Kommunikáció a beosztottakkal

Hogyan kerüljük el a hibákat a beosztott befolyásolásakor? Az első lépés a többi vezető tapasztalatának tanulmányozása, vagy inkább a beosztottra gyakorolt ​​​​hatásuk leggyakoribb hibáinak tanulmányozása.

Gyakori hibák

sztereotip reakció

A helyzet megértése helyett a menedzser gyakran használ sztereotip kijelentéseket, mint például: „Úgy néz ki, mint te”, „Itt nem támaszkodhatsz másra”.

Elhamarkodott döntés a szenvedély hatása alatt

A főnököt annyira feldühíti az egyik alkalmazott hibája, hogy már nem tudja ésszerűen mérlegelni ezeket vagy más viselkedési módokat. Kritikus helyzetekben próbáljon tiszta fejjel maradni.

Döntéshozatal a helyzet megértése nélkül

Bizonyos helyzetek gyakran kellemetlen asszociációkat (emlékeket) váltanak ki. Ilyen esetekben az emberek anélkül reagálnak, hogy megértenék, mi az. De minél pontosabban fogod fel a helyzetet, annál jobban tudsz majd reagálni rá.

A probléma jelentőségének téves megítélése

Az, hogy egy személy mennyire fontosnak tartja ezt vagy azt a problémát, függhet a hangulatától, hangulatától, kellemetlen asszociációitól, amelyeket ez a probléma már okozott. Az alkalmazottak különösen elégedetlenek, ha a fejét ugyanaz a probléma más idő másként értékel.

Elégtelen hibaelemzés

Az egyik alkalmazott új feladatot lát el. A főnök azt mondja neki: "Gyűlj össze végre!" De ugyanakkor nem igazán értette, hogy lassan miért ez az alkalmazott végzi a munkát. Mindig próbálja meg kideríteni a történések hátterét.

A különböző célok elégtelen figyelembevétele

Mely célok a meghatározóak a vezető intézkedései során: a vállalkozás céljai, a vezető személyes céljai, a csapat egészének céljai? Határozza meg, milyen célt fog elérni speciális intézkedésekkel. Szükség szerint állítsa be a prioritásokat.

A megtett intézkedések következményeinek nem kellő figyelembevétele

A vezetőnek a döntések meghozatalakor folyamatosan fel kell tennie a kérdést: "Milyen nemkívánatos mellékhatásai lehetnek ennek a magatartásnak az alkalmazottaimra?"

A vezető és a munkavállalók eltérő nézőpontjainak nem kellő figyelembevétele

Köztudott, hogy az ember a legszívesebben megteszi, amit egyedül döntött. Ezért lehetőség szerint vonja be beosztottait a döntéshozatalba.

Irreális önkép

Saját sikerünk szubjektív megítélését befolyásolja az észlelés szelektivitása, azaz saját sikerünk értékelésekor kiemeljük a pozitív szempontokat, retusáljuk a negatívakat. Hajlamosak vagyunk utólag a saját szemünkben megindokolni döntéseinket. Ez alapján a vezető általában úgy érzi, hogy tettei beigazolódnak, ezért azok még nagyobb erővel nyilvánulnak meg. Időnként beszélje meg kollégáival azokat az intézkedéseket, amelyekhez vezetőként folyamodik.

Akadályok a megértés útjában a beosztott főnöke által

Az egyik probléma, amellyel a vezetők szembesülnek, az, hogy képtelenek és tudatlanok egy másik személy megismerésének módjait illetően. Az egyik legtöbb egyszerű módokon a másik megértése - azonosulás, önmagunk máshoz való hasonlítása, vagyis az a vágy, hogy magunkat a helyére tegyük. Egy személy tanulmányozása akkor válik teljesebbé, ha az azonosulást megerősíti a szimpátia, a szimpátia. És nem csak az együttérzés, ami viszonylag gyakran előfordul, hanem az örömérzet is, ami sokkal ritkábban fordul elő. Nem gyakran fordul elő, hogy egy vezető hajlandó aktívan beavatkozni egy olyan helyzetbe, amely nem kapcsolódik a munkához, a vágy, hogy segítsen egy beosztottnak egy nehéz pillanatban, és őszintén örüljön vele a sikerének. A beosztott dolgai iránti érdeklődés nem tétlen kíváncsiság, hanem pszichológiai kapcsolat, normális emberi kapcsolatokban való részvétel.

Pszichológiai kapcsolat

Megköveteli, hogy a vezető tudjon "olvasni" a beosztott arcáról.

A tapasztalt vezető az intuíció, a fantázia segítségével a legapróbb árnyalatok szerint is megragadja a hangulatot, a munkához való hozzáállást, a beosztott közérzetét, hogy van-e benne hajlam ebbe a tevékenységbe vagy sem stb. , ez nem gyakran fordul elő.

Mivel nem tudja helyesen értékelni az embert, azonosítani viselkedésének indítékait, a vezető gyakran az attribúcióhoz folyamodik - a viselkedés motívumainak tulajdonításához. Ez a folyamat erősen szubjektív. Meglehetősen gyakoriak azok az esetek, amikor egy „rossz” alkalmazottnak csak negatív viselkedési motívumokat és jellemvonásokat tulajdonítanak, a „jó” munkavállalóknak pedig csak pozitív motívumokat. A beosztottnak ezt a megközelítését a pszichológiában az úgynevezett "

Halo hatás

Komolyan cserbenhagyhatja a vezetőt. Közel az újdonság és az elsőbbség "halo" hatásaihoz. Egy ismert személy észlelésekor nagy szerepet játszik utolsó információ róla. És figyelmen kívül hagyják a korábbi, gyakran jelentősebb információkat. Amikor egy idegent észlelünk, nagyobb benyomást keltenek a róla korábban kapott információk. Az ilyen sztereotípiák előítéletekhez vezetnek, amikor a korlátozott információ vagy múltbeli tapasztalat alapján téves benyomás alakul ki egy személyről, a sztereotípiák akadályozzák az emberek megértését, a velük való normális kapcsolatok kialakítását.

Egyes esetekben a sztereotípiák hasznosak a vezető számára

Megkönnyítik a beosztottak tanulmányozását azáltal, hogy a magatartásformákat osztályozzák, okaikat a már ismert jelenségek és tények alapján értelmezik. Szükségesek, hogy ne fulladjanak bele az információk végtelen tengerébe. Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy a sztereotípiákban rejlő sablonjellemzők figyelmen kívül hagyják az egyéni személyiségjegyeket, megakadályozzák, hogy az embert a maga teljességében és sokszínűségében lássuk.

A felettesek előítéleteitől azonban nemcsak a beosztottak szenvednek. A vezetők viszont gyakran szembesülnek velük szembeni előítéletekkel az alkalmazottak részéről. A beosztottak leggyakrabban elfogultan viszonyulnak az új főnökhöz, a munkaszervezésben bekövetkezett változásokhoz, munkahelyváltáshoz, munkájuk és fegyelmezettségük alacsony értékeléséhez.

Hatásos a büntetés?

Büntetés - a legnehezebb módja egy személy aktiválása, de egyes vezetők úgy vélik, hogy ez a legjobb és legegyszerűbb módja a munkaerő mozgósításának. A büntetés célja a visszaélések jövőbeni megelőzése.

A büntetés alkalmazásának alapja a konfliktushelyzet

Nem kell azonban minden fegyelemsértésért megbüntetni a beosztottakat. Gyakran elegendő egy követelésre, a fegyelemsértőkről szóló viccre, egy szigorú pillantásra szorítkozni. A büntetés mértéke mindig szigorúan egyéni, csakúgy, mint az emberek egyéni és mentális jellemzői, valamint helytelen magatartásuk okai. A büntetés során a vezetők gyakran durvaságot és tapintatlanságot mutatnak: végtelen szemrehányást, fenyegetést és régi vétkekre való emlékeztetést, szigorú követeléseket az összes hiányosság azonnali kijavítására, rosszul leplezett ellenszenvet az alárendeltekkel szemben, akik mernek saját véleményt mondani. Mindezek a hiányosságok megzavarják a kapcsolatot a vezető és a beosztottak között.

Tisztelet

A büntetés alkalmazásakor nagyon fontos, hogy minél nagyobb tiszteletet mutasson a beosztott iránt, és egyúttal a lehető legigényesebb legyen. Ez azt jelenti, hogy lehet és kell is haragudni a hanyag előadókra, lehet felháborodni és felháborodni egyik-másik cselekedeteiken, de soha nem szabadulhat ki a gonoszság, nem sértheti meg az embereket. Ha a vezető elkezd dühös lenni, sikoltozni, akkor készen kell állnia a beosztott válaszára.

A büntetés súlya

A büntetés súlyossága a beosztott és a vezető viszonyától függ. Még egy tekintélyes, tisztelt főnök enyhe megrovása is fájdalmas. Ezzel szemben az alacsony tekintélyű vezető jól megérdemelt büntetését fogvatartottságnak és igazságtalanságnak tekintik.

A büntetés egyik formája állandó alkalmazása

Eltompítja az erőt, a váratlan, szokatlan büntetés általában jobban működik, mint a legsúlyosabb, de ismerős. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy ugyanazért a munkáért különböző munkavállalókat különböző módon kell büntetni. Ugyanakkor figyelembe kell venni a szintet közös kultúra, tudás, egyéni jellemzők.

A jutalmazástól eltérően a büntetést gyakran nem közvetlenül a bűncselekmény elkövetése után hirdetik ki, hanem egy idő után, hogy az elkövető megnyugodjon és elgondolkodjon viselkedésén. A büntetés kiszabásakor egy adott alkalomra konkrét megjegyzéseket kell tenni.

De soha nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a bátorítás a befolyás jelentősebb mértéke, mint a büntetés. A jutalmak rendszeres felhasználása megakadályozza a büntetés szükségességét.

A beosztottak által játszott játékok

A pszichológiai játékok leggyakrabban megzavarják az emberek közötti jó kapcsolatok kialakítását, akadályoznak minden üzletet, és csökkentik a közös erőfeszítések hatékonyságát. De az emberek azért játsszák őket, mert segítenek fenntartani egy bizonyos szintű önbecsülést, és néha jogot szereznek a felelőtlenséghez.

NÁL NÉL mostanában Ezt a jelenséget széles körben tárgyalják a szakirodalom. A kollektíva egyes tagjai egyfajta önvédelemnek ezt a módszerét alkalmazzák, abban a reményben, hogy kiváltságokat szerezhetnek maguknak a kollektívában, bizonyos előnyökhöz juthatnak. Íme, példák a leggyakoribb pszichológiai játékokra egy csapatban:

"Kazanyi árva":

Az életed megkönnyítésére szolgáló számos trükk közül a következőket kell kiemelni - a beosztott kerüli a főnököt, ami szükség esetén lehetővé teszi számára, hogy kijelentse, hogy elhagyták és nem vezették; durvaságra és törvénytelen cselekedetekre provokálja az idősebbet, majd a sértett pozícióját foglalja el. Gyakran panaszkodik a közvetlen felettesek főnökeinek; kacéran kijelenti, hogy a kijelölt feladat nem megvalósítható. Ugyanakkor az ember megpróbál gyengének, komoly munkára képtelennek látszani.

"Elszakadok"

A játék rajongói arra törekszenek, hogy minél több szociális feladatot kapjanak, anélkül, hogy azon gondolkodnának, hogyan fognak megbirkózni a növekvő mennyiségű adminisztratív és szociális munkával. Az ügyekkel való túlterheltség egyrészt lehetővé teszi számukra, hogy ne teljesítsék komolyan egyetlen feladatukat sem, másrészt, hogy munkavállalásra hivatkozva megtagadják a bajtársak többsége által végzett nehéz feladatokat.

"Szent egyszerűség"

A játék rajongói megmutatják másoknak naivitásukat, képtelenek befejezni a megkezdett munkát. Egy ilyen játék célja, hogy felébressze másokban a természetes vágyat a segítségnyújtásra, és a végén megpróbálják áthárítani a felelősségüket másokra. Sajnos, nem értve a játék értelmét, ez vagy az a vezető elkezdi őszintén támogatni a beosztottat, és elvégzi helyette a munka oroszlánrészét.

"fogyatékos főnök"

A munkavállaló nem hajlandó sürgős, epizodikus feladat megoldására meghatározott időre létrehozott embercsoportot vezetni, elutasítását azzal motiválva, hogy nincs joga megbüntetni azokat az embereket, akik átmenetileg az irányítása alá kerültek, és e nélkül állítólag lehetetlen vezetni.

"Bohóc"

Szinte minden oktatási vagy munkaügyi kollektívában vannak rajongói ennek a játéknak. A bohóc igyekszik bebizonyítani, hogy különc, nem evilági, a tudomány vagy a munka nehezen adatik meg neki, és egyszerűen nincs rá szüksége. Nevet, mindenkit szórakoztat, és nem árt senkinek. Ez önbizalmat ad, és teljesen abbahagyja a munkát, elégedettséget és örömet szerez társai újjáéledése miatt, amikor megjelenik.

"Ó, milyen jó vagyok"

A tekintélyük emelése, mások tiszteletének felkeltése érdekében jelentkeznek különböző változatok ez a játék. Lehet, hogy ez egy lazán eldobott mondat a sikereikről, neveket neveznek híres emberek, állítólag közel áll a narrátorhoz. Nem ritka, hogy egy magas rangú jelentkezőtől hallani széleskörű ismertségéről.

A beosztottak játékaira reagálni

Célszerű, figyelmen kívül hagyva a munkavállaló álláspontját, megtalálni azt a tevékenységi területet, ahol erősebb, mint kollégái, és őszinte tiszteletet tanúsítani a valódi siker iránt.

Létezik egy pszichológiai ajánlás – ahhoz, hogy másokat befolyásolhasson, ki kell mondania, amit akarnak. Az önkifejezés az emberi természet domináns szükséglete. Szóval, beszélj együtt érzően a "kazanyi árvával", győzd meg őt arról, hogy a neki adott felelősségteljes megbízás megvalósítható számára. Adja a lehető legmagasabb ajánlást a "játékosnak", és ő igazolni fogja. Bízzon benne, hogy megbirkózik a feladattal, és sikerül. Szinte mindenki törekszik arra, hogy fenntartsa a neki adott hírnevet.

A jó alkalmazott tíz tulajdonsága

Gyakran kérdezik tőlem, hogyan legyek jó vezető, de sokkal ritkábban tesznek fel egy másik fontos kérdést, hogy mitől lesz egy alkalmazott jó alkalmazott? Tíz olyan tulajdonságot tartok a "legjobbnak és legfényesebbnek" az alkalmazottakban, amelyeket fejleszteni és megőrizni kell. Ha ezekkel a tulajdonságokkal rendelkezik, akkor valószínűleg csodálatos alkalmazott.

1. Alapos kíváncsisággal kell rendelkeznie cége vagy csoportja termékei vagy programjai iránt. Önnek tudnia kell saját maga használnia a termékeket vagy programokat. Ez nem csak a számítógépes világra vonatkozik. Ez más tudásalapú területekre is igaz, ahol a technológia és a gyakorlat olyan gyorsan fejlődik, hogy elengedhetetlen tudásának és készségeinek naprakészen tartása. Ha nem rendelkezik vele, akkor lemaradhat és gyorsan hatástalanná válik.

2. Őszintén érdekeltnek kell lennie abban, hogy az ügyfelek beszéljenek arról, hogyan használják a termékeket (programokat) – mit szeretnek és mit nem találnak vonzónak. Kicsit misszionáriusnak kell lenned a vásárlóiddal, ugyanakkor reálisnak kell lenned abban, hogy a céged termékei (programjai) hol nem hatékonyak, de lehetnének jobbak.

3. Miután megértette az ügyfél igényeit, el kell gondolkodnia azon, hogy a termék (program) miben segíthet. Például, ha az iparban dolgozik szoftver Felteheti magának a kérdést: "Hogyan teheti érdekesebbé ez a termék (program) a munkát? Hogyan teheti érdekesebbé a termék (program) elsajátítását? Hogyan használhatja otthon érdekesebb módon?"

Ez az első három pont összefügg. A siker abból fakad, hogy mélyen megérti termékeit (programjait), technológiáját és ügyfelei igényeit, és törődik velük.

4. Az alkalmazottaknak egyéni hosszú távú célokra kell összpontosítaniuk, például saját készségeik fejlesztésére és a velük dolgozó emberek motiválására. Ez a fajta önmotiváció fegyelmet igényel, de nagyon hasznos lehet. Az anyagi ösztönző rendszer természetesen szintén jó ösztönző. Ha értékesítéssel foglalkozik, a különféle juttatások és bónuszok fontos teljesítménymenedzsment eszközök, de sokkal jobb, ha az alkalmazottak felülmúlják ezeket az ösztönzőket. Ha a következő bónusz vagy fizetésemelés egekbe szökése motivál, akkor valószínűleg kimaradt a csoportmunkából és a csoportfejlesztésből, amely hosszú távon valódi sikereket eredményez.

5. A jövőre való tekintettel speciális ismeretekkel és készségekkel kell rendelkeznie. Nagy cégek például olyan alkalmazottakat válasszunk, akik gyorsan elsajátíthatják a speciális ismereteket. Senki ne hagyatkozzon arra a szaktudásra, amellyel ma rendelkezik az igények kielégítése érdekében holnapígy a tanulási hajlandóság nagyon fontos tulajdonság.

6. Elég rugalmasnak kell lennie a használathoz különféle lehetőségeket ami érdekelheti Önt. A Microsoftnál egy személyt ajánlunk nagyszámú különféle fajták karrier tevékenységek. A menedzsmentben való részvétel iránt érdeklődőket arra bátorítjuk, hogy különféle ügyfelekkel dolgozzanak, még akkor is, ha ez a szervezeten belüli másik fiókba vagy a világ másik részére költözik.

Az egyesült államokbeli részlegünkben sok ember dolgozik más országokból, és sok amerikai alkalmazottunk dolgozik más országokban lévő leányvállalatoknál. Ez segít jobban megérteni a globális piacokat, és miközben elég sokat költünk Jó munka a személyzet áthelyezésével kapcsolatban, még mindig nem olyan jó, mint szeretném.

7. A jó alkalmazott az üzletgazdaságot akarja ismerni. Miért csinálja a cég azt, amit? Milyen üzleti modelljei vannak? Hogyan csinál pénzt?

Mindig meglepődöm egy olyan cégen, amelyik nem oktatja az alkalmazottait a pénzügyi ismeretek alapjaira az ágazatukban.

8. A versenytársaira kell összpontosítania. Szeretem az alkalmazottakat, akik átgondolják, mi történik a piacon. Mit csinálnak versenytársaink, mennyire érdekes? Mit tanulhatunk tőlük? Hogyan kerülhetjük el a hibáikat?

9. Használnod kell a fejedet. Elemezze a problémákat, de ne váljon bénult elemzővé. Értse meg a lehetséges ügyletek következményeit, beleértve az elégtelen információval kapcsolatos ügyleteket is.

Használja a fejét gyakorlati célokra is. Hatékonyan használja az idejét. Gondold át, milyen jó tanácsokat adhatsz más csoportoknak.

10. Ügyeljen az olyan nyilvánvaló tulajdonságokra, mint az őszinteség, az etika és a kemény munka. Ezek a fontos tulajdonságok magyarázat nélkül maradnak.

Miért nem követik a beosztottak a parancsot?

Sok vezetőt aggaszt a beosztottak teljesítményfegyelme nem kielégítő szintje, amikor a munkát vagy nem végzik el időben, vagy nem megfelelően végzik el. A vezetők általában a fegyelmezetlen beosztottak befolyásolásának fő eszközét az ellenőrzés és az igényesség erősítésében, a bűnösök megbüntetésében látják. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy a beosztottakra gyakorolt ​​hatás ezen intézkedések nem hoznak tartós pozitív eredményeket.

Hogy a menedzser megtalálja a legjobb orvosság az előtte álló vezetői probléma megoldásához jobban meg kell érteni, hogy végső soron mi határozza meg beosztottaik teljesítményfegyelmét, és milyen befolyásolási eszközök segíthetik ennek a szintjét.

A teljesítményfegyelem nem kielégítő szintjének okai között szerepel

így hívják:

Az előadók alacsony képzettségi szintje,

A vezetők alacsony képzettségi szintje,

maga a döntés vezetőjének nem megfelelő előkészítése, amely alapján az előadó számára a feladatot kitűzték,

Fuzzy beállítás a végrehajtást igénylő feladatok végrehajtója előtt,

a munkavállaló elégtelen érdeklődése a feladat megoldása iránt,

A szervezetben kialakult hagyományok és szabályok negatívan befolyásolják a munkavállalók hozzáállását a rábízott munka elvégzéséhez,

A menedzserek nem megfelelő szintű ellenőrzése az előadóművészek munkája felett,

Az előadók rendelkezésére álló, a munka minőségi elvégzéséhez szükséges erőforrások hiánya (idő, információ, felszerelés, a szükséges képzettségű és létszámú humánerőforrás, pénzügyek stb.)

Nagy teljesítményű tényezők

1. Előadók kiválasztása, a legjobb mód a munkára alkalmas (tapasztalat, tudás, motiváció).

2. A megoldandó probléma alapos tanulmányozása szükséges (ki a felelős a munka elvégzéséért, az előadók, a feladat egyértelmű meghatározása, határidők, szükséges források, milyen segítséget kell nyújtani az elvégzőnek).

3. A vezetőnek visszaigazolást kell kapnia az elvégzőtől, hogy hogyan értette meg a megbízást, mennyire készen áll a végrehajtásra, milyen nehézségeket lát a rábízott munka elvégzésében.

4. Biztosítani kell az előadó megfelelő motivációs szintjét. Ugyanakkor fontos, hogy a pozitív ösztönzők mennyiségileg felülmúlják a negatívakat.

5. Egyértelműen meg kell jelölni, hogyan történik az ellenőrzés, milyen visszacsatolási formákat biztosít a közvetlen felettestől.

Irodalom

Magura M.I. Hogyan lehet javítani a teljesítményfegyelem szintjén a beosztottak körében? / Személyzeti menedzsment. - 1997. 6. sz

Stankin M. I. A büntetés általi stimulálás algoritmusai / Személyzeti menedzsment. - N 8, 1996

FELLEBBEZÉS. A vezető kommunikációs stílusa egy alkalmazottal (azaz beosztottal) attól függ általános stílus kapcsolatok a csapatban. A vezetőnek általában a kereszt- és középső nevükön kell megszólítania az alkalmazottakat. A vezetéknévvel való megszólítás az „uram” szó kiegészítésével lehetséges, de nálunk ez még nem elterjedt. Nem szabad név szerint megszólítani a beosztottakat, sőt rövidített változatban sem. Hazánkban ősidők óta bevett szokás, hogy az embereket tisztelettel néven és apanéven szólítjuk. Ez a mi nagy hagyományunk. Név szerint megszólíthatja a legközelebbi alkalmazottakat, ha fiatalok, és nem bánják az ilyen ismerős bánásmódot.

Egy üzleti beszélgetés során minden kérdésre válaszolni kell. Még a legegyszerűbbeknél is, ha naponta többször megkérdezik: "Hogy vagy?", Mindig emlékezni kell az arányérzékre. Nincs mit udvariatlanul válaszolni; a "normális" mormolás és az elhaladás is udvariatlan, ha nem durva; hosszas megbeszélésekbe bocsátkozni az ügyeikről – hagyja magát unatkozni. Ilyen esetekben az üzleti etikett a következőket írja elő:

"Köszönöm, jól van", "Köszönöm, bár bűn panaszkodni", és cserébe kérdezd meg: "Remélem, minden rendben van veled?" Az ilyen válaszok semlegesek, mindenkit megnyugtatnak, követik az Oroszországban kialakult normákat: "Ne tépeld, ha jól mennek a dolgok."

A csehek, szlovákok, lengyelek és jugoszlávok azonban a "Hogy vagy?" Az üzleti etikett szerint nem tilos röviden beszélni a nehézségekről, panaszkodni például a magas költségek miatt. De jókedvűen beszélnek róla, hangsúlyozva, hogy az üzletember legyőzi a nehézségeket - sok ilyen van a vállalkozásában, de tudja, hogyan kell megbirkózni velük, és büszke rá. És nehézségek és gondok nélkül csak egy naplopó él.

A HALLGATÁS KÉPESSÉGE. A következő fontos lépés. Képes meghallgatni alkalmazottait. Sokaknak úgy tűnik: mi lehetne könnyebb, mint hallgatni! De hallgatni nem azt jelenti, hogy nem teszünk semmit. Hallgatva meg kell érteni nemcsak annak jelentését, amiről a beszélgetőpartner beszél, hanem azt is, hogy miért mondja ezt, mit akar tőled, mivel jött hozzád. Mit tehetsz érte? Ne rohanjon félbeszakítani a beszélgetőpartnert, hagyja, hogy beszéljen.

De valódi üzleti kommunikáció Az alkalmazottaival való vezetés gyakran számos okból nem következik be, amelyek közül a fő a társadalmi, pszichológiai és egyéb akadályok jelenléte. Felsoroljuk közülük a legjellemzőbbeket:

A pszichológiai kompatibilitás hiánya a vezető és a munkavállaló között (egyes jellemvonásai, viselkedései nem szeretik a másikat). A fej (vagy fordítva, az alkalmazott) egyszer valamilyen helyzetben megengedte a tiszteletlen magatartást. Ez az elidegenedés pedig továbbra is gátat jelent a kommunikációs helyzetekben.

ü A vezető vagy beosztott korábban őszintétlen volt, és ami még rosszabb, az egyik tisztességtelen cselekedetet követett el a másikkal szemben. Ez hosszú időre, sőt néha örökre gátat szab a kommunikációnak.

ь A beszélgetőpartnerek nem néven és apanéven szólítják egymást, hanem pusztán hivatalosan „te” felé fordulnak.

ü Az egyik beszélgetőtárs arckifejezése szenvtelen, közömbös, sőt olykor unalmas mindazzal kapcsolatban, amit a másik mond.

ü Az egyik (vezető vagy alkalmazott) a másikat alkalmatlannak, szakmailag felkészületlennek tartja.

b Az egyik beszélgetőpartnerből hiányzik a humorérzéke (az egyik viccelődött, a másik pedig vagy nem értette ezt a viccet, vagy személyes sértésnek vette).

ü A vezető szisztematikusan igyekszik kimutatni felsőbbrendűségét, és ezzel elnyomja, sőt megalázza alkalmazottját.

ü A kapcsolatok túl formálisak, hivatalosak.

A kommunikációs helyzetben lévő menedzser időről időre eltereli a figyelmét (telefonbeszélgetéseken, továbbra is ír valamit, közömbös a tekintete).

A vezető nem lép be, és nem is akar kívülről bekerülni a munkavállalói pozícióba, és ezzel mintegy szemlélteti alkalmazottja iránti közömbösségét.

b Az egyik beszélgetőpartner a másikhoz képest arrogánsan viselkedik, oktató és tanulságos hangnemben kommunikál.

ü Kedvezőtlen környezet a kommunikációhoz (sok idegen, túl hideg vagy éppen ellenkezőleg, túl meleg van a szobában).

b Öltözködésével, viselkedésével vagy más jelekkel az egyik beszélgetőpartner „szemlélteti” egyértelmű fölényét, „különleges helyzetét”.

b Az egyik beszélgetőtárs azt mutatja, hogy siet valahova.

b A beszélgetés vitává, majd leszámolássá válik. Az akadályok listája még folytatható lenne. Nem véletlenül hoztuk őket, hanem azért, hogy a vezető ne maga hozza létre. És ha a kommunikációs akadályok bármelyike ​​felmerült, kerestem a módját annak megszüntetésére vagy legalább csökkentésére.

Nagyon fontos, hogy egy vezető ismerje, és ami a legfontosabb, hogy a helyzettől függően kreatívan tudja használni az üzletmenet szabályait, ugyanakkor a bizalomra épülő kommunikációt:

b Ha lehetséges és helyénvaló, fogjon kezet.

ь Ha az íróasztalánál ül, és egy látogató jött hozzád, akkor ebben a pillanatban a legjobb, ha elhagyja az asztalt, és meghívja őt, hogy üljön le.

ь Beszélgetés megkezdésekor érdeklődjön a személyes ügyek, a beszélgetőpartnert érintő problémák iránt.

ü Ne ráncolja a homlokát, ne mosolyogjon, legyen nyitott a beszélgetőpartnerrel. Kerülje a következő mondatokat: "Engem ez nem érdekel .., de más a véleményem erről a kérdésről .., szeretném emlékeztetni ..."

l Keressen egy „közös érdeklődési zónát”, valamit, ami közelebb hozhatja Önt a beszélgetőpartnerhez.

Apróságokban próbáljon engedni a beszélgetőpartnernek, de a döntésben fő probléma meggyőzze a beszélgetőpartnert megközelítése, nézőpontja célszerűségéről.

Fejezze be az üzleti beszélgetést egy ilyen feljegyzéssel, kifejezéssel, hogy hidat építsen egy következő találkozó felé.

Próbáld meg rávenni a beszélgetőpartnert, hogy jó hangulatban hagyjon.

Az üzleti kommunikáció minden ember életében különleges szerepet játszik. Meghatározza az emberek közötti kapcsolatokat. A volt kollégák munkahelyváltás után is kommunikálnak egymással. A hatékony üzleti kommunikáció és az emberi kapcsolatok alapelve az etikai normák vagy szabályok. Mindenkinek megvan a saját elképzelése a kommunikáció normáiról, tapasztalatait, nevelését és erkölcsi értékekkel kapcsolatos elképzeléseit fekteti be. Ezért az üzleti kommunikáció egyesek számára a karrier növekedésének, az önmegvalósításnak hatékony eszköze, mások számára a kudarcok és nehézségek oka a kollégákkal és a felettesekkel való kapcsolatokban.

Az erkölcsi normák fogalmában az ideál egy bizonyos reprezentációja rejlik, amely példa a másolásra és utánzásra. De ez ellenkezik azzal az igénysel, hogy egy személy kielégítse szükségleteit, ami néha közvetlenül összefügg az erkölcsi normák megsértésével. A viselkedési normák gondolata és a gyakorlati számítás, a kívánt önfejlesztés és a valódi szükséglet ütközik.

Az üzleti kommunikációt az jellemzi, hogy egy bizonyos tevékenységhez kapcsolódóan, meghatározott okból jön létre, ahol a kommunikációba lépők bizonyos formális kapcsolatokban állnak. Ebben az esetben a kommunikáció nem öncél, hanem csak alkalom a kommunikációban résztvevők önmegvalósításának és szocializációjának végső céljának eléréséhez.

Már a távoli múltban is megoldódtak az üzleti kommunikáció etikai problémái. Talán a legkorábbi dokumentum, amely eljutott hozzánk, Konfuciusz tanítása, amely a kommunikáció alapelvét hirdeti: "ne tedd másokkal azt, amit magadnak nem kívánsz."

Ezen elv szerint többet alkotott gyakorlati tanácsokatés megjegyzések a munkaügyi kapcsolatokról:

ü Ha nem ismeri a rituálét, nem fogja tudni megalapozni magát.

Hallgatom az emberek szavait és nézem a tetteit.

Képzetlen embereket harcra késztetni annyi, mint elhagyni őket.

l Legyen tisztelettudó és bánjon őszintén másokkal.

l Egy nemes ember, amikor embereket vezet, mindenki tehetségét használja; egy kis ember, amikor embereket vezet, univerzálisakat követel tőlük.

b Fogja meg a két végét, de használja a közepét.

Meglepően bölcs szavak, amelyek pontos képet adnak a csapat általános viselkedéséről, a vezetés optimális módjáról, a kompromisszum kereséséről, az "arany középútról". Az üzleti kommunikáció minden résztvevőjének saját társadalmi szintjét elfoglaló pozíciójának ötlete szintén releváns.

A vállalati etikai rendelkezések megalkotásakor a vezetőnek a kollektív kapcsolatok fejlettségi szintjéből kell kiindulnia. Ha új a csapat, akkor a kapcsolatok formális oldala érvényesül benne, a munkatársak egymásra és a vezetőre néznek. Ez a legalkalmasabb pillanat arra, hogy a vezető kialakítsa saját hagyományait és törvényeit. Ha a vezető egy már kialakult csapathoz érkezett, akkor nem lehet mindent azonnal megtörni. Át kell gondolni, hogyan lehet fokozatosan kijavítani az egykori vezető tévedéseit, hibáit, a csapat vezetőinek bevonásával.

NÁL NÉL modern fogalmak az üzleti kommunikáció etikájáról és a vállalati etikáról, mint annak egyik összetevőjéről, az ellenőrzés és az indítékok és érdekek kombinációjának elve rejlik.

l A szervezet vezetőinek meg kell érteniük, hogy a menedzsment egyik fő célja a maximális csapatkohézió gondolatának megvalósítása.

Aztán jön a pszichológiai kényelem állapota, megértve, hogy minden együtt egyetlen egész, de mindegyik pótolhatatlan és egyéni.

ü Bármilyen problémát a beosztottal megoldva a vezető kideríti tettének indítékát, a kudarc okát.

ü Az állandó és ésszerű kontroll az etikus magatartás egyik alapszabálya. A büntetlenség tönkreteheti a legösszetartóbb csapatot.

ü Kritikusnak kell lenni a munka eredményével, de nem az ember gyengeségeivel és hiányosságaival szemben.

ü A vezető ne mutassa meg, hogy neki vannak a legkedveltebb alkalmazottai.

ü Meg kell védeni a beosztottakat, az ő oldalukon állni, nem kell félni az ésszerű önkritikától.

Ügyesen kell megválasztani a megrendelés formáját, a megrendeléseket igényekkel kombinálni, tanácsot adni és alárendelni.

A vezetőnek kell nevelnie beosztottjaiban a kommunikáció etikai normáit.

ü A beosztottaknak tudniuk kell, hogy ők teremtik meg a hangulatot a csapatban.

ü Nem szabad megengedni a lehetőséget, hogy közvetlenül parancsoljon a vezetőnek.

ü Nem ösztönözheti a vezetővel való közvetlen kapcsolatfelvételre, megkerülve közvetlen felettesét.

Az egyenlő státuszú munkavállalók közötti kommunikáció során különösen éles a személyes versengés és rivalizálás kérdése. Számos munkahelyzetben különleges tehetséget mutatnak az intrikák és a pletykák létrehozásában.

Ebben az esetben a vezetőnek el kell kerülnie bizonyos hibákat, meg kell előznie és előre kell látnia a konfliktushelyzetet.

b A vezető nem ösztönözhet egyesek különleges pozícióit másokkal szemben.

b A feladatok szétválasztásának elvét akkor kell megvalósítani, amikor mindenki munkájának eredményének megítélése a legvilágosabb.

o Ne ösztönözz pletykákat és pletykákat.

ь Fejleszteni kell a szakmai kohéziót, a vállalkozásra, az összesített eredményekre való büszkeséget.

l Próbáljon sok mindenre humorérzékkel tekinteni, jó és egyenletes kapcsolatokat ápoljon.

Ne feledje, hogy kollégái és beosztottjai önkéntelenül lemásolják Önt szavai, gesztusai, intonációi ismétlésével.

JELENLEGI. Vegye figyelembe az ajándékokkal kapcsolatos ajánlásokat és tapasztalatokat a munkahelyén, a csapaton belül. A szolgáltatási etikett hierarchikus jellegű, szigorúan figyelembe veszi az alkalmazottak és a vezetők közötti interakció rendszerét - a szolgáltatási vertikumot. A hivatalos etikett szerint nem szokás, hogy az alkalmazottak egyéni ajándékot adjanak át vezetőjüknek. Adhatnak kollektív ajándékot újévre vagy valamilyen különleges alkalomra. Ha azonban a csapatban hagyomány, hogy február 23-ig vagy május 9-ig minden férfit, március 8-ig a nőket ajándékoznak meg, akkor a vezetők - nő vagy férfi - nem hagyhatók figyelmen kívül. A főtitkár részt vehet egy közös ajándékozásban, vagy ha már régóta dolgoznak együtt, személyesen is átadhat egy szerény emléktárgyat.

Az Egyesült Államok a "titkárok hetét" ünnepli. A főnökök ezen a héten virágot adnak a titkároknak. A menedzsernek – egy tisztviselőnek, akitől az alkalmazottak nagymértékben függnek – adott ajándékok nem lehetnek túl drágák, mert ez kényelmetlen helyzetbe hozhatja, vagy elgondolkodtathatja a felajánlás valódi indítékait.

Egy osztály vagy szervezet vezetője csak jogos és nyilvánvaló alapon ajándékozhat meg egy alkalmazottat, hogy ne provokáljon pletykát és pletykát a csapatban. Az ajándékozás oka lehet jelentős munkavégzés, projekt sikeres befejezése, túlóra stb. Olyan személyes események, mint a gyermek születése, házasságkötés, oktatási intézmény elvégzése, oklevél megvédése, szakdolgozat. És végül az évforduló. És egészen különleges eset a munkavállaló nyugdíjba vonulása. A vezetőség általában meghatározza, hogy milyen ajándékot adnak a vállalkozás vagy cég nevében. Hagyományosan ez lehet drága óra, kristály, audio- és videoberendezés. Ugyanakkor figyelembe veszik az érdemeket és a szervezet boldogulásához való hozzájárulást. Az ajándékba - emlékül - a munkavállaló neve, a cégnél szolgálati viszonya kezdetének és befejezésének dátuma gravírozható. Általában az alkalmazottak aktívan részt vesznek a kitüntetési eljárásban. Átadják ajándékaikat, virágaikat, humorral és hálával mesélnek ennek a személynek az életrajzának egyes epizódjairól.

A beosztottakkal való kommunikáció fontos szerepet játszik a vezetői karrierben. Kötetlen legyen az alkalmazottakkal, vagy tartson távolságot? A menedzserek gyakran teszik fel ezt a kérdést. Arról, hogy miért szükséges előre átgondolni a beosztottakkal való kommunikáció megszervezését, és ennek milyen megközelítése a legmegfelelőbb - cikkünkben.

Ebben a cikkben a következőket olvashatja:

• Miért fontos, hogy jól kommunikáljunk a beosztottakkal?
• Hogyan kommunikáljon a vezető a beosztottakkal?
• Mi a legjobb megközelítés a főnök/beosztott kommunikációhoz?
• Hogyan építsünk ki informális kommunikációt egy vezető és egy beosztott között

Kommunikáció a beosztottakkal nehéz, de minden vezető számára megvalósítható munka. A főigazgató feladata, hogy megbizonyosodjon arról, hogy őt tisztelik és nem féltik, akkor az utasításokat nemcsak meghallgatják, hanem végrehajtják is. Az üzleti kommunikációs etikett bármilyen rangú beosztottnál fontos – a futártól a felsővezetőig.

A hónap legjobb cikke

Ha mindent magad csinálsz, az alkalmazottak nem tanulnak meg dolgozni. A beosztottak nem fognak azonnal megbirkózni az Ön által delegált feladatokkal, de delegálás nélkül időkényszerre vagy ítélve.

A cikkben közzétettünk egy delegálási algoritmust, amely segít megszabadulni a rutintól és abbahagyni az éjjel-nappali munkát. Megtanulja, hogy kiket lehet és kiket nem lehet munkával megbízni, hogyan kell helyesen adni a feladatot, hogy az elkészüljön, és hogyan kell ellenőrizni a személyzetet.

Miért fontos a hatékony kommunikáció a beosztottakkal?

Minden vezetőnek szüksége van mindenekelőtt arra, hogy képes legyen kommunikálni a beosztottaival. A kommunikáció hatékonysága attól függ, hogy mennyire tud-e beszélni a beosztottakkal a vezetés nyelvén, amely számos verbális és non-verbális kommunikációs technikát foglal magában. Beleértve a vezető köteles ellenőrizni gesztusait, arckifejezését.

A menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy az üzleti nyelven kommunikáljon, amiben a legfontosabb, hogy olyan fogalmakból induljon ki, mint az idő és a pénz. Az alkalmazottakkal való kommunikáció során gyakrabban használja a „keresett pénz”, „elköltött pénz”, „megtakarított idő”, „ráfordított idő” kifejezéseket. 10 alapelv azonosítható, amelyek a vezető és a beosztottak közötti kommunikáció alapjává válhatnak:

- Felelősség. A projektet addig nem indíthatja el, amíg meg nem határozták a megvalósításért felelős személyt.

- Együttműködés. A csapat által kitűzött célok eléréséhez a munkatársak csapatmunkája szükséges.

- Döntéshozatal. A vezetőknek nap mint nap nehéz döntéseket kell hozniuk – ez a munka lényege.

- Üzleti etika. Azoknak, akik nem akarnak megfelelni az etikai normáknak, nincs helyük az üzleti életben.

- A munka minősége. Minőségi munkára kell ösztönöznie beosztottjait.

- Oktatás. Meg kell tanítanunk az embereket, hogy vonjanak le következtetéseket és vonják le a tanulságokat tapasztalataikból. Feltétlenül hangsúlyozni kell, hogy valamit „meg kell tanulniuk”, „meg kell találniuk” és „ki kell találniuk”.

- Küldetés. Alkalmazottak, akik világosan értik közös cél a szervezeteknek nagyobb felelősséget kell vállalniuk a konkrét feladatok végrehajtásáért.

– Termelékenység. Bátorítania kell beosztottait a szakmai fejlődésre.

– Tökéletesség. Ha a cég nem törekszik a munka kiválóságára, akkor nem kell komoly kilátásokról beszélni.

A vezető és a beosztott kapcsolata két ügyfél kapcsolata

Alekszej Sukhenko, vezérigazgató A Trout & Partners oroszországi képviselete, Moszkva

A vezető és a beosztott kapcsolata olyan, mint két ügyfél kapcsolata. A beosztott a vezetőtől függ. De függ a vezérigazgató a munkavállalótól? Általában igen, attól függ. Néha sok múlik az irodai takarítón. És néha ügyfélként lép fel a vállalkozás igazgatójával kapcsolatban. Ezért az ilyen formátumú kommunikációnak ügyfélközpontúnak, a kapcsolatoknak pedig partnerkapcsolatoknak kell lenniük.

• Az értékesítési osztály felépítése: utasítások a vezetőnek

A beosztottakkal való kapcsolattartás során betartom a szabályt - soha nem engedem meg magamnak, hogy parancsoljak és jelezzek. Mindig kérj valamit, ne felejtsd el azt mondani, hogy "kérem" és hálát az elköteleződés után. Kritikának olyan formát részesítek előnyben, amely nem sérti az alkalmazottakat. Ha a kommunikáció megkülönböztetéséről beszélünk az „irodán kívül” elv szerint, akkor az egyetlen különbség az, hogy az irodában az alkalmazottakkal üzletről beszélünk, de nem ünnepnapokon.

Támogatom az érzelmi intelligencia koncepciójának támogatóinak álláspontját is. Az üzleti világot a tolerancia, a másik ember megértésének vágya uralja, ennek megfelelő kifejezésével beszédformák. Ez a megközelítés hatékonyabb, mint a tekintélyelvű lehetőség, mert lehetővé teszi jobb üzleti eredmények elérését.

A beosztottak típusai és kommunikációs stílusok mindegyikükkel

Meg kell néznie a beosztottait, hogy észrevegye, viselkedésük különböző helyzetekben eltérő lehet. Előre ismerve, hogyan viselkedik egy személy, optimális kommunikációt lehet kialakítani a beosztottakkal, az erősségek és az erősségek megértése alapján. gyengeségeit ezt az alkalmazottat.

"Egyetemes". Az ilyen alkalmazott „nélkülözhetetlennek” érzi magát. Készen áll helyettesíteni, lecserélni, képviselni. Általában nem a munkáját végzi, beleértve a túlórákat is. Büszke, hogy bármit megtehet. Nem kell kétszer megkérdezned – ragaszkodik a „szükség” beállításhoz. Készen áll arra, hogy tökéletesen megértse Önt, még arra is, hogy a görbe előtt járjon.

"Nárcisztikus". Az „én”-t helyezi az első helyre. Elkezdi felvenni az ügyet, hogy megmutassa saját „én”-ét. Élvezi a közösségi szolgálatot. Az ilyen munkavállalót korlátok között kell tartani. Hiúságból bármilyen munkát el tud végezni.

"Üzleti". Praktikusságában erős. A végeredmény bármilyen eszközzel elérhető. Minden a haszonnak van alárendelve, de nem tud korrelálni szekciója és a közös munka céljai között. Véleménye szerint az absztrakt gondolkodás filozofálás. Nem igényel speciális ellenőrzést. Feltétlenül tűzz ki célokat és magyarázd el azokat. Nevelnie kell azt a szokását, hogy előre, hátra és körülnézzen.

"Érdekli a". A tevékenységek iránti fejlett érdeklődés jellemzi. Csak akkor tud dolgozni, ha élvezi a munkáját. Azonban instabil érdeke van, gyorsan kigyullad és ugyanolyan gyorsan lehűl. Az ilyen alkalmazottaknak rendszeres felrázásra van szükségük. „Figyeljen, a munka rád van bízva, csak te vagy a felelős a végrehajtásáért. Jelentés a teljesítményről. Ellenkező esetben bajban leszel."

"Élénk". Egy ilyen munkavállaló számára az önkijelölés a fontos, nem a munka. Ritkán a helyszínen. Minden közügyekben, állandó sietségben, felhív valakit, találkozik stb. Kellemes, ha egy ilyen alkalmazott képviseli osztályát a másokkal való kapcsolattartásban. Egy ilyen alkalmazott esetében speciális megközelítésre van szükség. Fontos, hogy ne csak a hivatali feladatokat oldja meg, hanem társadalmi munkát is végez. Jól reagál a „Ne kíméld magad” kifejezésre. Teljesen becsomagolva. Ott is és itt is. De jól nézel ki. Lennél hajlandó segíteni nekünk egy kicsit?"

"Moralista". Ragaszkodik a parancsoló viselkedéshez, szeret tanítani mindenkit. Egy ilyen alkalmazottat nem kell oktatni - gondoskodni kell vele, jobb, ha bevonjuk tanácsadónak. A legnagyobb tisztelettel kell vele bánni. A „Légy kedves, mondja el nekünk, hogyan végezzük ezt a munkát a legjobban, hogyan terjesztjük megfelelően? Nagyszerű élményed...

"Bürokrata". Minden az utasítások szerint történik. Vegye fel a kapcsolatot egy ilyen alkalmazottal a dokumentumok kétértelműsége miatt, bízzon a végrehajtásukban. Javasoljuk, hogy ne bízzon semmi újat, mert minden „kiszárad a bimbóban”. Nyugodtan rábízhatja a dokumentumokat tartalmazó mappákat. Munkája értelmet és terjedelmet kap. Ellenkező esetben nem érzi szükségét. Optimális szavak – „Ezek a dokumentumok Önt kérik. Dolgozz velük, kérlek, hogy senki ne állítson ellenünk követeléseket.”

"Kételve". Bármely feladat végrehajtása 2-3 emlékeztető után kezdődik. Nem látja értelmét a munka elvégzésének. Nem kell speciális megközelítés. Nem keres visszajelzést.

"Teremtő". Az ilyen munkavállalót minden érdekli, szépen, okosan dolgozik, törekszik arra, hogy mindent gyorsabban, jobban és többet csináljon. Meglehetősen kiszolgáltatott és kiszolgáltatott, nem akar és nem tud alkalmazkodni a környező rendhez, tiszteletben tartja az őszinteséget, a nyitottságot a kapcsolatokban. Jóindulatú támogatásra, elismerésre van szüksége. Figyelmeztetni kell egy bizonyos naivitástól, hibáktól, hogy szoros kreatív interakciót hozzon létre.

Miért fontos a vezető érzelmi intelligenciája a beosztottakkal való kommunikációban

Irina Denisova, tréner-tanácsadó, az üzleti kultúra szakértője

Ma a vezetők érzelmi intelligenciája nagy jelentőséggel bír. Érzelmi intelligenciának nevezik a szakértők a vezetők azon képességét, hogy önmagukat, másokkal való kapcsolatukat úgy tudják kezelni, hogy mások érzelmeit a megfelelő irányba tereljék. Az érzelmi intelligencia jelenléte az ember következő tulajdonságait jelenti:

• jó önismeret;
• önbizalom;
• pontos önértékelés;
• az érzelmek irányításának képessége;
• a kapcsolatkezelés képessége, a konfliktusok szabályozásával;
• nyitottság, válaszkészség, alkalmazkodóképesség.

Az érzelmi vezető befolyásolja a csapat pszichológiai légkörét. Jobban érzékeli a csoport gondolatait és törekvéseit, mint mások.

A beosztottak által játszott játékok

A pszichológiai játékok leggyakrabban akadályozzák az emberek közötti jó kapcsolatok kialakítását, gátolják a közös ügy kialakulását, megerősödését, rontják a közös erőfeszítések hatékonyságát. Az emberek azonban továbbra is önbecsülésük fenntartására használják őket, néha a felelőtlenséghez való joguk érdekében.

"Kazanyi árva". Ez a módszer számos módszert ajánl az életed megkönnyítésére. Közülük a beosztott kerüli a munkáltatót. Ha szükséges, azt állíthatja, hogy elhagyták, nem vezették. Vagy a munkavállaló durvaságra, törvénytelen cselekedetekre provokálja a vezetőt, majd megsértődik. Gyakran panaszkodik a felsőbb vezetésnek közvetlen felettesére.

– Engem darabokra tépnek. Az a vágy, hogy minél több társadalmi terhelést kapjanak, anélkül, hogy gondolnának arra, hogy képesek-e megbirkózni velük. A túlterhelt munka miatt lehetőséget kapnak a nehéz feladatok visszautasítására, foglalkoztatásra hivatkozva.

"Szent egyszerűség". Reflexió a környezetében a naivság, a megkezdett munka befejezésének képtelensége. Ezt a játékot arra tervezték, hogy mások segítsenek, végül saját felelősségüket másokra hárítják.

"Rokkant főnök". Az alkalmazott megtagadja a munkáscsoport vezetését, amelyet egy ideig az epizodikus feladatok megoldására hoztak létre. Elutasítását az ideiglenesen alárendelt személyek megbüntetésének jogának hiányával érvel, és azzal érvel, hogy e nélkül nem lehet hatékonyan vezetni.

"Bohóc". A bohócok arra törekednek, hogy bemutassák, mintha nem e világból lennének, a tudomány és a munka nehéz, és nincs rá szükség. Szórakoztatja a többieket, nevet, ami miatt önbizalmat nyer és abbahagyja a főállású munkát - pozitív és elégedettségét kollégái örömteli érzelmeiben találja meg.

– Ó, milyen ügyes vagyok. Mások tekintélyének, tiszteletének növelése érdekében az alkalmazott ennek a játéknak a különféle változataihoz folyamodhat. Beleértve egy lazán kimondott mondatot az elért sikerekről, vagy beszélni magához közel álló ismert személyiségekről. Egy ilyen alkalmazott gyakran beszél széles körű tudatosságáról.

Fontos azonosítani, hogy a munkavállaló mely területen lesz erősebb kollégáinál – ezzel is kifejezve az elért eredmények iránti tiszteletet és elismerést.

Érdemes megjegyezni a pszichológiai ajánlást - mások befolyásolásához el kell mondani, amit akarnak. Hiszen az önkifejezés az emberi természet domináns szükségletévé válik. Például tartson fenn szimpatikus kommunikációt a „kazanyi árvával”, győzze meg az alkalmazottat, hogy megbirkózik ezzel a feladattal.

Hogyan érhetjük el az egyértelműséget a beosztottakkal folytatott kommunikációban

A munkavállalókkal folytatott írásbeli vagy szóbeli kommunikáció során világosan, világosan, a lényeget jelezve kell beszélni. Hangsúlyt kell helyezni a munkavállalóval közös értékekre, felkeltve érdeklődését. Amikor egy munkavállalónak bizonyos információkat meg kell adnia, meg kell adnia, hogy milyen adatokra van szüksége, milyen időkeretben. A dolgozók instruálásánál tartsa szem előtt, hogy minden esetben 5 kérdésre kell válaszolni: ki, mit, mikor, hol és miért.

Az alkalmazottak jobban teljesítenek, ha a „együtt megbeszéljük”, „támogatlak”, „gondolkozzunk együtt” kifejezéseket használják. A beszélgetést, amikor feladatot osztanak ki az alkalmazottaknak, a következőképpen kell felépíteni:

– Részletes leírás a kitűzött cél;

– beszélni azokról az előnyökről, amelyeket a vállalat elér a cél elérése esetén;

- Mutassa be, hogy ez a cél hogyan áll összhangban a szervezet stratégiájával;

- mondja el a cél eléréséhez teljesítendő feladatok listáját;

- ezek a feladatok külön feladatokra oszlanak;

– ezeknek a feladatoknak az egyes alkalmazottakra történő kiosztása;

Magyarázza el, mit és mikor kell elvégezni az egyes feladatokban.

Mutatórendszer kialakítása, amely alapján az egyes feladatok végrehajtását nyomon követik. Legyen konkrét a munkarend megtervezésekor.

"Tiltott" kifejezések a beosztottakkal való kommunikációban

Az alkalmazottakkal való magabiztos kommunikáció fenntartásához próbáljon meg bizonyos kifejezéseket és kifejezéseket ne használni beszédében:

1) "Mindig is így csináltuk." Jobb lesz, ha meggyőző érveket adsz az álláspontod mellett. Nem kell nyomást gyakorolni az alárendelt hatóságra.

2) "Biztosítsd magad (maga)." Amikor egy beosztott a vezetőhöz fordul segítségért, valószínűleg már az összes általa ismert módszert kipróbálta.

3) "Az elődje jobban működött."

4) "Szerencsés vagy, hogy egyáltalán felvettek."

5) "Nincs szükségem a magyarázataidra." Még akkor is, ha erős harag és nem hajlandó kommunikálni egy alkalmazottal, meg kell találnia az erőt, hogy nyugodtan, érzelmek nélkül hallgassa őt. Hiszen a párbeszéd az, ami kompromisszumhoz vezet.

6) "Mindig téged figyellek." A főnök nem tanár óvoda, amelynek a dolgozó minden lépését ellenőriznie kell. Adjon szabadságot az alkalmazottaknak, hogy motiválják őket a produktív tevékenységre.

7) "Ez egy hülye ötlet." Még ha az ötlet nagyon hülye is, nem kell mondanod. Jobb, ha azt mondod: „Dolgozz tovább ebben az irányban”.

8) "Tudtam, hogy nem tudod megtenni." Próbáld meg ne súlyosbítani a helyzetet, hanem támogasd a beosztottat.

9) "Megmondtam."

10) "Csak tedd, amit mondanak." Feltétlenül fejtse ki álláspontját, mondjon érveket mellette.

Ha egy alkalmazott nem teljesítette kötelességét, tegye észrevételét. Ha ez a felügyelet figyelmen kívül marad, akkor a nem kellően felelősségteljes munka tovább folytatódik.

A cselekedeteket kell kritizálni, nem az egyéneket.

A munkavállaló magánélete nem akadályozhatja a munkát. Nem kell tanácsot adnod.

A tisztelet azoknak jár, akik tudják, hogyan kell megőrizni a higgadtságot nehéz helyzetekben. Ne veszítse el az irányítást.

Mindenben ragaszkodjon az igazságossághoz. A jutalomnak érdemnek kell lennie.

Még azokban a helyzetekben is meg kell dicsérni a csapatot, amikor az üzlet teljes sikere a vezetőn múlik.

A beosztottak önbecsülésének erősítése. Erre a legjobb megoldás a dicséret és a jutalom.

Mindig védje a beosztottait. Ennek köszönhetően megerősödik a vezetőbe vetett hitük, nő a hatékonyság.

Csak a helyzettől, a beosztott személyiségétől függően adjon parancsot.

Az üzleti etikett 5 szabálya a beosztottakkal való kommunikációban

Kövesse a vállalati öltözködési kódot. Ha egy vezető megsérti az üzleti etikett szabályait az öltözködésben, az öltözködési kód ellenére nem valószínű, hogy az alkalmazottak hűsége nőni fog.

Ne feledkezzünk meg az üdvözlés, a viselkedés és a bemutatás szabályairól.

Ne feledje az etikett szabályait, amikor e-mailben kommunikál.

A kritika, az ellenőrzés és az alkalmazottak ösztönzése helyes elveinek betartása. Megjegyzések megtételekor helyesen, világosan, tisztelettel kell beszélnie, néhány kívánságnak megfelelően:

- az elkövetett kötelességszegést kell kritizálni, és nem magát a személyt;

- próbálja meg használni az I-üzenetet - "Észrevettem, hogy mostanában gyakran késik";

- kritizáláskor figyelni kell a pozitív árnyalatokra a munkavállaló munkájában; mondd el neki, mit értékelsz;

- fejezze ki kívánságait a munkavállaló jövőbeni tevékenységével kapcsolatban;

- Próbáljon tisztázó kérdéseket feltenni, reakciót keresve.

A beosztottakat ésszerűen, gyorsan és időben ellenőrizni kell, de nem szükséges a legapróbb részletekig a legalaposabb ellenőrzéshez folyamodni.

De javasolt a munkatársak bátorítása, dicsérete, jutalmazása a kollégák jelenlétében.

Kövesse a mobiltelefonon való kommunikáció szabályait. Elfogadhatatlan, hogy a vezető visszaél a pozíciójával, ha munkaidő után személyes számon hívja a beosztottait. mobiltelefon. Ne feledkezzen meg alkalmazottai személyes életéről. Ha nem történt előzetes egyeztetés a hívásról, akkor a munkavállaló személyes időben történő zavarása csak rendkívüli esetben megengedett.

Ne sértegess, ne alázz meg, ne kritizálj nyilvánosan

Igor Bitkov, a CJSC North-Western Timber Company vezérigazgatója, Szentpétervár

Meglehetősen egyszerű szabályokat tartok be az alkalmazottakkal való kommunikáció során - kerülöm a megaláztatást, a sértéseket, ne felejtsek el dicsérni privátban vagy nyilvánosan, de szidni csak idegenek jelenléte nélkül, minden helyzetben megpróbálom fenntartani az objektivitást. Ha ellentmondások vannak az egyik alkalmazottal kapcsolatban, vagy a közte és más emberek közötti kapcsolatokban, mindig nyílt kommunikációval próbálom megoldani a problémákat, anélkül, hogy elhallgatnám a helyzetet - elvégre ebben az esetben minden csak rosszabb lesz.

Ha konfliktushelyzetek merülnek fel, arra törekszem, hogy megértsem a probléma okát - csak ezután születik döntés. Igyekszem a cég érdekében dönteni.

Milyen távolságot kell tartani a beosztottakkal való kommunikációban

Az első tipp, hogy ne legyen túl közel. Ez megakadályozza, hogy elmondja az alkalmazottaknak a hiányosságokat.

A második tipp az idő előtti intimitás elkerülése. Kezdetben jobb, ha kissé távol marad, fokozatosan közeledik.

A harmadik tipp a felelősségvállalás. A vezetőnek a beosztottak közelsége mellett is meg kell őriznie a márkát.

A negyedik tipp, hogy ne mozdulj el, amikor az intimitás megfelelő. A vezetőket gyakran úgy tekintik, mint akik elszakadtak a vállalattól, ami lehetetlenné teszi a szervezetben zajló események megértését. Igen, az ilyen távolságtartás meglehetősen csábító, de nem igazolja magát.

Az ötödik tanács - ha sikeres technikát talál, ismernie kell a mértéket, ne menjen túl messzire. Végtére is, néha túl messzire megy, elveszíti befolyását a csapatra.

Miért nem követik a beosztottak a parancsokat

A megállapított fegyelem alkalmazottak általi nem kielégítő teljesítésének okai között meg kell jegyezni:

– a vezetők alacsony képzettsége;

- az előadók alacsony képzettsége;

- a vezető részéről a döntés előkészítésének nem kielégítő minősége, amely szerint a munkavállalót kijelölik;

– a munkavállaló elégtelen érdeklődése e feladat iránt;

– a feladatmeghatározás homályossága;

- rossz felügyelet a menedzser részéről;

- a vállalatnál érvényben lévő szabályok és hagyományok negatívan befolyásolják a munkavállalók munkájukhoz való hozzáállását;

- nincs elég forrás a feladat elvégzéséhez.

A magas szintű teljesítmény tényezői között meg kell jegyezni:

Az erre a munkára optimálisan alkalmas alkalmazottak kiválasztása.

A probléma alapos tanulmányozása szükséges, amelyet meg kell oldani.

A vezetőnek megerősítést kell kapnia a munkavállalótól, hogy megértette a megbízást.

Az előadó megfelelő motivációjának biztosítása. A pozitív ösztönzőknek felül kell múlniuk a negatívakat.

Egyértelmű jelzés arra vonatkozóan, hogy az ellenőrzés hogyan történik, milyen visszacsatolási formák működnek együtt a közvetlen felettessel.

A beosztottak megbüntetése az etikett keretein belül

A munkavállaló kritikája és megbüntetése nem alapulhat ellenőrizetlen adatokon vagy gyanúkon.

A munkavállaló nem kielégítő munkája esetén a vezetőnek ki kell derítenie, ki utasította, ki és hogyan utasította, gyakorolta az ellenőrzést. Csak ezután lehet meghatározni a munkavállaló bűnösségének mértékét.

Ha a munka során a vezető hibájából hibás számítások vannak, azonnali és nyílt elismerésre van szükség, anélkül, hogy megpróbálnák a beosztottra hárítani a felelősséget.

A beosztottra gyakorolt ​​befolyás formájának meghatározása előtt objektíven kell értékelni a tettet, a megtett cselekvések motivációját.

A vezető elégedetlensége a beosztott cselekményével, vagy a beosztott munkájának minőségével kritika formájában is kifejezhető.

A hivatalos etikett legdurvább megsértése a nyilvános kritika.

Szükséges, hogy a büntetés megfeleljen az elkövetett bűncselekmény súlyosságának.

Az etikett egyik fontos szempontja a követelmények egységessége minden alkalmazottra vonatkozóan.

A hivatali etikett szabályai szerint a vezetőnek nincs joga panaszt tenni a beosztottakra.

A büntetés pusztító következményeinek elkerülése érdekében azáltal, hogy egy beosztott érzelmeit egy cselekményre irányítja, és nem a vezetőre, bizonyos kommunikációs taktikák betartása szükséges.

Megfelelő-e az informális kommunikáció a beosztottakkal?

A beosztottakkal való informális kapcsolatoknak 2 megközelítése létezik.

Az első logikus. Az informális kapcsolatok természetesek. Nehéz megküzdeni vele. Ezért jobb a vállalat céljaira használni.

A második pont az ellenkezője. Sok hazai nagyvállalat folyamodik hozzá. Feltételezzük, hogy a munkavállalók teljes mértékben a munkafolyamatokra koncentrálnak, az informális kommunikációt gyengítő tényezőknek tekintik, amelyek megzavarják a meglévő kapcsolatokat. Céges rendezvények lebonyolítása, munkaszüneti napok közös megtartása nem gyakorlat.

A munkavállalók, felső- és középvezetők körében végzett felmérések alapján elmondható, hogy a munka utáni informális kommunikáció erősíti az interakciót, a sikeres munkavégzést, a tapasztalatcserét és a csapatépítést. Ugyanakkor az újoncok gyorsan és egyszerűen csatlakoznak a csapathoz. Ha pedig a teljes kontroll és a formális kommunikáció érvényesül, a dolgozók önértékelése sérül.

Információk szerzőkről és cégekről

Alekszej Sukhenko, A Trout & Partners moszkvai oroszországi képviseletének vezérigazgatója. A Trout & Partners oroszországi képviselete 2004 óta működik. A cég marketing-tanácsadási szolgáltatásokat nyújt, projektek kidolgozására világszínvonalú szakembereket vonz, valamint konferenciákat, szemináriumokat szervez és bonyolít le az ügyfelek igényei szerint.

Igor Bitkov, a CJSC North-Western Timber Company vezérigazgatója, Szentpétervár. Az Északnyugati Faipari Vállalat (SZLK) az oroszok egy csoportját egyesíti ipari vállalkozások, melyek között Menedzsment cég(Szentpétervár), Neman cellulóz- és papírgyár (Kalinyingrádi régió), Kamennogorsk Ofszetpapírgyár (Leningrádi régió), kereskedőházak és képviseleti irodák az orosz régiókban és a FÁK-országokban. Az SZLK a legnagyobb papír- és papírtermékgyártó, és egyike az északnyugati szövetségi körzet tizenöt legdinamikusabban fejlődő vállalkozásának.

Irina Denisova, tréner-tanácsadó, az üzleti kultúra szakértője Moszkva. 13 éves tapasztalattal rendelkezik az üzleti kultúra területén (üzleti etika és etikett, telefonbeszélgetések, ügyfelekkel való munka stb.) szemináriumok és tréningek lebonyolításában. Cikkek szerzője, üzleti kultúrával foglalkozó tévéműsorok résztvevője. Ügyfelek: Alfa-Bank, International Moscow Bank (IMB), Siberian Coal Energy Company (SUEK), Pipe Metallurgical Company (TMK), Adamas, Ascon, Granul, Lukoil, Soyuzkontrakt holdings, OOO Trade House Evrazholding, Denta Klass, Krok, Ligget -Dukat, Mega-F, Moskabelmet, Pan Sportsman, Richter Gedeon. Részt vett a Watson Telecom (Ukrajna), hálózatok etikai kódexeinek kidolgozásában utazási irodák"1001 túra".

A beosztottakkal való kommunikáció és a visszacsatolás képességét hagyományosan a professzionális vezető fő készségeinek nevezik. Bármely vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy a megfelelő időben beszéljen egy alkalmazottal. És úgy tűnik, mi a könnyebb - hívott és beszélt. Konkrétan és lényegre törően. Dicsérte. Kritizált. Állítsa be a feladatokat. Nincs mit!

A gyakorlatban azonban nem ilyen rózsás a helyzet. Az általam több tucat cégnél végzett felmérések azt mutatták, hogy a visszajelzéseket a dolgozók leggyakrabban problématerületnek érzik a vezetővel való kapcsolatában.

„Felhívott, és azt mondta, hogy van egy bónuszom. És átadott egy levelet, amelyben az állt, hogy a projekt kiváló megvalósításáért járó díjat. A pénz nagyon hasznos volt, de szerettem volna hallani hálás szavakat a főnökömtől.”

„Minden reggel sikoltozással kezdünk. Kinyílik az ajtó, és az iroda főnöke sorra kezdi az "öltöztetést" rendezni mindenkinek. Régen aggódtak, de mára megszokták. A munkát semmilyen módon nem befolyásolja. Elveszi a lelket, mi pedig tovább dolgozunk.

„Egyáltalán nem érdekli, hogyan megy a munkám. Feladatokat ad, többnyire e-mailben. Csinálok. Olyan érzés, mintha egy másik városban dolgoznék, bár az irodája tíz méterre van az asztalomtól.”

A visszajelzés értéke

A visszajelzés igénye minden ember számára természetes, legyen az felsővezető vagy hétköznapi alkalmazott. Azt csinálom, amire a cégnek szüksége van? Jó vagy rossz? Elismerik-e az erőfeszítéseimet? A visszajelzés hiánya, valamint a benyújtására vonatkozó szabályok durva megsértése megfosztja a személyt a szervezeti iránymutatásoktól, és csökkenti a munkavállalási kedvét. A vezetők számára a visszajelzés egy olyan eszköz, amely lehetővé teszi:

• Fejezz ki elismerést a munkavállalónak, és támogasd magas motivációját.
• Ismerje meg a munkavállalók nemkívánatos viselkedésének okait.
• Korrekt alkalmazotti magatartás, amely eltér a szabványoktól.
• Célozza meg a munkavállalót egy meghatározott irányú fejlődésre.

A minőségi visszajelzés hét szabálya

Beszélni fog egy alkalmazottal? Akarod, hogy működjön? Akkor kezdd a célokkal! Értse meg, milyen eredményt szeretne elérni egy alkalmazottal folytatott beszélgetésből. Akkor sokkal könnyebb lesz megfelelően felépíteni egy beszélgetést. A beszélgetés céljától függetlenül hasznos betartani a következő szabályokat:
Beszéljen egy konkrét eseményről. „Ma 10:45-kor megjelentél a munkahelyen. Ez a második alkalom egy héten belül, beszéljünk." Van egy esemény, és van egy téma a megbeszéléshez. És ha igen: „Mindig tizenegyig alszol, és állandóan késik”? Általánosítás, általánosítás - a manipulátorok kedvenc technikája és a konfliktusok örök témája. Nem jó a minőségi visszajelzéshez.

Adjon visszajelzést röviddel az esemény után, amelyről a munkavállalóval beszél.Út kanál vacsorára. „Ma ezzel a VIP-ügyféllel dolgozott. Lássuk, mi történt ezúttal." Hasonlítsa össze: „Emlékszel, körülbelül két hónappal ezelőtt kiszolgáltál egy VIP ügyfelet? Találjuk ki, milyen hibát követett el ott. Hogy szól? Ki emlékszik a régire...

Használjon megerősített konkrét tényeket.– Észrevettem, hogy ezzel az ügyféllel nem használta az új kérdőívet. Mit hall a munkavállaló? A menedzser gondosan megfigyelte a munkát, észrevette és emlékezett - ez fontos számára! És ha igen: „Azt mondják, teljesen felhagyott a kérdőívekkel?” Nem lesz építő jellegű beszélgetés. Lesz támadás és védekezés. És nem ez kell egy vezetőnek.

Vonja be a munkavállalót a beszélgetésbe – hadd beszéljen.„Szerinted mit tenne az ügyfél, ha sürgős rendelést szeretne leadni, de nem tudna eljutni hozzánk 9:30-kor? Mit lehet tenni az ilyen helyzetek megismétlődésének megelőzése érdekében? Hadd mondja. Először is ezt jó útösztönözze a munkavállaló önálló gondolkodását a tárgyalt témában és felelősségét azon döntésekért, amelyekben a megbeszélés során egyetért. Másodszor, anélkül, hogy szót adna az alkalmazottnak, megfoszthatja magát a fontos információktól, és akár kellemetlen helyzetbe is kerülhet. Tanúja voltam egy olyan helyzetnek, amikor a főnök szidott egy alkalmazottat a szabályos bejelentési határidők megsértése miatt - kiderült, hogy lemaradt arról, hogy két nappal korábban új eljárást küldtek a szervezetnek, amely nemcsak a határidőket, hanem a bejelentési formát is megváltoztatta. : az adatok bevitele megtörtént központosított rendszer. Az alkalmazott az új utasítások szerint kezdett el cselekedni. Szidni tehát nincs, de dicsérni kellett.

Beszéljétek meg az eseményeket és tevékenységeket. Nem személyiség. Egy személyre címkét ragasztani percek kérdése. "Önző vagy! Csak magadra gondolj!" Mondja el ezt párszor egy alkalmazottnak – és már nem várhat tőle segítséget, kölcsönös segítségnyújtást és csapatmunka iránti vágyat. Hiszen ő egy egoista, és a neked adott hatalom által erre a rangra emelted. Vannak, akik megsértődnek és visszahúzódnak magukba. Valaki az ellenfeleddé válik. És valaki elkezdi ellened fordítani a csapat többi tagját. A személyiség kényes dolog, ne foglalkozz vele! Keress más szavakat. „Nagyra értékelem, hogy hajlandó minden lehetőséget megragadni az ügyféllel való együttműködésre. Azonban ésszerű korlátoknak kell lenniük. Gondoljon bele, milyen imázst alakíthat ki tevékenysége cégünkről az ügyfelek körében.”

Beszélj arról, min lehet változtatni. Ez azokra a helyzetekre vonatkozik, amikor a munkavállaló viselkedésének javítását és készségek fejlesztését célozza meg. Nem megy: "Igen, látom, hogy baj van, ilyen halk hangon nehéz elnyerni a vásárlók tetszését." Mire gondoltunk, amikor felvettük ezt az alkalmazottat? Öh, testvér… Most segítenünk kell neki! „Ha ezen az oldalon ül, az ügyfelek jobban hallják, próbáljuk meg. Egyébként gondolhatunk mikrofonra?

Nyilvánosan lehet dicsérni, de jobb szemtől szemben kritizálni.

Ennek több oka is van. A nyilvános kritika nagyon demotiváló. Egyszer. Erős hagyományaink vannak a sértettek támogatására. Tehát ne lepődj meg, ha egy nyilvános megrovás után szövetségeseid csökkenni fognak a csapatban. Két. Ha téved (lehet, lásd fent a 4. bekezdésben), mindenki tévedni fog. Szükséged van rá? Három. A dicséret más kérdés. És ez egy egész művészet! – Természetesen jó, hogy ilyen gyorsan megnyugtatta az ügyfelet, de miért nem szólt az új termékről? Ez dicséret vagy kritika? Nem túl világos. „Olyan gyorsan sikerült megnyugtatnia az ügyfelet – ossza meg a titkát, hogyan csinálja?”. És ez sokkal jobb! Dicsértek, bókot mondtak, növelték az önbecsülést és a motivációt. Amire szükség is volt.

Kommunikáció a beosztottakkal

Hogyan kerüljük el a hibákat a beosztott befolyásolásakor

A leggyakoribb hibák a beosztott befolyásolásakor:

sztereotip reakció. A helyzet megértése helyett a menedzser gyakran használ sztereotip kijelentéseket, mint például: „Úgy néz ki, mint te”, „Itt nem támaszkodhatsz másra”.

Elhamarkodott döntés a szenvedély hatása alatt. A főnököt annyira feldühíti az egyik alkalmazott hibája, hogy már nem tudja ésszerűen mérlegelni ezeket vagy más viselkedési módokat. Kritikus helyzetekben próbáljon tiszta fejjel maradni.

Döntéshozatal a helyzet megértése nélkül. Bizonyos helyzetek gyakran kellemetlen asszociációkat (emlékeket) váltanak ki. Ilyen esetekben az emberek anélkül reagálnak, hogy megértenék, mi az. De minél pontosabban fogod fel a helyzetet, annál jobban tudsz majd reagálni rá.

A probléma értékének téves megítélése. Az, hogy egy személy mennyire fontosnak tartja ezt vagy azt a problémát, függhet a hangulatától, hangulatától, kellemetlen asszociációitól, amelyeket ez a probléma már okozott. Az alkalmazottak különösen elégedetlenek, ha a vezető különböző időpontokban eltérően értékeli ugyanazt a problémát.

Elégtelen hibaelemzés. Az egyik alkalmazott új feladatot lát el. A főnök azt mondja neki: "Gyűlj össze végre!" De ugyanakkor nem igazán értette, hogy lassan miért ez az alkalmazott végzi a munkát. Mindig próbálja meg kideríteni a történések hátterét.

A különböző célbeállítások elégtelen figyelembevétele. Mely célok a meghatározóak a vezető intézkedései során: a vállalkozás céljai, a vezető személyes céljai, a csapat egészének céljai? Határozza meg, milyen célt fog elérni speciális intézkedésekkel. Szükség szerint állítsa be a prioritásokat.

A megtett intézkedések következményeinek nem kellő figyelembevétele. A vezetőnek a döntések meghozatalakor folyamatosan fel kell tennie a kérdést: "Milyen nemkívánatos mellékhatásai lehetnek ennek a magatartásnak az alkalmazottaimra?"

A vezető és a munkavállalók eltérő nézőpontjainak nem kellő figyelembevétele. Köztudott, hogy az ember a legszívesebben megteszi, amit egyedül döntött. Ezért lehetőség szerint vonja be beosztottait a döntéshozatalba.

Irreális önértékelés. Saját sikerünk szubjektív megítélését befolyásolja az észlelés szelektivitása, azaz saját sikerünk értékelésekor kiemeljük a pozitív szempontokat, retusáljuk a negatívakat. Hajlamosak vagyunk utólag a saját szemünkben megindokolni döntéseinket. Ez alapján a vezető általában úgy érzi, hogy tettei beigazolódnak, ezért azok még nagyobb erővel nyilvánulnak meg. Időnként beszélje meg kollégáival azokat az intézkedéseket, amelyekhez vezetőként folyamodik.

Schroeder G.A. Kezelje a helyzetnek megfelelően:
Per. vele. - M .: JSC "Interexpert", 1994. - (Üzleti személy műhelye

Akadályok a megértés útjában a beosztott főnöke által

Az egyik probléma, amellyel a vezetők szembesülnek, az, hogy képtelenek és tudatlanok egy másik személy megismerésének módjait illetően. A másik megértésének egyik legegyszerűbb módja az azonosulás, az önmagunk máshoz való hasonlítása, vagyis az a vágy, hogy magunkat a helyére helyezzük. Egy személy tanulmányozása akkor válik teljesebbé, ha az azonosulást megerősíti a szimpátia, a szimpátia. És nem csak az együttérzés, ami viszonylag gyakran előfordul, hanem az örömérzet is, ami sokkal ritkábban fordul elő. Nem gyakran fordul elő, hogy egy vezető hajlandó aktívan beavatkozni egy olyan helyzetbe, amely nem kapcsolódik a munkához, a vágy, hogy segítsen egy beosztottnak egy nehéz pillanatban, és őszintén örüljön vele a sikerének. A beosztott dolgai iránti érdeklődés nem tétlen kíváncsiság, hanem pszichológiai kapcsolat, normális emberi kapcsolatokban való részvétel.

A pszichológiai kapcsolat megköveteli, hogy a vezető tudjon "olvasni" a beosztott arcáról.

A tapasztalt vezető az intuíció, a fantázia segítségével a legapróbb árnyalatok szerint is megragadja a hangulatot, a munkához való hozzáállást, a beosztott közérzetét, hogy van-e benne hajlam ebbe a tevékenységbe vagy sem stb. , ez nem gyakran fordul elő.

Mivel nem tudja helyesen értékelni az embert, azonosítani viselkedésének indítékait, a vezető gyakran az attribúcióhoz folyamodik - a viselkedés motívumainak tulajdonításához. Ez a folyamat erősen szubjektív. Meglehetősen gyakoriak azok az esetek, amikor egy „rossz” alkalmazottnak csak negatív viselkedési motívumokat és jellemvonásokat tulajdonítanak, a „jó” munkavállalóknak pedig csak pozitív motívumokat. Az alárendeltnek ezt a megközelítését a pszichológiában "halo-effektusnak" nevezik. Komolyan cserbenhagyhatja a vezetőt. Közel az újdonság és az elsőbbség "halo" hatásaihoz. Egy jól ismert személy észlelésekor fontos szerepet kapnak a vele kapcsolatos legfrissebb információk. És figyelmen kívül hagyják a korábbi, gyakran jelentősebb információkat. Amikor egy idegent észlelünk, nagyobb benyomást keltenek a róla korábban kapott információk. Az ilyen sztereotípiák előítéletekhez vezetnek, amikor a korlátozott információ vagy múltbeli tapasztalat alapján téves benyomás alakul ki egy személyről, a sztereotípiák akadályozzák az emberek megértését, a velük való normális kapcsolatok kialakítását.

Egyes esetekben a sztereotípiák hasznosak a vezető számára.

Megkönnyítik a beosztottak tanulmányozását azáltal, hogy a magatartásformákat osztályozzák, okaikat a már ismert jelenségek és tények alapján értelmezik. Szükségesek, hogy ne fulladjanak bele az információk végtelen tengerébe. Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy a sztereotípiákban rejlő sablonjellemzők figyelmen kívül hagyják az egyéni személyiségjegyeket, megakadályozzák, hogy az embert a maga teljességében és sokszínűségében lássuk.

A felettesek előítéleteitől azonban nemcsak a beosztottak szenvednek. A vezetők viszont gyakran szembesülnek velük szembeni előítéletekkel az alkalmazottak részéről. A beosztottak leggyakrabban elfogultan viszonyulnak az új főnökhöz, a munkaszervezésben bekövetkezett változásokhoz, munkahelyváltáshoz, munkájuk és fegyelmezettségük alacsony értékeléséhez.

Stankin M.I. Sztereotípiák, vagy a fő akadály a megértés útjában a beosztott főnöke / Személyzeti menedzsment. - N 3, 1997

Hatásos a büntetés?

A büntetés a legnehezebb módja egy személy aktiválásának, de egyes vezetők úgy vélik, hogy ez a legjobb és legegyszerűbb módja a munkaerő mozgósításának. A büntetés célja a visszaélések jövőbeni megelőzése.

A büntetés alkalmazásának alapja a konfliktushelyzet. Nem kell azonban minden fegyelemsértésért megbüntetni a beosztottakat. Gyakran elegendő egy követelésre, a fegyelemsértőkről szóló viccre, egy szigorú pillantásra szorítkozni. A büntetés mértéke mindig szigorúan egyéni, csakúgy, mint az emberek egyéni és mentális jellemzői, valamint helytelen magatartásuk okai. A büntetés során a vezetők gyakran durvaságot és tapintatlanságot mutatnak: végtelen szemrehányást, fenyegetést és régi vétkekre való emlékeztetést, szigorú követeléseket az összes hiányosság azonnali kijavítására, rosszul leplezett ellenszenvet az alárendeltekkel szemben, akik mernek saját véleményt mondani. Mindezek a hiányosságok megzavarják a kapcsolatot a vezető és a beosztottak között.

A büntetés alkalmazásakor nagyon fontos, hogy minél nagyobb tiszteletet mutasson a beosztott iránt, és egyúttal a lehető legigényesebb legyen. Ez azt jelenti, hogy lehet és kell is haragudni a hanyag előadókra, lehet felháborodni és felháborodni egyik-másik cselekedeteiken, de soha nem szabadulhat ki a gonoszság, nem sértheti meg az embereket. Ha a vezető elkezd dühös lenni, sikoltozni, akkor készen kell állnia a beosztott válaszára.

A büntetés súlyossága a beosztott és a vezető viszonyától függ. Még egy tekintélyes, tisztelt főnök enyhe megrovása is fájdalmas. Ezzel szemben az alacsony tekintélyű vezető jól megérdemelt büntetését fogvatartottságnak és igazságtalanságnak tekintik.

Egy-egy büntetésforma folyamatos alkalmazása tompítja annak erejét, a váratlan, szokatlan büntetés általában jobban működik, mint a legsúlyosabb, de megszokott. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy ugyanazért a munkáért különböző munkavállalókat különböző módon kell büntetni. Ugyanakkor figyelembe kell venni általános kultúrájuk, tudásuk szintjét, egyéni jellemzőit.

A jutalmazástól eltérően a büntetést gyakran nem közvetlenül a bűncselekmény elkövetése után hirdetik ki, hanem egy idő után, hogy az elkövető megnyugodjon és elgondolkodjon viselkedésén. A büntetés kiszabásakor egy adott alkalomra konkrét megjegyzéseket kell tenni.

De soha nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy a bátorítás a befolyás jelentősebb mértéke, mint a büntetés. A jutalmak rendszeres felhasználása megakadályozza a büntetés szükségességét.

Stankin M. A büntetés általi stimuláció algoritmusai / Személyzeti menedzsment. - N 8, 1996

Milyen játékokat játszanak a beosztottai?

A közelmúltban egy olyan jelenséget, mint a pszichológiai játékok széles körben tárgyalják a szakirodalom. A kollektíva egyes tagjai egyfajta önvédelemnek ezt a módszerét alkalmazzák, abban a reményben, hogy kiváltságokat szerezhetnek maguknak a kollektívában, bizonyos előnyökhöz juthatnak. Íme, példák a leggyakoribb pszichológiai játékokra egy csapatban:

"Kazanyi árva":

Az életed megkönnyítésére szolgáló számos trükk közül a következőket kell kiemelni - a beosztott kerüli a főnököt, ami szükség esetén lehetővé teszi számára, hogy kijelentse, hogy elhagyták és nem vezették; durvaságra és törvénytelen cselekedetekre provokálja az idősebbet, majd a sértett pozícióját foglalja el. Gyakran panaszkodik a közvetlen felettesek főnökeinek; kacéran kijelenti, hogy a kijelölt feladat nem megvalósítható. Ugyanakkor az ember megpróbál gyengének, komoly munkára képtelennek látszani.

"Elszakadok"

A játék rajongói arra törekszenek, hogy minél több szociális feladatot kapjanak, anélkül, hogy azon gondolkodnának, hogyan fognak megbirkózni a növekvő mennyiségű adminisztratív és szociális munkával. Az ügyekkel való túlterheltség egyrészt lehetővé teszi számukra, hogy ne teljesítsék komolyan egyetlen feladatukat sem, másrészt, hogy munkavállalásra hivatkozva megtagadják a bajtársak többsége által végzett nehéz feladatokat.

"Szent egyszerűség"

A játék rajongói megmutatják másoknak naivitásukat, képtelenek befejezni a megkezdett munkát. Egy ilyen játék célja, hogy felébressze másokban a természetes vágyat a segítségnyújtásra, és a végén megpróbálják áthárítani a felelősségüket másokra. Sajnos, nem értve a játék értelmét, ez vagy az a vezető elkezdi őszintén támogatni a beosztottat, és elvégzi helyette a munka oroszlánrészét.

"fogyatékos főnök"

A munkavállaló nem hajlandó sürgős, epizodikus feladat megoldására meghatározott időre létrehozott embercsoportot vezetni, elutasítását azzal motiválva, hogy nincs joga megbüntetni azokat az embereket, akik átmenetileg az irányítása alá kerültek, és e nélkül állítólag lehetetlen vezetni.

Szinte minden oktatási vagy munkaügyi kollektívában vannak rajongói ennek a játéknak. A bohóc igyekszik bebizonyítani, hogy különc, nem evilági, a tudomány vagy a munka nehezen adatik meg neki, és egyszerűen nincs rá szüksége. Nevet, mindenkit szórakoztat, és nem árt senkinek. Ez önbizalmat ad, és teljesen abbahagyja a munkát, elégedettséget és örömet szerez társai újjáéledése miatt, amikor megjelenik.

"Ó, milyen jó vagyok"

Az ön tekintélyének növelése, mások tiszteletének felkeltése érdekében ennek a játéknak különböző változatait használjuk. Lehet, hogy egy lazán eldobott frázis a sikereikről, híres emberek nevét hívják, akik állítólag közel állnak a narrátorhoz. Nem ritka, hogy egy magas rangú jelentkezőtől hallani széleskörű ismertségéről.

A pszichológiai játékok leggyakrabban megzavarják az emberek közötti jó kapcsolatok kialakítását, akadályoznak minden üzletet, és csökkentik a közös erőfeszítések hatékonyságát. De az emberek azért játsszák őket, mert segítenek fenntartani egy bizonyos szintű önbecsülést, és néha jogot szereznek a felelőtlenséghez.

Hogyan reagáljon a vezető a beosztottak játékára? Célszerű, figyelmen kívül hagyva a munkavállaló álláspontját, megtalálni azt a tevékenységi területet, ahol erősebb, mint kollégái, és őszinte tiszteletet tanúsítani a valódi siker iránt.
Létezik egy pszichológiai ajánlás – ahhoz, hogy másokat befolyásolhasson, ki kell mondania, amit akarnak. Az önkifejezés az emberi természet domináns szükséglete. Szóval, beszélj együtt érzően a "kazanyi árvával", győzd meg őt arról, hogy a neki adott felelősségteljes megbízás megvalósítható számára. Adja a lehető legmagasabb ajánlást a "játékosnak", és ő igazolni fogja. Bízzon benne, hogy megbirkózik a feladattal, és sikerül. Szinte mindenki törekszik arra, hogy fenntartsa a neki adott hírnevet.

Stankin M. I. Pszichológiai játékok / Személyzetmenedzsment. - N4, 1997

A jó alkalmazott tíz tulajdonsága

Gyakran kérdezik tőlem, hogyan legyek jó vezető, de sokkal ritkábban tesznek fel egy másik fontos kérdést, hogy mitől lesz egy alkalmazott jó alkalmazott? Tíz olyan tulajdonságot tartok a "legjobbnak és legfényesebbnek" az alkalmazottakban, amelyeket fejleszteni és megőrizni kell. Ha ezekkel a tulajdonságokkal rendelkezik, akkor valószínűleg csodálatos alkalmazott.

Először is alapos kíváncsisággal kell rendelkeznie cége vagy csoportja termékei vagy programjai iránt. Önnek tudnia kell saját maga használnia a termékeket vagy programokat. Ez nem csak a számítógépes világra vonatkozik. Ez más tudásalapú területekre is igaz, ahol a technológia és a gyakorlat olyan gyorsan fejlődik, hogy elengedhetetlen tudásának és készségeinek naprakészen tartása. Ha nem rendelkezik vele, akkor lemaradhat és gyorsan hatástalanná válik.

Másodszor, valódi érdeklődésnek kell lennie abban, hogy az ügyfelek beszéljenek arról, hogyan használják a termékeket (programokat) – mit szeretnek és mit nem találnak vonzónak. Kicsit misszionáriusnak kell lenned a vásárlóiddal, ugyanakkor reálisnak kell lenned abban, hogy a céged termékei (programjai) hol nem hatékonyak, de lehetnének jobbak.

Harmadszor, miután megértette ügyfelei igényeit, el kell gondolkodnia azon, hogy a termék (program) hogyan segíthet. Például, ha a szoftveriparban dolgozik, felteheti magának a kérdést: „Hogyan teheti ez a termék (program) érdekesebbé a munkát?”

Ez az első három pont összefügg. A siker abból fakad, hogy mélyen megérti termékeit (programjait), technológiáját és ügyfelei igényeit, és törődik velük.

Negyedszer, az alkalmazottaknak az egyéni hosszú távú célokra kell összpontosítaniuk, például saját készségeik fejlesztésére és a velük dolgozó emberek motiválására. Ez a fajta önmotiváció fegyelmet igényel, de nagyon hasznos lehet. Az anyagi ösztönző rendszer természetesen szintén jó ösztönző. Ha értékesítéssel foglalkozik, a különféle juttatások és bónuszok fontos teljesítménymenedzsment eszközök, de sokkal jobb, ha az alkalmazottak felülmúlják ezeket az ösztönzőket. Ha a következő bónusz vagy fizetésemelés egekbe szökése motivál, akkor valószínűleg kimaradt a csoportmunkából és a csoportfejlesztésből, amely hosszú távon valódi sikereket eredményez.

Ötödször, speciális ismeretekkel és készségekkel kell rendelkeznie a jövőre való tekintettel. A nagyvállalatok például olyan alkalmazottakat toboroznak, akik gyorsan magukba szívják a speciális ismereteket. Senki ne hagyatkozzon a ma meglévő szaktudására, hogy megfeleljen a holnap igényeinek, ezért a tanulási hajlandóság nagyon fontos tulajdonság.

Hatodszor, elég rugalmasnak kell lenned ahhoz, hogy kihasználd a számodra érdekes lehetőségeket. A Microsoftnál a karriertevékenységek széles skáláját kínáljuk az embereknek. A menedzsmentben való részvétel iránt érdeklődőket arra bátorítjuk, hogy különféle ügyfelekkel dolgozzanak, még akkor is, ha ez a szervezeten belüli másik fiókba vagy a világ másik részére költözik.

Az egyesült államokbeli részlegünkben sok ember dolgozik más országokból, és sok amerikai alkalmazottunk dolgozik más országokban lévő leányvállalatoknál. Segít jobban megérteni a globális piacokat, és bár nagyon jól végezzük a személyzet áthelyezését, ez még mindig nem olyan jó, mint szeretném.

Hetedszer, egy jó alkalmazott az üzleti gazdaságot akarja ismerni. Miért csinálja a cég azt, amit? Milyen üzleti modelljei vannak? Hogyan csinál pénzt?

Mindig meglepődöm egy olyan cégen, amelyik nem oktatja az alkalmazottait a pénzügyi ismeretek alapjaira az ágazatukban.

Nyolcadszor, a versenytársaira kell összpontosítania. Szeretem az alkalmazottakat, akik átgondolják, mi történik a piacon. Mit csinálnak versenytársaink, mennyire érdekes? Mit tanulhatunk tőlük? Hogyan kerülhetjük el a hibáikat?

Kilencedszer, használnod kell a fejedet. Elemezze a problémákat, de ne váljon bénult elemzővé. Értse meg a lehetséges ügyletek következményeit, beleértve az elégtelen információval kapcsolatos ügyleteket is.

Használja a fejét gyakorlati célokra is. Hatékonyan használja az idejét. Gondold át, milyen jó tanácsokat adhatsz más csoportoknak.

Összefoglalva, ne hagyja figyelmen kívül az olyan nyilvánvaló tulajdonságokat, mint az őszinteség, az etika és a kemény munka. Ezek a fontos tulajdonságok magyarázat nélkül maradnak.

Bill Gates a Microsoft Corp. alapítója és elnöke.

Miért nem követik a beosztottak a parancsait?

Sok vezetőt aggaszt a beosztottak teljesítményfegyelme nem kielégítő szintje, amikor a munkát vagy nem végzik el időben, vagy nem megfelelően végzik el. A vezetők általában a fegyelmezetlen beosztottak befolyásolásának fő eszközét az ellenőrzés és az igényesség erősítésében, a bűnösök megbüntetésében látják. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy a beosztottakra gyakorolt ​​hatás ezen intézkedések nem hoznak tartós pozitív eredményeket.

Ahhoz, hogy a vezető megtalálja a legjobb eszközt az előtte felmerült vezetői probléma megoldására, jobban meg kell érteni, hogy végső soron mitől függ a beosztottak teljesítményfegyelme, és milyen befolyásolási eszközök segíthetik ennek szintjét. .
A fegyelem teljesítésének nem megfelelő szintjének okai között szerepelnek a következők:

· alacsony szint előadóművészek képzettsége

A vezetők alacsony képzettségi szintje

maga a döntés vezetőjének nem megfelelő előkészítése, amely alapján az előadó számára kitűzik a feladatot

fuzzy beállítás a végrehajtást igénylő feladatok végrehajtója előtt

A munkavállaló elégtelen érdeklődése a feladat megoldásában

A szervezetben kialakult hagyományok, szabályok negatívan befolyásolják a munkavállalók hozzáállását a rábízott munka elvégzéséhez.

Nem kielégítő szintű ellenőrzés, amelyet a vezetők gyakorolnak az előadóművészek munkája felett

az előadók rendelkezésére álló erőforrások hiánya a minőségi munkavégzéshez (idő, információ, felszerelés, megfelelő képzettségű és létszámú humánerőforrás, pénzügyek stb.)

A rábízott munka magas szintű teljesítése érdekében számos feltételnek kell teljesülnie:

1. A munka elvégzésére legalkalmasabb előadók kiválasztása (tapasztalat, tudás, motiváció).

2. A megoldandó probléma alapos tanulmányozása szükséges (ki a felelős a munka elvégzéséért, az előadók, a feladat egyértelmű meghatározása, határidők, szükséges források, milyen segítséget kell nyújtani az elvégzőnek).

3. A vezetőnek visszaigazolást kell kapnia az elvégzőtől, hogy hogyan értette meg a megbízást, mennyire készen áll a végrehajtásra, milyen nehézségeket lát a rábízott munka elvégzésében.

4. Biztosítani kell az előadó megfelelő motivációs szintjét. Ugyanakkor fontos, hogy a pozitív ösztönzők mennyiségileg felülmúlják a negatívakat.

5. Egyértelműen meg kell jelölni, hogyan történik az ellenőrzés, milyen visszacsatolási formákat biztosít a közvetlen felettestől.

Magura M.I. Hogyan lehet javítani a teljesítményfegyelem szintjén a beosztottak körében? / Személyzeti menedzsment. - 1997. 6. sz