتاج السلع والخدمات	تطوير استراتيجيات الإدارة وتنسيق خطط التنمية مع الفريق
متطلبات النقابات العمالية للسلامة وظروف العمل	نظام الرقابة الإدارية والمكافآت والجزاءات
تأثير وسائل الإعلام في تكوين صورة المؤسسة وإدارتها	الدافع الإيجابي للعمل الإبداعي والمنتج للموظفين

القادة الفعالون هم الأشخاص الذين يدركون جيدًا نقاط القوة والضعف الشخصية لديهم. وإدراكًا منهم ، يحاولون الاستفادة القصوى من قوتهم وتقليل عواقب عيوبهم. التعليم الذاتي هو تطوير الصفات الشخصية المناسبة في الذات ، ويبدأ بإدراك عيوب الفرد ، والصور النمطية للوعي ، والأوهام ، والحواجز الداخلية ، والحواجز والتغلب عليها.

يتصرف القائد الفعال وفقًا لخطة توفر لجميع أفعاله الرئيسية ، وعلاقته بمرؤوسيه ، ويخصص أيضًا وقتًا للتفكير في القضايا الواعدة والوقت لتحسين مهاراته. يقيِّم نتائج أنشطته بوقاحة ويعترف بأخطائه. يستمع بعناية إلى أي انتقادات واقتراحات من المرؤوسين. القائد الذي يتجاهل الانتقادات العادلة يعارض نفسه حتمًا مع الفريق ويفقد في النهاية القدرة على الإدارة بفعالية. أساس السلطة الحقيقية للقائد هو المعرفة والمهارات ، والنزاهة والإنسانية ، والشجاعة والتصميم ، حيث لا يوجد شيء يضر بالقائد مثل الافتقار إلى المبادرة والجبن ، والخوف من المسؤولية والتوقع المستمر للتعليمات من أعلى حول ماذا وكيف يفعل .

لا توجد أساليب إدارة "سيئة" أو "جيدة". يحدد الموقف المحدد ونوع النشاط والخصائص الشخصية للمرؤوسين وعوامل أخرى النسبة المثلى لكل نمط وأسلوب القيادة السائد. تظهر دراسة ممارسة إدارة المنظمات أن كل من أنماط القيادة الثلاثة موجود بدرجة أو بأخرى في عمل القائد الفعال.

عند الحديث عن الصورة النفسية للقائد الفعال ، لا يمكن للمرء أن يقتصر على قائمة الصفات ، حيث توجد عوامل تؤثر على تكوين شخصية القائد كمدير فعال. يعتمد أسلوب القيادة الأنسب للموقف والمفضل من قبل المرؤوسين على الصفات الشخصية للمرؤوسين والمتطلبات من الخارج. بيئة خارجية. إذا كان لدى المرؤوسين حاجة قوية لاحترام الذات والانتماء ، فسيكون أسلوب الدعم (الذي يركز على العلاقات الإنسانية) هو الأنسب. إذا كان المرؤوس بحاجة إلى الاستقلالية والتعبير عن الذات ، فإنه يفضل الأسلوب الفعال (الموجه نحو المهام).

لذلك ، من المستحيل وصف الصورة النفسية العامة للقائد الفعال دون مراعاة خصوصيات مجال النشاط وخصائص الفريق المُدار والمهام التي يتعين على القائد حلها.

فهرس

1. Bazarova T.Yu.، Eremina B.L. إدارة شؤون الموظفين. م: إد. "الوحدة" ، 2001.

2. بليك ب. ، موتون ج. الأساليب العلميةإدارة. كييف ، 1990.

3. المستوى التعليمي الحكومي للتعليم المهني العالي. م ، 1995 - س 258-262.

4. John O "Shaughnessy مبادئ تنظيم إدارة الشركة ، نظرية F. Fiedler.

5. Iosefovich N. أنت الرئيس! كيف تصبح قائدا ذكيا. M: Perseus: Veche: AST ، 1995. - 384 ص.

6. كابوشكين إن. أساسيات الإدارة: Proc. البدل - الطبعة الرابعة. مينيسوتا: معرفة جديدة ، 2001. - 241 ص.

7. Knyshova E.N. الإدارة: كتاب مدرسي. م: المنتدى: INFRA-M، 2005. - 67 ص.

8. Krichevsky R. L. إذا كنت قائدًا… عناصر سيكولوجية الإدارة في العمل اليومي. م: ديلو ، 1996. - 384 ص.

9. تحفيز الإدارة / إد. R. خ. شاكوروفا. روس. أكاديمي في التربية ، معهد البيئة. متخصص. التعليم ، 1996. - 56 ص.

10. علم النفس التنظيمي / شركات. وإد العامة. فينوكوروفا ،

I. I. Skripyuk. سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2000. - 512 ص.

11. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي للمدارس الثانوية / إد.

أ. Radugina - M: Center ، 1998-36 ص.

12. علم النفس والأخلاق علاقات عمل/ إد. V.Yu. دوروشينكو ، ل. زوتوفا ، ف. لافرينينكو وآخرين ؛ إد. الأستاذ. في. لافرينينكو. - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية م: الثقافة والرياضة ، UNITI ، 1997. - 279 ص.

13. Pugachev V.P. إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة. - م: مطبعة آسبكت. - 2000. - س 135.

15. علم نفس Sobchik LN الفردية. نظرية وممارسة علم التشخيص النفسي. سانت بطرسبرغ: الكلام ، 2005. - 624 ص.

16. ترينيف ن. الإدارة الإستراتيجية م: "Izd. قبل 2000

17. Udaltsova M. V. علم اجتماع الإدارة: كتاب مدرسي. م: INFRA-M، 1998. - 144 ص.

18. أومانسكي ل. شخصية. النشاط التنظيمي. الجماعية: أعمال مختارة. كوستروما: دار النشر كوستروما. دولة أون تا ، 2001.

19. Shekshnya S.V. إدارة شؤون الموظفين في منظمة حديثة. دليل تعليمي وعملي. م: CJSC "Business School" ، 1999.

أسلوب القيادة هومجموعة من الأساليب والتقنيات لحل المشكلات الناشئة في عملية الإدارة.

أنواع القادة

مشرف - المستبد(أسلوب الإدارة الأوتوقراطية):

يتخذ القرارات بنفسه. إنه صعب الإرضاء ، قاسي ، يتحكم في نفسه ، لا يثق بأي شخص ، غالبًا ما لا يكون لبقًا ، لا يحب النقد ، يحيط نفسه بالامتثالين ، المؤدين الضيقين. حوله الرداءة والتملق. سوء إدارة العمل ضمن اختصاصه.

مشرف - ديموقراطي(أسلوب الإدارة الديمقراطية).

يعتقد أن العمل هو عملية طبيعية ، ويخلق جوًا من الانفتاح والثقة. طرق العمل: طلب ، نصيحة ، توصيات. في حالة السيطرة ، يكون التركيز على الإيجابي. مطالبة ، عادلة ، خير ، صارمة.

مشرف - ليبرالية(أسلوب الإدارة الليبرالي).

الأسلوب الليبرالي يعني التساهل. لا يقود فريق. غير فعال ، خائف من تغيير النظام الحالي ، خائف من التعليمات "من أعلى" ، يسعى إلى تحويل المسؤولية إلى المرؤوسين ، المعرضين للعمل الإداري والسرقة. طرق العمل: - الاستجداء ، الإقناع ، عدم السيطرة ، الألفة ، الشكليات.

أساليب القيادة

في نظرية الإدارة ، هناك عدة أنماط للقيادة. أسلوب القيادة هو مجموعة من أساليب سلوك القائد فيما يتعلق بالمرؤوسين.

لكل مدير ، بحكم شخصيته ، أسلوبه في الإدارة. ومع ذلك ، على الرغم من ذلك ، من الممكن ، بدرجة معينة من التقريب ، تحديد العديد من أنماط القيادة النموذجية. في الحياة ، كقاعدة عامة ، لا تعبر هذه الأساليب عن نفسها في شكلها النقي ، علاوة على ذلك ، يمكن للمدير استخدام واحد أو آخر من متغيراته في مواقف مختلفة.

بأسلوب سلطوي ، يلتزم المدير بالطبيعة الرسمية للعلاقات مع المرؤوسين. إنه يوفر لموظفيه الحد الأدنى من المعلومات فقط ، لأنه لا يثق في أي شخص. في أول فرصة مواتية ، يحاول التخلص من العمال الأقوياء والموهوبين الذين يفتقرون إلى التبعية. في الوقت نفسه ، في رأيه ، أفضل موظف هو من يعرف كيف يفهم أفكار رئيسه. في مثل هذا الجو تزدهر القيل والقال والمكائد والاستنكار.

يدين الموظفون الأفراد بالكثير للمدير. ومع ذلك ، فإن نظام الإدارة هذا لا يساهم في تطوير استقلالية الموظفين ، حيث يحاول المرؤوسون حل جميع المشكلات مع الإدارة. لا يعرف أي من الموظفين كيف سيكون رد فعل قائدهم تجاه أحداث معينة - فهو لا يمكن التنبؤ به ، فهو يندفع من طرف إلى آخر. يخاف الناس من إعطائه أخبارًا سيئة ، ونتيجة لذلك ، يعيش في اعتقاد ساذج أن كل شيء قد انتهى بالطريقة التي قصدها. لا يجادل الموظفون ولا يطرحون أسئلة ، حتى لو رأوا أخطاء جسيمة في قرار المدير أو سلوكه.

نتيجة لذلك ، يشل نشاط مثل هذا القائد مبادرة المرؤوسين ويتدخل في عملهم. إنه يخلق بيئة سلبية حوله ، والتي ، من بين أمور أخرى ، تهدد نفسه. يمكن للمرؤوسين غير الراضين أن يضللوا قائدهم عمدًا في أي وقت ، وفي النهاية ، ببساطة يخذلونهم. بالإضافة إلى ذلك ، فإن العمال المرهوبين ليسوا فقط غير موثوقين ، ولكنهم أيضًا لا يعملون بتفانٍ كامل من القوة والقدرة ، مما يقلل بشكل طبيعي من كفاءة الإنتاج.

2. أسلوب القيادة الديمقراطية(من demos اليونانية - الناس و kratos - السلطة). يعتمد هذا الأسلوب بشكل أساسي على مبادرة الفريق وليس القائد. يتميز أسلوب القيادة الديمقراطية في المقام الأول بالنشاط الجماعي الذي يضمن المشاركة الفعالة والمتساوية لجميع الموظفين في مناقشة الأهداف المخططة للتنفيذ وتحديد المهام واختيار المؤدين لحلها. يحاول القائد أن يكون موضوعيًا قدر الإمكان لمرؤوسيه ، مؤكداً مشاركته في رأي الفريق.

أسلوب القيادة الديمقراطية ينطوي على التفاعل. في هذه الحالة ، يكون لدى المدير والمرؤوس شعور بالثقة والتفاهم المتبادل. لكن الرغبة في الاستماع إلى آراء موظفيه حول مجموعة متنوعة من القضايا لا تفسر من خلال حقيقة أنه هو نفسه لا يفهم شيئًا ما. المدير مقتنع أنه عند مناقشة المشاكل ، يمكن دائمًا طرح أفكار إضافية جديدة من شأنها تحسين عملية تنفيذ الحل. مثل هذا القائد لا يعتبر أنه من العار على نفسه أن يتنازل عن القرار أو حتى يتخلى عنه ، إذا كان منطق المرؤوس مقنعًا. عندما يتصرف زعيم استبدادي بالأمر والضغط ، يحاول المدير الديمقراطي إقناع وإثبات ملاءمة حل المشكلة وإظهار الفوائد التي يمكن أن يحصل عليها الموظفون.

بمعرفة الأعمال والوضع في الفريق جيدًا ، فإنه يولي اهتمامًا خاصًا للنتيجة النهائية للعمل عند ممارسة الرقابة. بفضل هذا ، يتم تهيئة الظروف للتعبير عن الذات لدى المرؤوسين الذين يطورون الاستقلال. مثل هذه البيئة ، التي تم إنشاؤها بواسطة الأسلوب الديمقراطي للقيادة ، هي تعليمية بطبيعتها وتسمح لك بتحقيق الأهداف بتكلفة منخفضة. في هذه الحالة ، يتم تعزيز سلطة المنصب الإداري من خلال السلطة الشخصية. تتم الإدارة دون ضغوط غاشمة ، مع مراعاة قدرات الناس والخبرة واحترام كرامتهم.

3. أسلوب القيادة الليبرالية(من خط العرض Hberalis - مجاني). يشير هذا الأسلوب إلى ميل إلى التسامح المفرط ، والتسامح ، والتساهل ، والتواطؤ.

يتميز هذا النمط من القيادة بالحرية الكاملة للقرارات الفردية والجماعية للموظفين ، بينما في نفس الوقت مشاركة الحد الأدنى من المدير ، الذي ، في جوهره ، ينسحب من وظائف القيادة. عادة ، يتم لعب هذا الدور من قبل أشخاص غير مؤهلين بما فيه الكفاية ، وليسوا واثقين من قوة موقفهم الرسمي. عادة ما يتخذ المدير الليبرالي أي إجراء صارم فقط بناءً على تعليمات الإدارة العليا ويسعى للتهرب من المسؤولية عن النتائج غير المرضية التي تم الحصول عليها.

في المنظمة التي يعمل فيها مثل هذا المدير ، غالبًا ما يتم حل المشكلات المهمة ببساطة دون مشاركته ، لذلك من المرجح أن تسود الألفة في فريق يرأسه هذا المدير. في محاولة لاكتساب السلطة وتعزيزها ، فهو قادر على تزويد المرؤوسين بأنواع مختلفة من الفوائد ودفع مكافآت غير مستحقة. نادرا ما يعلق القائد على تصرفات المرؤوسين ولا يحاول تحليل وتنظيم مسار الأحداث. الشغل.

لا يمكن لقائد كهذا أن يرفض موظفًا دون الشعور بالذنب. إنه يهتم أكثر برأي موظفيه عنه ، وهو يبذل قصارى جهده لإرضائهم. الليبراليون عديمي المبادئ ، يمكنهم ، تحت تأثير الأشخاص والظروف المختلفة ، تغيير قرارهم بشأن نفس القضية. يمكن لمثل هذا القائد أن يقوم بالعمل بنفسه لمرؤوس مهمل ، لأنه لا يحب ولا يريد طرد العمال السيئين. الشيء الرئيسي بالنسبة له هو الحفاظ عليه علاقات طيبةمع المرؤوسين ، وليس نتيجة العمل.

يتم إنشاء ما يشبه الجو العائلي حيث يكون الجميع أصدقاء ويشعرون بالراحة. تغلف الراحة النفسية العمال وتحيل الأمر إلى الخلفية. طالما أن كل شيء هادئًا ، فمن المحتمل أن يعمل الفريق بشكل صحيح. ولكن بمجرد ظهور حالة الأزمة ، والتي تتطلب إجراءات نشطة وودية من الفريق بأكمله ، ستختفي العلاقات الشخصية الجيدة. ببساطة لم تكن هناك علاقة عمل. هناك قاعدة جيدة: في العمل ، لا يمكن أن تكون هناك علاقات ودية ومألوفة بين المدير والموظفين.

التخطيط والتنبؤ والتصميم كأنواع أنشطة الإدارة

تخطيطهي وظيفة إدارية.

التخطيطالإعداد المنهجي لصنع القرار بشأن الأهداف والوسائل والإجراءات.

تخطيط -تحديد الهدف وطرق تحقيقه لفترة عمل معينة.

مهام التخطيط:

1. تحديد قاعدة الموارد (أين وفي أي حالة توجد المنظمة حاليًا).

2. تحديد اتجاه النشاط (مهمة ، مهمة عظمى).

3. تحديد الطرق التي سنذهب بها لتحقيق الهدف ، وبمساعدته (الأشكال ، الأساليب ، الوسائل).

المهمة الرئيسية للتخطيط- تحديد التدابير اللازمة لزيادة تحسين كفاءة المؤسسة الثقافية.

يجب أن تكون خطة التدابير المتخذةتحديد الأهداف الرئيسية والأهداف المحددة والمؤشرات في جميع مجالات النشاط. يجب أن تصبح الخطة تعبيرًا ملموسًا عن قرارات الإدارة المعتمدة.

قيمة التخطيط.

التخطيط هو إحدى وظائف الإدارة ، حيث يعمل كوسيلة رئيسية لاستخدام القوانين الاقتصادية في عملية الإدارة ؛ الإعداد المنهجي لصنع القرار بشأن الأهداف والوسائل والإجراءات في الظروف المتوقعة.

يصبح التخطيط عمليا هو الشرط الوحيد الذي يقدم استقرارًا معينًا في تنفيذ الإنتاج النشاط الاقتصاديالمؤسسات الثقافية.

تصميم- هذه تقنية محددة ، وهي نشاط بناء وإبداعي ، يتمثل جوهرها في تحليل المشكلات وتحديد أسباب حدوثها ، وتطوير الأهداف والغايات التي تميز الحالة المرغوبة للشيء ، وتطوير طرق ووسائل لتحقيق الأهداف. المشروع في هذه الحالة هو وسيلة للحفاظ أو إعادة خلق الظواهر الاجتماعية والثقافية التي تتوافق مع المعايير المعمول بها.

تصميمه - هذا إجراء لتخطيط وتوزيع وتنظيم الموارد التي ينطوي عليها المشروع (العمالة ، المواد ، إلخ) ، مع مراعاة جميع قيود هذا المشروع (التقنية والميزانية والوقت).

يمكن تعريف المشروع على أنهسلسلة من العمليات المترابطة التي تهدف إلى تحقيق نتيجة مهمة محددة وتنفيذها يستغرق وقتا طويلا.

التنبؤ هو عمليةالبصيرة العلمية.

ويشمل:

1) حالة المنظمة.

2) في أي اتجاه نتحرك ، المهام التي سنحلها لتحقيقها.

3) ما يمكن أن يتعارض مع تنفيذ المهام.

4) ما هي الموارد (الرئيسية أو الإضافية) المطلوبة لحل هذه المشاكل.

تنبؤ بالمناخ- هذا حكم علمي حول المستقبل وطرق تحقيقه.

التوقع- هذه طريقة للتنبؤ بالاتجاهات المحتملة لتطوير منظمة أو مؤسسة.

يحدث التنبؤ : طويل الأمد (أكثر من 5 سنوات ؛ أحيانًا ما يصل إلى 15-20 سنة) ، متوسط ​​المدى (من سنة إلى 5 سنوات) ، قصير المدى (عادة لمدة سنة). دقتها احتمالية فقط.

يتم حل المهام الرئيسية التالية في عملية التنبؤ:

1. تحديد أهداف التنمية.

2. تحديد طرق ووسائل الإنجاز العقلاني.

3. حساب الموارد اللازمة.

أنواع التوقعات. يتم تصنيف التوقعات وفق المعايير التالية:

1. عن طريق التعيين:

العلمية والتقنية

الاجتماعية - الاقتصادية

السكانية؛

سياسي.

2. حسب مقياس الإجراءات:

التوقعات الدولية

التنبؤات الوطنية ؛

تنبؤات مشتركة بين القطاعات؛

توقعات الصناعة

تنبؤات الوحدات الاقتصادية المستقلة (الشركات ، إلخ).

3. حسب فترة التنبؤ:

التنبؤات التشغيلية (تصل إلى 6 أشهر) ؛

قصيرة المدى (تصل إلى سنتين) ؛

متوسطة المدى (تصل إلى 5 سنوات) ؛

طويل الأمد (أكثر من 5 سنوات).

مبادئ التخطيط

يجب أن يتبع التخطيط المبادئ (القواعد) التالية:

- المرونة،توفير التكيف المستمر للتغيرات في بيئة تشغيل المؤسسة. يتطلب تغييره تعديل الخطة للتغييرات المختلفة في البيئة الخارجية والداخلية ؛

- استمرارية،افتراض طبيعة متجددة للتخطيط ، في المقام الأول من حيث المراجعة المنهجية للخطط ، "تغيير" فترة التخطيط (على سبيل المثال ، بعد نهاية شهر التقرير ، ربع السنة ، السنة) ؛

- الاتصالات،الذي يشير إلى تنسيق الجهود وتكاملها. يجب أن يكون كل شيء مترابطًا ومترابطًا ؛

- مشاركة،اقتراح أهمية إشراك جميع المشاركين المحتملين في عملية تسيير المؤسسة الثقافية ؛

- قدرة،هؤلاء. انعكاس المشاكل الحقيقية والتقييم الذاتي في عملية التخطيط ؛

- تعقيد،كترابط وانعكاس فيما يتعلق بجميع مجالات النشاط المالي والاقتصادي للمؤسسة ؛

- تعدد التباينالسماح باختيار أفضل الاحتمالات البديلة لتحقيق الهدف المحدد ؛

- تكرار- ينص على الربط المتكرر لأقسام الخطة الموضوعة بالفعل (التكرار). هذا يحدد الطبيعة الإبداعية لعملية التخطيط نفسها.

- مبدأ الوحدة -تحدد مسبقًا الطبيعة المنهجية للتخطيط ، مما يعني وجود مجموعة من العناصر الهيكلية لكائن التخطيط المترابطة والخاضعة لاتجاه واحد لتنميتها ، وموجهة نحو الأهداف المشتركة. يصبح اتجاه واحد للنشاط المخطط له ، وتوحيد الأهداف لجميع عناصر المشروع ممكنًا في إطار الوحدة الرأسية للإدارات ، وتكاملها.

عند تطوير الخطط ، من الضروري استخدام مبادئ التخطيط مثل:

1) حسن التوقيت

2) الصلاحية

3) العزيمة

4) المعلوماتية

5) العقلانية

6) التعقيد (التنظيمي والفني والجوانب المتعلقة بشؤون الموظفين)

مصادر التخطيط

عند التخطيط لأنشطتها المستقبلية ، يجب على المؤسسات الثقافية أن تأخذ بعين الاعتبار بعض الجوانب الاجتماعية ، وهي:

طلبات السكان واهتماماتهم واحتياجاتهم ؛

المستوى التعليمي والثقافي للسكان الذين يعيشون في منطقة الخدمات الثقافية ؛

وقت الفراغ للزوار المحتملين ؛

الإمكانيات الحقيقية للمؤسسة الثقافية نفسها ؛

الاتجاهات المختلفة في تطوير المؤسسات الثقافية ودورها في منظومة الأنشطة الثقافية والترفيهية.

من الواضح أن هذه المهام ستساعد في جمع وتحليل ومعالجة مختلف مصادر التخطيط ، والتي تشمل:

نوع مختلف ابحاث(ميزانية وقت الفراغ ، والتعليم ، ومجموعة الاهتمامات ، والاحتياجات ، وما إلى ذلك) ؛

- خطة ماليةالمؤسسات الثقافية للسنة القادمة (الدخل والنفقات التقديرية) ؛

- تحليل نشاط الشركةمحاصيل العام الماضي ؛

- الأوامر الاجتماعية والإبداعية ،المنبثقة عن المنظمات والمؤسسات والشركات العامة الواقعة في منطقة الخدمة الثقافية للمؤسسات الثقافية والحكومات البلدية والمحاربين القدامى ومنظمات الشباب ، وما إلى ذلك ؛

- الأعياد والمواعيد الهامةفي حياة البلد أو المنطقة أو المدينة أو حي العمل الجماعي الفردي ، إلخ ؛

- البرامج الثقافية الاتحادية والإقليمية ؛

- خطط عمل الأقسام وتشكيلات الأندية التابعة للمؤسسة الثقافية نفسهاومصادر أخرى.

طرق التخطيط

في مجال الثقافة ، تم تطوير عدة مجموعات من أساليب التخطيط:

1. التخطيط التحليلي

تتضمن طريقة التخطيط التحليلي تحليل محتوى ونتائج أنشطة المؤسسة الثقافية في الفترة السابقة. تتضمن الطريقة التحليلية دراسة عملية العمل ، ودراسة العوامل التي تؤثر على تكاليف العمالة ، وحساب الوقت لإكمال العمل ، ووضع تدابير لتهيئة الظروف لأنشطة أكثر كفاءة للعمال والمؤسسات الثقافية

2. التخطيط التنظيمي

تتكون طريقة التخطيط المعياري من إثبات المؤشرات المخططة باستخدام المعايير (المالية ، المادية ، العمالة ، إلخ) والمعايير (كمجموعة من الخدمات والسلع المنتجة أو المستهلكة لكل وحدة من المستهلك ، والتمويل ، والمساحة ، والمعدات ، وما إلى ذلك)

يفترض التخطيط المعياري مسبقًا نظامًا للمؤشرات الكمية ، وترشيد العمالة: معايير الوقت ، ومعايير الإنتاج ، ومعايير الخدمة ، وقواعد التحكم ، وقواعد استهلاك موارد الإنتاج ، ومعايير الموارد المالية ، وما إلى ذلك.

3. طرق تخطيط الميزان.

تعد هذه الأساليب جزءًا مهمًا من إثبات حقيقة تنفيذ الخطة وتحقيق الموازنة (التوازن) بين الموارد والتكاليف المتاحة. لحل هذه المشكلة ، يتم استخدام ثلاثة أنواع رئيسية من الأرصدة: المادية (الطبيعية) والمالية (القيمة) والعمالة.

- توازن العمليساعد على تحديد وتخطيط درجة تزويد المؤسسات الثقافية بالموظفين المؤهلين القادرين على تنفيذ خطط المؤسسة.

- التوازن المادييساعد على مقارنة حجم العمل المخطط له وإمكانية تنفيذه بمساعدة الموارد المادية المتاحة.

- الميزان المالييسمح لك بمقارنة دخل ونفقات مؤسسة ثقافية. في حالة وجود تباين بين الدخل والمصروفات ، يتم تعديلها: إما أنها تقلل من مقدار النفقات ، أو أنها تخطط لتلقي الدخل من أجل تغطية الموارد المالية المفقودة.

أنواع الخطط. أنواع الخطط في المؤسسات الثقافية

هناك أنواع عديدة من خطط العمل.

أنواع الخطط التي تم إنشاؤها بشكل عام في المؤسسات والمنظمات والمؤسسات ، بغض النظر عن الانتماء الصناعي.

قد تختلف:

يمكن ان تكون:

الخطة المالية (يتم تجميعها من قبل الإدارات المنفذة للوظائف المالية) ؛

خطة النشاط الاقتصادي (دائرة الوظائف الاقتصادية) ؛

خطة التطوير المهني (من قبل قسم شؤون الموظفين) ؛

الخطة الموضوعية (من قبل الإدارات التي تنظم الأحداث المخصصة لموضوع أو حدث معين) ؛

الخطة الشاملة ، البرنامج (الخطة العامة للمنظمة والتي تتضمن مخططات كافة أقسامها).

2. من خلال مستوى اتخاذ القرار المخطط له

الخطط الفيدرالية

جمهوري؛

الإقليمية والإقليمية ؛

المدينة والإقليمية ؛

خطط المؤسسات والمنظمات ؛

الخطط الفردية.

3. حسب درجة التوجيه:

أ) خطط التنبؤ(إبداء أفكار إرشادية حول الفترة المخطط لها). تمثل هذه الخطط تحديد الاتجاهات الأكثر احتمالا في تطوير مجال الثقافة والتنظيم وما إلى ذلك ، وهي شرط مسبق نظري لاعتماد قرارات تخطيط محددة ذات طبيعة توجيهية وتوصية ؛

ب) الخطط الاستشارية(كقاعدة عامة ، تحتوي على توصيات التثبيت). تعتبر مؤشرات الخطط الموصى بها ذات طبيعة ضابطة ، حيث يوصى عادةً بإدراج القيم الدنيا لبعض المؤشرات في الخطة. وهذا يعني أنه من المستحيل وجود مؤشرات أقل من الأرقام المستهدفة (وبالتالي ، فإن الهيئة العليا تخطط لمقدار العمل للمؤسسة الثقافية).

ج) الخطط التوجيهية.

تخضع للتنفيذ الإلزامي. أنها تحتوي على تعريف واضح للمهام من حيث العدد والمواعيد النهائية لتنفيذها. يتم التخطيط لتخصيص الأموال من ميزانية الدولة والالتزامات التعاقدية والمهام المتعلقة بالبناء والمهام الأخرى المتعلقة باستخدام الموارد المادية والتكلفة والعمالة لأنشطة المؤسسات الثقافية بطريقة توجيهية. مؤشرات الخطط الموصى بها هي ذات طبيعة ضابطة (يشار عادة إلى القيم الدنيا لهذه المؤشرات). وهذا يعني أن على الشركة في أنشطتها أن تبني عملها بطريقة تضمن تحقيق مؤشرات لا تقل عن المؤشرات الرقابية. وبالتالي ، عادة ما يتم التخطيط لأحجام الأنشطة الثقافية وأنشطة أوقات الفراغ.

4. وفق الشروط التي صممت من أجلها المخططات:

المنظور (المدى المتوسط ​​والطويل) ؛

الخطط الحالية (قصيرة المدى والتشغيلية) وخطط التقويم.

5. تستخدم خطة العمل كبرنامج لتنفيذ مشروع معين ،وهي مجموعة ضرورية من الوثائق والحقائق وتحليل المعلومات وتقييم السوق - تم جمعها في مستند واحد ، مما يجعل من الممكن ، إذا تمت الموافقة عليها ودعمها ، الحصول على قرض ، وبالتالي - رأس المال الأولي لتطوير شركة أو برنامج أو حدث لمرة واحدة.

التخطيط على المدى طول- تم تطويرها لمدة 3 إلى 5 سنوات أو أكثر. في مجال الثقافة ، عادة ما يتم وضع مثل هذه الخطط على المستويين الاتحادي والإقليمي. في مثل هذه الخطط ، يشار إلى المؤشرات الأكثر عمومية. يتم تنفيذ التخطيط طويل الأجل على أساس التخطيط الاستراتيجي.

تخطيط استراتيجي -رؤية المؤسسة في المستقبل ، مكانها ودورها في الاقتصاد والهيكل الاجتماعي والاقتصادي للبلد والمنطقة.

التخطيط على المدى المتوسطيغطي فترة من 1 إلى 3 سنوات وهو أكثر تفصيلاً.

للخطط قصيرة المدىتتضمن خططًا تم تطويرها لمدة تصل إلى سنة واحدة شاملة ، بالإضافة إلى الخطط التشغيلية للربع والشهر والأسبوع. تسمى الخطط قصيرة المدى أيضًا خطط العمل الحالية.

إلى الخطط التشغيليةتتضمن خططًا تم تطويرها لمدة عقد وأسبوع ويوم وخطط فردية.

نسرد أمثلة لأسماء المخططات الموضوعة في المؤسسات الثقافية:

1. خطة عمل المؤسسة الثقافية للعام.

2. خطة عمل المؤسسة الثقافية للنصف الأول أو الثاني من العام (عادة ما يتم وضع هذه الخطط في مؤسسات ثقافية كبيرة ، أو بإصرار من المؤسس).

3. خطة عمل المؤسسة الثقافية للربع.

4. خطة عمل المؤسسة الثقافية للشهر التقويمي.

5. خطة عمل القسم أو التقسيم الفرعي للمؤسسة الثقافية.

6. خطة عمل تشكيل النادي (الدائرة ، الفريق ، الاستوديو ، اتحاد الهواة أو النادي المعني.

7. خطة عمل مؤسسة ثقافية لمدة أسبوع أو عقد (على سبيل المثال ، أيام الثقافة ، وأسبوع الموسيقى للأطفال والشباب ، وأسبوع الكتاب للأطفال والشباب ، وأسبوع العلوم والتكنولوجيا للأطفال والشباب ، وما إلى ذلك).

8. خطة عمل المؤسسة الثقافية لفترة الحملات السياسية أو الاقتصادية.

9. التخطيط للتحضير لحدث واحد.

10. التخطيط لحدث واحد.

تختلف أنواع القادة اختلافًا كبيرًا عن بعضها البعض - في المقام الأول من خلال ولاء موظفيهم. أحدهم يتسامح باستمرار مع نقاط الضعف الطفيفة ، لكنه أكثر صرامة في الحفاظ على النظام. الآخر ، كونه داعمًا للتغيير ، هو أكثر تطلبًا من حقيقة ولاء الموظفين وفي نفس الوقت يرى شخصية أي مرؤوس في الديناميكيات. إذا كان من الممكن أن يخطئ ممثل النوع الأول من الثبات في سيكولوجية المرؤوس ، فإن زعيم النوع الثاني يتميز ببصيرة أكثر قوة. من المحتمل أن كل الكراهية من النوع الأول بالنسبة للنوع الثاني تفسر من خلال حقيقة أن الأخير لديه سرعة أعلى لخلايا الدماغ الرمادية.

يمكن تصنيف القادة إلى عدة أنواع:

• نوع مفرط- من الناحية المجازية ، مثل هذا القائد يشبه الخطوط الأسرع من الصوت ، يندفع في جميع أنحاء المدينة والريف بسرعة فائقة. يقوم بإجراء اتصالات تجارية ، وغالبًا ما يحضر العروض التقديمية ، ويعرف مشاهير وعامة. لديه دائمًا إجابات على جميع الأسئلة ، بما في ذلك الأسئلة الأبدية. إنه يتعامل مع الإخفاقات فلسفيًا ، ويحظى مرؤوسوه بالحب والثناء ، ويحاول الموظفون أنفسهم ألا يخذلوا رئيسهم للوفاء بمعايير عالية. في حالة حدوث إخفاقات ، يندفع مثل هذا القائد بحماس للإنقاذ. هذا النوع يشبه عداء المسافات القصيرة. يفعل كل شيء كما لو كان "هاربا" ؛
• نوع autic- من الناحية المجازية ، يشبه هذا النوع من القادة في نفس الوقت Koshchei من قصة خيالية ، و Muller من Seventeen Moments of Spring. نظرته توحي بآلة أشعة إكس. أضف إلى هذا الشك والحصانة. لكن مع كل هذا ، فهو يحب العلامات الخارجية للولاء للمرؤوسين. رئيس النوع المصاب بالتوحد يحب الاجتماعات الاحتفالية. إنه مهووس بسيناريوهات مثل هذه الأحداث ويحب المشاركة فيها ، حتى لو كانت صحته تترك الكثير مما هو مرغوب فيه. لكن إصراره على فعل كل شيء وكل شخص بالإضافة إلى غيره عادة ما يسبب نوبات من الغضب في مرؤوسيه. بسلوكه اليومي القائد من النوع التوحدي يستفز الفريق لقلة الولاء. يعتبر هذا النوع من القادة نفسه مديرًا ممتازًا. هذا النوع من القادة لا يفهم أن هناك قيمًا أخرى في الحياة إلى جانب العمل: الحب والصداقة والأسرة. بالمناسبة ، مثل هذا الموقف لا يجلب السعادة الشخصية لمثل هذا القائد ؛
• نوع توضيحي- قائد من هذا النوع قادر على تعذيب موظف ، لأنه يرى مرؤوسيه كخلفية باهتة جدًا لألمع شخص لديه. جميع مبادرات الموظفين ، إذا لم تكن على رغبتهم ، كما يقولون ، "تطفأ في مهدها". زعيم من هذا النوع يطلب مشاركة آرائه ، لأنه مقتنع بصحتها. إنه لا يسمح حتى بفكرة إمكانية التفكير ليس في موضوع قابلية آرائه الخاصة للحياة. عدم وجود علامات ولاء خارجية يدفعه إلى مزيد من المواجهة. مثل هذا القائد ليس من الصعب إرضاءه بشأن مؤهلات موظفيه ، فالشيء الأكثر أهمية بالنسبة له هو التحدث بإطراء وابتسام. هذا الموقف لا يشجع الموظفين ، لا يحفز عمل ابداعيويثير الفوضى.
• نوع مطابق- من الناحية المجازية ، هذا "بيدق" في يد المالك الفعلي - الحقيقي ، الحقيقي ، غير الرسمي - للشركة. يحاول هذا النوع من القادة جاهدًا إرضاء موظفيه لدرجة أنه يذهب بعيدًا. إنه لا يخجل من التملق إلى حد ما على العمال. يميل القائد المطابق إلى التواطؤ. سوف يعتبره المرؤوسون قريبًا خروفًا في جلد الذئب ، وسيعاملونه وفقًا لذلك. في هذه الحالة ، يمكن طرح السؤال ليس حول ولاء الموظفين للمدير ، ولكن حول ولاء المدير للموظفين. بصفته رئيسًا ، فهو ضعيف جدًا ، ويمارس باستمرار شرب الشاي في فريق ، ومن الواضح أنه لا يعرف كيف يجعل الناس يعملون. إنه جيد ، لطيف ، لكنه رقيق لدرجة أنه عند نظره والتواصل معه لاحقًا ، يطرح السؤال: ماذا يفعل على كرسي الرأس ، وكيف انتهى به المطاف هناك على الإطلاق. في الحياة ، هؤلاء القادة لا يبقون طويلاً في مقاعدهم. يكون الاستثناء من القاعدة ممكنًا فقط عندما يكون القائد الفعلي هو شخص آخر ، ويؤدي شخصنا حسن الخلق مع التعبير السعيد وظائف القائد الرسمي ؛
• نوع التسمية- عادة ما يعطي قائد من هذا النوع انطباع الوالد الطيب ، فهو يحب العمل بمفاهيم الخير والشر ويقيم الجميع وفقًا لمبدأ: شخص سيء - رجل صالح. يحاول مثل هذا القائد إيجاد لغة مشتركة مع الموظفين ، وغالبًا ما ينجح. يحب المرؤوسون مثل هذا القائد - إنهم يحبونه ، لأن الدفء والسحر والمشاركة تأتي منه. قائد نوع العلامة جاهز دائمًا لمساعدة الموظف. لا يمكن أن يكون صارمًا ، لكن ليس لأنه ضعيف ، ولكن لأنه لا يريد أن يسيء إلى العامل. يبحث هذا النوع من القادة باستمرار عن التوازن بين الحاجة إلى الإدارة الجادة والرغبة في إيجاد روح طيبة بين الفريق. يتميز بالرغبة والرغبة في جعل شركائه في العمل أصدقاء له ، وفي ظل الظروف الملائمة ، أقارب أيضًا. إنه يبني علاقات شخصية بشكل جيد للغاية ، لكنه يفتقر إلى الصبر ، وهو ينغمس كثيرًا في نقاط ضعفه وتسلية الآخرين ؛
• نوع عالق- هذا شخص وقح وفخور وقاس. إنه لا يخفي ازدرائه للأشخاص الذين يعملون لديه. تسريح العمال بشكل متكرر في شركته ، لأن قلة من المهنيين المؤهلين سيتحملون مثل هذه المعاملة. يعتمد ولاء الموظفين على الشعور بالخوف بسبب القمع المستمر للفرد. يعتبر قائد من هذا النوع أنه من واجبه المقدس تعليم الحياة للموظفين ، فهو غير مهتم على الإطلاق بما يفكر فيه المرؤوس بشأن مقترحات أعماله ؛
• نوع الوهن النفسيإنه ذكي ، مدرك ، منتبه للناس. يسعى قائد من هذا النوع إلى حساب الاتصال المسبق بالموظفين ، ويوفر فرصة للموظف لإدراك نفسه ، ومحاولة العمل فيه أقسام مختلفةوفي مواقع مختلفة. المرؤوس يشعر بالاهتمام الصادق على نفسه ، ويبذل قصارى جهده لتبرير الثقة. الضعف الوحيد لهذا النوع من القادة هو الشكوك الأبدية وبعض التردد. التحليلات جيدة جدًا ، لكن التحليل المستمر لا يترك مجالًا للحياة والنشاط والسعادة لاستنشاق الهواء. تعذبه الشكوك بحسب الصيغة "من جهة ، من جهة أخرى". عدم الحسم في اتخاذ القرارات يؤدي إلى حقيقة أنه "يزن" حياته كلها "لصالح" و "ضد" ، وتفويت فرص حقيقية ممتازة ؛
• نوع دائري- يعيش رأس النوع الدويري وفق مبدأ "عندما يشرق علي". إذا شعر بالسوء ، فهو يعمل على الطيار الآلي ، وإذا كان على ما يرام ، فهو مستعد لاحتضان العالم كله. يعرف الموظفون التابعون له: هذا الرئيس لن يسمح لهم بالإساءة. حسنًا ، إذا لم يحدث شيء للشركة نفسها خلال فترة سبات الرأس ، ولكن ماذا لو قرر المنافسون الأذكياء إخراج العدو من اللعبة؟ من الواضح أنهم لن يجدوا وقتا أفضل. لن يتمكن رأس النوع الدائري أبدًا من تقديم مقاومة طبيعية في حالة النوم شبه السباتي. يمكنه أن يتخبط ، لكن سلوكه لن يؤدي إلا إلى تفاقم الشعور بالذنب ، تخذل الشركة ، كما يقولون ، "تحت الدير". إن القادة من هذا النوع هم الذين يحتاجون إلى مساعدين أذكياء ومخلصين يساعدونهم في التغلب على المشاكل والخروج من الأزمة. الموظفون المخلصون يستحقون أكثر من الذهب مقابل رأس صنبور دائري. بالمناسبة ، الموظفون ، في بعض الأحيان ، على استعداد للعمل كدعم لمثل هذا المدير. أسلوب الإدارة للمسؤول الجاد هو أسلوب تحكم شامل. يتم امتصاص معظم وقته من خلال الوظائف الإشرافية. كل شيء يحدث وفقًا للصيغة "القطة خارج الباب ، الفئران ترقص". رد فعل الموظفين على هذه القيادة هو رفض المشاركة في حل المشاكل القادمة ، من الاستعداد لتقاسم المسؤولية. هذا الموقف ، بدوره ، يقوي المسؤول الصارم في موقفه الرافض تجاه الموظفين. هو نفسه دائمًا في موقف عصيب. نتيجة لذلك ، يتزايد الضغط الموجه. معدل دوران الموظفين آخذ في الازدياد ، والأفضل يغادر ، ويمرض الكثيرون أو يقال إنهم مرضى.

الصفحة الرئيسية> الملخص

يفرض القائد الاستبدادي أو الاستبدادي إرادته من خلال الإكراه والمكافآت وما إلى ذلك. القائد ديمقراطي ، يفضل التأثير من خلال الإقناع أو الإيمان المعقول أو الكاريزما. يتجنب فرض إرادته على مرؤوسيه.

من الواضح تمامًا أنه من الصعب جدًا العثور على أنماط استبدادية أو ديمقراطية لإدارة الموظفين في مظاهرها المتطرفة. يمكن أن تكون أساليب القيادة مختلطة وتعتمد على الموقف ، أي تكيفية. هذا يجلب نتائج أكثر من الالتزام بنمط واحد فقط. ومع ذلك ، بشكل عام ، يمكن القول أن التركيز الرئيسي في القيادة يجب أن ينصب على الأساليب الاجتماعية والنفسية والاقتصادية للقيادة وعلى أسلوب ديمقراطي للإدارة. طريقة الأمر ليست مناسبة ، لأن. في رأيي ، من المستحيل فرض أفكار جديدة ، ومقاربات غير قياسية لحل المشكلات ، وذلك بناءً على طلب ، لمجرد أن المدير يريد ذلك بهذه الطريقة. وبالتالي ، فإن الأسلوب الأكثر فاعلية في عالم اليوم سريع التغير هو الأسلوب التكيفي ، أي أسلوب الواقع. مهما كان نوع القائد الذي نعتبره ، فإننا نتحدث أولاً عن شخص لديه أسلوب قيادة معين. وغالبًا ما تملي الخصائص الشخصية أسلوب السلوك. في الجزء التالي من المقال ، سننظر في الأنواع النفسية للقادة.

الأنواع النفسية للقادة.

القائد ليس منصبًا ، ولكنه علم نفس وطريقة حياة وطريقة تفكير. كنوع نفسي ، يكون القائد على مستوى المسؤولية التجارية أعلى من المؤدي والمتخصص والموظف المسؤول. مشرف:

يفكر دائمًا في النتيجة المرجوة في المستقبل (موجهة إلى المستقبل ، ولا يفهم الماضي). إنه يعطي الأوامر دائمًا ، حتى للموظفين ، حتى للزملاء ، وحتى الرئيس. لا يشرح ، يرشد! يعطي التعليمات.

كما تعلم ، في مجال الأعمال التجارية ، يمكنك تنفيذ استراتيجيتين فقط: إما أن تصبح المالك وتتولى مسؤولية عملك ، أو تذهب إلى العمال المعينين. سيتعين عليك الانصياع والسعي إلى لغة مشتركة مع رؤسائك في كلتا الحالتين. وفقًا للإحصاءات ، يوجد عدد أكبر بكثير من الموظفين مقارنة بالمالكين ، لذا فإن موضوع التعاون الفعال مع المدير (أو المديرين) مهم للغاية حاليًا. قام علماء النفس في المدارس المختلفة بتصنيف العديد من القادة ، ولكن التصنيف الأول ، وبالتالي الكلاسيكي ، هو تصنيف كورت لوين ، عالم النفس الأمريكي. ووصف ثلاثة أنماط قيادة رئيسية: استبدادية وديمقراطية وليبرالية. دعونا نطلق على القائد الملتزم بأسلوب القيادة الاستبدادي "ديكتاتور" ، وديمقراطي ، على التوالي ، "ديمقراطي" ، وقائد ليبرالي ، بالطبع ، "ليبرالي". فكر الآن في كيفية ارتباط كل منهم بالمرؤوسين ، وبأداء واجباتهم ، وممارسة الأعمال التجارية. « دكتاتور ». ستشعر به بمجرد أن تتخطى عتبة المكتب. كقاعدة عامة ، مكاتب الدكتاتوريين هادئة ، والأبواب مغلقة ، ومعظم الموظفين لديهم أكتاف مرتفعة قليلاً ، ورؤوسهم ممدودة إلى الأمام ويبدو أنهم خائفون ، وقلوبون قليلاً. ليس كل الموظفين على علم بذلك ، لأن أفكارهم وأفعالهم تخضع لرقابة صارمة. لكل موظف وصف وظيفي خاص به. وهي لا تقع في مكان ما في مجلد بعيد في قسم شؤون الموظفين ، ولكن في درج من مكتبها الخاص. يقوم الديكتاتور بقمع أي مبادرة باعتبارها إرادة ذاتية غير مقبولة وتفكير حر وقح. هيكل الشركة يشبه الجيش بشعار: "الأوامر لا تناقش - الأوامر تنفذ!". يعاني أفضل الموظفين من الرغبة في التحية والنبح: "هذا صحيح!" يتخذ ديكتاتور القرارات بمفرده ويناقش أي شيء مع أي شخص ولن يفعله أبدًا. المرؤوسون هم أداة لتحقيق إرادة الرئيس. ومثل أي أداة أخرى معطلة ، فإنها تستبدل بسهولة بعض الموظفين بآخرين. ولكن نظرًا لأنه سيء ​​لشخص واحد فقط ، حتى مثل الديكتاتور ، فإنه بمرور الوقت يبدأ دائرة ضيقة من الأشخاص ذوي التفكير المماثل. ولكن ليس من أجل التشاور ، ولكن لتلقي المعلومات ، لصقل أفكارك. فهو لا يقبل المعارضة ويطرد المعارضين على الفور "حتى لا يحترم الآخرون". يتحكم في جميع المرؤوسين بشكل دائم ومحكم للغاية. تعقد الاجتماعات من أجل توزيع المهام والتحكم في رد الفعل على هذه المهام. يتم تجاهل العواطف ، يتم استبعاد الإبداع. والمثل "أنا الرئيس - أنت أحمق" مؤلف منه. في عالم الأعمال ، غالبًا ما يعمل الموقف الصعب للديكتاتور من أجل زيادة سلطته واحترامه بين الشركاء. « ديموقراطي ». إنه أكثر دفئًا في شركته. يمكن سماع الكلام بصوت عالٍ والضحك. يحتشد الناس في غرف التدخين لمناقشة آخر الأخبار. يتم تعليق ملصقات المحتوى الإبداعي على طاولات الموظفين. الشعار: "نحن فريق!" في الهواء. يعقد الديمقراطي اجتماعات لتطوير واتخاذ قرارات مشتركة. يحب العصف الذهني والحجج والمناقشات الشرسة. يشجع بقوة الزمالة وأي مبادرة. يقع الموظفون غير النشطين خارج مجال رؤيته. الديموقراطي لا يتذكرها بالبصر ولا بالاسم. الذي لا يبدو غائبا له كشخص. يفوض بمهارة السلطة ويشترك في المسؤولية. يفهم النكات ويتنازل عن النكات العملية. دائمًا على استعداد للمشاركة في المرح العام ، وكقاعدة عامة ، يكون ضيفًا مرحبًا به في أي حفلة. في الوقت نفسه ، يحب عندما تقال عنه الكلمات الطيبة ويظهر له تعاطفهم وولائهم. يتميز الديمقراطي بالاهتمام الصادق بالموظفين. يعرف من لديه عدد الأطفال ، ويدرك مشاكل الأسرة. بالنسبة له ، كل موظف هو شخصية مثيرة للاهتمام. مع مثل هذه النعومة الظاهرة ، لا يتأثر الانضباط في الفريق ، ويعمل الناس ليس بدافع الخوف ، ولكن بدافع الضمير. بعد انتهاء يوم العمل ، يعملون بدافع الاهتمام والإثارة ، مع العلم أن إنجازاتهم ستحظى بملاحظة وتقدير. لممارسة السيطرة ، يجد الديموقراطي نفسه عادة نائبًا مناسبًا ويلعب أحيانًا لعبة "الرجل الطيب والرجل الشرير" مع مرؤوسيه. كقاعدة عامة ، الديموقراطي هو سياسي ممتاز ودبلوماسي ماهر ، وهذا يسمح له بالنجاح في الأعمال التجارية. « ليبرالية ». مصطلح "إدارة" لا يناسبه جيدًا. بدلاً من ذلك ، تم إدراجه كقائد ، وهو رئيس معين رسميًا. يحاول تجنب المسؤولية واتخاذ القرار. يشير إلى سلطة "الحزب والحكومة" والمساهمين والرئيس والرؤساء الآخرين. المطالبة والسيطرة والانضباط في شركته غائبة. يفضل إعطاء القوة للعمل الجماعي بدون قتال. في الوقت نفسه ، هناك دائمًا قائد غير رسمي في الفريق ، والذي يدير الشركة بالفعل. من الليبراليين في مثل هذه الحالة ، لا يلزم سوى يد: لتوقيع اتفاقية ، وأمر دفع ، وفاتورة. وهذا الوضع يناسبه كثيرا. كقاعدة عامة ، يتمتع الليبرالي بهواية طويلة الأمد ، ينغمس فيها بشغف في أوقات فراغه ، وأحيانًا حتى أثناء ساعات العمل. غالبًا ما لا يمتلك الليبرالي إرادة قوية وهدفًا واضحًا ، ولا يمتلك معرفة عميقة ولا رغبة في إتقانها. لكنه يمكن أن يشغل منصبًا قياديًا لفترة طويلة إذا كان يناسب المساهمين و "الكاردينال الرمادي" ، إذا كان يحب حجم الراتب وفي نفس الوقت لا يوجد على الإطلاق "الرغبة في تغيير الأماكن". في ظل ظروف مواتية بشكل خاص ، قد يفخر بمهمته. وغني عن القول ، أن الليبرالي لا يتمتع بالاحترام في الفريق ، وغالبًا ما يكون هذا موقفًا متعاليًا من جانب الموظفين وشركاء الأعمال. كقاعدة عامة ، يجمع معظم القادة بين أساليب القيادة المختلفة مع انتشار أسلوب واحد منهم. وفقًا للإحصاءات ، فإن الطغاة أكثر شيوعًا بين النساء ، ويفضل الرجال أسلوب القيادة الديمقراطي. يوجد الليبراليون بأعداد متساوية بين الرجال والنساء. في التركيب النفسي لشخصية القائد ، هناك ثلاث مجموعات رئيسية من الصفات المهنية المهمة: 1. الكفاءة المهنية ، والتي تشمل: المعرفة ، والمهارات ، والمهارات (خاصة) ؛ الكفاءة الإدارية والقانونية والاقتصادية ، والكفاءة الاجتماعية والنفسية ، أي المعرفة في مجال علم النفس. ثانيًا. القدرات التربوية - القدرة على التأثير على الآخرين بهدف إحداث تغييرات موجهة في خصائص وحالات هؤلاء الأشخاص. ثالثا. كتلة الصفات: - القدرات التنظيمية (الكتلة الرائدة) أي. قادر على تنسيق وتنسيق الأنشطة المشتركة للأشخاص ، والقدرة على تحديد المهام ، والتحفيز ، والتحكم في الأنشطة المشتركة لفناني الأداء ، وتحقيق حلول لمجموعة المهام. - الصفات الأخلاقية والأخلاقية (قدرة الشخص على الامتثال لمعايير أخلاقيات العمل). - مهارات الاتصال (للاتصالات التجارية). اعتمادًا على هيمنة الشدة في قائد معين ، يتم تمييز أحد المكونات الثلاثة الرئيسية أنواع القادة [ 10] : 1. مدير اختصاصي. هيمنة الكفاءة المهنية على القدرات التنظيمية والنفسية والتربوية. - لا يحب العمل مع الناس ، - يميز القضايا المهنية والتنظيمية الخاصة ، - مساهمته الرئيسية في الأنشطة المشتركة للفريق هي حل القضايا المهنية ، - لديه مساهمة فردية كبيرة ، وإنجازات شخصية ، ولكن كمنظم و توجيه مساهمة أقل. 2. القائد المنظم - هيمنة السمات التنظيمية ذات القدرات التربوية الضعيفة نسبيًا والكفاءة المهنية - مدير نموذجي ؛ العمل الجماعي ، يجذب المتخصصين للعمل ، بمن فيهم من يفوقونه في الكفاءة ، وينظم باحتراف الأنشطة المشتركة للمجموعة ، ويحقق نتائج جماعية عالية. 3. القائد المرشد. - هيمنة القدرات التربوية ، - الاهتمام والحاجة إلى العمل مع الناس ، وخاصة العمال الشباب ، لنقل المعرفة ؛ نفخر بإنجاز الطلاب. المنظم الاحترافي الأكثر شيوعًا. الأنواع الوسيطة أكثر شيوعًا. نظر العديد من علماء النفس في مسألة النوع النفسي الأكثر فاعلية للقيادة. في الجزء التالي من المقال ، سنكشف عن الصورة النفسية للقائد الفعال.

القائد الفعال: صورة نفسية.

وفقًا لـ L.R Krichevsky ، فإن القيادة هي ظاهرة تحدث في نظام العلاقات الرسمية. يتم تحديد دور القائد مسبقًا ، ويتم تحديد نطاق وظائف الشخص الذي يقوم بتنفيذه. يتم تعيين رئيس الفريق من الخارج ، من قبل الإدارة العليا ، ويتلقى السلطة المختصة ، وله الحق في تطبيق العقوبات. بتحليل الصورة النفسية للقائد الفعال ، يعطي L.R Krichevsky معايير لتقييم فعالية القائد. تنقسم معايير الكفاءة إلى فئتين: نفسية وغير نفسية. دعونا نتحدث عن المعايير النفسية والتي تشمل: 1. الرضا عن العضوية في الجماعة العمالية بمختلف جوانبها (العلاقات مع الزملاء والمشرف ، ظروف العمل ، الأجور ، إلخ). 2. تحفيز أعضاء الفريق (الرغبة في العمل والرغبة في الحفاظ على العضوية في الفريق). 3. سلطة القائد في الفريق. 4. التقييم الذاتي للفريق (يتعلق بعدد من الخصائص الهامة ويمثل النتيجة الإجمالية لنجاح أدائه). مع الأخذ في الاعتبار المعايير المذكورة أعلاه لفعالية القيادة ، توصل L.R Krichevsky إلى استنتاج مفاده أن القائد يعتبر فعالًا إذا كان لدى الفريق الذي يقوده مؤشرات عالية وفقًا للمعايير النفسية وغير النفسية لفعالية المجموعة. دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في الصورة النفسية للقائد ، بما في ذلك الصورة الفعالة ، والتي تستند إلى ثلاثة متغيرات مهمة: الشخصية وأسلوب القيادة والسلطة. يقترح م. شو النظر في شخصية القائد من وجهة نظر ثلاثة مكونات: خصائص السيرة الذاتية ، والقدرات ، وسمات الشخصية. دعنا نلقي نظرة فاحصة على كل مكون. تشمل الخصائص السيرة الذاتية لشخصية القائد العمر والجنس والوضع الاجتماعي والاقتصادي والتعليم. العمر ليس فقط خاصية طبيعية ، ولكنه أيضًا سمة اجتماعية نفسية محددة للإنسان إلى حد كبير ، إنها تجربته إلى حد كبير. بتحليل البيانات الخاصة بدراسات العلاقة بين العمر وفعالية القيادة ، توصل R.L.Krichevsky إلى استنتاج مفاده أن مثل هذه العلاقة لم يتم تحديدها ، مع إعطاء أمثلة على كل من القادة الفعالين في سن مبكرة (21-25 عامًا) وعمر النضج للغاية. من المعترف به عمومًا أن الهوية الجنسية للفرد ترتبط ارتباطًا وثيقًا باستيعاب وتنفيذ معايير دور السلوك المقبولة في المجتمع ، والتي تتم زراعتها في البيئة المباشرة للفرد ، على سبيل المثال ، في الأسرة. تقليديا ، القائد هو رجل ، ولكن المزيد والمزيد من النساء يقمن بهذا الدور. الاهتمام بنماذج القيادة النسائية ، في هذا الصدد ، يتزايد في البحوث الاجتماعية والنفسية الحديثة. بالطبع ، تم تحديد بعض الاختلافات في خصائص القيادة بين الذكور والإناث ، ولكن لا توجد بيانات مثبتة علميًا حول الفعالية السائدة لأحد الجنسين أو لآخر كقادة. أما بالنسبة لمكانة القائد وتعليمه ، فهذه الخصائص لها ارتباطات إيجابية عالية مع فاعلية القيادة. باتباع المسار الذي اخترناه ، دعنا نفكر في المكون التالي لشخصية القائد - القدرات. يقسم M. Shaw القدرات إلى عامة (ذكاء) ومحددة (معرفة ، مهارات ، إلخ). وفقًا لـ E. Ghiselli، T. Kono ، فإن العلاقة بين الذكاء وفعالية القيادة منحنية ، وكقاعدة عامة ، فإن القادة الأكثر فاعلية ليسوا أولئك الذين لديهم مؤشرات عالية أو منخفضة بشكل مفرط ، ولكن أولئك الذين لديهم درجات متوسطة. تشمل القدرات المحددة لشخصية القائد المهارات الخاصة والمعرفة والكفاءة والوعي. المكون الثالث - السمات الشخصية للقائد تتمثل في الخصائص الشخصية التالية (الأكثر شيوعًا في الدراسات مثل تحديد فعالية القيادة):

الهيمنة ، كرغبة في التأثير على المرؤوسين ، في حين أن تأثير القائد ، على أساس وسائل ذات طبيعة اجتماعية وتنظيمية ونفسية ، يجب أن يجد استجابة داخلية من المرؤوسين ؛ الثقة بالنفس ، وإعطاء المرؤوسين أساسًا للشعور بالاستقرار ، والقادة الآخرين - أساسًا للتعاون التجاري ؛ التوازن العاطفي ، والتحكم في مظاهرهم العاطفية ، وكفاية المشاعر المعروضة ؛ تحمل الاجهاد؛ الإبداع والقدرة على حل المشكلات بشكل خلاق ، وهو أمر مهم بشكل خاص للابتكار ؛ السعي لتحقيق الإنجاز ، ينطوي على تحمل المسؤولية عن حل مشكلة ، والسعي من أجل مخاطر معتدلة يمكن التنبؤ بها ، والحاجة إلى ردود فعل محددة ؛ مشروع - مغامرة؛ المسؤولية ، والتي تشمل ، من ناحية ، الإخلاص للاتفاقيات ، من ناحية أخرى ، الجودة العالية للمنتجات ؛ الموثوقية في أداء المهمة ؛ الاستقلال ووجهة النظر الخاصة والوجه المهني والإنساني الخاص ؛ التواصل الاجتماعي ، أحد أهم خصائص النجاح ، حيث يخصص المدير حوالي ثلاثة أرباع وقت عمله للتواصل.

يكمل R.L Krichevsky السمات الشخصية المذكورة أعلاه للقائد الفعال بالخصائص الإدارية التالية: 1. اتساع نطاق الآراء ، والنهج العالمي ، 2. بعد النظر والمرونة على المدى الطويل ، 3. المبادرة والتصميم النشيطين ، بما في ذلك في الظروف الخطرة ، 4. الصعب العمل والتعلم المستمر ، 5. القدرة على صياغة الأهداف والمواقف بوضوح ، والاستعداد للاستماع إلى آراء الآخرين ، 6. الحياد وعدم الاهتمام والولاء ، 7. القدرة على استغلال قدرات الموظفين بشكل كامل من خلال التنسيب المناسب والعقوبات العادلة ، 8. سحر الشخصية ، 9. القدرة على بناء فريق عمل متناغم فيه ، 10. الصحة. L.I. درس أومانسكي المهارات التنظيمية في السبعينيات والثمانينيات. في سياق دراسة القدرات التنظيمية ، تم تحديد 3 مجموعات من الصفات التي تميز القادة الفعالين: 1. الذوق التنظيمي (البصيرة التنظيمية) - القدرة على فهم الناس. تتجلى في: - الانتقائية النفسية (أي الملاحظة ، الحساسية تجاه الطبيعة النفسية للناس ، القدرة على أخذها بعين الاعتبار في الأنشطة المهنية). - التعاطف (القدرة على التعاطف وفهم الحالة العاطفية للفرد). - تأملات (انعكاس ؛ القدرة على وضع نفسك في مكان شخص آخر ، لفهم مسار أفكاره ودوافع أفعاله). - العقلية النفسية العملية (الاهتمام بالصفات النفسية للآخرين والاستعداد لاستخدام المعرفة النفسية في الممارسة). - اللباقة النفسية (حس التناسب ، حدود السلوك في التفاعل مع الآخرين). 2 . التأثير العاطفي الإرادي(القدرة على التأثير في الآخرين من خلال مجال حساس عاطفيًا): - النشاط الاجتماعي - القدرة على شحن الأشخاص من حولك بطاقتك. - مطالب عالية - القدرة على فرض مطالب عالية على الآخرين من أجل تحقيق نتائج معينة. - الحرجية - القدرة على إصلاح الانحرافات عن القاعدة والتعبير عن الآراء حول الانحرافات. 3 . الميل للنشاط التنظيمي- حاجة الإنسان لتنظيم الأنشطة ، والمظهر التلقائي للنشاط التنظيمي ، ونشاط الكلام ، ودرجة عالية من المشاركة في الأنشطة ، وتحمل المسؤولية عن النتائج. ووفقًا لـ T. Kono ، فإن الأسلوب الأكثر فاعلية هو أسلوب القيادة التحليلي والمبتكر الذي يمكن أن يضمن البقاء التنظيمي في مواجهة أشد المنافسة في السوق. يتضمن أسلوب القيادة هذا: التفاني في المنظمة ، والطاقة والابتكار ، والحساسية للمعلومات والأفكار الجديدة ، وتوليد عدد كبير من الأفكار والبدائل ، واتخاذ القرارات السريعة والتكامل الجيد للإجراءات الجماعية ، والوضوح في صياغة الأهداف والمواقف ، والاستعداد للنظر في آراء الآخرين ، والتسامح مع الفشل. يعتبر A.V.Kuznetsov نوعًا آخر من نمط القائد الفعال الحديث - الإدارة التشاركية (أو التشاركية). يتميز أسلوب القيادة هذا بالخصائص التالية:

اجتماعات منتظمة للرئيس مع المرؤوسين ؛ الانفتاح في العلاقات بين القائد والمرؤوسين ؛ إشراك المرؤوسين في تطوير واعتماد القرارات التنظيمية ؛ تفويض عدد من الصلاحيات من قبل الرئيس إلى المرؤوسين.مشاركة الموظفين العاديين في كل من التخطيط وتنفيذ التغييرات التنظيمية. إنشاء هياكل مجموعة خاصة مع الحق في اتخاذ قرارات مستقلة

منح الموظف فرصة لتطوير بعض المشاكل بشكل مستقل (من أعضاء المنظمة الآخرين) ، وصياغة أفكار جديدة ، وبالتالي المساهمة في تطوير العمليات المبتكرة. طور F. Fiedler "نموذجًا احتماليًا لفعالية القيادة" ، حيث يتم التوسط في فعالية أسلوب القيادة من خلال درجة سيطرة القائد على الموقف الذي يتصرف فيه. يحتوي الوضع في هذا النموذج على ثلاث معلمات:

درجة العلاقة المواتية بين القائد والمرؤوسين. حجم موقع القوة (التأثير) للقائد في المجموعة (بما في ذلك قدرته على التحكم في تصرفات المرؤوسين واستخدام وسائل مختلفة لتحفيز نشاطهم). هيكل مهمة المجموعة (بما في ذلك وضوح الهدف ، وطرق ووسائل تحقيقه ، ووجود مجموعة من الحلول ، وإمكانية التحقق من صحتها).

وفقًا لهذا النموذج ، يكون القائد من النوع التوجيهي أكثر فاعلية في المواقف ذات التحكم المرتفع أو المنخفض (SC) ، ويكون القائد المعرض لطرق الإدارة الجماعية أكثر فاعلية في المواقف مع SC معتدلة. يلاحظ R.L Krichevsky أن أتباع هذا النهج يقيسون أسلوب القيادة باستخدام مقياس خاص ، ويمكن أن يكون للمؤشرات التي تم الحصول عليها في هذه الحالة عدة تفسيرات. وفقًا لأحدهم ، هذه سمة من سمات أسلوب القيادة ، وفقًا للآخرين - شخصية القائد. وبالتالي ، فإن تأثير ليس فقط الأسلوب ، ولكن أيضًا على الخصائص الشخصية للقائد على فعالية عمل الفريق يتم وفقًا لمبدأ الاتصال الاحتمالي. في ختام النظر في الصورة النفسية للقائد الفعال ، دعنا ننتقل إلى المتغير الثالث - سلطة القائد. وفقًا لبحث Yu. P. Stepkin ، يجب على المرء أن يتحدث عن ثلاثة أشكال لسلطة القائد: الأخلاقية والوظيفية والرسمية. تعود السلطة الرسمية (الرسمية ، الرسمية) إلى مجموعة الصلاحيات والحقوق التي يمنحها المنصب للقائد. هذه السلطة في أنقى صورها قادرة على توفير ما لا يزيد عن 65٪ من تأثير القائد على مرؤوسيه. أساس السلطة الأخلاقية هو الصفات الأيديولوجية والأخلاقية للفرد. جوهر السلطة الوظيفية هو كفاءة المدير ، وصفاته التجارية المختلفة ، وموقفه من أنشطته المهنية. السلطة النفسية للقائد ، والتي تشمل الجوانب الأخلاقية والوظيفية للسلطة ، ليست فقط شرطًا لفعالية القائد ، ولكن أيضًا نتيجة مظاهره الشخصية والأسلوبية وغيرها من مظاهر الحياة في الفريق الذي يقوده. تظهر العديد من الدراسات أن رضا الفريق عن العلاقات داخل المنظمة يكون أعلى مع أسلوب الإدارة الديمقراطية. القيادة الاستبدادية لها تأثير سلبي على المناخ الاجتماعي والاقتصادي في الفريق. في الوقت نفسه ، لوحظ أن الانضباط يتم تطويره في الغالب في فرق ذات أسلوب إدارة ديمقراطي وسلطوي ، وأقلها - بأسلوب قيادة ليبرالي. يتم تحديد فعالية أسلوب إدارة معين من خلال الظروف المحددة لنشاط القائد ، والتي ، كقاعدة عامة ، قابلة للتغيير - الانتقال إلى أسلوب سلطوي لا يمكن تبريره إلا في ظل ظروف غير مواتية لأداء المهام ، وفي حالات أخرى ، الأسلوب الديمقراطي أكثر إنتاجية ، والأقل فاعلية هو الأسلوب الليبرالي (المتساهل). وبالتالي ، فإن المدير الذي يريد العمل بفعالية لا يمكنه تحمل تطبيق أي نمط واحد من القيادة طوال حياته المهنية. يجب أن يتعلم القائد استخدام الأساليب والأساليب وأنواع التأثير المختلفة التي تناسب موقفًا معينًا وفريقًا معينًا والمهام التي تواجهه. أفضل أسلوب قيادة هو أسلوب موجه للواقع. في الأدبيات ، أسلوب القيادة "الفعال" هو الذي يتغير اعتمادًا على الموقف. لذلك ، لا يمكن اعتبار أي أسلوب قيادة هو الأكثر فعالية. القائد الفعال هو الشخص الذي يمكنه تكييف مبادئ الإدارة مع الاحتياجات الحالية للإنتاج ، مع مراعاة المواقف غير المتوقعة. المكون الوظيفي (بمعنى محتواه) وثيق الصلة بخصائص المهام التي يحلها الفريق ، وأهدافه الرئيسية. ستكون نتيجة المساهمة الكلية المثمرة للقائد في نهاية المطاف زيادة في فعالية أنشطة المجموعة. وهكذا ، بتلخيص كل ما سبق ، يمكننا أن نستنتج أن ثلاثة متغيرات مهمة تشكل أساس الصورة النفسية للقائد: الشخصية ، أسلوب القيادة ، السلطة. كل من هذه المتغيرات ، لها خصائصها الخاصة ، تؤثر بشكل كبير على فعالية القائد.

خاتمة

السمة المشتركة للنشاط الإداري للرئيس هي الحق في إملاء إرادته وفرض إرادته بشكل شرعي على موضوع الإدارة من خلال نظام من آليات السلطة الإدارية والاقتصادية. بغض النظر عن شكل ملكية المشروع ، فإن الرأس ، من ناحية ، مدمج بشكل موضوعي في نظام سلطة الدولة ، الذي يرى في نشاطه دعم النظام السياسي ، ومصدر الإيرادات الضريبية ، وأسس المجتمع المزيد. من ناحية أخرى ، يخضع المدير للقوانين الاقتصادية ، ويضطر للبحث عن أسواق المبيعات ، وتقليل التكاليف ، ودفع الضرائب ، والبحث عن العملاء ومحاربة المنافسين. النجاح أو الفشل في أنشطة المؤسسة يعتمد بشكل مباشر على فعالية وصحة قراراتها. قد يكون المشروع مخططًا وغير مربح ، لكن هذا لا يؤدي إلى تغيير في أسلوب الإدارة. يتمثل الاختلاف الأساسي بين النشاط الإداري والأشكال الأخرى للنشاط البشري في اعتماد قرارات مهمة اجتماعيًا تؤثر على مصالح العديد من الأشخاص والمسؤولية عن صحتها وفعاليتها تجاه المالك. يتم التعبير عن حل التناقض بين الخصائص العامة والخاصة للنشاط الإداري ، وكذلك تأثير الصفات الشخصية للقائد على آلية صنع القرار ، من خلال مفهوم "أسلوب الإدارة". من المهم التأكيد على الطبيعة المتكاملة لعملية صنع القرار ، والتي تتطلب صفات شخصية خاصة. في أسلوب الإدارة ، يتم إصلاح كل من العمليات الحسابية العامة ، وكذلك العمليات الفردية الفريدة ، والتي تعكس الخصائص الفردية لمهنية المدير. إنهم لا يميزون سلوكه بشكل عام ، ولكن نموذجي ، "مستقر ، ثابت فيه ، يتجلى باستمرار في مواقف مختلفة". في الآونة الأخيرة ، تغيرت تقييمات أساليب الإدارة بين الباحثين إلى حد كبير. إذا كانت الليبرالية والاستبدادية قد تم تصنيفها بشكل سلبي منذ وقت ليس ببعيد ، وكانت الديمقراطية تعتبر الأكثر إيجابية ، فمن المفهوم الآن أن أسلوب الإدارة الأمثل هو الذي يجلب المزيد من الأرباح للمشروع ، ويضمن استقرار الإنتاج ، والطبيعة التقدمية لتطوير الشركة. يتم إيلاء اهتمام متزايد للسمات الذاتية والنفسية لمظهر النشاط المهني للمدير ، وخصائصه الشخصية. يلاحظ عالم النفس الروسي ر. يتم تنظيم أشكال ودرجة ظهور الخصائص العقلية بشكل صارم ، لأن الأدوار الإدارية لها أهمية اجتماعية متزايدة. هذا لا يغير الموقف العام بأن فعالية قرارات المدير في حالة إنتاج معينة تعتمد بشكل أساسي على الظروف والعوامل الخارجية الموضوعية. نظرًا لوجود العديد من الآراء حول أساليب الإدارة ، من حيث النتائج ، فمن الضروري السعي لتجميعها. يمكن تحقيق نتيجة جيدة ليس فقط من خلال الإدارة الفعالة للأفراد ، ولكن أيضًا ببساطة تحت تأثير الصدفة. تتأثر كفاءة الإدارة بالعوامل الداخلية والخارجية (الجدول 3).

الجدول 3

العوامل المؤثرة على فعالية الإدارة

تابع الجدول 3

الأزمات الاقتصادية والسياسية التي تؤثر على كفاءة المنشأة	تغيب الموظف ، الغياب غير الدافع وضياع وقت العمل
الأحداث الهامة اجتماعيا	أمراض المديرين والموظفين
التغييرات الهيكلية في المجتمع	الأحداث التي نظمتها الحركة النقابية (إضرابات ، مسيرات ، إلخ)
الظروف الجوية السيئة	الصراعات الصناعية
الوضع في سوق العمل: فائض المتخصصين ، بطالة ، تأهيل العمال غير الكافي	فصل أو تعيين موظفين جدد
التدابير الحكومية لتنظيم العمليات الاجتماعية على حساب أرباب العمل	توسع أو تقلص أنشطة المنظمة
تشريعات الأعمال القمعية والعدوانية	أعطال الآلات والمعدات والأجهزة المكتبية والاتصالات
عمليات الهجرة التي تؤدي إلى تدهور جودة السكان	السلوك الإجرامي للعملاء أو الموظفين: السرقة ، الاحتيال ، الاختلاس ، التخريب الفني
تقلبات حادة في الأسواق المالية	تصرفات الأشخاص المؤثرين الذين يساعدون أو يتدخلون في أنشطة المنظمة (اللوبي)
تغييرات غير متوقعة في ظروف السوق لموارد الطاقة والمواد الخام	عوامل حماية الملكية وسلامة العمال
التغيرات في ميزان القوى السياسية المؤثرة في السياسة الصناعية للدولة	المبادرات الاجتماعية للفريق واختراعها وترشيدها
التقنيات الجديدة لإنتاج السلع والخدمات	تطوير استراتيجيات الإدارة وتنسيق خطط التنمية مع الفريق
متطلبات النقابات العمالية للسلامة وظروف العمل	نظام الرقابة الإدارية والمكافآت والجزاءات
تأثير وسائل الإعلام في تكوين صورة المؤسسة وإدارتها	الدافع الإيجابي للعمل الإبداعي والمنتج للموظفين

القادة الفعالون هم الأشخاص الذين يدركون جيدًا نقاط القوة والضعف الشخصية لديهم. وإدراكًا منهم ، يحاولون الاستفادة القصوى من قوتهم وتقليل عواقب عيوبهم. التعليم الذاتي هو تطوير الصفات الشخصية المناسبة في الذات ، ويبدأ بإدراك عيوب الفرد ، والصور النمطية للوعي ، والأوهام ، والحواجز الداخلية ، والحواجز والتغلب عليها. يتصرف القائد الفعال وفقًا لخطة توفر لجميع أفعاله الرئيسية ، وعلاقته بمرؤوسيه ، ويخصص أيضًا وقتًا للتفكير في القضايا الواعدة والوقت لتحسين مهاراته. يقيِّم نتائج أنشطته بوقاحة ويعترف بأخطائه. يستمع بعناية إلى أي انتقادات واقتراحات من المرؤوسين. القائد الذي يتجاهل الانتقادات العادلة يعارض نفسه حتمًا مع الفريق ويفقد في النهاية القدرة على الإدارة بفعالية. أساس السلطة الحقيقية للقائد هو المعرفة والمهارات ، والنزاهة والإنسانية ، والشجاعة والتصميم ، حيث لا يوجد شيء يضر بالقائد مثل الافتقار إلى المبادرة والجبن ، والخوف من المسؤولية والتوقع المستمر للتعليمات من أعلى حول ماذا وكيف يفعل . لا توجد أساليب إدارة "سيئة" أو "جيدة". يحدد الموقف المحدد ونوع النشاط والخصائص الشخصية للمرؤوسين وعوامل أخرى النسبة المثلى لكل نمط وأسلوب القيادة السائد. تظهر دراسة ممارسة إدارة المنظمات أن كل من أنماط القيادة الثلاثة موجود بدرجة أو بأخرى في عمل القائد الفعال. عند الحديث عن الصورة النفسية للقائد الفعال ، لا يمكن للمرء أن يقتصر على قائمة الصفات ، حيث توجد عوامل تؤثر على تكوين شخصية القائد كمدير فعال. يعتمد أسلوب القيادة الأنسب للموقف والذي يفضله المرؤوسون على الصفات الشخصية للمرؤوسين ومتطلبات البيئة الخارجية. إذا كان لدى المرؤوسين حاجة قوية لاحترام الذات والانتماء ، فسيكون أسلوب الدعم (الذي يركز على العلاقات الإنسانية) هو الأنسب. إذا كان المرؤوس بحاجة إلى الاستقلالية والتعبير عن الذات ، فإنه يفضل الأسلوب الفعال (الموجه نحو المهام). لذلك ، من المستحيل وصف الصورة النفسية العامة للقائد الفعال دون مراعاة خصوصيات مجال النشاط وخصائص الفريق المُدار والمهام التي يتعين على القائد حلها.

فهرس

بازاروفا تي يو ، إريمينا ب. إدارة شؤون الموظفين. م: إد. الوحدة ، 2001. Blake P.P. ، Mouton J.S. الأساليب العلمية للإدارة. كييف ، 1990. المستوى التعليمي الحكومي للتعليم المهني العالي. م ، 1995 - س 258-262. John O "Shaughnessy مبادئ تنظيم إدارة الشركة. نظرية F. Fidler. Iosefovich N. أنت الرئيس! كيف تصبح قائدًا ذكيًا. M: Perseus: Veche: AST ، 1995. - 384 p. Kabushkin NI Fundamentals of الإدارة: بدل إجراءات - الطبعة الرابعة. مينسك: معرفة جديدة ، 2001. - 241 صفحة. Knyshova E.N. Management: Textbook. M.: FORUM: INFRA-M، 2005. - 67 pp. Krichevsky R.L. إذا كنت القائد ... العناصر علم نفس الإدارة في العمل اليومي ، م: ديلو ، 1996. - 384 صفحة. إدارة محفزة / تحرير ر. خ. شاكوروف ، الأكاديمية الروسية للتربية ، معهد التربية الخاصة ، 1996. - 56 صفحة. علم النفس التنظيمي / تجميع و حرره L.V Vinokurov ،

I. I. Skripyuk. سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2000. - 512 ص.

أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي للمدارس الثانوية / إد.

أ. Radugina - M: Center ، 1998-36 ص.

علم النفس وأخلاقيات الاتصال التجاري / إد. V.Yu. دوروشينكو ، ل. زوتوفا ، ف. لافرينينكو وآخرين ؛ إد. الأستاذ. في. لافرينينكو. - الطبعة الثانية ، المنقحة. وإضافية م: الثقافة والرياضة ، UNITI ، 1997. - 279 ص. بوجاتشيف ف. إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة. - م: مطبعة آسبكت. - 2000. - ص 135. ستيبكين يو.ب. سلطة القائد. لام: صناعي علم النفس الاجتماعي، 1982. Sobchik LN علم نفس الفردية. نظرية وممارسة علم التشخيص النفسي. سانت بطرسبرغ: الكلام ، 2005. - 624 ص. ترينيف ن. الإدارة الإستراتيجية م: "Izd. قبل ذلك ، 2000. Udaltsova M. V. علم اجتماع الإدارة: كتاب مدرسي. م: INFRA-M، 1998. - 144 ص. أومانسكي ل. شخصية. النشاط التنظيمي. الجماعية: أعمال مختارة. كوستروما: دار النشر كوستروما. دولة un-ta ، 2001. Shekshnya S.V. إدارة شؤون الموظفين في منظمة حديثة. دليل تعليمي وعملي. م: CJSC "Business School" ، 1999.