Vezetési stílusok és a vezetők típusai. Absztrakt A különböző vezetési stílusok előnyei és hátrányai. A vezetők pszichológiai típusai. Hatékony pszichológiai portré

Szibériai Szövetségi Egyetem

Szövetségi Állami Oktatási Intézmény

felsőfokú szakmai végzettség

Pedagógiai, Pszichológiai és Szociológiai Intézet

Informatikai oktatási osztály

A különböző vezetési stílusok előnyei és hátrányai. Pszichológiai típusok vezetők.

Készítette: Shelkunova Tatiana

1. éves alapképzés

az "oktatásmenedzsment" irányába

Krasznojarszk 2010

1. Bevezetés …………………………………………………………………….3

2. A különböző vezetési stílusok előnyei és hátrányai……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. A vezetők pszichológiai típusai ……………………………………..24

4. Hatékony vezető: pszichológiai portré ………………….29

5. Következtetés ………………………………………………………………..38

6. Bibliográfia ………………………………………………………43

Bevezetés

Egy cég, szervezet, intézmény, részlegének, alkalmazotti csoportjának irányítása elsősorban az emberekkel való munka, minden emberrel egyénileg. Ezért a siker eléréséhez meg kell tanulnia, hogyan kell mindenkit, akivel együtt kell dolgoznia, egyrészt átitatnia egy megállapodással, másrészt meggyőződnie arról, hogy igaza van, harmadszor pedig mindent meg kell tennie a siker érdekében. a közös ügy.

Ma egy tapasztalt vezető a munkanap nagy részét nem pénzügyi, technikai vagy szervezési problémák megoldásával tölti, hanem a beosztottakkal, kollégákkal, felettesekkel való kommunikáció során felmerülő pszichológiai problémák megoldásával.

Tehát az orosz kormány által jóváhagyott, a „Közgazdaságtan” szakterület állami felsőoktatási standardja jelzi, hogy a közgazdásznak meg kell értenie az emberi psziché természetét, ismernie kell az alapvető mentális funkciókat, meg kell értenie az akarat jelentését. , érzelmek, szükségletek és motívumok, valamint az emberi viselkedés tudattalan mechanizmusai, hogy képes legyen pszichológiai leírást adni az egyénről, temperamentumáról, képességeiről, értelmezni saját lelki állapotát, elsajátítani az önszabályozás legegyszerűbb módszereit, valamint a szociális és mentális szabályozás végrehajtása a munkaközösségekben.

A vezető olyan személy, aki irányítja és koordinálja az előadóművészek tevékenységét, akinek feltétlenül engedelmeskednie kell neki, és a megállapított jogkörön belül teljesítenie kell minden követelményét. Maga a vezető csak azért vállalhat végrehajtói feladatokat, hogy megértse a munka sajátosságait.

Így a vezetői tevékenység lényege a szervezőmunka. Ez a kreatív tevékenység egy speciális fajtája, és a pozíció növekedésével a kreativitással szemben támasztott követelmények nőnek.

A vezető azonban nemcsak szervezi, hanem irányítja is a dolgozók munkáját; hozzájárul fejlődésükhöz, szükség esetén befolyásolja a magatartást, ideértve a szolgálaton kívülieket is. Ezért nemcsak szakmailag, de pedagógiailag is kellően felkészültnek kell lennie.

J. Ader szerint a vezetők nyolc gyakorlati funkciót látnak el: feladatmeghatározást, tervezést, coachingot, monitorozást, értékelést, motiválást, szervezést és személyes példamutatást. Szolgáltatni eredményes munka a vezetőnek maximálisan össze kell hangolnia az egyének, csoportok érdekeit, a vezetői feladatok megoldását, hogy azok ne ütközzenek egymással, különben nem tud megbirkózni a feladataival.

Ez az esszé azokkal a kérdésekkel foglalkozik, amelyek véleményünk szerint a legfontosabbak a vezető személyiségének vizsgálatában.

1. A különböző vezetési stílusok előnyei és hátrányai.

A vezető beosztottak általi irányítási stílusa nagymértékben meghatározza a szervezet sikerességét, a vállalat fejlődésének dinamikáját. A vezetési stílustól függ az alkalmazottak motivációja, munkához, kapcsolatokhoz való hozzáállása és sok minden más.

A vezetői tevékenység folyamatában minden vezető a saját stílusában látja el feladatait. A vezetési stílus azokban a módszerekben fejeződik ki, amelyekkel a vezető kezdeményező és kreatív megközelítésre ösztönzi a csapatot a rábízott feladatok teljesítésében, hogyan ellenőrzi a beosztottak tevékenységének eredményeit. Az átvett vezetési stílus jellemzője lehet a vezető tevékenységének minőségére, a hatékony vezetői tevékenység biztosítására való képességére, valamint olyan különleges légkört teremthet a csapatban, amely hozzájárul a kedvező kapcsolatok és magatartás kialakításához. A vezető vezetési stílusát tükrözi az, hogy a vezető milyen mértékben ruházza át a hatáskörét, milyen típusú jogosítványokat alkalmaz, és elsősorban az emberi kapcsolatokkal, vagy mindenekelőtt a feladat ellátásával kapcsolatos aggodalma.

A "stílus" szó görög eredetű. Kezdetben viasztáblára írható rudat jelentett, később a „kézírás” jelentésében használták. Innentől azt feltételezhetjük, hogy a vezetési stílus egyfajta „kézírás” a menedzser cselekedeteiben.

A vezetési stílus a vezető tipikus viselkedési formája a beosztottakkal szemben a cél elérésének folyamatában. A vezetési funkciók egyik összetevője a vezetés (menedzsment).

Vezetési stílus - egy stabil módszerrendszer, módszer, technikák egyéni jellemzői a vezető befolyásolására a csapatban a szervezeti feladatok és a vezetői funkciók ellátása érdekében. Ez a vezető szokásos magatartása a beosztottakkal szemben, hogy befolyásolja őket, és ösztönözze őket a szervezet céljainak elérésére.

A stílus stabil, ami a különböző irányítási technikák gyakori alkalmazásában nyilvánul meg. De ez a stabilitás relatív, hiszen a stílust általában a dinamizmus jellemzi. Az aktuális helyzetnek megfelelő, megfelelően kialakított vezetési stílus képes leküzdeni leküzdhetetlennek tűnő akadályokat. És váratlanul magas végeredményhez vezeti a rendszert. A vezetési stílust nagymértékben meghatározzák a vezető egyéni tulajdonságai. De minden fontosságuk ellenére a személyiségjegyek nem zárják ki a vezetési stílust alkotó egyéb összetevőket. Ezek az összetevők alkotják a stílus szubjektív elemét, de a stílusnak mindig van közös objektív alapja.

Objektíven, függetlenül attól, hogy egy vezető milyen stílust választ, választását egy tudatos cél határozza meg, amely cselekvésének módját és módszerét jellemzi. Emellett a stílusnak vannak más objektív összetevői is. Ide tartoznak: a gazdálkodás szabályszerűsége; egy adott tevékenység körének sajátosságai; egységes követelmények a vezetőkkel szemben; az előadók szociálpszichológiai jellemzői (életkor, nem, végzettség, szakma, érdeklődési körök és szükségletek stb.); az irányítási hierarchia szintje; felsőbb vezetők által használt vezetési módszerek és technikák. A stílus ezen objektív összetevői megmutatják a vezető tevékenységében a termelési funkció és a csapatban a kapcsolatokat szabályozó funkció kombinációját, a benne kialakult hagyományok és kommunikációs módszerek jellegét, így a munkastílust.

A vezetési stílus tanulmányozását pszichológusok több mint fél évszázada végezték. A kutatók mára rengeteg anyagot halmoztak fel erről a problémáról.

A vezetői tevékenység folyamatában minden vezető a saját stílusában látja el feladatait. A vezetés stílusa azokban a módszerekben fejeződik ki, amelyekkel a vezető kezdeményező és kreatív megközelítésre ösztönzi a csapatot a rábízott feladatok teljesítésében, hogyan ellenőrzi beosztottai tevékenységének eredményét. Az átvett vezetési stílus jellemzője lehet a vezető tevékenységének minőségére, a hatékony vezetői tevékenység biztosítására való képességére, valamint olyan különleges légkört teremthet a csapatban, amely hozzájárul a kedvező kapcsolatok és magatartás kialakításához.

Minden vezetői tevékenységnek szubjektív alapja van. A fej, mielőtt bármilyen döntést hozna, először gondolatban végiggondolja a beosztottak befolyásolásának minden lehetséges módját, és a helyzettől függően kiválasztja a szerinte legcélravezetőbbet. És annak ellenére, hogy a vezető feladatait a munkaköri leírás írja elő, a munkastílusban a vezető egyedi személyiségének lenyomata van. A vezető stílusában nyilvánulnak meg személyes tulajdonságai, amelyek némileg változnak a csapat jellemzőitől és igényeitől függően. A stílust erősen befolyásolja a vezető intellektusa és kultúrája, a szakmai és politikai képzettség szintje, jellemvonásai és temperamentuma, a vezető erkölcsi értékei, a beosztottakra való odafigyelési képesség, csapatvezetési képesség, a lelkes légkör megteremtése. a munkára, a hiányosságok iránti intoleranciára és a közömbösségre.

Következésképpen a vezetési stílusban egyrészt kiemelik annak általános objektív alapjait, másrészt az ebben a menedzserben rejlő módszereket és technikákat a vezetői funkciók megvalósítására. A stílus objektív összetevőjét a vezetői tevékenység társadalmi és gazdasági követelményeinek összessége határozza meg. A szubjektív összetevőket a vezető személyiségjegyei jellemzik. De ha a stílus nem tudja egyértelműen megkülönböztetni objektív alapjait, akkor a vezetőnek még a legkiválóbb tulajdonságai sem biztosíthatják a szervezet sikerét.

A vezetési stílust jellemző főbb tényezők azonosíthatók:

A vezetőkkel szemben támasztott követelmények a kompetenciájukkal, hatékonyságukkal, felelősségükkel, személyes tulajdonságaikkal, erkölcsiségükkel, jellemükkel, temperamentumukkal stb. kapcsolatban;

A rendszer sajátosságai a céljai és célkitűzései, az irányítási struktúrák és az irányítási technológia, a vezetői funkciók;

A munkakörnyezet a termelés technológiai szintje, a munkaszervezés formája, az anyagi erőforrások elérhetősége stb.

A munkastílus nemcsak a vezető tevékenységét határozza meg, hanem közvetlenül érinti a rendszer tevékenységének minden aspektusát és közvetlenül a beosztottakat is.

Így minden szervezet egyének, célok és célkitűzések egyedi kombinációja. Minden menedzser egyedi személy, számos képességgel. Minden vezető megalkotja azt a vezetési stílust, amelyet a gyakorlatban is alkalmaz. De ugyanakkor számos objektív és szubjektív feltételt és körülményt is figyelembe vesz, attól függően, hogy melyik stílus kapja meg konkrét tartalmát. A stílus társadalmi jelenség, hiszen tükrözi a vezető világképét, meggyőződését, és nagyban meghatározza az egész rendszer eredményeit is.

Minden vezetési stílus felosztható "egydimenziósra" és "többdimenziósra". Vessünk egy pillantást az alábbiakban az egyes csoportokra.

Egydimenziós vezetési stílusok

Az "egydimenziós" stílusok a következők:

Demokratikus vezetési stílus

Liberális vezetési stílus

Általánosságban elmondható, hogy a felsorolt vezetési stílusok keretein belül a következő lehetőségek lehetségesek a vezető és a beosztottak közötti interakcióra:

A vezető döntést hoz, és annak végrehajtására parancsot ad a beosztottaknak;

A vezető döntést hoz, és azt elmagyarázza a beosztottaknak;

A vezető a beosztottakkal egyeztetve hozza meg a döntéseket;

A vezető olyan megoldást javasol, amely a beosztottakkal való egyeztetést követően módosítható;

A vezető felvázolja a problémát, tanácsokat, ajánlásokat kap a beosztottaktól, amelyek alapján döntést hoz;

A vezető a beosztottakkal együtt dönt;

A vezető határozza meg azokat a kereteket, amelyeken belül a beosztottak maguk hozzák meg döntéseiket.

Az egyes vezetési stílusok hatékonyságának felmérésére az amerikai tudós, R. Likert az úgynevezett liberális-autoritárius együttható (LAC) kiszámítását javasolta a liberális és tekintélyelvű elemek összegének arányaként a vezető magatartásában. a szakértelem. Véleménye szerint modern körülmények között ennek az együtthatónak az optimális értéke 1,9. Más szóval, a mai vezetőknek kétszer annyi meggyőzést kell alkalmazniuk, mint kényszert, hogy hatékony eredményeket érjenek el.

Befejezésül bemutatunk egy összefoglaló táblázatot az "egydimenziós" vezetési stílusok jellemzőiről, amelyet egy orosz kutató javasolt.

E. Starobinsky (lásd az 1. táblázatot).

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy minden konkrét esetben megvan az egyensúly a tekintélyelvű, demokratikus és liberális stílusok között, és ezek közül az egyik elem arányának növekedése a többiek csökkenéséhez vezet.

Asztal 1.

Az "egydimenziós" vezetési stílusok jellemzői

		Demokratikus	Liberális
A döntéshozatal módja	Talp a beosztottakkal	A fenti egyeztetések vagy a csoport véleménye alapján	Útmutatások alapján
A döntéshozatal módja az előadónak	parancs, parancs, parancs	Mondat	kérés, könyörgés
A felelősség megosztása	Teljesen a vezető kezében	A jogosítványoknak megfelelően	Teljesen az előadó kezében
Hozzáállás a beosztottak kezdeményezéséhez	megengedett	Bátorított és használt	Teljesen átkerült a beosztottak közé
Toborzási elvek	Megszabadulni az erős versenytársaktól	Az üzletszerű, hozzáértő munkatársak megcélzása és karrierjük segítése
A tudáshoz való hozzáállás	Azt hiszi, mindent tud	Folyamatosan tanul, és ugyanezt követeli a beosztottaktól	közömbös
kommunikációhoz való hozzáállás	Negatív, tartsa a távolságot	Pozitív, aktívan keresi a kapcsolatokat	Nem mutat kezdeményezést
Hozzáállás a beosztottakhoz	Hangulat, egyenetlen	Sima, barátságos, igényes	Puha, igénytelen
A fegyelemhez való hozzáállás	Merev, formális	Ésszerű	puha, formális
Hozzáállás a stimulációhoz	Büntetés ritka jutalommal	Jutalom ritka büntetéssel	Nincs egyértelmű irány

A demokratikus stílusnak megvannak a maga előnyei, sikerei és hátrányai. Természetesen sok szervezeti probléma megoldható lenne, ha az emberi kapcsolatok javulása és a munkavállalók döntéshozatalban való részvétele mindig nagyobb elégedettséghez és magasabb termelékenységhez vezetne. Sajnos ez nem történik meg. A tudósok találkoztak olyan helyzetekkel, amikor a dolgozók részt vettek a döntéshozatalban, de ennek ellenére az elégedettség foka alacsony volt, valamint olyan helyzetekkel, amikor az elégedettség magas és a termelékenység alacsony.

Speciális tanulmányok kimutatták, hogy bár egy tekintélyelvű vezetési stílus körülményei között mennyiségileg kétszer annyi munka végezhető el, mint demokratikusan, a munka minősége, eredetisége, újszerűsége és a kreativitás elemeinek jelenléte ugyanolyan nagyságrenddel alacsonyabb legyen. Ebből arra következtethetünk, hogy az egyszerű, kvantitatív eredményekre koncentráló tevékenységek irányításához a tekintélyelvű stílus, a komplexek kezeléséhez pedig a demokratikus stílust részesítik előnyben, ahol a minőség az első.

Amikor a végrehajtók kreatív hozzáállásának ösztönzésére van szükség a kitűzött feladatok megoldásához, a liberális vezetési stílus a legelőnyösebb. Lényege abban rejlik, hogy a vezető problémát állít az előadók elé, megteremti a munkájukhoz szükséges szervezeti feltételeket, meghatározza annak szabályait, kijelöli a megoldás határait, maga pedig háttérbe szorul. Magára hagyja a tanácsadói, választottbírói, szakértői, az eredmények értékelését.

Ugyanakkor a jutalmazás és büntetés háttérbe szorul ahhoz képest, hogy a beosztottak belső elégedettséggel töltik el a lehetőségeik és kreatív képességeik megvalósításának lehetőségét. A beosztottakat megkímélik a tolakodó irányítástól, „önállóan” hozzák meg a döntéseket és keresik a végrehajtás módját a kapott hatáskörök keretein belül, nem sejtve, hogy a vezető sokszor már mindent átgondolt és megteremtette a szükséges feltételeket ehhez a folyamathoz, ami nagymértékben előre meghatározza a döntéseket. végeredmény. Az ilyen munka elégedettséggel tölti el őket, és kedvező erkölcsi és pszichológiai légkört teremt a csapatban.

Kiemeljük az egyes vezetési stílusok hátrányait.

A formális befolyásolási módszerekre való orientáció oda vezet, hogy a beosztottak között fokozódik a feszültség és a konfliktus. A fő hátrány a beosztottak iránti tisztelet hiánya. Egy autokrata is tud nyújtani pszichológiai nyomás beosztottjain, ami fenyegetések formájában nyilvánul meg. A strukturált kapcsolatok hiánya oda vezet, hogy a beosztottak gyakran nem ismerik a célt, amelyet csak a vezető ismer, és az ilyen vezetők tevékenysége értelmetlen, utánzó.

A demokrácia hátrányai

A fő döntéseket a kollegialitás ellenére a legmagasabb vezetői szinten hozzák meg, a munkatársak tanácsadó testületként működnek. A demokratikus eljárásokra való orientáció arra a meggyőződésre vezeti a vezetőt, hogy ezek az eljárások maguk is biztosítják a meghozott döntések helyességét és hatékonyságát. Ennél a vezetési stílusnál mindig a döntéshozatal rendje uralja a tárgyalt probléma feladatát és tartalmát. Nem szabványos körülmények között időhiány miatt ez a stílus hatástalan.

Liberális hátrányok

A fő hatásmechanizmus a túlélés. Az ilyen vezető nem vállal felelősséget, nem befolyásolja a funkciók beosztottak közötti elosztásának folyamatát, teljes függetlenséget biztosítva számukra a döntéshozatalban és a végrehajtás formáinak meghatározásában. A tevékenységi kör hiánya, a kezdeményezőkészség hiánya és a felülről érkező utasítások állandó elvárása jellemzi. A liberális vezető nem szeret felelősséget vállalni a döntésekért, és a kedvezőtlen következményekért. Óvatosak az üzleti életben, a döntésekben. Megkülönböztetik őket a bizonytalanság kompetenciájukban, helyzetükben, a cselekvések következetlensége. Könnyen befolyásolják őket mások, hajlamosak engedni a körülményeknek.

Többdimenziós vezetési stílusok

A modern körülmények között a vállalkozás sikerét nemcsak a vezető és a beosztottak közötti kapcsolat jellege és a számukra biztosított szabadság foka határozza meg, hanem számos egyéb körülmény is. Ezt tükrözik a „többdimenziós” vezetési stílusok, amelyek egymást kiegészítő, egymásba fonódó megközelítések összességét jelentik, amelyek mindegyike független a többitől, ezért velük együtt is megvalósítható.

Kezdetben a „kétdimenziós” vezetési stílus gondolata alakult ki, két megközelítés alapján, amelyek közül az egyik a csapatban a kedvező erkölcsi és pszichológiai légkör kialakítására, az emberi kapcsolatok kialakítására, a másik pedig a csapat megteremtésére irányul. a megfelelő szervezeti és technikai feltételek, amelyek mellett egy személy képes lesz teljes mértékben felfedni képességeit.

E megközelítések legegyszerűbb kombinációját R. Blake és M. Mouton úgynevezett „adminisztratív rács” mutatja (lásd 1. ábra).

Ez egy 9 sorból és 9 oszlopból álló táblázat, amelyek metszéspontja 81 mezőt alkot. Ha egy ilyen táblázatot az abszcissza és ordináta tengelyek alkotta jobb felső negyedre helyezünk, akkor ezek megjeleníthetik az adott vezető által alkalmazott megközelítések szakértői értékelésének értékét, és meghatározhatják az általa elfoglalt mezőt a "rácson". ez jellemzi az általa a gyakorlatban alkalmazott vezetési stílust.

1. ábra. „Control Grid”, R. Blake és M. Mutton

Ennek eredményeként a vezető, akinek irányonkénti tájolását egy ponttal becsüljük, az 1.1. mezőbe esik, amelyen a tartás azt jelzi, hogy nem figyel sem az első, sem a második megközelítésre. Nyilvánvaló, hogy ilyen hozzáállással nem fogja tudni sokáig kitartani a posztján.

A pályát elfoglaló vezető 1.9.-ben a fő figyelmet az emberre, a csapat kialakítására, megerősítésére, a benne kedvező erkölcsi és pszichológiai légkörre, kreatív hangulatra fordítja, hisz így figyelem hiányában is magas eredményeket lehet elérni. szervezeti és technikai feltételekhez. Sokszor ez a megközelítés egyáltalán nem az egyoldalúság jele, hiszen sok szervezetben, például kutatócsoportokban éppen ebben rejlik a siker alapja.

A 9.1. területi menedzser ezzel szemben az ügy szervezési és technikai oldalára koncentrál, kevés figyelmet fordít az egyénekre és a csapat egészére. De itt is lehet egy ilyen stílus objektív körülményekre alapozni, pl. technológiai folyamatok, amelyben a dolgozók kapcsolatának és kollektív cselekvéseinek szerepe minimális.

Irány a pályán 5.5. hozzávetőlegesen egyenlően osztja meg „kötődését” az emberek és a termelési szervezeti és technikai tényezők között. A menedzsment minden területén szilárdan áll a lábán, de nincs elég csillag az égről.

És végül a vezető, akinek pozícióit a 9.9 pontok jellemzik. hasonló gondolkodású emberekből álló csapatot hoz létre, akik bármire képesek. Itt közösen határozzák meg a tevékenység céljait, közösen teremtik meg a kedvező feltételeket azok megvalósításához és az emberek önmegvalósításához.

A "menedzsment rács" segítségével előre meghatározhatja az értékelések kombinációját, amely megfelel a szervezet létszámtáblázatában meghatározott, egy adott pozícióra vonatkozó követelményeknek, és a pályázók minőségére vonatkozó szakértői értékeléseket ezekkel összevetve meghatározhatja azok alkalmasságát cseréje.

A nyugati szakemberek modern vezetési koncepcióiban kísérletet tesznek a vezetési stílust alkotó megközelítések más kombinációinak megvalósítására. Így vélhetően a tekintélyelvű, a vezetői személyiségkultusz veszélyét magában foglaló vezetési módszerek jobban összeegyeztethetők a termelés, valamint a demokratikus, felszabadító termelés kedvező szervezeti és technikai feltételeinek megteremtésére irányuló, a teremtésre és a teremtésre koncentráló szemlélettel. a csapat erősítése.

A tekintélyelvű vezetési stílustól való gyors elmozdulás zavart állapotba hozhatja az embereket anélkül, hogy a helyzet a legcsekélyebb mértékben is javulna. Igaz, ez inkább az alulról szerveződő csapatokra jellemző; a felsőbb rétegekben viszont ennek az ellenkezője igaz, amikor is az emberek emancipációja a termelékenység növekedéséhez és a fluktuáció csökkenéséhez vezet.

Frank Fiedler szerint a vezetés sajátosságai nagymértékben a helyzettől függenek, és mivel egy bizonyos stílust valló vezető általában nem tud önmagán változtatni, a feladattól függően szükséges, hogy őt ilyen körülmények közé hozzuk. ahol a legjobban tudja kifejezni magát .

A vezetők jogkörétől, a beosztottakkal való kapcsolatuk jellegétől, a megoldandó feladatok strukturálásának egyértelműségétől függően Fidler 8 különböző helyzettípust azonosít, amelyekre a lehetőségeket a 2. táblázat tartalmazza.

2. táblázat.

A vezetés helyzettől való függése. F. Fiedler modell


Vezető és beosztottak közötti kapcsolat
A feladat megfogalmazása, felépítése	elmosódott	elmosódott	elmosódott	elmosódott
A fej hivatalos hatáskörei
Maximális Csapatépítő és kapcsolatorientált vezetők előnyben
A szervezeti és technikai feltételekre koncentráló vezetők előnyben részesítettek

A vezetőkkel szemben támasztott változó követelmények „pályája”.

A feladatok világos megfogalmazása esetén a vezető hatósági jogosítványai jelentősek, a beosztottakkal való kapcsolata kedvező, így utóbbiak könnyen befolyásolhatók. Ellenkező esetben, amikor éppen ellenkezőleg, minden rossz, Fiedler szerint jobb, ha a vezető a szervezési és technikai problémák megoldására koncentrál, háttérbe szorítva a csapatalakítás, az emberi kapcsolatok kialakításának kérdéseit. Ez biztosítja a célok egységét, a döntések meghozatalának és végrehajtásának hatékonyságát, valamint az ellenőrzés megbízhatóságát.

Ebben a helyzetben nem kell időt vesztegetni a kapcsolatépítésre, a vezető ragaszkodik a tekintélyelvű stílushoz, nem feledve azonban, hogy a könnyed diktatúra és a zsarnokság korántsem ugyanaz. Az első emberek megértéssel érzékelik, a másodikkal szemben jogilag felháborodnak, és egyáltalán nem hajlandók együttműködni a vezetővel.

A csapat erősítésére és az emberi kapcsolatok fenntartására összpontosító vezetési stílus a legmegfelelőbb olyan helyzetekben, amelyek közepesen kedvezőek a vezető számára, amikor nincs elég ereje a vezető számára. szükséges szint együttműködés a beosztottakkal, de ha jó a kapcsolat, az emberek általában hajlamosak megtenni, amit megkövetelnek tőlük. Ilyen körülmények között a dolgok szervezeti oldalára való orientáció konfliktust okozhat, aminek következtében a vezető amúgy is gyenge befolyása a beosztottakra még inkább csökken. Az emberi kapcsolatokra való orientáció éppen ellenkezőleg, növelheti befolyását és javíthatja a beosztottakkal való kapcsolatokat.

A vezetési stílusok érdekes modelljét W. Wurm és F. Yetton amerikai tudósok dolgozták ki. Véleményük szerint a helyzettől, a csapat jellemzőitől és magának a problémának a jellemzőitől függően öt vezetési stílusról beszélhetünk.

V - A vezető maga hoz döntéseket a rendelkezésre álló információk alapján.

B - A vezető közli a probléma lényegét a beosztottakkal, meghallgatja véleményüket és döntést hoz.

B - A vezető bemutatja a problémát a beosztottaknak, összefoglalja véleményüket és ezt figyelembe véve meghozza saját döntését.

D - A vezető a beosztottakkal együtt megbeszéli a problémát, és ennek eredményeként közös vélemény alakul ki.

E - A vezető folyamatosan együtt dolgozik a csoporttal, amely vagy kollektív döntést hoz, vagy a legjobbat hozza meg, függetlenül attól, hogy ki a szerzője.

A stílus kiválasztásakor a vezetők a következő fő kritériumokat használják:

Elegendő információ és tapasztalat rendelkezésre állása a beosztottak körében;

A megoldás követelményeinek szintje;

A probléma egyértelműsége és szerkezete;

A beosztottak bevonásának mértéke a szervezet ügyeibe és a velük kapcsolatos döntések összehangolásának szükségessége;

Annak a valószínűsége, hogy a vezető egyedüli döntése megkapja az előadók támogatását;

Az előadóművészek érdeklődése a célok elérése iránt;

A beosztottak közötti konfliktusok mértéke, valószínűsége a döntéshozatal eredményeként.

E kritériumoktól függően a vezető a fent felsorolt öt vezetési stílust használja.

Jelenleg egyre elterjedtebb az attribúciós megközelítés fogalma a vezetési stílus megválasztásában. Ez a koncepció más modellekkel ellentétben a vezetőnek nem annyira a beosztottak viselkedésére adott reakcióján alapul, hanem az azt kiváltó okokon. Ebben az esetben a vezető három fő információtípuson alapul: arra, hogy a beosztott viselkedése mennyire köszönhető a feladat jellemzőinek; arról, hogy mennyire stabil és mennyire egyedi.

Ha egy beosztott magatartását súlyos belső okok okozzák, a vezető megteszi vele kapcsolatban a szükséges befolyásolási intézkedéseket, majd azokat a beosztott válaszának megfelelően korrigálja. Ha az okokat külső körülmények okozzák, a vezető erőfeszítéseket tesz ezek megváltoztatására.

További vezetési stílusok

A további vezetési stílusok közé tartozik a paternalizmus, az opportunizmus és a fakadizmus.

Paternalizmus (materializmus) - 9.9. Grafikusan a paternalizmust a GRID-ben az 1,9 és 9,1 szögeket összekötő ívként ábrázoljuk (a GRID táblázatban 1 pont az alacsony mérési fok, 9 pont a magas fok; a többi indikátor egy vagy másik dimenzió középső fokait jelzi) . Ezt a vezetési stílust a termelés iránti nagyfokú törődés és az azt kiegészítő, az emberek iránti nagyfokú törődés kombinációja jellemzi. Ez nem a termelésért és az emberekért való törődés integrálása, amint az a 9.9-es orientációra jellemző, hanem a kettő kombinációja, ezért 9.9-nek nevezzük. A materializmus a vezető nemében (férfi, nő) különbözik a paternalizmustól. A 9.9-es vezető egyik jellemzője a nagylelkű autokrata.

Motiváció. Az elégedettség kifejeződik annak bizonyításával, hogy ez a személy a bölcsesség és a tudás forrása mások számára. Amikor a beosztottak azt teszik, amit a paternalista elvár tőlük a termelés területén, akkor a vezető bátorítja őket, és sorra várják el tőlük a lojalitást (a vezető érdemeinek értékelését). Ellenkező esetben a vezető azt hiszi, hogy a lelkét beleteszi a munkába, a beosztottak pedig nem értékelik. Ezért egy ilyen vezető cselekedeteiben hajlamos a beosztottak az ő szeszélyeitől (vágyaitól) függni, aminek következtében fejlődésükben lefagynak, és nem törekszenek gondolkodásuk, ítéleteik és hiedelmeik függetlenségére. .

A konfliktusok leküzdése. A 9.9-es típusú irányítás alatt a beosztottak megtanulnak úgy gondolkodni, ahogy a főnökük gondolkodik és cselekszik (egyesek megpróbálnak úgy öltözködni, mint a főnökük). Ez egy apa-fiú szindróma.

A konfliktus elkerülése. A konfliktus elkerülhető, ha dicsérettel és bókokkal erősítjük az alávetettséget, i.e. ha a beosztott elkezdi elvárni és érezni, hogy a dicséret és a bók garantált számára, akkor a paternalista visszautasíthatja a dicséreteket és bókokat, ezzel kimutatva nemtetszését. Ha a beosztott továbbra is ellenzi vagy ellenáll a behódolásnak, a vezető megrovhatja, egyértelművé téve, hogy helytelen viselkedését észrevették. Ezután a vezető megismétli, hogy mit akar a beosztotttól, és beküldés esetén jutalmat ígér.

Szüntesse meg a konfliktust, amikor az folytatódik. A konfliktus csökkentésének egyik módszere, hogy különféle technikákkal (beszédtéma megváltoztatása stb.) eltereljük a figyelmet a nézeteltérésről.

Kezdeményezés. A vezető jelentős kezdeményezést mutat mindaddig, amíg a beosztottak megbízhatnak benne, és megtehetik, amit elvárnak tőlük. A paternalista vezető kötelességének tartja, hogy tanítsa az embereket. Ebben a tekintetben erős meggyőződése van, és aktívan támogatja azokat.

Megoldások. A paternalista vezető az egyetlen személy, aki olyan döntéseket hoz, amelyeket nem hoznak, hanem parancsként adnak ki. Ezzel párhuzamosan a beosztottak képzését és képzését is alkalmazzák. Így a vezető nem tűnik durvának és keménynek, hanem éppen ellenkezőleg, kedvesnek, gyengédnek és segítőkésznek.

Kritika (elemzés). A személyes visszajelzés egyirányú – a vezetőtől a beosztottakig, azaz. a beosztottakat a szervezeti család részének tekinti. A paternalista magatartás felismerése: jóindulatú diktátor; elnéző; folyamatosan tanácsot ad; teljesíti kötelezettségeit; vak hűséget vár el; leereszkedően követeléseket támaszt; buzgón fenntartja az előjogokat; ihletett lelkesedéssel vezet; irányítja a tömeget; bűntudatot ébreszt valakiben, aki nem ért egyet vele; kínzó; moralista; mecénás; szeret tanítani; receptek támogatója; öntelt; tűri a magánvéleményt, de nem tűri a nyilvános kifogásokat.

Opportunizmus. Akkor fordul elő, ha az összes GRID-stílusra támaszkodnak anélkül, hogy meghatározott elveken alapulnának. Az opportunista vezető minden cselekedete "taktikai" okokból történik, és ez a személyes siker eszköze.

Motiváció. A vágy, hogy kivételes (első számú), egy ember, aki a csúcson akar lenni, mert aki a csúcson van, az szerinte a reflektorfénybe kerül, i.e. figyelmet és imádatot biztosító pozícióban. Az opportunista viselkedése kiszámíthatatlan. A „felfelé” mozgás, a célok elérésének módjai attól függnek, hogy kivel van dolga (bosszú, rabszolgaság, elbocsátás stb. – minden a domináns pozíció elérésére irányul). A konfliktusok leküzdése. Előszeretettel kerüli a konfliktust minden lehetséges módon, de nem bújik el, ha konfliktusok alakulnak ki, igyekszik konfrontáció és polarizáció nélkül megoldani a nézeteltéréseket.

Ha konfliktus alakul ki egy magasabb rangú személlyel, az opportunista vezető teszi meg az első lépést a megbékélés felé. Rangban egyenrangú emberrel dicstelenül viselkedik. Megpróbálnak kompromisszumot találni.

Ha konfliktus alakul ki a beosztottakkal, az opportunista álláspontja az, hogy megadja magát vagy elhagyja a beosztottat.

Kezdeményezés. Kezdeményezést mutat a pontosan kiszámított kockázat alapján. A kezdeményezés öncélú érdekeket céloz meg hosszú távú céllal. Ő egy nárcisztikus sztár, gyakran hangsúlyozza személyes fontosságát, mutogatja eredményeit.

Kritika (elemzés). Kerüli az olyan visszajelzéseket, amelyek az opportunista vezető gyengeségeire, korlátaira vagy hibáira utalhatnak. Csak akkor kér kritikai megjegyzéseket, ha az értékelés kedvezőre számít.

Az opportunista viselkedés jelei:

a vágy, hogy mindenkinek és mindenkinek a kedvében járjunk; arrogancia az alacsonyabb rangúakkal szemben; a figyelem felkeltésének vágya; dicsekvéssel épít hírnevet; kitérő a válaszokban; őzik mások felett; feltételek megállapításával figyelmet fordít; nehéz tőle ígéretet kapni; hízelgő; ismeri az emberek gyengeségeit és felhasználja azokat saját céljaira; híres ismerősökkel dicsekszik; előre átgondol minden cselekvést; mindent megígér, de csak akkor teljesíti, ha az előnyös számára; okos üzletember; udvarias bánásmód a magasabb rangúakkal, de az alacsonyabb rendűekkel való elnyomás; megteszi azokat a cselekedeteket, amelyek a jó oldalát mutatják; úgy véli, hogy nagyon fontos az első számú lenni.

homlokzatosság. Akkor kerül sor, amikor a jelenségek, folyamatok külső oldalát kell bemutatni (homlokzat).

Motiváció. Az ember kerüli gondolatainak feltárását, bár azt a benyomást kelti, hogy őszinte és őszinte.

A homlokzati vezető trükkjei attól függően változhatnak, hogy mi előnyös. A "homlokzat" létrehozásának fő célja az irányítás, az uralom és a hatalom iránti vágy elrejtése.

A negatív motiváció abban áll, hogy a valódi célokat eltitkolva elkerüli az önfelfedezést, ezért titokban tartja tapasztalatait, motivációit.

A homlokzat létrehozója nemcsak szándéka felfedését kerüli, hanem pozitív hírnevet is kialakít, amely segít fenntartani a megtévesztést.

A konfliktusok leküzdése. A homlokzati vezető nem kerüli a konfliktust. A cél azonban nem ezek megoldása, hanem bizonyos előnyök megszerzése a maguk számára. A konfliktusok kezelésének számos módja van.

Kezdeményezés. A homlokzatkészítőre jellemző, hogy kezdeményezően cselekszik, és így folytatja mindaddig, amíg a siker nem biztosított. Ha előnyök eléréséről van szó, a homlokzati lépések nem várnak sokáig. És ha az egyik cselekvés nem vezet sikerre, megtörténik a következő kísérlet, és így tovább, amíg a célt el nem érik.

Döntéshozatal. A homlokzati vezetőre jellemző a hatáskör hiányos átruházása és a kulcsfontosságú döntések meghozatala.

Kritika (elemzés). A vezető és a beosztott közötti kritika lehetősége kellemetlen a facadistának, aki a visszacsatolást a dicséreten és a büntetésen keresztüli ellenőrzési módszerként használja. Az őt ért kritikák kellemetlenek számára.

A homlokzati magatartás felismerése: homályos ambíció; számítás; előnyben részesíti a kerülőutakat; az ember bizalmát önmaga ellen használja fel; folyamatosan szerepet játszik a hatás kiváltásában; ravasz; kettős üzlet; titokban a hatalomban gyönyörködik; hamis homlokzat; valódi szándékokat rejteget; képmutató; kitérő; Manipulatív; szívesen hallgatja a dicséretet, de nem tűri a kritikát; a személyes hatalom túlfejlődött érzése; gyakorlati; hajlamos a megtévesztésre; értékeli pozitív hírnevét; megszegi a törvényt, de nem akarja, hogy elismerjék államférfi; fél a kitettségtől.

Egy erősen tekintélyelvű vagy autokratikus vezető kényszerrel, jutalmakkal stb. kényszeríti rá akaratát. A vezető demokratikus, inkább meggyőzéssel, ésszerű hittel vagy karizmával akar befolyásolni. Kerüli akaratának ráerőltetését beosztottjaira.

Így a mai rohamosan változó világban a leghatékonyabb stílus az adaptív stílus, azaz. valóság stílus.

Bármilyen típusú vezetőt is tekintünk, mindenekelőtt olyan személyről beszélünk, akinek sajátos vezetési stílusa van. És gyakran a személyes jellemzők határozzák meg a viselkedési stílust.

Az esszé következő részében a vezetők pszichológiai típusait fogjuk megvizsgálni.

2. A vezetők pszichológiai típusai.

A vezető nem pozíció, hanem pszichológia, életmód és gondolkodásmód.

Pszichológiai típusként az üzleti felelősség területén a vezető magasabban áll, mint a teljesítő, a szakember és a felelős alkalmazott.

Felügyelő:

Mindig a kívánt eredményre gondol előre (a jövőre irányul, és nem érti a múltat).

· Mindig ad parancsot, még az alkalmazottaknak, még a kollégáknak is, még a főnöknek is. Nem magyaráz, hanem irányít! Utasításokat ad.

Mint tudják, az üzleti életben csak két stratégiát valósíthat meg: vagy tulajdonossá válhat, és átveszi vállalkozása irányítását, vagy bérelt munkásokhoz fordul. Mindkét esetben engedelmeskednie kell, és közös nyelvet kell keresnie a feletteseivel. A statisztikák szerint sokkal több az alkalmazott, mint a tulajdonos, így a vezetővel (vagy vezetőkkel) való hatékony együttműködés témája jelenleg rendkívül aktuális.

A különböző iskolák pszichológusai számos vezetői osztályozást készítettek, de a legelső és ennek megfelelően a klasszikus Kurt Lewin osztályozása, amerikai pszichológus. Három fő vezetési stílust írt le: autoriter, demokratikus és liberális.

Nevezzük a tekintélyelvű vezetési stílushoz ragaszkodó vezetőt „diktátornak”, demokratikust, illetve „demokratának”, a liberálist természetesen „liberálisnak”. Most fontolja meg, hogy mindegyikük hogyan viszonyul a beosztottakhoz, a feladataik ellátásához, az üzleti élethez.

"Diktátor".Érezni fogja, amint átlépi az iroda küszöbét. A diktátorok irodái általában csendesek, az ajtók zárva vannak, a dolgozók többsége enyhén felemelt vállú, előre feszített fejjel, ijedten, enyhén összeráncolt szemöldökkel néz ki. Ennek nem minden alkalmazottja van tisztában, mivel gondolataikat és cselekedeteiket is szigorú ellenőrzés alatt tartják. Minden alkalmazottnak megvan a sajátja munkaköri leírás. És nem valahol egy távoli mappában fekszik a személyzeti osztályon, hanem a saját íróasztalának fiókjában. A diktátor minden kezdeményezést elfogadhatatlan önakaratként és szemtelen szabadgondolkodásként nyom el. A társaság felépítése a hadsereghez hasonlít, mottója: "A parancsokat nem vitatják meg - a parancsokat végrehajtják!". A legjobb alkalmazottak küzdenek a tisztelgés és ugatás vágyával: „Úgy van!” Döntéseket Diktátor egyedül hoz, és bárkivel bármit megbeszél, és soha nem fog. A beosztottak a főnök akaratának megvalósításának eszközei. És mint minden más törött szerszám, ez is könnyedén helyettesíti egyes alkalmazottakat másokkal. De mivel ez csak egy embernek rossz, még például a Diktátornak is, idővel beindítja a hasonló gondolkodású emberek szűk körét. De nem azért, hogy konzultáljunk, hanem azért, hogy információt kapjunk, hogy csiszoljuk az elképzeléseinket. Nem fogadja el az ellenzéket, azonnal elbocsát minden ellenzéki képviselőt, "hogy mások tiszteletlenek legyenek". Állandóan és nagyon szorosan ellenőrzi az összes beosztottat. Megbeszéléseket tartanak a feladatok elosztása és az ezekre a feladatokra adott reakciók ellenőrzése érdekében. Az érzelmeket figyelmen kívül hagyják, a kreativitást száműzték. Róla szól a közmondás: „Én vagyok a főnök – te bolond vagy”. Az üzleti életben leggyakrabban a diktátor kemény pozíciója dolgozik számára, hogy növelje tekintélyét és tiszteletét a partnerek körében.

"Demokrata". A társaságában sokkal melegebb van. Hangos beszéd és nevetés hallható. Az emberek a dohányzó szobákban tolonganak, beszélgetnek utolsó hír. Kreatív tartalmú plakátokat akasztanak az alkalmazottak asztalai fölé. Mottó: "Egy csapat vagyunk!" a levegőben van. A demokrata gyűléseket hív össze a közös döntések kidolgozására és elfogadására. Szereti az ötletelést, a vitákat, a heves vitákat. Erősen ösztönöz a kollegialitásra és minden kezdeményezésre. Az inaktív alkalmazottak kiesnek a látóteréből. A demokrata nem emlékszik rájuk sem látásról, sem névről. Aki nem hangzik, az hiányzik számára mint személy. Ügyesen delegálja a hatalmat és megosztja a felelősséget. Érti a vicceket, és lekezelő a gyakorlati viccekkel kapcsolatban. Mindig készen áll, hogy részt vegyen az általános mulatságon, és általában szívesen látott vendég minden partin. Azonban szereti, ha az emberek beszélnek róla. jó szavakés mutassák meg vele együttérzésüket és hűségüket. A demokratát az alkalmazottak iránti őszinte figyelem jellemzi. Tudja, kinek hány gyereke van, tisztában van a családi problémákkal. Számára minden alkalmazott érdekes személyiség. Ilyen látszólagos lágyság mellett a fegyelem a csapatban nem csorbul, nem félelemből, hanem lelkiismeretből dolgozik az ember. A munkanap végeztével érdeklődésből és izgalommal dolgoznak, tudva, hogy eredményeiket észreveszik és értékelik. Az irányítás gyakorlásához a demokrata rendszerint megfelelő helyettest talál magának, és néha a „jó fiú és rosszfiú” játékot játssza a beosztottaival. A demokrata általában kiváló politikus és finom diplomata, és ez lehetővé teszi számára, hogy sikeres legyen az üzleti életben.

"Liberális". A "menedzsment" kifejezés nem nagyon illik hozzá. Inkább vezetőként szerepel, hivatalosan kinevezett főnök. Igyekszik kerülni a felelősséget és a döntéshozatalt. A "párt és kormány", a részvényesek, az elnök és más felettesek hatáskörére utal. Hiányzik társaságában az igényesség, az ellenőrzés, a fegyelem. Inkább harc nélkül adja át a hatalmat a munkáskollektívának. Ugyanakkor a csapatban mindig van egy informális vezető, aki ténylegesen irányítja a céget. A liberálistól ilyen helyzetben csak egy kéz kell: megállapodást, fizetési meghagyást, számlát aláírni. És ez a helyzet nagyon bejön neki. A liberálisnak általában van egy régóta fennálló hobbija, amit szabadidejében, sőt néha munkaidőben is szenvedélyesen hódol. A liberálisnak gyakran nincs erős akarata és világos célja, nincs mély tudása és vágya ezek elsajátítására. De hosszú ideig betölthet vezetői pozíciót, ha megfelel a részvényeseknek és a "szürke bíborosnak", ha tetszik neki a fizetés nagysága, és közben egyáltalán nincs "helyet cserélni". Különösen kedvező körülmények között akár büszke is lehet küldetésére. Mondanunk sem kell, hogy a liberális nem élvezi a tiszteletet a csapatban, ez legtöbbször lekezelő hozzáállás az alkalmazottak és az üzleti partnerek részéről.

Általános szabály, hogy a legtöbb vezető különböző vezetési stílusokat kombinál az egyik elterjedtségével. A statisztikák szerint a diktátorok gyakoribbak a nők körében, a férfiak a demokratikus vezetési stílust részesítik előnyben. A liberálisok egyenlő számban találhatók a férfiak és a nők között.

A vezető személyiségének pszichológiai struktúrájában a szakmailag fontos tulajdonságok 3 fő blokkja található:

I. Szakmai kompetencia, beleértve:

ismeretek, képességek, készségek (speciális); közigazgatási-jogi, gazdasági kompetencia, szociálpszichológiai kompetencia, i.e. tudás a pszichológia területén.

II. Pedagógiai képességek - más emberek befolyásolásának képessége ezen emberek tulajdonságainak és állapotainak irányított megváltoztatása céljából.

III. Minőségi blokk:

Szervezeti képességek (Leading Unit) i.e. képes az emberek közös tevékenységének koordinálására, koordinálására, képes feladatot kitűzni, ösztönözni, ellenőrizni az előadó közös tevékenységét és megoldást találni a kitűzött feladatokra.

Erkölcsi és etikai tulajdonságok (egy személy azon képessége, hogy megfeleljen az üzleti etikai normáknak).

Kommunikációs készségek (üzleti kommunikációhoz).

Egy adott vezető súlyosságának dominanciájától függően a 3 vezető komponens egyikét különböztetjük meg típusú vezetők [ 10] :

1. Szakvezető

A szakmai kompetencia dominanciája a szervezési, pszichológiai és pedagógiai képességekkel szemben.

Nem szeret emberekkel dolgozni

Speciális szakmai és szervezési kérdéseket különböztet meg,

Fő hozzájárulása a csapat közös tevékenységéhez a szakmai kérdések megoldása,

Nagy egyéni hozzájárulása, személyes teljesítménye van, de szervezőként és mentorként kisebb hozzájárulása van.

2. Vezető-szervező

A viszonylag gyenge pedagógiai képességekkel és szakmai kompetenciával rendelkező szervezeti sajátosságok dominanciája,

Tipikus menedzser; csapatmunka, szakembereket vonz a munkába, beleértve azokat is, akik kompetenciájukban felülmúlják,

Szakszerűen szervezi a csoport közös tevékenységét, magas csoporteredményeket ér el.

3. Vezető-mentor.

A pedagógiai képességek dominanciája,

Érdeklődés és igény az emberekkel, különösen a fiatal munkavállalókkal való együttműködésre a tudás átadására; büszkék a tanulók teljesítményére.

A leggyakoribb szakmai szervező. A köztes típusok gyakoribbak.

Sok pszichológus mérlegelte a vezetés leghatékonyabb pszichológiai típusának kérdését. Az esszé következő részében egy hatékony vezető pszichológiai portréját tárjuk fel.

3. Hatékony vezető: pszichológiai portré.

A hatékony vezető pszichológiai portréjának elemzése,

L. R. Krichevsky kritériumokat ad a vezető hatékonyságának értékeléséhez.

A hatékonysági kritériumok két csoportra oszthatók: pszichológiai és nem pszichológiai. Maradjunk a pszichológiai kritériumoknál, amelyek magukban foglalják:

1. A munkaügyi kollektíva tagsággal való elégedettség annak különféle vonatkozásaival (a kollégákkal és a vezetővel való kapcsolat, munkakörülmények, bérek stb.);

2. A csapattagok motivációja (munkavágy és a csapattagság megtartásának vágya);

4. A csapat önértékelése (többet érint fontos jellemzőités működése sikerességének átfogó eredményét képviseli).

Figyelembe véve a vezetés hatékonyságának fenti kritériumait,

L. R. Kricsevszkij arra a következtetésre jut, hogy egy vezető akkor tekinthető hatékonynak, ha az általa vezetett csapat a csoporthatékonyság adott pszichológiai és nem pszichológiai kritériumai szerint magas mutatókkal rendelkezik.

Tekintsük részletesebben a vezető pszichológiai portréját, beleértve a hatékonyat is, amely három fontos változón alapul: személyiségen, vezetési stíluson és tekintélyen.

M. Shaw azt javasolja, hogy a vezető személyiségét három összetevő szempontjából vegyék figyelembe: életrajzi jellemzők, képességek, személyiségjegyek. Nézzük meg közelebbről az egyes összetevőket.

A vezető személyiségének életrajzi jellemzői közé tartozik a kora, neme, társadalmi-gazdasági helyzete és iskolai végzettsége.

Az életkor nemcsak természetes, hanem nagymértékben szociálpszichológiailag is meghatározott jellemzője az embernek, ez nagyrészt a tapasztalata. Az életkor és a vezetési hatékonyság közötti összefüggést vizsgáló tanulmányok adatait elemezve R. L. Krichevsky arra a következtetésre jut, hogy ilyen kapcsolatot nem sikerült azonosítani, példákat hozva mind a fiatal (21-25 éves), mind a rendkívül érett korú hatékony vezetőkre.

Általánosan elfogadott tény, hogy az egyén nemi identitása szorosan összefügg a társadalomban elfogadott, az egyén közvetlen környezetében, például a családban kialakított szerep-viselkedési normák asszimilációjával és megvalósításával. A vezető hagyományosan férfi, de egyre több nő tölti ki magát ebben a szerepben. A modern szociálpszichológiai kutatásokban e tekintetben növekszik az érdeklődés a női vezetés modelljei iránt. Természetesen a férfi és a női vezetés jellemzői között bizonyos különbségeket azonosítottak, de nincsenek bizonyítékokon alapuló adatok az egyik vagy másik nem vezetői hatékonyságáról.

Ami a vezető státuszát és iskolai végzettségét illeti, ezek a jellemzők erősen pozitív összefüggést mutatnak a vezetés hatékonyságával.

Az általunk választott utat követve tekintsük a vezető személyiségének következő összetevőjét - a képességeket. M. Shaw a képességeket általános (intelligencia) és specifikus (tudás, készségek stb.) csoportokra osztja.

E. Ghiselli, T. Kono szerint az intelligencia és a vezetési hatékonyság közötti kapcsolat görbe vonalú, általában nem a túlzottan magas vagy alacsony mutatókkal rendelkezők a legeredményesebbek, hanem a közepes osztályzattal rendelkezők.

A vezető személyiségének sajátos képességei közé tartoznak a speciális készségek, tudás, kompetencia, tudatosság.

A harmadik komponenst – a vezető személyiségjegyeit – a következő személyes jellemzők képviselik (a kutatásban a vezetés hatékonyságát meghatározó leggyakrabban előforduló jellemzők):

önbizalom, amely a beosztottak alapot ad a stabilitás érzéséhez, a többi vezető pedig az üzleti együttműködés alapját;

érzelmi egyensúly, érzelmi megnyilvánulásaik kontrollja, a kimutatott érzelmek megfelelősége;

· stressztűrés;

Kreativitás, kreatív problémák megoldásának képessége, ami különösen fontos az innováció szempontjából;

· az elérési vágy, magában foglalja a probléma megoldásában való felelősségvállalást, a mérsékelt, előrelátható kockázat iránti vágyat, a konkrét visszacsatolás igényét;

vállalkozói szellem;

Felelősségvállalás, amely magában foglalja egyrészt a megállapodásokhoz való hűséget, másrészt a termékek magas minőségét;

Megbízhatóság a feladatellátásban;

· függetlenség, saját nézőpont, saját szakmai és emberi arc;

a szociabilitás, a siker egyik legfontosabb jellemzője, hiszen a vezető kb háromnegyede Munkaidejét a kommunikációnak szenteli.

A hatékony vezető fenti személyiségjegyei

R. L. Krichevsky a következő vezetői jellemzőkkel egészíti ki:

1. Széles nézet, globális megközelítés,

2. Hosszú távú látásmód és rugalmasság,

3. Energikus kezdeményezőkészség és eltökéltség, kockázati körülmények között is,

4. Kemény munka és folyamatos tanulás,

5. Célok és attitűdök egyértelmű megfogalmazásának képessége, meghallgatási készség mások véleménye,

6. Pártatlanság, érdektelenség és lojalitás,

7. Az alkalmazottak képességeinek teljes kiaknázása a megfelelő elhelyezés és méltányos szankciók révén,

8. Személyes báj,

9. Csapatteremtési képesség és abban harmonikus légkör,

10. Egészség.

L.I. Umansky a 70-es és 80-as években szervezési készségeket tanult.

A szervezeti képességek vizsgálata során 3 tulajdonságcsoportot azonosítottak, amelyek megkülönböztetik a hatékony vezetőket:

1. Szervezeti érzék (szervezeti betekintés) - az emberek megértésének képessége; megjelenik:

Pszichológiai szelektivitás (azaz megfigyelés, érzékenység az emberek pszichológiai jellemeire, azok figyelembe vételének képessége szakmai tevékenység).

Empátia (az együttérzés képessége, az ember érzelmi állapotának megértése).

Reflexiók (reflexió; képesség arra, hogy egy másik személy helyébe kerüljön, megértse gondolatainak menetét és cselekvéseinek indítékait).

Gyakorlati pszichológiai gondolkodásmód (más emberek pszichológiai tulajdonságai iránti érdeklődés és hajlandóság a pszichológiai ismeretek gyakorlati felhasználására).

Pszichológiai tapintat (arányérzék, viselkedés határai másokkal való interakcióban).

2. Érzelmi-akarati hatás(az érzelmileg érzékeny szférán keresztül más emberek befolyásolásának képessége):

A szociális energia az a képesség, hogy a körülötted lévő embereket feltöltsd energiáddal.

Magas követelmények – bizonyos eredmények elérése érdekében magas követelményeket támasztani másoknak.

Kritika - a normától való eltérések rögzítésének és az eltérésekről való véleménynyilvánítás képessége.

3. Szervezeti tevékenységre való hajlam- emberi tevékenységszervezési igény, a szervezeti tevékenység, beszédtevékenység spontán megnyilvánulása, a tevékenységekben való nagyfokú részvétel, az eredményekért való felelősségvállalás.

T. Kono szerint a leghatékonyabb az innovatív és elemző vezetési stílus, amely a legintenzívebb piaci verseny mellett is biztosíthatja a szervezeti túlélést. Ez a vezetési stílus magában foglalja a szervezet iránti elhivatottságot, energiát és innovációt, érzékenységet az új információkra és ötletekre, sok ötlet és alternatíva generálását, gyors döntéshozatalt és a kollektív cselekvések jó integrációját, világosságot a célok és attitűdök megfogalmazásában, hajlandóságot mások véleményének figyelembe vétele, kudarctűrés .

A. V. Kuznyecov a modern hatékony vezető másik stílusváltozatát tekinti - a részvételen alapuló (vagy részvételi) menedzsmentet. Ennek a vezetési stílusnak a következő jellemzői vannak:

1. A vezető rendszeres találkozói a beosztottakkal;

2. Nyitottság a vezető és a beosztottak közötti kapcsolatokban;

3. A beosztottak bevonása a szervezeti döntések kidolgozásába, meghozatalába;

4. Számos jogkör átruházása a vezető által a beosztottakra

5. A fronton dolgozók részvétele a szervezeti változás tervezésében és végrehajtásában egyaránt

6. Speciális, önálló döntési joggal felruházott csoportstruktúrák kialakítása

Lehetőség biztosítása a munkavállaló számára, hogy önállóan (a szervezet többi tagjától) dolgozzon ki bizonyos problémákat, új ötleteket fogalmazzon meg, ezzel is hozzájárulva az innovatív folyamatok kialakításához.

F. Fiedler kidolgozta a "vezetési hatékonyság valószínűségi modelljét", amelyben a vezetési stílus hatékonyságát a vezető kontrollja a helyzet felett, amelyben cselekszik, közvetíti. Ebben a modellben a helyzet három paraméterrel rendelkezik:

1. A vezető és a beosztottak közötti kedvező kapcsolatok mértéke.

2. A vezető hatalmi pozíciójának (befolyásának) nagysága a csoportban (beleértve azt a képességét, hogy irányítsa a beosztottak cselekedeteit és használja különféle eszközökkel tevékenységük serkentése).

3. A csoportfeladat felépítése (beleértve a cél egyértelműségét, az elérésének módjait és eszközeit, a megoldások sokaságának meglétét, helyességük ellenőrzésének lehetőségét).

E modell szerint a direktíva típusú vezető a magas vagy alacsony helyzetkontroll (SC) helyzetekben a leghatékonyabb, a kollegiális vezetési módszerekre hajlamos vezető a mérsékelt SC helyzetekben a leghatékonyabb.

R. L. Krichevsky megjegyzi, hogy ennek a megközelítésnek a hívei egy speciális skála segítségével mérik a vezetési stílust, az ebben az esetben kapott mutatóknak többféle értelmezése lehet. Egyikük szerint ez a vezetési stílus jellemzője, mások szerint - a vezető személyisége. Így nem csak a stílus, hanem a vezető személyes jellemzői is befolyásolják a csapat munkájának hatékonyságát a valószínűségi kapcsolat elve szerint.

A hatékony vezető pszichológiai portréjának vizsgálatát befejezve térjünk át a harmadik változóra - a vezető tekintélyére.

Yu. P. Stepkin kutatásai szerint a vezető tekintélyének három formájáról kell beszélni: erkölcsi, funkcionális és formális.

A formális (hivatalos, hivatalos) felhatalmazás azon jogkörök és jogok összességéből adódik, amelyeket a pozíció a vezetőnek biztosít. Az ilyen hatalom a legtisztább formájában a vezető befolyásának legfeljebb 65% -át képes biztosítani beosztottjaira.

A vezető pszichológiai tekintélye, amely magában foglalja a tekintély morális és funkcionális vonatkozásait is, nemcsak a vezető eredményességének feltétele, hanem az általa vezetett csapatban személyes, stilisztikai és egyéb életmegnyilvánulásainak eredménye is.

Számos tanulmány bizonyítja, hogy a csapat elégedettsége a szervezeten belüli kapcsolatokkal magasabb a demokratikus vezetési stílus mellett. Az autoriter vezetés negatív hatással van a csapat társadalmi-gazdasági légkörére. Ugyanakkor megfigyelhető, hogy a fegyelem a legfejlettebb a demokratikus és tekintélyelvű vezetési stílussal rendelkező csapatokban, a legkevésbé pedig a liberális vezetési stílusban.

Egy adott vezetési stílus hatékonyságát a vezető tevékenységének sajátos feltételei határozzák meg, amelyek általában változtathatók - a tekintélyelvű stílusra való áttérés csak a feladatellátás szempontjából kedvezőtlen körülmények között indokolt, más esetekben a demokratikus stílus. produktívabb, a legkevésbé hatékony a liberális (megengedő) stílus.

Így az a vezető, aki hatékonyan akar dolgozni, nem engedheti meg magának, hogy karrierje során egyetlen vezetési stílust alkalmazzon. A vezetőnek meg kell tanulnia különböző stílusokat, módszereket és hatástípusokat alkalmazni, amelyek a legmegfelelőbbek egy adott helyzetnek, egy adott csapatnak és az előtte álló feladatoknak.

A legjobb vezetési stílus az, amelyik a valóságorientált. A szakirodalomban a „hatékony” vezetési stílus az, amely a helyzet függvényében változik. Ezért egyik vezetési stílus sem tekinthető a leghatékonyabbnak. Hatékony vezető az, aki az előre nem látható helyzetek figyelembevételével a gazdálkodás mindenkori szükségleteihez tudja igazítani az irányítás elveit. A funkcionális komponens (értsd: tartalma) a csapat által megoldott feladatok sajátosságaihoz, fő céljaihoz kapcsolódik. A vezető produktív holisztikus hozzájárulásának eredménye végül a csoporttevékenységek hatékonyságának növekedése lesz.

Összefoglalva tehát a fentieket, megállapíthatjuk, hogy a vezető pszichológiai portréjának alapját három fontos változó képezi: személyiség, vezetési stílus, tekintély. Ezen változók mindegyike, saját jellemzőivel, nagymértékben befolyásolja a vezető hatékonyságát.

Következtetés

közös tulajdonság A vezető irányítási tevékenysége joga, hogy adminisztratív, gazdasági, hatalmi mechanizmusok rendszerén keresztül törvényesen diktálják, rákényszerítsék akaratukat, véleményüket a vezetés tárgyára.

A vállalkozás tulajdoni formájától függetlenül a fej egyrészt objektíven beépül a rendszerbe. államhatalom aki támogatást lát tevékenységében politikai rezsim, adóbevételek forrása, a társadalmi stabilitás alapja. Másrészt a menedzser a gazdasági törvények hatálya alá tartozik, kénytelen értékesítési piacokat keresni, minimalizálni a költségeket, adót fizetni, vevőket keresni és versenytársakkal küzdeni. Egy intézmény tevékenységének sikere vagy kudarca közvetlenül függ az intézmény döntéseinek eredményességétől és helyességétől. A vállalkozás akár tervezett és veszteséges is lehet, de ez nem vezet a vezetési stílus változásához.

A vezetői tevékenység és az emberi tevékenység egyéb formái közötti lényeges különbség a társadalmilag jelentős, sok ember érdekeit érintő döntések meghozatala, és azok helyességéért és eredményességéért a tulajdonos felé való felelősség. A vezetési tevékenységek általános és sajátos jellemzői közötti ellentmondás, valamint a hatás feloldása személyes tulajdonságok A döntéshozatali mechanizmus vezetőjét a „vezetési stílus” fogalma fejezi ki. Fontos hangsúlyozni a döntéshozatali folyamat integrált jellegét, amely különleges személyes tulajdonságokat igényel.

A menedzsment stílusában mind az általános, algoritmikus műveletek, mind az egyedi, egyedi, tükröző egyéni jellemzők a vezető professzionalizmusa. Nem általánosan, hanem tipikusan jellemzik viselkedését, "stabil, változatlan benne, állandóan megnyilvánul a különféle helyzetekben".

NÁL NÉL mostanában jelentősen megváltozott a kutatók vezetési stílusának megítélése. Ha nem olyan régen a liberálist és az autoritert főként negatívan jellemezték, a demokratikust pedig a legpozitívabbnak, akkor ma már érthető, hogy az optimális vezetési stílus az, amely több profitot hoz a vállalkozásnak, biztosítja a termelés stabilitását, progresszív jellegét. a cég fejlődéséről. Egyre nagyobb figyelmet fordítanak a vezető szakmai tevékenységének megnyilvánulásának szubjektív, pszichológiai jellemzőire, személyes jellemzőire. orosz pszichológus

R. Shakurov megjegyzi, hogy az egyes mentális tulajdonságok nem szerepelnek a stílus kompozíciójában a maga teljességében, hanem csak olyan mértékben és formában, ahogy az ehhez a tevékenységhez szükséges. A mentális tulajdonságok megnyilvánulásának formái és mértéke meglehetősen szigorúan szabályozott, mivel a vezetői szerepek társadalmi jelentősége megnövekedett. Ez nem változtat azon az általános állásponton, hogy a menedzser döntéseinek eredményessége egy adott termelési helyzetben elsősorban objektív tényezőktől függ. külső körülményekés tényezők.

Mivel a vezetési stílusokról sokféle nézet létezik, az eredményeket illetően törekedni kell azok szintézisére. Jó eredményt nemcsak az emberek hatékony irányításával lehet elérni, hanem egyszerűen a véletlen befolyása alatt is.

A menedzsment hatékonyságát belső és külső tényezők egyaránt befolyásolják (3. táblázat).

3. táblázat

Az irányítás eredményességét befolyásoló tényezők

A 3. táblázat folytatása

A vállalkozás hatékonyságát befolyásoló gazdasági, politikai válságok	Munkavállalói hiányzások, motiválatlan hiányzások és munkaidő-kiesés
Társadalmilag jelentős események	Vezetők és alkalmazottak betegségei
Strukturális változások a társadalomban	A szakszervezeti mozgalom rendezvényei (sztrájkok, gyűlések stb.)
Kedvezőtlen időjárás	Ipari konfliktusok
Munkaerő-piaci helyzet: szakemberfelesleg, munkanélküliség, nem megfelelő képzettség	Új alkalmazottak elbocsátása vagy felvétele
Kormányzati intézkedések a társadalmi folyamatok szabályozására a munkáltatók rovására	A szervezet tevékenységének kiterjesztése vagy szűkítése
Elnyomó és agresszív az üzleti jogszabályokkal szemben	Gépek és berendezések, irodai berendezések, kommunikáció hibái
A népesség minőségét rontó migrációs folyamatok	Az ügyfelek vagy a személyzet bűncselekménye: lopás, csalás, sikkasztás, műszaki rongálás
Éles ingadozások a pénzügyi piacokon	Befolyásos személyek tevékenysége, akik segítik vagy zavarják a szervezet tevékenységét (lobby)
Váratlan változások az energiaforrások és nyersanyagok piaci viszonyaiban	Vagyonvédelmi és munkabiztonsági tényezők
Az állam iparpolitikáját befolyásoló politikai erőviszonyok változásai	A csapat társadalmi kezdeményezései, feltalálás és racionalizálás
Új technológiák az áruk és szolgáltatások előállításához	Vezetési stratégiák kidolgozása, fejlesztési tervek egyeztetése a csapattal
Szakszervezeti követelmények a biztonságra és a munkakörülményekre vonatkozóan	Adminisztratív ellenőrzés, jutalmazási és büntetési rendszer
A média hatása a vállalkozásról és irányításáról alkotott kép kialakítására	Pozitív motiváció az alkalmazottak kreatív és eredményes munkájához

A hatékony vezető egy olyan terv szerint cselekszik, amely biztosítja minden fő tevékenységét, a beosztottaival való kapcsolatát, és időt szán arra, hogy az ígéretes kérdésekről gondolkodjon, és időt tud készségeinek fejlesztésére. Józanul értékeli tevékenységének eredményeit, elismeri hibáit. Figyelmesen meghallgatja a beosztottak minden kritikáját és javaslatát. Az a vezető, aki figyelmen kívül hagyja az igazságos kritikákat, elkerülhetetlenül szembehelyezkedik a csapattal, és végül elveszíti a hatékony irányítás képességét. A vezető valódi tekintélyének alapja a tudás és a készség, a feddhetetlenség és emberség, a bátorság és az elszántság, hiszen semmi sem veszélyezteti a vezetőt, mint a kezdeményezőkészség hiánya és a gyávaság, a felelősségtől való félelem és az állandó elvárás felülről, hogy mit és hogyan kell tenni. .

Nincsenek „rossz” vagy „jó” vezetési stílusok. A konkrét helyzet, a tevékenység típusa, a beosztottak személyes jellemzői és egyéb tényezők határozzák meg az egyes stílusok és az uralkodó vezetési stílus optimális arányát. A szervezetek irányítási gyakorlatának vizsgálata azt mutatja, hogy a három vezetési stílus mindegyike valamilyen mértékben jelen van a hatékony vezető munkájában.

Ha a hatékony vezető pszichológiai portréjáról beszélünk, nem korlátozhatjuk magunkat a tulajdonságok felsorolására, hiszen vannak olyan tényezők, amelyek befolyásolják a vezető, mint hatékony vezető személyiségének kialakulását. Az adott helyzetnek leginkább megfelelő és a beosztottak által preferált vezetési stílus a beosztottak személyes tulajdonságaitól és a külső követelményektől függ. külső környezet. Ha a beosztottakban erős az önbecsülés és az összetartozás igénye, akkor egy (az emberi kapcsolatokra összpontosító) támogatási stílus lesz a legmegfelelőbb. Ha a beosztottnak szüksége van az autonómiára és az önkifejezésre, akkor inkább az instrumentális (feladatorientált) stílust részesíti előnyben.

Ezért nem lehet leírni a hatékony vezető egyetemes pszichológiai portréját anélkül, hogy figyelembe vennénk a tevékenységi terület sajátosságait, az irányított csapat jellemzőit és a vezetőnek megoldandó feladatokat.

Bibliográfia

1. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Személyzeti menedzsment. M.: Szerk. "Egység", 2001.

2. Blake P.P., Mouton J.S. tudományos módszerek menedzsment. Kijev, 1990.

3. A felsőoktatási szakképzés állami oktatási színvonala. M., 1995 - S. 258-262.

4. John O "Shaughnessy A vállalatvezetés szervezésének elvei. F. Fiedler elmélete.

5. Iosefovich N. Te vagy a főnök! Hogyan válhat okos vezetővé. M.: Perseus: Veche: AST, 1995. - 384 p.

6. Kabushkin N.I. A menedzsment alapjai: Proc. pótlék - 4. kiad. Mn.: Új ismeretek, 2001. - 241 p.

7. Knyshova E.N. Menedzsment: Tankönyv. M.: FÓRUM: INFRA-M, 2005. - 67 p.

8. Krichevsky R. L. Ha vezető vagy… A vezetéspszichológia elemei a mindennapi munkában. M.: Delo, 1996. - 384 p.

9. Motiváló menedzsment / Szerk. R. Kh. Shakurova. Ros. Neveléstudományi akadémikus, Környezetvédelmi Intézet. szakember. Oktatás, 1996. - 56 p.

10. Szervezetpszichológia / Összeáll. és általános szerk. L. V. Vinokurova,

I. I. Skripyuk. Szentpétervár: Péter, 2000. - 512 p.

11. A gazdálkodás alapjai: Tankönyv középiskolák számára / Szerk.

A.A. Radugina - M: Center, 1998 - 36 p.

12. Pszichológia és etika üzleti kommunikáció/ Szerk. V.Yu. Dorosenko, L.I. Zotova, V.N. Lavrinenko és mások; Szerk. prof. V.N. Lavrinenko. - 2. kiadás, átdolgozva. és további M.: Kultúra és sport, UNITI, 1997. - 279 p.

13. Pugacsov V.P. A szervezet személyzeti menedzsmentje. - M.: Aspect Press. - 2000. - S. 135.

15. Sobchik LN Az egyéniség pszichológiája. A pszichodiagnosztika elmélete és gyakorlata. Szentpétervár: Beszéd, 2005. - 624 p.

16. Trenev N.N. Stratégiai menedzsment M.: „Izd. ELŐZŐ, 2000

17. Udaltsova M. V. Menedzsmentszociológia: Tankönyv. M.: INFRA-M, 1998. - 144 p.

18. Umansky L.I. Személyiség. Szervezési tevékenység. Gyűjtemény: Válogatott művek. Kostroma: Kostroma Kiadó. állapot un-ta, 2001.

19. Shekshnya S.V. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje. Oktatási és gyakorlati útmutató. M .: CJSC "Business School", 1999.

A vezetési stílus az az irányítási folyamatban felmerülő problémák megoldására szolgáló módszerek és technikák összessége.

A vezetők típusai

felügyelő - Zsarnok(autokratikus vezetési stílus):

A döntéseket maga hozza meg. Válogatós, kegyetlen, uralkodik magán, nem bízik senkiben, sokszor nem tapintatos, nem szereti a kritikát, konformisták, szűk előadók veszik körül magát. Körülötte középszerűség és szajkó. A hatáskörébe tartozó munka gyenge irányítása.

felügyelő - Demokrata(demokratikus vezetési stílus).

Úgy véli, hogy a munka természetes folyamat, Nyitottság és bizalom légkörét teremti. Munkamódszerek: kérés, tanács, ajánlás. A kontroll esetében a hangsúly a pozitívon van. Igényes, tisztességes, jóindulatú, szigorú.

felügyelő - Liberális(liberális vezetési stílus).

A liberális stílus megengedőt jelent. Nem vezet csapatot. Passzív, fél a meglévő rend megváltoztatásától, fél a „felülről jövő” utasításoktól, a felelősséget a beosztottakra igyekszik áthárítani, hajlamos a vezetői munkára és a lopásra. Munkamódszerek: - könyörgés, rábeszélés, kontroll hiánya, összeszokottság, formalizmus.

Vezetési stílusok

A vezetéselméletben többféle vezetési stílus létezik. A vezetési stílus a vezető viselkedési módszereinek összessége a beosztottakkal szemben.

Személyiségéből adódóan minden vezetőnek megvan a maga vezetési stílusa. Ennek ellenére azonban bizonyos fokú közelítéssel több tipikus vezetési stílus is azonosítható. Az életben ezek a stílusok általában nem jelennek meg tiszta formájukban, sőt, a menedzser különböző helyzetekben használhatja ezek egyik vagy másik változatát.

A tekintélyelvű stílussal a vezető elkötelezett a beosztottakkal fenntartott kapcsolatok formális jellege mellett. Munkatársait csak minimális információval látja el, mert nem bízik senkiben. Az első kedvező adandó alkalommal igyekszik megszabadulni az erős munkásoktól és a tehetséges, alázatos emberektől. Ugyanakkor szerinte az a legjobb alkalmazott, aki tudja, hogyan kell megérteni a főnök gondolatait. Ilyen légkörben virágzik a pletyka, a cselszövés és a feljelentés.

Az egyes alkalmazottak sokat köszönhetnek a menedzsernek. Egy ilyen irányítási rendszer azonban nem járul hozzá a munkavállalók függetlenségének fejlesztéséhez, mivel a beosztottak minden kérdést a vezetéssel próbálnak megoldani. Egyik alkalmazott sem tudja, hogyan fog reagálni a vezetője bizonyos eseményekre – kiszámíthatatlan, egyik végletből a másikba rohan. Az emberek félnek rossz híreket közölni vele, és ennek következtében abban a naiv hitben él, hogy minden úgy alakult, ahogy szerette volna. Az alkalmazottak nem vitatkoznak és nem kérdeznek, még akkor sem, ha súlyos hibákat látnak a vezető döntésében vagy viselkedésében.

Ennek eredményeként egy ilyen vezető tevékenysége megbénítja a beosztottak kezdeményezését, és zavarja a munkájukat. Negatív környezetet teremt maga körül, ami többek között önmagát is fenyegeti. Az elégedetlen beosztottak bármikor szándékosan félretájékoztathatják vezetőjüket, és végül egyszerűen cserbenhagyhatják. Ráadásul a megfélemlített dolgozók nemcsak megbízhatatlanok, de nem is dolgoznak erejük és képességeik teljes odaadásával, ami természetesen csökkenti a termelés hatékonyságát.

2. Demokratikus vezetési stílus(a görög demos - nép és kratos - hatalom). Ez a stílus elsősorban a csapat, nem pedig a vezető kezdeményezésére épül. A demokratikus vezetési stílust elsősorban a kollektív tevékenység jellemzi, amely biztosítja valamennyi munkavállaló aktív és egyenrangú részvételét a megvalósításra tervezett célok megvitatásában, a feladatok meghatározásában és a megoldásukra kijelölő személyek kiválasztásában. A vezető igyekszik minél tárgyilagosabb lenni beosztottaival szemben, hangsúlyozva a csapat véleményében való részvételét.

A demokratikus vezetési stílus magában foglalja az interakciót. Ilyenkor a vezetőben és a beosztottban megvan a bizalom és a kölcsönös megértés érzése. De azt a vágyat, hogy meghallgatja alkalmazottai véleményét különféle kérdésekben, nem magyarázza az a tény, hogy ő maga nem ért valamit. A menedzser meg van győződve arról, hogy a problémák megbeszélésekor mindig felmerülhetnek újabb további ötletek, amelyek javítják a megoldás megvalósításának folyamatát. Egy ilyen vezető nem tartja szégyenletesnek a megalkuvást vagy akár a döntés feladását sem, ha a beosztott logikája meggyőző. Ahol egy tekintélyelvű vezető parancsra és nyomásra cselekedne, ott egy demokratikus vezető igyekszik meggyőzni, bizonyítani a probléma megoldásának célszerűségét, megmutatni, milyen előnyökben részesülhetnek a munkavállalók.

Az üzletet és a csapatban kialakult helyzetet jól ismerve az irányítás gyakorlása során kiemelt figyelmet fordít a munka végeredményére. Ennek köszönhetően megteremtődnek a feltételek a beosztottak önkifejezéséhez, akikben kialakul az önállóság. Egy ilyen, a demokratikus vezetési stílus által létrehozott környezet oktatási jellegű, és lehetővé teszi a célok alacsony költséggel történő elérését. Ebben az esetben a vezetői pozíció tekintélyét személyi jogkör erősíti meg. Az irányítás nyers nyomás nélkül történik, figyelembe véve az emberek képességeit, tapasztalatát és méltóságuk tiszteletét.

3. Liberális vezetési stílus(a lat. Hberalis - ingyenes). Ez a stílus túlzott toleranciára, leereszkedésre, igénytelenségre, engedékenységre való hajlamra utal.

Ezt a vezetési stílust a munkavállalók egyéni és kollektív döntéseinek teljes szabadsága jellemzi, ugyanakkor a vezető minimális részvétele, aki lényegében kivonul a vezetői funkciókból. Általában ezt a szerepet olyan emberek töltik be, akik nem elég kompetensek, nem bíznak hivatalos pozíciójuk erejében. A liberális menedzser általában csak a felsőbb vezetés utasítására tesz bármilyen drasztikus lépést, és igyekszik kibújni a felelősség alól az elért nem kielégítő eredményekért.

Egy olyan szervezetben, amelyben egy ilyen menedzser dolgozik, a fontos kérdéseket gyakran egyszerűen az ő részvétele nélkül oldják meg, így nagy valószínűséggel az összeszokottság uralkodik egy csapatban, amelyet ez a vezető vezet. A tekintély megszerzésére és megerősítésére törekedve képes a beosztottaknak különféle juttatásokban részesíteni, meg nem érdemelt jutalmakat fizetni. A vezető ritkán kommentálja a beosztottak cselekedeteit, nem próbálja elemezni, szabályozni az események menetét.A beosztottakkal való kapcsolatában a liberális korrekt és udvarias, pozitívan reagál a kritikákra, igénytelen az alkalmazottakkal szemben, nem szereti kontrollálni a beosztottakat munka.

Egy ilyen vezető nem utasíthat vissza egy alkalmazottat anélkül, hogy bűntudatot ne érezne. Leginkább azzal törődik, hogy az alkalmazottai mit gondolnak róla, és mindent megtesz, hogy a kedvükben járjon. A liberálisok elvtelenek, különböző emberek és körülmények hatására megváltoztathatják döntésüket ugyanabban a kérdésben. Az ilyen vezető akár maga is elvégezheti a munkát egy hanyag beosztott helyett, mert nem szereti és nem is akarja kirúgni a rossz dolgozókat. Neki a legfontosabb a fenntartás jó kapcsolatokat a beosztottakkal, nem a munka eredménye.

A családi légkör látszata jön létre, amelyben mindenki barát, és nyugodtnak érzi magát. A pszichológiai kényelem behálózza a dolgozókat, és háttérbe szorítja az ügyet. Amíg minden nyugodt, valószínűleg megfelelően fog működni a csapat. Ám amint kialakul egy krízishelyzet, amelyben az egész csapat energikus, baráti fellépésére van szükség, a jó személyes kapcsolatok megszűnnek. Egyszerűen nem volt üzleti kapcsolat. Van egy jó szabály: a munkahelyen nem lehet baráti, családias kapcsolat a vezető és az alkalmazottak között.

Tervezés, előrejelzés, tervezés, mint irányítási tevékenységtípusok

Tervezés menedzsment funkció.

A tervezés az a célokkal, eszközökkel és cselekvésekkel kapcsolatos döntéshozatal szisztematikus előkészítése.

Tervezés - a cél és az elérési módok meghatározása egy bizonyos munkaidőre.

Tervezési feladatok:

1. Az erőforrásbázis meghatározása (hol és milyen állapotban van jelenleg a szervezet).

2. A tevékenység irányának meghatározása (küldetés, szuperfeladat).

3. Annak meghatározása, hogy milyen utakon fogjuk elérni a célt, melyek segítségével (formák, módszerek, eszközök).

A tervezés fő feladata- a kulturális vállalkozás hatékonyságának további javítását szolgáló intézkedések meghatározása.

A CM-tervnek kell meghatározza a fő célokat és konkrét célokat, mutatókat minden tevékenységi területen. A tervnek az elfogadott vezetői döntések konkrét kifejeződésévé kell válnia.

A tervezés értéke.

A tervezés az irányítás egyik funkciója, a gazdasági törvények alkalmazásának fő eszköze az irányítás folyamatában; a célokkal, eszközökkel és cselekvésekkel kapcsolatos döntéshozatal szisztematikus előkészítése az elvárt feltételek mellett.

A tervezés gyakorlatilag az egyetlen feltétel, amely bizonyos stabilitást biztosít a termelés megvalósításában gazdasági aktivitás kulturális intézmények.

Tervezés- ez egy specifikus technológia, amely egy konstruktív, kreatív tevékenység, melynek lényege a problémák elemzése és előfordulásuk okainak azonosítása, a tárgy kívánt állapotát jellemző célok és célkitűzések kidolgozása, az elérési módok és eszközök kidolgozása. a célok. A projekt ebben az esetben a kialakult normáknak megfelelő társadalmi-kulturális jelenségek megőrzésének vagy újrateremtésének eszköze.

Tervezés e - ez egy eljárás a projekthez kapcsolódó erőforrások (munkaerő, anyag stb.) tervezésére, elosztására és szabályozására, figyelembe véve a projekt összes korlátját (műszaki, költségvetési és időbeli).

A projekt a következőképpen határozható meg egymáshoz kapcsolódó műveletek sorozata, amelyek egy konkrét jelentős eredmény elérését célozzák, és ezek végrehajtása hosszú időt vesz igénybe.

Az előrejelzés egy folyamat tudományos előrelátás.

Magába foglalja:

1) A szervezet állapota.

2) Milyen irányba haladunk, milyen feladatokat fogunk megoldani, hogy elérjük.

3) Mi akadályozhatja a feladatok végrehajtását.

4) Milyen (fő vagy kiegészítő) erőforrásokra volt szükség a problémák megoldásához.

Előrejelzés- ez egy tudományosan megalapozott ítélet a jövőről és annak elérésének módjairól.

Előrejelzés- ez a módszer egy szervezet, intézmény fejlődésének lehetséges irányainak előrejelzésére.

Megtörténik az előrejelzés : hosszú távú (5 év felett; néha 15-20 évig), középtávú (1-5 évig), rövid távú (általában egy évig). Pontossága csak valószínűségi.

Az előrejelzési folyamat során a következő fő feladatokat oldják meg:

1. Fejlesztési célok kitűzése.

2. A racionális elérési módok és eszközök meghatározása.

3. A szükséges források kiszámítása.

Az előrejelzések típusai. Az előrejelzések osztályozása a következő kritériumok szerint történik:

1. Megbeszélés szerint:

Tudományos és műszaki;

Társadalmi-gazdasági;

Demográfiai;

Politikai.

2. A cselekvések mértéke szerint:

Nemzetközi előrejelzések;

Országos előrejelzések;

Szektorközi előrejelzések;

Iparági előrejelzések;

Önálló gazdasági egységek (cégek stb.) előrejelzései.

3. Előrejelzési időszak szerint:

Működési előrejelzések (legfeljebb 6 hónapig);

Rövid távú (legfeljebb 2 év);

Középtávú (legfeljebb 5 év);

Hosszú távú (több mint 5 év).

Tervezési elvek

A tervezés során a következő elveket (szabályokat) kell követni:

- rugalmasság, biztosítja a vállalkozás működési környezetének változásaihoz való folyamatos alkalmazkodást. Változása megköveteli a terv igazítását a külső és belső környezet különböző változásaihoz;

- folytonosság, a tervezés gördülő jellegének vállalása, elsősorban a tervek szisztematikus felülvizsgálata, a tervezési időszak „eltolása” (például a beszámolási hónap, negyedév, év vége utáni) tekintetében;

- kommunikáció, amely az erőfeszítések összehangolására és integrációjára utal. Mindennek össze kell kapcsolódnia és kölcsönösen függnie kell egymástól;

- részvétel, felveti annak fontosságát, hogy egy kulturális intézmény működési folyamatába minden lehetséges résztvevőt bevonjanak;

- megfelelőség, azok. valós problémák tükrözése és önértékelés a tervezési folyamatban;

- bonyolultság,összekapcsolódásként és tükröződésként a vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének minden területén;

- többváltozatos, lehetővé teszi az alternatív lehetőségek közül a legjobb kiválasztását a kitűzött cél eléréséhez;

- ismétlés- rendelkezik a terv már elkészített szakaszainak ismételt összekapcsolásáról (iteráció). Ez határozza meg magának a tervezési folyamatnak a kreatív jellegét.

- az egység elve - előre meghatározza a tervezés rendszerszerűségét, ami a tervezési objektum szerkezeti elemeinek halmazának meglétét jelenti, amelyek összekapcsolódnak, és egyetlen fejlődési iránynak vannak alárendelve, közös célok felé orientálva. Az osztályok vertikális egysége, integrációja keretében lehetővé válik a tervezett tevékenység egységes iránya, a célközösség a vállalkozás minden elemére vonatkozóan.

A tervek kidolgozásakor olyan tervezési elveket kell alkalmazni, mint:

1) Időszerűség

2) Érvényesség

3) Céltudatosság

4) Informatívság

5) Racionalitás

6) Komplexitás (szervezési, műszaki, személyi szempontok)

Tervezési források

A kulturális intézményeknek jövőbeli tevékenységeik megtervezésekor figyelembe kell venniük néhány társadalmi szempontot, nevezetesen:

A lakosság kérései, érdekei és igényei;

A kulturális szolgáltatások övezetében élő lakosság iskolai és kulturális szintje;

A potenciális látogatók szabadideje;

Magának a kulturális intézménynek a valós lehetőségei;

A kulturális intézmények fejlődésének különböző irányzatai, szerepe a kulturális és szabadidős tevékenységek rendszerében.

Nyilvánvalóan ezek a feladatok segítenek összegyűjteni, elemezni és feldolgozni a tervezés különböző forrásait, amelyek magukban foglalják:

másfajta kutatás(szabadidő költségvetés, végzettség, érdeklődési kör, igények stb.);

- pénzügyi terv kulturális intézmények a következő évre (becsült bevételek és kiadások);

- a cég tevékenységének elemzése az elmúlt év termése;

- társadalmi és kreatív rendelések, a kulturális intézmények kulturális szolgáltatási övezetében található állami szervezetektől, vállalkozásoktól és cégektől, önkormányzatoktól, veteránoktól és ifjúsági szervezetektől stb.

- ünnepek és jelentős dátumok az ország, régió, város, egyéni munkaközösség körzetének stb. életében;

- szövetségi és regionális kulturális programok;

- magának a kulturális intézménynek az osztályainak, klubalakulatainak munkaterveiés egyéb forrásokból.

Tervezési módszerek

A kultúra területén a tervezési módszerek több csoportja alakult ki:

1. Elemző tervezés

Az analitikus tervezés módszere egy kulturális intézmény előző időszaki tevékenységének tartalmának és eredményeinek elemzését jelenti. Az analitikai módszer magában foglalja a munkafolyamat tanulmányozását, a munkaerőköltségeket befolyásoló tényezők tanulmányozását, a munka befejezéséhez szükséges idő kiszámítását, a munkavállalók és a kulturális intézmények hatékonyabb tevékenységének feltételeit megteremtő intézkedések kidolgozását.

2. Szabályozási tervezés

A normatív tervezési módszer abban áll, hogy a tervezett mutatókat normákkal (pénzügyi, anyagi, munkaügyi stb.) és szabványokkal (mint a fogyasztói egységre, finanszírozásra, területre, berendezésre stb. előállított vagy elfogyasztott szolgáltatások és áruk összessége) támasztják alá.

A normatív tervezés feltételezi a mennyiségi mutatók rendszerét, a munkaarányozást: időnormák, output normák, szolgáltatási normák, ellenőrizhetőségi normák, termelési erőforrás felhasználási normák, pénzügyi erőforrások normái stb.

3. Mérlegtervezési módszerek.

Ezek a módszerek fontos részét képezik a terv megvalósulásának megalapozottságának, a rendelkezésre álló források és költségek összhangba hozásának (kiegyensúlyozásának). A probléma megoldására három fő típusú mérleget használnak: anyagi (természetes), pénzügyi (érték) és munkamérleget.

- Munkaerő egyensúly segít azonosítani és megtervezni a kulturális intézmények ellátottságának mértékét a vállalkozás terveit megvalósítani képes, szakképzett munkaerővel.

- anyagmérleg a rendelkezésre álló tárgyi erőforrások segítségével segít összehasonlítani a tervezett munkamennyiséget és annak megvalósítási lehetőségét.

- Pénzügyi egyensúly lehetővé teszi egy kulturális intézmény bevételeinek és kiadásainak összehasonlítását. A bevételek és kiadások eltérése esetén kiigazítják: vagy csökkentik a kiadások összegét, vagy bevételt terveznek a hiányzó anyagi források fedezésére.

A tervek típusai. Tervtípusok a kulturális intézményekben

Sokféle munkaterv létezik.

Vállalkozásoknál, szervezeteknél, intézményeknél általában, ágazati hovatartozástól függetlenül elkészített tervek típusai.

Ezek változhatnak:

Lehet, hogy:

Pénzügyi terv (a pénzügyi funkciókat végrehajtó osztályok által összeállított);

Gazdasági tevékenységi terv (gazdasági funkciók osztálya);

Szakmai fejlesztési terv (a személyzeti osztály által);

Tematikus terv (egy adott témának, eseménynek szentelt rendezvényeket szervező osztályok által);

Átfogó terv, program (a szervezet általános terve, amely minden részlegének tervét tartalmazza).

2. Tervezett döntés meghozatalának szintje szerint

szövetségi tervek;

Köztársasági;

Regionális és regionális;

Városi és regionális;

Intézmények, szervezetek tervei;

Egyedi tervek.

3. Az irányítottság mértéke szerint:

a) előrejelzési tervek(a tervezett időszakra vonatkozó indikatív elképzelések kifejezése). Ezek a tervek a kultúra, a szervezet, stb. szféra fejlődésének legvalószínűbb irányzatainak azonosítását jelentik, elméleti előfeltételei a konkrét, direktíva és ajánló jellegű tervezési döntések meghozatalának;

b) tanácsadó tervek(általában telepítési ajánlásokat tartalmaznak). Az ajánlási tervek mutatói ellenőrző jellegűek, mivel általában bizonyos mutatók minimális értékét javasolják a tervbe való beépítésre. Ez pedig azt jelenti, hogy a célszámok alatti mutatók nem létezhetnek (tehát a kulturális intézmény munkamennyiségét a felsőbb hatóság tervezi meg).

c) irányelv tervek.

Kötelező végrehajtás alá tartoznak. Tartalmazzák a feladatok egyértelmű számszerű meghatározását és a végrehajtásuk határidejét. A kulturális intézmények tevékenységének anyagi, költség- és munkaerõforrás-felhasználásával kapcsolatos állami költségvetési források, szerzõdéses kötelezettségek, építkezéssel kapcsolatos feladatok, egyéb feladatok irányadó módon kerülnek tervezésre. Az ajánlási tervek mutatói ellenőrzési jellegűek (az ilyen mutatók minimális értékeit általában feltüntetik). Ez azt jelenti, hogy a társaságnak tevékenysége során úgy kell felépítenie a munkáját, hogy biztosítsa a kontrollnál nem alacsonyabb mutatók elérését. Így általában a kulturális és szabadidős tevékenységek volumenét tervezik.

4. azon feltételek szerint, amelyekre a tervek készültek:

Perspektíva (középtávú és hosszú távú);

Aktuális (rövid távú és operatív) és naptári tervek.

5. Az üzleti tervet egy adott projekt megvalósításának programjaként használják,amely szükséges dokumentumok, tények, információelemzés, piacértékelés - egyetlen dokumentumban összegyűjtött összessége, amely jóváhagyás és támogatás esetén lehetővé teszi a hitel, tehát - induló tőke egy cég, program fejlesztéséhez. vagy egyszeri esemény.

Hosszú távú tervek- 3-5 éves vagy hosszabb időtartamra fejlesztették ki. A kultúra területén az ilyen terveket általában szövetségi és regionális szinten dolgozzák ki. Az ilyen tervekben a legáltalánosabb mutatókat tüntetik fel. A hosszú távú tervezés a stratégiai tervezés alapján történik.

Stratégiai tervezés - a vállalkozás jövőképe, helye és szerepe az ország, régió gazdaságában és társadalmi-gazdasági szerkezetében.

Középtávú tervezés 1-3 éves időszakot ölel fel, és részletesebb.

Rövid távú tervekhez tartalmazzák a legfeljebb 1 évre kidolgozott terveket, valamint a negyedévre, hónapra, hétre vonatkozó operatív terveket. A rövid távú terveket aktuális munkatervnek is nevezik.

az operatív tervekhezévtizedes, heti, napi és egyéni terveket tartalmaznak.

Példákat sorolunk fel a kulturális intézményekben készült tervek elnevezésére:

1. A művelődési intézmény munkaterve a évre.

2. A kulturális intézmény I. vagy 2. félévi munkaterve (ezek a tervek általában nagy kulturális intézményekben, vagy az alapító kérésére készülnek).

3. A kulturális intézmény negyedéves munkaterve.

4. A kulturális intézmény munkaterve a naptári hónapra.

5. Kulturális intézmény osztályának, alosztályának munkaterve.

6. A klubalakítás munkaterve (kör, csapat, stúdió, amatőr egyesület vagy érdekkör.

7. Művelődési intézmény munkaterve egy hétre, egy évtizedre (pl. Kulturális Napok, Gyermek- és Ifjúsági Zenei Hét, Gyermek- és Ifjúsági Könyvhét, Gyermek- és Ifjúsági Tudományos és Technológiai Hét stb.).

8. A kulturális intézmény munkaterve a politikai vagy gazdasági kampányok időszakára.

9. Tervezze meg egyetlen rendezvény előkészítését.

10. Tervezz meg egyetlen eseményt.

A vezetők típusai jelentősen eltérnek egymástól – elsősorban saját munkatársaik lojalitása révén. Egyikük állandóan elnézi az apróbb gyengeségeket, de szigorúbban tartja a rendet. A másik, a változás híve, sokkal igényesebb magát a munkatársi lojalitás tényét, ugyanakkor dinamikában látja bármely beosztott személyiségét. Ha az első típusú állandóság képviselője összetéveszthető egy beosztott pszichológiájában, akkor a második típus vezetőjét erősebb belátás jellemzi. Valószínűleg az első típussal szembeni ellenszenv a második iránt azzal magyarázható, hogy az utóbbiban a szürke agysejtek sebessége nagyobb.

A vezetők több típusra oszthatók:

hipertímiás típus- képletesen szólva az ilyen vezér olyan, mint egy szuperszonikus vonalhajó, amely rohamosan rohan a városban és a vidéken. Üzleti kapcsolatokat létesít, gyakran jár előadásokra, ismer híres és közéleti embereket. Mindig minden kérdésre megvan a válasza, az örökkévalóra is. Filozófiailag kezeli a kudarcokat, beosztottjait szeretik, dicsérik, a munkatársak pedig maguk is igyekeznek nem hagyni főnöküket, magas színvonalnak megfelelni. Ha kudarcok történnek, egy ilyen vezető lelkesen siet a mentésre. Ez a típus egy rövid távú sprinterre hasonlít. Mindent úgy csinál, mintha "menekült volna";
autikus típus- képletesen szólva ez a vezértípus egyben hasonlít a mesebeli Koscsejére és a Tizenhét tavaszi pillanatból készült Mullerre. Tekintete egy röntgenkészüléket sejtet. Ehhez járul még a gyanakvás és a bevehetetlenség. De mindezzel együtt szereti a beosztottak hűségének külső jeleit. Az autista típus feje szerelmes az ünnepélyes találkozókba. Megszállottja az ilyen események forgatókönyveinek, és szeret részt venni bennük, még akkor is, ha egészsége sok kívánnivalót hagy maga után. De az a ragaszkodása, hogy mindent és mindenkit megtegyen, ahogy mások is, általában dührohamokat vált ki beosztottjaiban. Az autista típus vezetője mindennapi viselkedésével a lojalitás hiányára provokálja a csapatot. Az ilyen típusú vezető kiváló menedzsernek tartja magát. Az ilyen típusú vezető nem érti, hogy a munkán kívül más értékek is vannak az életben: szerelem, barátság és család. Egyébként egy ilyen pozíció nem hoz személyes boldogságot egy ilyen vezetőnek;
demonstratív típus- egy ilyen típusú vezető képes megkínozni az alkalmazottat, mert beosztottjait nagyon sápadt háttérnek tekinti legokosabb embere számára. Az alkalmazottak minden kezdeményezése, ha nem tetszik nekik, ahogy mondják, "a rügyben kialszik". Az ilyen típusú vezető megköveteli, hogy ossza meg nézeteit, mert meg van győződve azok helyességéről. Még a gondolatát sem engedi meg annak, hogy nem saját nézeteinek életképessége tárgyában érvelhet. A hűség külső jeleinek hiánya további konfrontációra készteti. Az ilyen vezető nem válogatós alkalmazottai képzettsége tekintetében, számára a legfontosabb, hogy buja bókokat mondjon és mosolyogjon. Ez a pozíció elriasztja a munkavállalókat, nem ösztönzi kreativ munkaés káoszt idéz elő;
konform típus- képletesen szólva ez egy "zálog" a cég tényleges - igaz, valódi, informális - tulajdonosának kezében. Az ilyen típusú vezető annyira igyekszik megfelelni alkalmazottainak, hogy túl messzire megy. Nem zárkózik el a munkásokkal szembeni bizonyos fokú haragtól. A konform vezető hajlamos a cselszövésre. A beosztottak nagyon hamar farkasbőrű báránynak fogják tekinteni, és ennek megfelelően bánnak vele. Ebben az esetben nem a munkatársak vezetői lojalitása, hanem a vezető munkatársai iránti lojalitása vethető fel. Főnökként nagyon gyenge, csapatban végtelenül gyakorolja a teázást, és nyilvánvalóan nem tudja, hogyan kell munkára késztetni az embereket. Jófej, kedves, de annyira lágy, hogy láttán, majd a vele való kommunikáció során felmerül a kérdés: mit csinál a fejes székben, egyáltalán hogyan került oda. Az életben az ilyen vezetők nem maradnak sokáig a székükben. A szabály alól csak akkor lehet kivételt tenni, ha a tényleges vezető valaki más, és jókedvű, boldog arckifejezésű emberünk a formális vezető funkcióit látja el;
labilis típus- az ilyen típusú vezető általában kedves szülő benyomását kelti, szeret a jó és a rossz fogalmaival operálni, és mindenkit a következő elv szerint értékel: rossz ember - jó ember. Az ilyen vezető megpróbálja megtalálni a közös nyelvet az alkalmazottakkal, és leggyakrabban sikerül. A beosztottak szeretik az ilyen vezetőt - szeretik, mert melegség, báj, részvétel származik belőle. A labilis típus vezetője mindig készen áll a munkavállaló segítségére. Nem lehet szigorú, de nem azért, mert gyenge, hanem mert nem akarja megbántani a dolgozót. Az ilyen típusú vezetők folyamatosan keresik az egyensúlyt a kemény menedzselés igénye és az a vágy között, hogy rokonságot találjanak a csapatban. Az a vágy és vágy jellemzi, hogy üzleti partnereit barátokká, megfelelő feltételek mellett rokonokká is tegye. Nagyon jól építi ki a személyes kapcsolatokat, de hiányzik a türelem, túlságosan kiéli gyengeségeit és mások szórakozását;
beragadt típus- Ez egy pimasz, büszke és kegyetlen ember. Nem titkolja, hogy lenézi a neki dolgozó embereket. Cégénél gyakoriak az elbocsátások, mert kevés szakképzett szakember tolerálja az ilyen bánásmódot. A személyzet lojalitása az egyén folyamatos elnyomása miatti félelemérzeten nyugszik. Egy ilyen típusú vezető szent kötelességének tartja életre tanítani a munkatársakat, egyáltalán nem érdekli, hogy a beosztott mit gondol az üzleti javaslatairól;
pszichasztén típus Okos, figyelmes, figyelmes az emberekre. Az ilyen típusú vezető arra törekszik, hogy előre kalkuláljon az alkalmazottakkal, lehetőséget biztosít a munkavállaló számára, hogy megvalósítsa önmagát, megpróbáljon dolgozni. különböző osztályokés különböző pozíciókban. A beosztott őszinte törődést érez önmagáért, mindent megtesz, hogy igazolja a bizalmat. Az ilyen típusú vezetők egyetlen gyenge pontja az örökkévaló kétségek és némi határozatlanság. Az analitika nagyon jó, de a folyamatos elemzés nem hagy teret az életnek, a tevékenységnek és a boldogságnak, hogy levegőt szívjon. Kétségek gyötrik az "egyrészt, másrészt" formula szerint. A döntésképtelenség oda vezet, hogy egész életét „mellette” és „ellene” mérlegeli, kihagyva a kiváló valós esélyeket;
cikloid típusú- a cikloid típusú fej a "Ha rám virrad" elv szerint él. Ha rosszul érzi magát, akkor robotpilótán dolgozik, ha jól van, készen áll arra, hogy átölelje az egész világot. A neki beosztott alkalmazottak tudják: ez a főnök nem hagyja, hogy megsértődjenek. Nos, ha magával a céggel semmi sem történik a fej hibernált időszakában, de mi van, ha az ügyes versenytársak úgy döntenek, hogy kivonják az ellenséget a játékból? Nyilvánvaló, hogy nem találnak jobb időt. A cikloid típusú fej soha nem lesz képes normális ellenállást felmutatni félig letargikus alvás állapotában. Lehet pofázni, de viselkedése csak súlyosbítja a bűntudatot, cserbenhagyja a társaságot, ahogy mondani szokás, "a kolostor alatt". Az ilyen típusú vezetőknek okos és hűséges asszisztensekre van szükségük, akik segítenek megbirkózni a bajjal és kilábalni a válságból. A hűséges alkalmazottak többet érnek, mint az arany egy cikloid csap fejéért. Mellesleg, a személyzet alkalmanként készen áll egy ilyen főnök támogatására. A kemény adminisztrátor vezetési stílusa a mindent átható irányítás. Ideje nagy részét a felügyeleti funkciók töltik le. Minden a "macska kint van az ajtón, az egerek táncol" képlet szerint történik. Az alkalmazottak reakciója az ilyen vezetésre abban áll, hogy nem hajlandók részt venni a felmerülő problémák megoldásában, nem hajlandóak megosztani a felelősséget. Ez a pozíció pedig megerősíti a kemény adminisztrátort az alkalmazottakkal szembeni elutasító magatartásában. Ő maga is folyamatosan stresszes helyzetben van. Ennek eredményeként a vezető nyomás erősödik. A személyzet fluktuációja növekszik, a legjobbak távoznak, sokan megbetegednek vagy állítólag betegek.

Kezdőlap > Absztrakt

Egy erősen tekintélyelvű vagy autokratikus vezető kényszerrel, jutalmakkal stb. kényszeríti rá akaratát. A vezető demokratikus, inkább meggyőzéssel, ésszerű hittel vagy karizmával akar befolyásolni. Kerüli akaratának ráerőltetését beosztottjaira.

Nyilvánvaló, hogy nagyon nehéz megtalálni akár a tekintélyelvű, akár a demokratikus személyzeti vezetési stílust szélsőséges megnyilvánulásaiban. A vezetési stílusok vegyesek lehetnek, és a helyzettől függenek, pl. alkalmazkodó. Ez több eredményt hoz, mint egyetlen stílus betartása. Általánosságban azonban elmondható, hogy a vezetésben a fő hangsúlyt a szociálpszichológiai, gazdasági vezetési módszerekre és a demokratikus vezetési stílusra kell helyezni. A parancsmódszer nem megfelelő, mert. szerintem nem lehet parancsra új ötleteket, nem szokványos problémamegoldási megközelítéseket erőltetni, hogy megszületjenek, csak mert a főnök ezt így akarja. Így a mai rohamosan változó világban a leghatékonyabb stílus az adaptív stílus, azaz. valóság stílus. Bármilyen típusú vezetőt is tekintünk, mindenekelőtt olyan személyről beszélünk, akinek sajátos vezetési stílusa van. És gyakran a személyes jellemzők határozzák meg a viselkedési stílust. Az esszé következő részében a vezetők pszichológiai típusait fogjuk megvizsgálni.

A vezetők pszichológiai típusai.

A vezető nem pozíció, hanem pszichológia, életmód és gondolkodásmód. Pszichológiai típusként az üzleti felelősség területén a vezető magasabban áll, mint a teljesítő, a szakember és a felelős alkalmazott. Felügyelő:

Mindig a kívánt eredményre gondol előre (a jövőre irányul, és nem érti a múltat). Mindig parancsol, még az alkalmazottaknak, még a kollégáknak is, még a főnöknek is. Nem magyaráz, hanem irányít! Utasításokat ad. Mint tudják, az üzleti életben csak két stratégiát valósíthat meg: vagy tulajdonossá válhat, és átveszi vállalkozása irányítását, vagy bérelt munkásokhoz fordul. Mindkét esetben engedelmeskednie kell, és közös nyelvet kell keresnie a feletteseivel. A statisztikák szerint sokkal több az alkalmazott, mint a tulajdonos, így a vezetővel (vagy vezetőkkel) való hatékony együttműködés témája jelenleg rendkívül aktuális. A különböző irányzatok pszichológusai számos vezetői osztályozást készítettek, de a legelső és ennek megfelelően a klasszikus Kurt Lewin amerikai pszichológus osztályozása. Három fő vezetési stílust írt le: autoriter, demokratikus és liberális. Nevezzük a tekintélyelvű vezetési stílushoz ragaszkodó vezetőt „diktátornak”, demokratikust, illetve „demokratának”, a liberálist természetesen „liberálisnak”. Most fontolja meg, hogy mindegyikük hogyan viszonyul a beosztottakhoz, a feladataik ellátásához, az üzleti élethez. « Diktátor ». Érezni fogja, amint átlépi az iroda küszöbét. A diktátorok irodái általában csendesek, az ajtók zárva vannak, a dolgozók többsége enyhén felemelt vállú, előre feszített fejjel, ijedten, enyhén összeráncolt szemöldökkel néz ki. Ennek nem minden alkalmazottja van tisztában, mivel gondolataikat és cselekedeteiket is szigorú ellenőrzés alatt tartják. Minden dolgozónak saját munkaköri leírása van. És nem valahol egy távoli mappában fekszik a személyzeti osztályon, hanem a saját íróasztalának fiókjában. A diktátor minden kezdeményezést elfogadhatatlan önakaratként és szemtelen szabadgondolkodásként nyom el. A társaság felépítése a hadsereghez hasonlít, mottója: "A parancsokat nem vitatják meg - a parancsokat végrehajtják!". A legjobb alkalmazottak küzdenek a tisztelgés és ugatás vágyával: „Úgy van!” Döntéseket Diktátor egyedül hoz, és bárkivel bármit megbeszél, és soha nem fog. A beosztottak a főnök akaratának megvalósításának eszközei. És mint minden más törött szerszám, ez is könnyedén helyettesíti egyes alkalmazottakat másokkal. De mivel ez csak egy embernek rossz, még például a Diktátornak is, idővel beindítja a hasonló gondolkodású emberek szűk körét. De nem azért, hogy konzultáljunk, hanem azért, hogy információt kapjunk, hogy csiszoljuk az elképzeléseinket. Nem fogadja el az ellenzéket, azonnal elbocsát minden ellenzéki képviselőt, "hogy mások tiszteletlenek legyenek". Állandóan és nagyon szorosan ellenőrzi az összes beosztottat. Megbeszéléseket tartanak a feladatok elosztása és az ezekre a feladatokra adott reakciók ellenőrzése érdekében. Az érzelmeket figyelmen kívül hagyják, a kreativitást száműzték. Róla szól a közmondás: „Én vagyok a főnök – te bolond vagy”. Az üzleti életben leggyakrabban a diktátor kemény pozíciója dolgozik számára, hogy növelje tekintélyét és tiszteletét a partnerek körében. « Demokrata ». A társaságában sokkal melegebb van. Hangos beszéd és nevetés hallható. Az emberek a dohányzó szobákban tolonganak, és a legfrissebb híreket vitatják. Kreatív tartalmú plakátokat akasztanak az alkalmazottak asztalai fölé. Mottó: "Egy csapat vagyunk!" a levegőben van. A demokrata gyűléseket hív össze a közös döntések kidolgozására és elfogadására. Szereti az ötletelést, a vitákat, a heves vitákat. Erősen ösztönöz a kollegialitásra és minden kezdeményezésre. Az inaktív alkalmazottak kiesnek a látóteréből. A demokrata nem emlékszik rájuk sem látásról, sem névről. Aki nem hangzik, az hiányzik számára mint személy. Ügyesen delegálja a hatalmat és megosztja a felelősséget. Érti a vicceket, és lekezelő a gyakorlati viccekkel kapcsolatban. Mindig készen áll, hogy részt vegyen az általános mulatságon, és általában szívesen látott vendég minden partin. Ugyanakkor szereti, ha jó szavakat mondanak róla, és kifejezik vele együttérzésüket és hűségüket. A demokratát az alkalmazottak iránti őszinte figyelem jellemzi. Tudja, kinek hány gyereke van, tisztában van a családi problémákkal. Számára minden alkalmazott érdekes személyiség. Ilyen látszólagos lágyság mellett a fegyelem a csapatban nem csorbul, nem félelemből, hanem lelkiismeretből dolgozik az ember. A munkanap végeztével érdeklődésből és izgalommal dolgoznak, tudva, hogy eredményeiket észreveszik és értékelik. Az irányítás gyakorlásához a demokrata rendszerint megfelelő helyettest talál magának, és néha a „jó fiú és rosszfiú” játékot játssza a beosztottaival. A demokrata általában kiváló politikus és finom diplomata, és ez lehetővé teszi számára, hogy sikeres legyen az üzleti életben. « Liberális ». A "menedzsment" kifejezés nem nagyon illik hozzá. Inkább vezetőként szerepel, hivatalosan kinevezett főnök. Igyekszik kerülni a felelősséget és a döntéshozatalt. A "párt és kormány", a részvényesek, az elnök és más felettesek hatáskörére utal. Hiányzik társaságában az igényesség, az ellenőrzés, a fegyelem. Inkább harc nélkül adja át a hatalmat a munkáskollektívának. Ugyanakkor a csapatban mindig van egy informális vezető, aki ténylegesen irányítja a céget. A liberálistól ilyen helyzetben csak egy kéz kell: megállapodást, fizetési meghagyást, számlát aláírni. És ez a helyzet nagyon bejön neki. A liberálisnak általában van egy régóta fennálló hobbija, amit szabadidejében, sőt néha munkaidőben is szenvedélyesen hódol. A liberálisnak gyakran nincs erős akarata és világos célja, nincs mély tudása és vágya ezek elsajátítására. De hosszú ideig betölthet vezetői pozíciót, ha megfelel a részvényeseknek és a "szürke bíborosnak", ha tetszik neki a fizetés nagysága, és közben egyáltalán nincs "helyet cserélni". Különösen kedvező körülmények között akár büszke is lehet küldetésére. Mondanunk sem kell, hogy a liberális nem élvezi a tiszteletet a csapatban, ez legtöbbször lekezelő hozzáállás az alkalmazottak és az üzleti partnerek részéről. Általános szabály, hogy a legtöbb vezető különböző vezetési stílusokat kombinál az egyik elterjedtségével. A statisztikák szerint a diktátorok gyakoribbak a nők körében, a férfiak a demokratikus vezetési stílust részesítik előnyben. A liberálisok egyenlő számban találhatók a férfiak és a nők között. A vezető személyiségének pszichológiai struktúrájában a szakmailag fontos tulajdonságok 3 fő blokkja található: I. Szakmai kompetencia, amely magában foglalja: ismereteket, készségeket, készségeket (speciális); közigazgatási-jogi, gazdasági kompetencia, szociálpszichológiai kompetencia, i.e. tudás a pszichológia területén. II. Pedagógiai képességek - más emberek befolyásolásának képessége ezen emberek tulajdonságainak és állapotainak irányított megváltoztatása céljából. III. A tulajdonságok blokkja: - Szervezési képességek (vezető blokk) i.e. képes az emberek közös tevékenységének koordinálására, koordinálására, képes feladatot kitűzni, ösztönözni, ellenőrizni az előadó közös tevékenységét és megoldást találni a kitűzött feladatokra. - Erkölcsi és etikai tulajdonságok (az ember azon képessége, hogy megfeleljen az üzleti etikai normáknak). - Kommunikációs készség (üzleti kommunikációhoz). Egy adott vezető súlyosságának dominanciájától függően a 3 vezető komponens egyikét különböztetjük meg típusú vezetők [ 10] : 1. Menedzser-specialista A szakmai kompetencia dominanciája a szervezeti, pszichológiai és pedagógiai képességekkel szemben. - nem szeret emberekkel dolgozni, - megkülönbözteti a speciális szakmai és szervezési kérdéseket, - fő hozzájárulása a csapat közös tevékenységéhez a szakmai kérdések megoldása, - nagy egyéni hozzájárulással, személyes eredményekkel rendelkezik, de szervezőként, ill. mentor alacsonyabb hozzájárulást. 2. Vezető-szervező - szervezeti jellemzők dominanciája viszonylag gyenge pedagógiai képességekkel és szakmai kompetenciával - tipikus menedzser; csapatmunka, szakembereket vonz a munkába, ideértve az őt kompetenciában felülmúlóakat is, szakszerűen szervezi a csoport közös tevékenységét, magas csoporteredményeket ér el. 3. Vezető-mentor. - a pedagógiai képességek dominanciája, - érdeklődés és igény az emberekkel, különösen a fiatal munkavállalókkal való munka iránt, az ismeretek átadására; büszkék a tanulók teljesítményére. A leggyakoribb szakmai szervező. A köztes típusok gyakoribbak. Sok pszichológus mérlegelte a vezetés leghatékonyabb pszichológiai típusának kérdését. Az esszé következő részében egy hatékony vezető pszichológiai portréját tárjuk fel.

Hatékony vezető: pszichológiai portré.

L. R. Kricsevszkij szerint a vezetés olyan jelenség, amely a formális viszonyok rendszerében megy végbe; a vezető szerepe előre meghatározott, az azt megvalósító személy funkcióinak köre kikötött. A csapatvezetőt kívülről, felsőbb vezetés nevezi ki, megkapja a megfelelő felhatalmazást, szankciók alkalmazására jogosult. A hatékony vezető pszichológiai portréját elemezve L. R. Krichevsky kritériumokat ad a vezető hatékonyságának értékeléséhez. A hatékonysági kritériumok két csoportra oszthatók: pszichológiai és nem pszichológiai. Maradjunk a pszichológiai kritériumoknál, amelyek a következőket foglalják magukban: 1. Elégedettség a kollektív tagsággal annak különféle vonatkozásaival együtt (kollégákkal és felettessel való kapcsolat, munkakörülmények, bérek stb.); 2. A csapattagok motivációja (munkavágy és a csapattagság megtartásának vágya); 3. A vezető tekintélye a csapatban; 4. A csapat önértékelése (számos fontos jellemzőt érint, és a működése sikerességének átfogó eredményét jelenti). A vezetés hatékonyságának fenti kritériumait figyelembe véve L. R. Krichevsky arra a következtetésre jut, hogy a vezető akkor tekinthető hatékonynak, ha az általa vezetett csapat a csoporthatékonyság pszichológiai és nem pszichológiai kritériumai szerint magas mutatókkal rendelkezik. Tekintsük részletesebben a vezető pszichológiai portréját, beleértve a hatékonyat is, amely három fontos változón alapul: személyiségen, vezetési stíluson és tekintélyen. M. Shaw azt javasolja, hogy a vezető személyiségét három összetevő szempontjából vegyék figyelembe: életrajzi jellemzők, képességek, személyiségjegyek. Nézzük meg közelebbről az egyes összetevőket. A vezető személyiségének életrajzi jellemzői közé tartozik a kora, neme, társadalmi-gazdasági helyzete és iskolai végzettsége. Az életkor nemcsak természetes, hanem nagymértékben szociálpszichológiailag is meghatározott jellemzője az embernek, ez nagyrészt a tapasztalata. Az életkor és a vezetési hatékonyság közötti összefüggést vizsgáló tanulmányok adatait elemezve R. L. Krichevsky arra a következtetésre jut, hogy ilyen kapcsolatot nem sikerült azonosítani, példákat hozva mind a fiatal (21-25 éves), mind a rendkívül érett korú hatékony vezetőkre. Általánosan elfogadott tény, hogy az egyén nemi identitása szorosan összefügg a társadalomban elfogadott, az egyén közvetlen környezetében, például a családban kialakított szerep-viselkedési normák asszimilációjával és megvalósításával. A vezető hagyományosan férfi, de egyre több nő tölti ki magát ebben a szerepben. A modern szociálpszichológiai kutatásokban e tekintetben növekszik az érdeklődés a női vezetés modelljei iránt. Természetesen a férfi és a női vezetés jellemzői között bizonyos különbségeket azonosítottak, de nincsenek bizonyítékokon alapuló adatok az egyik vagy másik nem vezetői hatékonyságáról. Ami a vezető státuszát és iskolai végzettségét illeti, ezek a jellemzők erősen pozitív összefüggést mutatnak a vezetés hatékonyságával. Az általunk választott utat követve tekintsük a vezető személyiségének következő összetevőjét - a képességeket. M. Shaw a képességeket általános (intelligencia) és specifikus (tudás, készségek stb.) csoportokra osztja. E. Ghiselli, T. Kono szerint az intelligencia és a vezetési hatékonyság közötti kapcsolat görbe vonalú, általában nem a túlzottan magas vagy alacsony mutatókkal rendelkezők a legeredményesebbek, hanem a közepes osztályzattal rendelkezők. A vezető személyiségének sajátos képességei közé tartoznak a speciális készségek, tudás, kompetencia, tudatosság. A harmadik komponenst – a vezető személyiségjegyeit – a következő személyes jellemzők képviselik (a kutatásban a vezetés hatékonyságát meghatározó leggyakrabban előforduló jellemzők):

dominancia, mint a beosztottak befolyásolásának vágya, míg a vezető befolyása, amely társadalmi, formális szervezeti és pszichológiai jellegű eszközökön alapul, belső választ kell, hogy találjon a beosztottak részéről; önbizalom, alapot adva a beosztottaknak a stabilitás érzéséhez, a többi vezetőt pedig az üzleti együttműködéshez; érzelmi egyensúly, érzelmi megnyilvánulásaik kontrollja, a kimutatott érzelmek megfelelősége; stressztűrés; kreativitás, kreatív problémák megoldásának képessége, ami különösen fontos az innováció szempontjából; a teljesítményre való törekvés, magában foglalja a probléma megoldásáért való felelősségvállalást, a mérsékelt, előrelátható kockázatra való törekvést, a konkrét visszacsatolás igényét; vállalkozás; felelősség, amely magában foglalja egyrészt a megállapodásokhoz való hűséget, másrészt a termékek magas minőségét; megbízhatóság a feladat végrehajtásában; függetlenség, saját nézőpont, saját szakmai és emberi arc; a szociabilitás, a siker egyik legfontosabb jellemzője, hiszen a menedzser munkaidejének körülbelül háromnegyedét kommunikációra fordítja. R. L. Kricsevszkij a hatékony vezető fenti személyiségjegyeit a következő vezetői jellemzőkkel egészíti ki: 1. Széles nézet, globális megközelítés, 2. Hosszú távú előrelátás és rugalmasság, 3. Energikus kezdeményezőkészség és határozottság, kockázatos körülmények között is, 4. Kemény munkavégzés és folyamatos tanulás, 5. Célok és attitűdök egyértelmű megfogalmazásának képessége, hajlandóság mások véleményének meghallgatására, 6. Pártatlanság, érdektelenség és lojalitás, 7. Képes a munkatársak képességeinek maradéktalan kiaknázására a megfelelő elhelyezkedés és méltányos szankciók révén, 8. Személyes báj, 9. Csapatépítő képesség és abban harmonikus légkör, 10. Egészség. L.I. Umansky a 70-es és 80-as években szervezési készségeket tanult. A szervezeti képességek vizsgálata során 3 tulajdonságcsoportot azonosítottak, amelyek megkülönböztetik a hatékony vezetőket: 1. Szervezeti érzék (szervezeti betekintés) - az emberek megértésének képessége; a következőkben nyilvánul meg: - Pszichológiai szelektivitás (azaz megfigyelés, érzékenység az emberek pszichológiai természetére, a szakmai tevékenység során való figyelembevétel képessége). - Empátia (az együttérzés képessége, az ember érzelmi állapotának megértése). - Reflexiók (reflexió; az a képesség, hogy egy másik ember helyébe helyezkedj, megértsd gondolatainak menetét és cselekedeteinek indítékait). - Gyakorlati pszichológiai gondolkodásmód (érdeklődés mások pszichológiai tulajdonságai iránt és hajlandóság a pszichológiai ismeretek gyakorlati felhasználására). - Pszichológiai tapintat (arányérzék, viselkedés határai másokkal való interakcióban). 2 . Érzelmi-akarati hatás(az érzelmileg érzékeny szférán keresztül más emberek befolyásolásának képessége): - Társadalmi lendület - képesség, hogy energiával töltsd fel a körülötted lévő embereket. - Magas követelmények – bizonyos eredmények elérése érdekében magas követelményeket támasztani másoknak. - Kritikai képesség - a normától való eltérések rögzítésének és az eltérésekről való véleménynyilvánítás képessége. 3 . Szervezeti tevékenységre való hajlam- emberi tevékenységszervezési igény, a szervezeti tevékenység, beszédtevékenység spontán megnyilvánulása, a tevékenységekben való nagyfokú részvétel, az eredményekért való felelősségvállalás. T. Kono szerint a leghatékonyabb az innovatív és elemző vezetési stílus, amely a legintenzívebb piaci verseny mellett is biztosíthatja a szervezeti túlélést. Ez a vezetési stílus magában foglalja a szervezet iránti elhivatottságot, energiát és innovációt, érzékenységet az új információkra és ötletekre, sok ötlet és alternatíva generálását, gyors döntéshozatalt és a kollektív cselekvések jó integrációját, világosságot a célok és attitűdök megfogalmazásában, hajlandóságot mások véleményének figyelembe vétele, kudarctűrés . A. V. Kuznyecov a modern hatékony vezető másik stílusváltozatát tekinti - a részvételen alapuló (vagy részvételi) menedzsmentet. Ennek a vezetési stílusnak a következő jellemzői vannak:

A vezető rendszeres találkozói a beosztottakkal; Nyitottság a vezető és a beosztottak közötti kapcsolatokban; A beosztottak bevonása a szervezeti döntések kidolgozásába, meghozatalába; Számos jogkör átruházása a vezető által a beosztottakra Rendes alkalmazottak részvétele mind a tervezésben, mind a szervezeti változások végrehajtásában Különleges csoportstruktúrák kialakítása önálló döntési joggal Lehetőség biztosítása a munkavállaló számára, hogy önállóan (a szervezet többi tagjától) dolgozzon ki bizonyos problémákat, új ötleteket fogalmazzon meg, ezzel is hozzájárulva az innovatív folyamatok kialakításához. F. Fiedler kidolgozta a "vezetési hatékonyság valószínűségi modelljét", amelyben a vezetési stílus hatékonyságát a vezető kontrollja a helyzet felett, amelyben cselekszik, közvetíti. Ebben a modellben a helyzet három paraméterrel rendelkezik:

A vezető és a beosztottak közötti kedvező viszony mértéke. A vezető hatalmi pozíciójának (befolyásának) nagysága a csoportban (beleértve azt a képességét, hogy irányítsa a beosztottak cselekedeteit és különböző eszközöket használjon tevékenységük ösztönzésére). A csoportfeladat felépítése (beleértve a cél egyértelműségét, az elérésének módjait és eszközeit, a megoldások sokaságának meglétét, helyességük ellenőrzésének lehetőségét). E modell szerint a direktíva típusú vezető a magas vagy alacsony helyzetkontroll (SC) helyzetekben a leghatékonyabb, a kollegiális vezetési módszerekre hajlamos vezető a mérsékelt SC helyzetekben a leghatékonyabb. R. L. Krichevsky megjegyzi, hogy ennek a megközelítésnek a hívei egy speciális skála segítségével mérik a vezetési stílust, az ebben az esetben kapott mutatóknak többféle értelmezése lehet. Egyikük szerint ez a vezetési stílus jellemzője, mások szerint - a vezető személyisége. Így nem csak a stílus, hanem a vezető személyes jellemzői is befolyásolják a csapat munkájának hatékonyságát a valószínűségi kapcsolat elve szerint. A hatékony vezető pszichológiai portréjának vizsgálatát befejezve térjünk át a harmadik változóra - a vezető tekintélyére. Yu. P. Stepkin kutatásai szerint a vezető tekintélyének három formájáról kell beszélni: erkölcsi, funkcionális és formális. A formális (hivatalos, hivatalos) felhatalmazás azon jogkörök és jogok összességéből adódik, amelyeket a pozíció a vezetőnek biztosít. Az ilyen hatalom a legtisztább formájában a vezető befolyásának legfeljebb 65% -át képes biztosítani beosztottjaira. Az erkölcsi tekintély alapja az egyén ideológiai és erkölcsi tulajdonságai. A funkcionális tekintély magja a vezető kompetenciája, különféle üzleti tulajdonságai, szakmai tevékenységéhez való hozzáállása. A vezető pszichológiai tekintélye, amely magában foglalja a tekintély morális és funkcionális vonatkozásait is, nemcsak a vezető eredményességének feltétele, hanem az általa vezetett csapatban személyes, stilisztikai és egyéb életmegnyilvánulásainak eredménye is. Számos tanulmány bizonyítja, hogy a csapat elégedettsége a szervezeten belüli kapcsolatokkal magasabb a demokratikus vezetési stílus mellett. Az autoriter vezetés negatív hatással van a csapat társadalmi-gazdasági légkörére. Ugyanakkor megfigyelhető, hogy a fegyelem a legfejlettebb a demokratikus és tekintélyelvű vezetési stílussal rendelkező csapatokban, a legkevésbé pedig a liberális vezetési stílusban. Egy adott vezetési stílus hatékonyságát a vezető tevékenységének sajátos feltételei határozzák meg, amelyek általában változtathatók - a tekintélyelvű stílusra való áttérés csak a feladatellátás szempontjából kedvezőtlen körülmények között indokolt, más esetekben a demokratikus stílus. produktívabb, a legkevésbé hatékony a liberális (megengedő) stílus. Így az a vezető, aki hatékonyan akar dolgozni, nem engedheti meg magának, hogy karrierje során egyetlen vezetési stílust alkalmazzon. A vezetőnek meg kell tanulnia különböző stílusokat, módszereket és hatástípusokat alkalmazni, amelyek a legmegfelelőbbek egy adott helyzetnek, egy adott csapatnak és az előtte álló feladatoknak. A legjobb vezetési stílus az, amelyik a valóságorientált. A szakirodalomban a „hatékony” vezetési stílus az, amely a helyzet függvényében változik. Ezért egyik vezetési stílus sem tekinthető a leghatékonyabbnak. Hatékony vezető az, aki az előre nem látható helyzetek figyelembevételével a gazdálkodás mindenkori szükségleteihez tudja igazítani az irányítás elveit. A funkcionális komponens (értsd: tartalma) a csapat által megoldott feladatok sajátosságaihoz, fő céljaihoz kapcsolódik. A vezető produktív holisztikus hozzájárulásának eredménye végül a csoporttevékenységek hatékonyságának növekedése lesz. Összefoglalva tehát a fentieket, megállapíthatjuk, hogy a vezető pszichológiai portréjának alapját három fontos változó képezi: személyiség, vezetési stílus, tekintély. Ezen változók mindegyike, saját jellemzőivel, nagymértékben befolyásolja a vezető hatékonyságát.

Következtetés

A vezető vezetési tevékenységének közös jellemzője az a jog, hogy adminisztratív, gazdasági, hatalmi mechanizmusok rendszerén keresztül legitim módon diktálja, rákényszerítse akaratát, véleményét a vezetés tárgyára. A vezető egyrészt a vállalkozás tulajdonformájától függetlenül objektíven beépült az államhatalmi rendszerbe, amely tevékenységében a politikai rezsim támogatását, az adóbevételek forrását, a társadalmi élet megalapozását látja. stabilitás. Másrészt a menedzser a gazdasági törvények hatálya alá tartozik, kénytelen értékesítési piacokat keresni, minimalizálni a költségeket, adót fizetni, vevőket keresni és versenytársakkal küzdeni. Egy intézmény tevékenységének sikere vagy kudarca közvetlenül függ az intézmény döntéseinek eredményességétől és helyességétől. A vállalkozás akár tervezett és veszteséges is lehet, de ez nem vezet a vezetési stílus változásához. A vezetői tevékenység és az emberi tevékenység egyéb formái közötti lényeges különbség a társadalmilag jelentős, sok ember érdekeit érintő döntések meghozatala, és azok helyességéért és eredményességéért a tulajdonos felé való felelősség. A vezetői tevékenység általános és sajátos jellemzői közötti ellentmondás feloldását, valamint a vezető személyes tulajdonságainak a döntéshozatali mechanizmusra gyakorolt hatását a „vezetési stílus” fogalma fejezi ki. Fontos hangsúlyozni a döntéshozatali folyamat integrált jellegét, amely különleges személyes tulajdonságokat igényel. A vezetés stílusában mind az általános, algoritmikus műveletek, mind az egyedi, egyedi műveletek rögzítve vannak, amelyek tükrözik a vezető professzionalizmusának egyéni jellemzőit. Nem általánosan, hanem tipikusan jellemzik viselkedését, "stabil, változatlan benne, állandóan megnyilvánul a különféle helyzetekben". Az utóbbi időben a kutatók vezetési stílusának megítélése nagymértékben megváltozott. Ha nem olyan régen a liberálist és az autoritert főként negatívan jellemezték, a demokratikust pedig a legpozitívabbnak, akkor ma már érthető, hogy az optimális vezetési stílus az, amely több profitot hoz a vállalkozásnak, biztosítja a termelés stabilitását, progresszív jellegét. a cég fejlődéséről. Egyre nagyobb figyelmet fordítanak a vezető szakmai tevékenységének megnyilvánulásának szubjektív, pszichológiai jellemzőire, személyes jellemzőire. Az orosz pszichológus, R. Shakurov megjegyzi, hogy minden egyes mentális minőség nem szerepel a stílus kompozíciójában a maga teljességében, hanem csak olyan mértékben és formában, ahogy az ehhez a tevékenységhez szükséges. A mentális tulajdonságok megnyilvánulásának formái és mértéke meglehetősen szigorúan szabályozott, mivel a vezetői szerepek társadalmi jelentősége megnövekedett. Ez nem változtat azon az általános állásponton, hogy a vezetői döntések eredményessége egy adott termelési helyzetben elsősorban objektív külső feltételektől és tényezőktől függ. Mivel a vezetési stílusokról sokféle nézet létezik, az eredményeket illetően törekedni kell azok szintézisére. Jó eredményt nemcsak az emberek hatékony irányításával lehet elérni, hanem egyszerűen a véletlen befolyása alatt is. A menedzsment hatékonyságát belső és külső tényezők egyaránt befolyásolják (3. táblázat).

3. táblázat

Az irányítás eredményességét befolyásoló tényezők

A 3. táblázat folytatása

A vállalkozás hatékonyságát befolyásoló gazdasági, politikai válságok	Munkavállalói hiányzások, motiválatlan hiányzások és munkaidő-kiesés
Társadalmilag jelentős események	Vezetők és alkalmazottak betegségei
Strukturális változások a társadalomban	A szakszervezeti mozgalom rendezvényei (sztrájkok, gyűlések stb.)
Kedvezőtlen időjárási viszonyok	Ipari konfliktusok
Munkaerő-piaci helyzet: szakemberfelesleg, munkanélküliség, nem megfelelő képzettség	Új alkalmazottak elbocsátása vagy felvétele
Kormányzati intézkedések a társadalmi folyamatok szabályozására a munkáltatók rovására	A szervezet tevékenységének kiterjesztése vagy szűkítése
Elnyomó és agresszív az üzleti jogszabályokkal szemben	Gépek és berendezések, irodai berendezések, kommunikáció hibái
A népesség minőségét rontó migrációs folyamatok	Az ügyfelek vagy a személyzet bűncselekménye: lopás, csalás, sikkasztás, műszaki rongálás
Éles ingadozások a pénzügyi piacokon	Befolyásos személyek tevékenysége, akik segítik vagy zavarják a szervezet tevékenységét (lobby)
Váratlan változások az energiaforrások és nyersanyagok piaci viszonyaiban	Vagyonvédelmi és munkabiztonsági tényezők
Az állam iparpolitikáját befolyásoló politikai erőviszonyok változásai	A csapat társadalmi kezdeményezései, feltalálás és racionalizálás
Új technológiák az áruk és szolgáltatások előállításához	Vezetési stratégiák kidolgozása, fejlesztési tervek egyeztetése a csapattal
Szakszervezeti követelmények a biztonságra és a munkakörülményekre vonatkozóan	Adminisztratív ellenőrzés, jutalmazási és büntetési rendszer
A média hatása a vállalkozásról és irányításáról alkotott kép kialakítására	Pozitív motiváció az alkalmazottak kreatív és eredményes munkájához

A hatékony vezetők olyan emberek, akik tisztában vannak személyes erősségeikkel és gyengeségeikkel. Felismerve ezeket, igyekeznek a legtöbbet kihozni erősségeikből, és minimalizálni hiányosságaik következményeit. Az önképzés a megfelelő személyes tulajdonságok kialakítása önmagában, és a hiányosságok, a tudati sztereotípiák, a téveszmék, a belső korlátok, korlátok és ezek leküzdésének tudatosításával kezdődik. A hatékony vezető egy olyan terv szerint cselekszik, amely biztosítja minden fő tevékenységét, a beosztottaival való kapcsolatát, és időt szán arra, hogy az ígéretes kérdésekről gondolkodjon, és időt tud készségeinek fejlesztésére. Józanul értékeli tevékenységének eredményeit, elismeri hibáit. Figyelmesen meghallgatja a beosztottak minden kritikáját és javaslatát. Az a vezető, aki figyelmen kívül hagyja az igazságos kritikákat, elkerülhetetlenül szembehelyezkedik a csapattal, és végül elveszíti a hatékony irányítás képességét. A vezető valódi tekintélyének alapja a tudás és a készség, a feddhetetlenség és emberség, a bátorság és az elszántság, hiszen semmi sem veszélyezteti a vezetőt, mint a kezdeményezőkészség hiánya és a gyávaság, a felelősségtől való félelem és az állandó elvárás felülről, hogy mit és hogyan kell tenni. . Nincsenek „rossz” vagy „jó” vezetési stílusok. A konkrét helyzet, a tevékenység típusa, a beosztottak személyes jellemzői és egyéb tényezők határozzák meg az egyes stílusok és az uralkodó vezetési stílus optimális arányát. A szervezetek irányítási gyakorlatának vizsgálata azt mutatja, hogy a három vezetési stílus mindegyike valamilyen mértékben jelen van a hatékony vezető munkájában. Ha a hatékony vezető pszichológiai portréjáról beszélünk, nem korlátozhatjuk magunkat a tulajdonságok felsorolására, hiszen vannak olyan tényezők, amelyek befolyásolják a vezető, mint hatékony vezető személyiségének kialakulását. A helyzetnek leginkább megfelelő és a beosztottak által preferált vezetési stílus a beosztottak személyes tulajdonságaitól és a külső környezet követelményeitől függ. Ha a beosztottakban erős az önbecsülés és az összetartozás igénye, akkor egy (az emberi kapcsolatokra összpontosító) támogatási stílus lesz a legmegfelelőbb. Ha a beosztottnak szüksége van az autonómiára és az önkifejezésre, akkor inkább az instrumentális (feladatorientált) stílust részesíti előnyben. Ezért nem lehet leírni a hatékony vezető egyetemes pszichológiai portréját anélkül, hogy figyelembe vennénk a tevékenységi terület sajátosságait, az irányított csapat jellemzőit és a vezetőnek megoldandó feladatokat.

Bibliográfia

Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Személyzeti menedzsment. M.: Szerk. Unity, 2001. Blake P.P., Mouton J.S. A menedzsment tudományos módszerei. Kijev, 1990. A felsőoktatás állami oktatási színvonala. M., 1995 - S. 258-262. John O "Shaughnessy A vállalatvezetés megszervezésének elvei. F. Fidler elmélete. Iosefovich N. Te vagy a főnök! Hogyan válhatsz intelligens vezetővé. M .: Perseus: Veche: AST, 1995. - 384 p. Kabushkin NI Fundamentals of Menedzsment: Proc. pótlék - 4. kiadás Minszk: Új ismeretek, 2001. - 241 old. Knyshova E.N. Menedzsment: Tankönyv M .: FÓRUM: INFRA-M, 2005. - 67 old. Krichevsky R. L. Ha te vagy a vezető… Elemek vezetéspszichológia a mindennapi munkában, M.: Delo, 1996. - 384 pp. Motiváló menedzsment / Szerk.: R. Kh. Shakurov, Orosz Oktatási Akadémia, Gyógypedagógiai Intézet, 1996. - 56 pp. Szervezetpszichológia / Összeállította és szerkesztette: L. V. Vinokurov, I. I. Skripyuk. Szentpétervár: Péter, 2000. - 512 p.

A gazdálkodás alapjai: Tankönyv középiskolák számára / Szerk. A.A. Radugina - M: Center, 1998 - 36 p.

szociálpszichológia

Hasonló cikkek

Marilyn Monroe és Kennedy testvérek szerelmi története

Azt mondják, amikor Marilyn Monroe elénekelte legendás „Happy Birthday Mister President” című dalát, már az élen járt. A reménye, hogy John F. Kennedy, a "first lady" felesége lesz, elhalványult a szemünk előtt. Talán ekkor jött rá Marilyn Monroe...
Horoszkóp horoszkóp jelei évek szerint, a keleti állatnaptár 1953, a horoszkóp szerint a kígyó éve

A keleti horoszkóp alapja a ciklikus kronológia. Hatvan évet osztanak ki egy nagy ciklusra, amely 5, egyenként 12 éves mikrociklusra van osztva. A kis ciklusok mindegyike, legyen kék, piros, sárga vagy fekete, az elemektől függ...
Kínai horoszkóp vagy kompatibilitás születési év szerint

A kínai kompatibilitási horoszkóp az évek során négy olyan jelcsoportot különböztet meg, amelyek optimálisan kompatibilisek egymással mind a szerelemben, mind a barátságban vagy az üzleti kapcsolatokban. Első csoport: Patkány, Sárkány, Majom. E jelek képviselői...
Összeesküvések és a fehér mágia varázslatai

A kezdőknek szánt varázslatok egyre nagyobb figyelmet kapnak. A fő feladat azoknak, akik meg akarják tanulni a mágia használatát, hogy megértsék, milyen erejük lehet, és hogyan kell azt helyesen használni. Emellett érdemes...
A fehér mágia varázslatai és szavai: igazi rituálék kezdőknek

Azok az emberek, akik most kezdenek mágikus utakon járni, gyakran szembesülnek egy problémával. Egyáltalán nem kapnak semmit. Úgy tűnik, minden a szövegekben ajánlottak szerint történik, és az eredmény nulla. Szegények az internetet böngészik, keresik...
Mit jelentenek az m betű tenyerén lévő vonalak

Az ókor óta az ember megpróbálta fellebbenteni a fátylat a jövőről, és különféle jóslatok segítségével előre megjósolni életének egyes eseményeit, valamint előre látni, milyen jellemvonásokkal lesz felruházva az ember bizonyos esetekben. körülmények....

Vezetési stílusok és a vezetők típusai. Absztrakt A különböző vezetési stílusok előnyei és hátrányai. A vezetők pszichológiai típusai. Hatékony pszichológiai portré

A vezetők típusai

Vezetési stílusok

Tervezés, előrejelzés, tervezés, mint irányítási tevékenységtípusok

A tervezés értéke.

Tervezési elvek

Tervezési módszerek

A tervek típusai. Tervtípusok a kulturális intézményekben

A vezetők több típusra oszthatók:

Egy erősen tekintélyelvű vagy autokratikus vezető kényszerrel, jutalmakkal stb. kényszeríti rá akaratát. A vezető demokratikus, inkább meggyőzéssel, ésszerű hittel vagy karizmával akar befolyásolni. Kerüli akaratának ráerőltetését beosztottjaira.

Hasonló cikkek

Marilyn Monroe és Kennedy testvérek szerelmi története

Horoszkóp horoszkóp jelei évek szerint, a keleti állatnaptár 1953, a horoszkóp szerint a kígyó éve

Kínai horoszkóp vagy kompatibilitás születési év szerint

Összeesküvések és a fehér mágia varázslatai

A fehér mágia varázslatai és szavai: igazi rituálék kezdőknek

Mit jelentenek az m betű tenyerén lévő vonalak