Стили руководства и типы руководителей. Реферат Преимущества и недостатки различных стилей руководства. Психологические типы руководителей. Эффективный психологический портрет

Сибирский федеральный университет

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Институт педагогики, психологии и социологии

кафедра информационные технологии образования

Преимущества и недостатки различных стилей руководства. Психологические типы руководителей.

Выполнила: Шелкунова Татьяна

магистрант 1 курса

по направлению «Образовательный менеджмент»

Красноярск 2010

1. Введение …………………………………………………………………….3

2. Преимущества и недостатки различных стилей руководства…………....5

3. Психологические типы руководителей …………………………………..24

4. Эффективный руководитель: психологический портрет ……………….29

5. Заключение ………………………………………………………………..38

6. Список литературы ………………………………………………………43

Введение

Управление фирмой, организацией, учреждением, его подразделением, группой сотрудников - это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходиться работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела.

Сегодня опытный руководитель тратит большую часть рабочего дня не на решение финансовых, технических или организационных проблем, а на решение психологических задач, возникающих в процессе общения с подчиненными, коллегами и начальством .

Так, в Государственном стандарте высшего профессионального Образования по специальности "Экономика", утвержденном Правительством России, указывается, что экономист должен понимать природу человеческой психики, знать основные психические функции, понимать значение воли, эмоций, потребностей и мотивов, а также бессознательных механизмов в поведении человека, уметь дать психологическую характеристику личности, ее темперамента, способностей, интерпретации собственного психического состояния, владеть простейшими приемами саморегуляции, а также осуществлять социально-психическое регулирование в трудовых коллективах .

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются.

Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение, в том числе и внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен не только профессионально, но и педагогически.

По мнению Дж. Адера, руководители осуществляют восемь практических функций: постановку заданий, планирование, инструктаж, контроль, оценку, мотивацию, организацию, демонстрацию личного примера. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач, так чтобы они не противоречили друг другу, иначе он не справится со своими обязанностями.

В данном реферате будут рассмотрены вопросы, которые, на наш взгляд, являются наиболее важными при изучении личности руководителя.

1. Преимущества и недостатки различных стилей руководства.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных . Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода “почерк” в действиях менеджера .

Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства - индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм . Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу .

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями . Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию .

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы .

Все стили руководства можно разделить на «одномерные» и «многомерные». Рассмотрим каждую группу ниже.

Одномерные стили руководства

К «одномерным» стилям относятся:

· Демократический стиль руководства

· Либеральный стиль руководства

В целом в рамках перечисленных стилей руководства возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

Руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

Руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

Руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

Руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;

Руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

Руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В заключение приведем сводную таблицу характеристик "одномерных" стилей руководства, предложенную отечественным исследователем

Э. Старобинским (см. таблицу 1).

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Таблица 1.

Характеристика «одномерных» стилей руководства

		Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, "самостоятельно" принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе .

Выделим недостатки каждого стиля руководства.

Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчинённых нарастает напряжение, конфликтность. Главным недостатком является отсутствие уважения к своим подчинённым. Автократ может оказывать и психологическое давление на своих подчинённых, которое проявляется в виде угроз. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что часто подчинённые не знают цели, которая известна только руководителю, и деятельность таких руководителей носит неосмысленный, имитационный характер.

Недостатки демократического стиля

Не смотря на коллегиальность, основные решения принимаются на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли совещательного органа. Ориентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению о том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений и их эффективность. При данном стиле управления порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы. В нестандартных условиях, из-за отсутствия времени этот стиль является неэффективным.

Недостатки либерального стиля

Основным механизмом воздействия является выживание. Такой руководитель не принимает на себя никакой ответственности, никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляя им полную самостоятельность в принятии решений и в определении форм их исполнения. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативности и постоянным ожиданием указаний сверху. Руководитель-либерал не любит брать на себя ответственность за решения, и за последствия, когда они неблагоприятны. Они осторожны в делах, решениях. Отличаются неуверенностью в своей компетентности, в своём положении, непоследовательностью в действиях. Они легко поддаются влиянию окружающих, склонны уступать обстоятельствам.

Многомерные стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются "многомерные" стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея "двумерного" стиля управления, основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой - на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и М. Мутона (см. рис.1).

Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее применяемый им на практике стиль управления .

Рис.1. «Решетка управления» Р.Блейка и М.Муттона

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои "привязанности" между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических условий производства, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива .

Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту производительности и сокращению текучести кадров.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить .

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены в таблице 2.

Таблица 2.

Зависимость руководства от ситуации. Модель Ф. Фидлера


Взаимоотношения руководителя и подчиненных
Формулировка и структурированность задачи	нечеткая	нечеткая	нечеткая	нечеткая
Должностные полномочия руководителя
Максимум Предпочтительны руководители, ориентированные на создание коллектива и налаживание отношений
Предпочтительны руководители, ориентированные на организационно-технические условия

«Траектория» изменения требований к руководителям

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, - все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания - далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными .

Любопытную модель стилей руководства разработали американские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

А - Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б - Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В - Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г - Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д - Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

Уровень требований, предъявляемых к решению;

Четкость и структурированность проблемы;

Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

Заинтересованность исполнителей в достижении целей;

Степень, вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально .

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Дополнительные стили руководства

К дополнительным стилям руководства относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм .

Патернализм (материализм) - 9.9. Графически патернализм в ГРИД представлен в виде дуги, соединяющей углы 1.9 и 9.1 (в таблице ГРИД 1 балл - это низкая степень измерения, а 9 баллов – высокая; другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения). Данный стиль управления характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Он является не интеграцией заботы о производстве и заботы о людях, как это характерно для ориентации 9.9, а сочетанием того и другого и поэтому обозначается как 9.9. Материализм отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из характеристик руководителя типа 9.9 - это великодушный автократ.

Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они поощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчиненных от его прихотей (желаний), в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.

Преодоление конфликтов. В условиях управления по типу 9.9 подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться так, как их руководитель). Это синдром "отцов и детей".

Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и обещает поощрение в случае подчинения.

Устранение конфликта при его возобновлении. Один из методов ослабления конфликта - отвлечение внимания от несогласия посредством различных приемов (изменение темы разговора и т.п.).

Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.

Решения. Руководитель-патерналист является единственным человеком, принимающим решения, которые не принимаются, а выдаются как команды. При этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным.

Критика (анализ). Персональная обратная связь является односторонней - от руководителя к подчиненным, т.е. он считает подчиненных частью организационной семьи. Распознавание патерналистского поведения: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльности; снисходительно предъявляет требования; ревностно отстаивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузиазм; управляет толпой; заставляет чувствовать себя виноватым того, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; терпим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.

Оппортунизм . Имеет место, когда полагаются на все стили ГРИД, не основываясь на определенных принципах. Каждое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по "тактическим" причинам и является средством для достижения личного успеха.

Мотивация. Желание быть исключительным (первым номером), человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение "вверх", способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. - все направлено на достижение главенствующего положения). Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации.

Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво. Делается попытка найти компромисс.

Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.

Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним прицелом. Он является самовлюбленной звездой, часто подчеркивает личную значимость, хвастается своими достижениями.

Критика (анализ). Избегает обратной связи, которая может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать критические замечания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.

Признаки оппортунистического поведения:

стремление угодить всем и каждому; надменность по отношению к тем, кто стоит ниже по рангу; стремление привлечь внимание; создает репутацию посредством хвастовства; уклончив в ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя условия; от него трудно добиться обещания; льстив; знает слабости людей и использует их в своих целях; хвастовство знаменитыми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие; обещает все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже; предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым номером.

Фасадизм . Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный.

Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания "фасада" состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти.

Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации.

Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.

Преодоление конфликтов. Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а получении определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования конфликтами.

Инициатива. Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. И, если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель.

Принятие решений. Неполная передача полномочий и принятие ключевых решений характерны для руководителя-фасадиста.

Критика (анализ). Возможность критики между руководителем и подчиненным неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредством похвалы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна.

Распознавание поведения фасадиста: неясные амбиции; расчет; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость; двурушничество; тайно упивается властью; фальшивый фасад; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятивный; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; дорожит своей положительной репутацией; нарушает законы, но не хочет быть признанным как государственный деятель; боится разоблачения .

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Какой бы тип руководителя мы не рассматривали, в первую очередь мы говорим о личности, которой присущ тот или иной стиль руководства. И зачастую, личностные характеристики диктуют стиль поведения.

В следующей части реферата, мы рассмотрим психологические типы руководителей.

2. Психологические типы руководителей.

Руководитель - это не должность, а психология, образ жизни и образ мысли.

Как психологический тип, руководитель на линейке деловой ответственности стоит выше, чем исполнитель, специалист и ответственный сотрудник.

Руководитель:

· Всегда думает о нужном впереди результате (устремлен в будущее, а не разбирается в прошлом).

· Всегда отдает распоряжения, хоть сотрудникам, хоть коллегам, хоть боссу. Не объясняет, а руководит! Дает инструкции.

Как известно, в бизнесе можно реализовать всего две стратегии: или стать хозяином и взять на себя руководство своим делом, или пойти в наемные работники. Подчиняться и искать общий язык с вышестоящими начальниками придется и в том, и в другом случае. По статистике, наемных работников гораздо больше, чем хозяев, поэтому тема эффективного сотрудничества с руководителем (или руководителями) в настоящее время чрезвычайно актуальна.

Психологи разных школ составили множество классификаций руководителей, но самой первой и соответственно классической является классификация Курта Левина, американского психолога. Он описал три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный .

Руководителя, придерживающегося авторитарного стиля руководства, назовем «Диктатор», демократического соответственно «Демократ», либерального, естественно, «Либерал». Теперь рассмотрим, как каждый из них относится к подчиненным, к выполнению своих обязанностей, к ведению бизнеса.

«Диктатор». Вы почувствуете его, как только перешагнете порог офиса. Как правило, в офисах Диктаторов тихо, двери закрыты, у большинства сотрудников плечи слегка приподняты, голова вытянута вперед и взгляд испуганный, слегка исподлобья. Не все сотрудники осознают это, так как мысли их, так же как и действия, находятся под жестким контролем. У каждого сотрудника есть своя должностная инструкция. И лежит она не где-нибудь в дальней папке в отделе кадров, а в ящике собственного стола. Диктатор пресекает любую инициативу как недопустимое своеволие и дерзкое свободомыслие. Структура компании напоминает армейскую с девизом: «Приказы не обсуждаются – приказы выполняются!». Лучшие сотрудники борются с желанием взять под козырек и гаркнуть: «Так точно!» Решения Диктатор принимает единолично и обсуждать ничего ни с кем и никогда не собирается. Подчиненные – это инструмент для реализации воли начальника. И как любой другой испорченный инструмент, он легко заменяет одних сотрудников другими. Но поскольку совсем одному человеку плохо, даже такому, как Диктатор, со временем он заводит узкий круг единомышленников. Но не для того, чтобы советоваться, а для того, чтобы получать информацию, оттачивать свои идеи. Оппозицию он не принимает, всех оппозиционеров увольняет моментально, «дабы другим неповадно было». Контролирует всех подчиненных перманентно и очень жестко. Совещания собираются для того, чтобы раздать задания и проконтролировать реакцию на эти задания. Эмоции игнорируются, креатив изгоняется. Пословица «Я начальник – ты дурак» сложена про него. В мире бизнеса жесткая позиция Диктатора работает чаще всего на него, на повышение его авторитета и уважения среди партнеров.

«Демократ». В его компании значительно теплее. Можно услышать и громкую речь, и смех. Народ толпится в курилках, обсуждает последние новости. Над столами сотрудников развешаны плакаты креативного содержания. Девиз: «Мы – команда!» витает в воздухе. Демократ созывает совещания для выработки и принятия общих решений. Ему по душе мозговые штурмы, споры, яростные дискуссии. Он всячески поощряет коллегиальность и любую инициативу. Безынициативные сотрудники выпадают из его поля зрения. Демократ не помнит их в лицо и по имени. Тот, кто не звучит, для него отсутствует как личность. Он умело делегирует полномочия и разделяет ответственность. Понимает приколы и снисходительно относится к розыгрышам. Всегда готов принять участие в общем веселье и, как правило, является желанным гостем на любой вечеринке. При этом он любит, когда про него говорят хорошие слова и демонстрируют ему свою симпатию и лояльность. Демократ отличается искренним вниманием к сотрудникам. Знает, у кого сколько детей, бывает в курсе семейных проблем. Для него каждый сотрудник – интересная личность. При такой кажущейся мягкости дисциплина в коллективе не страдает, народ работает не за страх, а за совесть. После окончания рабочего дня работают из интереса и азарта, зная, что их достижения будут замечены и оценены по достоинству. Для осуществления контроля Демократ обычно находит себе соответствующего заместителя и иногда играет со своими подчиненными в игру «хороший и плохой парень». Как правило, Демократ отличный политик и тонкий дипломат и это позволяет ему быть успешным в бизнесе.

«Либерал». Термин «руководство» не очень ему подходит. Он, скорее, числится руководителем, является формально назначенным начальником. Старается избежать ответственности и принятия решений. Ссылается на авторитет «партии и правительства», акционеров, президента и прочих вышестоящих. Требовательность, контроль, дисциплина в его компании отсутствуют. Он предпочитает без боя отдать власть трудовому коллективу. При этом в коллективе всегда находится неформальный лидер, осуществляющий фактическое руководство компанией. От Либерала в такой ситуации требуется только рука: подписать договор, платежку, счет. И его эта ситуация очень даже устраивает. Как правило, у Либерала есть давнее хобби, которому он страстно отдается в свободное, а иногда и в рабочее время. Часто Либерал не имеет сильной воли и четкой цели, не обладает глубокими знаниями и стремлением овладеть ими. Но может достаточно долго занимать руководящий пост, если устраивает акционеров и «серого кардинала», если ему нравится размер зарплаты и при этом начисто отсутствует «охота к перемене мест». При особо благоприятных обстоятельствах он может даже гордиться своей миссией. Нужно ли говорить, что уважением в коллективе Либерал не пользуется, чаще всего это снисходительное отношение со стороны сотрудников и бизнес-партнеров.

Как правило, большинство руководителей сочетает различные стили руководства с превалированием одного из них. По статистике, Диктаторы чаще встречаются среди женщин, мужчины предпочитают демократический стиль руководства. Либералы встречаются в одинаковом количестве, как среди мужчин, так и среди женщин.

В психологической структуре личности руководителя выделяют 3 основных блока профессионально важных качеств:

I. Профессиональная компетентность, включающая в себя:

знания, умения, навыки (специальные); административно-правовая, экономическая компетентность, социально-психологическая компетентность, т.е. знания в сфере психологии.

II. Педагогические способности – способности влиять на других людей с целью направленного изменения свойств и состояний этих людей.

III. Блок качеств:

Организационные способности (ведущий блок) т.е. способен к согласованию и координации совместной деятельности людей, способность ставить задачи, стимулировать, контролировать совместную деятельность исполнителя и добиваться решений поставленных задач.

Нравственно-этические качества (способность человека соблюдать нормы деловой этики).

Коммуникативные способности (к деловому общению).

В зависимости от доминирования выраженности у конкретного руководителя одного из 3-х ведущих компонентов выделяют типы руководителей [ 10] :

1. Руководитель-специалист

Доминирование профессиональной компетенции перед организационными, психологическими и педагогическими способностями.

Не любит работать с людьми,

Дифференцирует специальные профессиональные и организаторские вопросы,

Основной его вклад в совместную деятельность коллектива – решение профессиональных вопросов,

Имеет большой индивидуальный вклад, личные достижения, но как организатор и наставник более низкий вклад.

2. Руководитель-организатор

Доминирование организационных особенностей при относительно слабых педагогических способностях и профессиональной компетенции,

Типичный менеджер; коллективная работа, привлекает к работе специалистов, в том числе превышающих его по компетентности,

Профессионально организует совместную деятельность группы, добивается высоких групповых результатов.

3. Руководитель-наставник.

Доминирование педагогических способностей,

Интерес и потребность к работе с людьми, особенно молодыми работниками, к передаче знаний; гордиться успехами учеников.

Наиболее распространен специалист-организатор. Чаще встречаются промежуточные типы.

Многие психологи рассматривали вопрос о наиболее эффективном психологическом типе руководства. В следующей части реферата, мы раскроем психологический портрет эффективного руководителя.

3. Эффективный руководитель: психологический портрет.

Анализируя психологический портрет эффективного руководителя,

Л. Р. Кричевский приводит критерии оценки эффективности руководителя.

Критерии эффективности разделяются на два класса: психологические и непсихологические. Остановимся на психологических критериях, к которым относятся:

1. Удовлетворённость членством в трудовом коллективе различными его аспектами (отношениями с коллегами и руководителем, условиями труда, заработной платой и др.);

2. Мотивация членов коллектива (желание трудиться и стремление сохранить членство в коллективе);

4. Самооценка коллектива (касается ряда важных характеристик и представляет собой общий итог успешности его функционирования).

Учитывая выше приведённые критерии эффективности руководства,

Л. Р. Кричевский приходит к выводу, что руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по данным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.

Рассмотрим подробнее психологический портрет руководителя, в том числе и эффективного, в основе которого лежат три важные переменные: личность, стиль руководства и авторитет.

М. Шоу предлагает рассматривать личность руководителя с точки зрения трёх составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности. Рассмотрим подробнее каждый компонент.

К биографическим характеристикам личности руководителя можно отнести его возраст, пол, социально-экономический статус и образование.

Возраст - это не только природная, но и в значительной степени социально-психологически детерминированная характеристика человека, это во многом его опыт. Анализируя данные об исследованиях взаимосвязи возраста и эффективности руководства, Р. Л. Кричевский приходит к выводу, что такой взаимосвязи не выявлено, приводя примеры как эффективных руководителей молодого возраста (21-25 лет), так и чрезвычайно зрелого возраста .

Общепризнанным является тот факт, что половая идентификация человека тесно связана с усвоением и реализацией им ролевых стандартов поведения, принятых в обществе, культивируемых в ближайшем окружении личности, например в семье. Традиционно руководитель - это мужчина, однако всё больше женщин реализуют себя в этой роли. Интерес к моделям женского руководства, в связи с этим, всё возрастает в современных социально-психологических исследованиях. Безусловно, выявлены некоторые различия в особенностях мужского и женского руководства, однако научно обоснованных данных о преимущественной эффективности того или иного пола в качестве руководителей нет.

Что же касается статуса и образования руководителя, то эти характеристики имеют высокие показатели позитивной корреляции с эффективностью руководства.

Следуя выбранному нами пути, рассмотрим следующий компонент личности руководителя - способности. М. Шоу разделяет способности на общие (интеллект) и специфические (знания, умения и т.д.).

По данным Е. Гизелли, Т. Коно отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер, как правило, наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями, а с промежуточными по степени выраженности оценками.

К специфическим способностям личности руководителя относят специальные умения, знания, компетентность, информированность.

Третья составляющая - черты личности руководителя представлена следующими личностными характеристиками (наиболее часто встречающиеся в исследованиях как обуславливающие эффективность руководства):

· доминантность, как стремление влиять на подчинённых, при этом влияние руководителя, основывающееся на средствах как социального, формально-организационного, так и психологического характера, должно находить внутренний отклик у подчинённых;

· уверенность в себе, дающая подчинённым основу для чувства стабильности, а другим руководителям - основу для делового сотрудничества;

· эмоциональная уравновешенность, контроль своих эмоциональных проявлений, адекватность проявляемых эмоций;

· стрессоустойчивость;

· креативность, способность к творческому решению задач, что особенно важно для инновационной деятельности;

· стремление к достижению, предполагает принятие на себя ответственности в решении проблемы, стремление к умеренному, предсказуемому риску, потребность в конкретной обратной связи;

· предприимчивость;

· ответственность, включающая в себя с одной стороны верность договорённостям, с другой - высокое качество производимой продукции;

· надёжность в выполнении задания;

· независимость, своя точка зрения, своё профессиональное и человеческое лицо;

· общительность, одна из наиболее важных характеристик успешности, так как руководитель около трёх четвертей своего рабочего времени посвящает именно общению.

Названные выше черты личности эффективного руководителя

Р. Л. Кричевский дополняет следующими менеджерскими характеристиками:

1. Широта взглядов, глобальный подход,

2. Долгосрочное предвидение и гибкость,

3. Энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска,

4. Упорная работа и непрерывная учёба,

5. Умение чётко формулировать цели и установки, готовность выслушивать мнение других,

6. Беспристрастность, бескорыстие и лояльность,

7. Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций,

8. Личное обаяние,

9. Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нём,

10. Здоровье.

Л.И. Уманский исследовал организаторские способности в 70-80-е годы.

В ходе исследования организационных способностей были выделены 3 группы качеств, отличающие эффективных руководителей :

1. Организаторское чутье (организаторская проницательность ) – умение разбираться в людях; проявляется в:

Психологической избирательности (т.е. наблюдательность, чувствительность к психологическим характерам людей, способность учитывать их в профессиональной деятельности).

Эмпатии (способность к сопереживанию, пониманию эмоционального состояния человека).

Рефлексии (отражение; умение поставить себя на место другого человека, понять ход его мыслей и мотивы поступков).

Практический психологический склад ума (интерес к психологическим качествам других людей и готовность использовать психологические знания на практике).

Психологический такт (чувство меры, границ поведения во взаимодействии с другими).

2. Эмоционально-волевая воздейственность (способность влиять на других людей через эмоционально-чувствительную сферу):

Социальная энергичность – способность заряжать своей энергией окружающих людей.

Высокая требовательность – способность предъявлять окружающим высокие требования для достижения определенных результатов.

Критичность – способность фиксировать отклонения от нормы и высказывать мнения об отклонениях.

3. Склонность к организаторской деятельности - потребность человека в осуществлении организаторской деятельности, спонтанное проявление организаторской активности, речевая активность, высокая степень участия в деятельности, принятие ответственности за результаты.

По мнению Т. Коно, наиболее эффективным является новаторско-аналитический стиль руководства, способный обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции . Данный стиль руководства подразумевает: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий, чёткость в формулировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

А. В. Кузнецов рассматривает другой стилевой вариант современного эффективного руководителя - соучаствующее (или партисипативное) управление. Данному стилю руководства присущи следующие характеристики:

1. Регулярные совещания руководителя с подчинёнными;

2. Открытость в отношениях между руководителем и подчинёнными;

3. Вовлечённость подчинённых в разработку и принятие организационных решений;

4. Делегирование руководителем подчинённым ряда полномочий

5. Участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений

6. Создание особых групповых структур, наделённых правом самостоятельного принятия решений

Предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов.

Ф. Фидлер разработал «вероятностную модель эффективности руководства», в которой эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация в данной модели имеет три параметра :

1. Степень благоприятности отношений руководителя с подчинёнными.

2. Величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (включая его возможности в контроле за действиями подчинённых и использовании различных средств стимулирования их активности).

3. Структура групповой задачи (включая чёткость поставленной цели, пути и способы её достижения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности).

Согласно этой модели руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуации с высоким или низким ситуационным контролем (СК), руководитель, склонный к коллегиальным методам управления наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК.

Р. Л. Кричевский отмечает, что приверженцы этого подхода измеряют стиль руководства посредством специальной шкалы, получаемые при этом показатели могут иметь несколько интерпретаций. По одной из них - это характеристика именно стиля руководства, согласно другим - личности руководителя. Таким образом, влияние не только стиля, но и личностных особенностей руководителя на эффективность работы коллектива осуществляется по принципу вероятностной связи.

Завершая рассмотрение психологического портрета эффективного руководителя, перейдём к третьей переменной - авторитету руководителя.

По исследованиям Ю. П. Степкина , следует говорить о трёх формах авторитета руководителя: моральном, функциональном и формальном.

Формальный (служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые даёт руководителю занимаемый им пост. Такой авторитет в чистом виде способен обеспечить не более 65 % влияния руководителя на своих подчинённых.

Психологический авторитет руководителя, к которому относятся моральный и функциональный аспекты авторитета, является не только условием эффективности руководителя, но и результатом его личностных, стилевых и других жизненных проявлений в руководимом им коллективе .

Многочисленные исследования показывают, что удовлетворенность коллектива внутриорганизационными отношениями выше при демократическом стиле управления. Авторитарное руководство отрицательно сказывается на социально-экономическом климате в коллективе. При этом наблюдается, что дисциплинированность наиболее развита в коллективах с демократическим и авторитарным стилем управления и наименее - при либеральном стиле руководства.

Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы - переход к авторитарному стилю оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач, в других случаях, более продуктивным является демократический стиль, наименее эффективным является либеральный (попустительский) стиль.

Таким образом, руководитель, который желает работать эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного коллектива и задач, стоящих перед ним.

Лучший стиль руководства тот, который ориентирован на реальность. В специальной литературе «эффективным» считается тот стиль руководства, который изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Эффективным является руководитель, который может приспособить принципы руководства к текущим нуждам производства, с учетом непредвиденных ситуаций. Функциональная составляющая (имея в виду ее содержание) релевантны специфике решаемых коллективом задач, его основным целям. Следствием продуктивного целостного вклада руководителя явится, в конечном счете, рост эффективности групповой деятельности.

Таким образом, обобщая всё вышеизложенное, можно сделать вывод, что три важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя: личность, стиль руководства, авторитет. Каждая из этих переменных, имея свои особенности, в значительной степени влияет на эффективность руководителя.

Заключение

Независимо от формы собственности предприятия руководитель, с одной стороны, объективно встроен в систему государственной власти, которая видит в его деятельности поддержку политического режима, источник налоговых поступлений, фундамент социальной стабильности. С другой стороны, руководитель подчинен экономическим законам, вынужден искать рынки сбыта, минимизировать издержки, уплачивать налоги, искать клиентов и бороться с конкурентами. Успехи или неудачи в деятельности учреждения напрямую зависят от эффективности и правильности принимаемых им решений. Предприятие может быть даже планово-убыточным, но это не ведет к изменению стиля руководства.

Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств.

В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях» .

В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам. Российский психолог

Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит прежде всего от объективных внешних условий и факторов .

Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат, может быть достигнут, не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей.

На эффективность управления влияют как внутренние, так и внешние факторы (таблица 3).

Таблица 3

Факторы, влияющие на эффективность управления

Продолжение таблицы 3

Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Эффективный руководитель действует по плану, в котором предусмотрены все его главные действия, его отношение с подчинёнными, а также выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации. Он трезво оценивает результаты своей деятельности и признаёт свои ошибки. Внимательно выслушивает любую критику и предложения подчинённых. Руководитель, пренебрегающий справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и, в конечном счёте, теряет возможность эффективно управлять. Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность, смелость и решительность, так как ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь ответственности и постоянное ожидание указаний свыше, что и как делать.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Говоря о психологическом портрете эффективного руководителя, нельзя ограничиться списком качеств, так как есть факторы, которые влияют на становление личности руководителя как эффективного управленца. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными зависит от личных качеств подчинённых и требований со стороны внешней среды. Если у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, то стиль поддержки (ориентированный на человеческие отношения) будет самым подходящим. Если же у подчинённого существует потребность в автономии и самовыражении, он предпочитает инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.

Поэтому невозможно описать универсальный психологический портрет эффективного руководителя без рассмотрения специфики сферы деятельности, особенностей управляемого коллектива и тех задач, которые предстоит решить руководителю.

Список литературы

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Изд. «Юнити», 2001.

2. Блейк P.P., Моутон Дж.С. Научные методы управления. Киев, 1990.

3. Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования. М., 1995 - С. 258-262.

4. Джон О"Шонесси Принципы организации управления фирмой. Теория Ф. Фидлера.

5. Иосефович Н. Ты босс! Как стать толковым руководителем. М.: Персей: Вече: АСТ, 1995. - 384 с.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 4-е изд. Мн.: Новое знание, 2001. - 241 с.

7. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 67 с.

8. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996. - 384 с.

9. Мотивирующее управление / Под ред. Р. Х. Шакурова. Рос. акад образования, Ин-т сред. спец. образования, 1996. - 56 с.

10. Организационная психология / Сост. и общая ред. Л. В. Винокурова,

И. И. Скрипюка. СПб.: Питер, 2000. - 512 с.

11. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред.

А.А. Радугина - М: Центр, 1998 г. - 36 с.

12. Психология и этика делового общения / Под ред. В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, В.Н. Лавриненко и др.; Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1997. - 279 с.

13. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс. - 2000. - С. 135.

15. Собчик Л. Н. Психология индивидуальности. Теория и практика психодиагностики. СПб.: Речь, 2005. - 624 с.

16. Тренев Н.Н. Стратегическое управление М.: «Изд. ПРИОР», 2000 г.

17. Удальцова М. В. Социология управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1998. - 144 с.

18. Уманский Л.И. Личность. Организаторская деятельность. Коллектив: Избранные труды. Кострома: Изд-во Костром. гос. ун-та, 2001.

19. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО «Бизнес школа», 1999.

Стиль руководства - это совокупность способов и приемов деятельности по решению задач, вытекающих в процессе управления.

Типы руководителей

Руководитель - Автократ (автократичный стиль управления):

Принимает решения сам. Придирчив, жесток, сам контролирует, никому не доверяет, часто не тактичен, не любит критики, окружает себя конформистами, узкими исполнителями. Вокруг него бездари и подхалимы. Плохо руководит работой в пределах его компетенции.

Руководитель - Демократ (демократический стиль управления).

Считает, что труд - процесс естественный, Создает атмосферу открытости и доверия. Методы работы: просьба, совет, рекомендации. В случае контроля акцент делает на положительное. Требователен, справедлив, доброжелателен, строг.

Руководитель - Либерал (либеральный стиль управления).

Либеральный стиль - значит попустительский. Не руководит коллективом. Пассивен, боится менять существующий порядок, боится указаний «сверху», стремится переложить ответственность на подчиненных, склонен к управленческой работе и хищениям. Методы работы: - упрашивание, уговоры, бесконтрольность, панибратство, формализм.

Стили руководства

В теории менеджмента различают несколько стилей руководства. Стиль руководства — это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Каждый менеджер в силу своей индивидуальности обладает собственным стилем управления. Однако, несмотря на это, можно с известной долей приближения выделить несколько типичных стилей руководства. В жизни, как правило, в чистом виде эти стили не проявляются, более того, менеджер может в различной обстановке использовать те или иные их варианты.

При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей, которым не хватает подобострастия. В то же время, по его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.

Отдельные работники многим обязаны руководителю. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иные события — он непредсказуем, из одной крайности бросается в другую. Люди боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении менеджера.

В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу подчиненных, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему самому. Недовольные подчиненные могут в любой момент сознательно дезинформировать своего руководителя и, в конечном счете, просто подвести. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей сил и способностей, что, естественно, снижает эффективность производства.

2. Демократический стиль руководства (от греч. demos — народ и kratos — власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Менеджер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный руководитель действовал бы приказом и давлением, менеджер-демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники.

Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае авторитет должности менеджера подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.

3. Либеральный стиль руководства (от лат. Hberalis — свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности, попустительству.

Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты.

В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Руководитель редко комментирует действия подчиненных и не пытается анализировать и регулировать ход событий, Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, нетребователен к сотрудникам и не любит контролировать их работу.

Такой руководитель не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами старается им понравиться. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы.

Создается подобие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический комфорт обволакивает работников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, коллектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей команды, — и хорошие личные отношения исчезнут. Деловых же отношений просто не было. Есть хорошее правило: на работе между менеджером и сотрудниками не может быть дружеских, панибратских отношений.

Планирование, прогнозирование, проектирование как виды управленческой деятельности

Планирование - это функция менеджмента .

Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях.

Планирование - определение цели и путей ее достижения на определенный период работы.

Задачи планирования:

1. Определение ресурсной базы (где и в каком состоянии находится организация в настоящее время).

2. Определение направления деятельности (миссия, сверхзадача).

3. Определение какими путями мы пойдем к достижению цели, с помощью чего (формы, методы, средства).

Главная задача планирования - определение мер по дальнейшему повышению эффективности деятельности предприятия культуры.

План УК должен определять главные цели и конкретные плановые задания, показатели по всем направлениям деятельности. План должен стать конкретным выражением принятых управленческих решений.

Значение планирования.

Планирование - одна из функций управления, выступающая как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования; систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях в ожидаемых условиях.

Планирование становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности учреждения культуры.

Проектирование - это специфическая технология, представляющая собой конструктивную, творче-скую деятельность, сущность которой заключается в анализе проблем и выявлении причин их возникновения, выработке целей и задач, характеризующих желаемое состояние объекта, разработке путей и средств достижения поставленных целей. Проект в таком случае является средством сохранения или воссоздания социально-культурных явлений соответствующих сложившимся нормам.

Проектировани е - это процедура планирования, распределения и регулирования ресурсов, задействованных в проекте (трудовых, материальных и др.) с учётом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных и временных).

Проект можно определить как последовательность взаимосвязанных операций, направленных на достижение конкретного значительного результата и для их выполнения требуется продолжительное время.

Прогнозирование - процесс научного предвидения.

Оно включает в себя:

1) Состояние данной организации.

2) В каком направлении мы двигаемся, задачи которые мы будем решать для достижения.

3) Что может помешать в реализации поставленных задач.

4) Какие ресурсы (основные или доп-е) потребовались для решения этих задач.

Прогноз - это научно обоснованное суждение о будущем и путях его достижения.

Прогнозирование - это метод предвидения возможных направлений развития организации, учреждения.

Прогнозирование бывает: долгосрочным (свыше 5 лет; иногда до 15-20 лет), среднесрочным (от года до 5 лет), краткосрочным (обычно на год). Его точность только вероятностна.

В процессе прогнозирования решаются следующие основные задачи:

1. Установление целей развития.

2. Определение рациональных путей и средств достижения.

3. Расчет необходимых ресурсов.

Виды прогнозов. Прогнозы классифицируются по следующим признакам:

1. По назначению:

Научно-технические;

Социально-экономические;

Демографические;

Политические.

2. По масштабу действий:

Международные прогнозы;

Национальные прогнозы;

Межотраслевые прогнозы;

Отраслевые прогнозы;

Прогнозы самостоятельных хозяйствующих единиц (фирм и т.п.).

3. По периоду прогнозирования:

Оперативные прогнозы (до 6 мес);

Краткосрочные (до 2 лет);

Среднесрочные (до 5 лет);

Долгосрочные (свыше 5 лет).

Принципы планирования

Планирование должно следовать следующим принципам (правилам):

- гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды функционирования предприятия. Его изменение требует корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды;

- непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, «сдвигая» период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года);

- коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция усилий. Все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо;

- участие, предполагающее важность вовлечения в него всех возможных участников процесса функционирования учреждения культуры;

- адекватность, т.е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования;

- комплексность, как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

- итеративность - предусматривает неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий характер самого процесса планирования.

- принцип единства - предопределяет системность планирования, что означает существование совокупности структурных элементов объекта планирования, находящихся во взаимосвязи и подчиненных единому направлению их развития, ориентированного на общие цели. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции.

При разработке планов необходимо использовать и такие принципы планирования, как:

1) Своевременность

2) Обоснованность

3) Целенаправленность

4) Информативность

5) Рациональность

6) Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)

Источники планирования

Планируя свою будущую деятельность учреждения культуры должны учитывать некоторые социальные аспекты, а именно:

Запросы, интересы и потребности населения;

Образовательный и культурный уровень населения, проживающего в зоне культурного обслуживания;

Свободное время потенциальных посетителей;

Реальные возможности самого учреждения культуры;

Различные тенденции развития учреждения культуры и его роль в системе культурно-досуговой деятельности.

Очевидно, что эти задачи поможет выполнить сбор, анализ и обработка различных источниковпланирования, к которым можно отнести:

Различного рода исследования (бюджет свободного времени, образование, круг интересов, потребности, и т.п.);

- финансовый план учреждения культуры на предстоящий год (смета доходов и расходов);

- анализ деятельности предприятия культуры за прошедший год;

- социально-творческие заказы, исходящие от общественных организаций, предприятий и фирм, находящихся в зоне культурного обслуживания учреждения культуры, муниципальных органов управления, ветеранских и молодежных организаций и т.д.;

- праздники и знаменательные даты в жизни страны, региона, города, района отдельного трудового коллектива и т.д.;

- федеральные и региональные культурные программы;

- планы работы отделов, клубных формирований самого учреждения культуры и другие источники.

Методы планирования

В сфере культуры сложилось несколько групп методов планирования:

1. Аналитическое планирование

Метод аналитического планирования предполагает анализ содержания и итогов деятельности учреждения культуры в предшествующем периоде. Аналитический метод предполагает исследование трудового процесса, изучение факторов, влияющих на затраты труда, расчет времени на выполнение работ, разработку мероприятий по созданию условий для более эффективной деятельности работников и учреждения культуры

2. Нормативное планирование

Метод нормативного планирования заключается в обосновании плановых показателей с помощью норм (финансовых, материальных, трудовых и.т.п.) и нормативов (как совокупности производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу потребителя, финансирования, площади, оборудования и т. д.)

Нормативное планирование предполагает систему количественных показателей, нормирование труда: нормы времени, нормы выработки, норму обслуживания, нормы управляемости, нормы расхода производственных ресурсов, нормы финансовых средств и т.п.

3. Балансовые методы планирования.

Эти методы являются важной стороной обоснования реальности выполнения плана и приведение в соответствие (баланс) имеющихся ресурсов и затрат. Для решения этой задачи используются три основных вида балансов: материальный (натуральный), финансовый (стоимостный), и трудовой.

- Трудовой баланс помогает выявлять и планировать степень обеспечения учреждения культуры квалифицированными кадрами, способными реализовать планы предприятия.

- Материальный баланс помогает сопоставить запланированный объем работы и возможность ее реализации с помощью имеющихся материальных ресурсов.

- Финансовый баланс позволяет сопоставить доходы и расходы учреждения культуры. В случае расхождения доходов с расходами, производят их корректировку: либо сокращают объем расходов, либо планируют поступления в доходную часть, для покрытия недостающих финансовых средств.

Виды планов. Виды планов в учреждениях культуры

Существует множество видов планов работы.

Виды планов, создаваемые в целом на предприятиях, в организациях и учреждениях независимо от их отраслевой принадлежности.

Они могут различаться:

Это может быть:

Финансовый план (составляется отделов, реализующим финансовые функции);

План хозяйственной деятельности (отделом хоз.функции);

План повышения квалификации (отделом персонала);

Тематический план (отделами, организующими мероприятия, посвященные той или иной теме, событию);

Комплексный план, программа (общий план организации, включающий в себя и планы всех ее подразделений).

2. По уровню принятия планового решения

Федеральные планы;

Республиканские;

Областные и краевые;

Городские и районные;

Планы учреждений и организаций;

Индивидуальные планы.

3. По степени директивности:

a) прогнозные планы (выражающие ориентировочные представления о планируемом периоде). Эти планы представляют собой выявление наиболее вероятностных тенденций развития сферы культуры, организации и т.п., являются теоретической предпосылкой принятия конкретных плановых решений директивного и рекомендательного характера;

b) рекомендательные планы (как правило, содержат установочные рекомендации). Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер, так как, обычно рекомендуются для включения в план минимальные значения определенных показателей. А это означает, что нельзя иметь показатели ниже контрольных цифр (таким образом, планируются вышестоящим органом объемы работы для учреждения культуры).

c) директивные планы.

Подлежат обязательному выполнению. В них содержится четкое определение заданий в цифровых показателях и сроки их выполнения. Директивным образом планируются ассигнования средств из государственного бюджета, договорные обязательства, задания, связанные со строительством, и другие задания, связанные с использованием материальных, стоимостных и трудовых ресурсов деятельности учреждений культуры. Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер (обычно указываются минимальные значения таких показателей). Это означает, что фирма в своей деятельности должна построить свою работу так, чтобы обеспечить достижение показателей не ниже контрольных. Таким образом обычно планируются объемы культурно-досуговой деятельности.

4. по срокам, на которые рассчитаны планы:

Перспективные (среднесрочные и долгосрочные);

Текущие (краткосрочные и оперативные) и календарные планы.

5. В качестве программы реализации конкретного проекта используется бизнес-план, который представляет собой необходимый набор документов, фактов, анализ информации, оценка рынка - собранный в единый документ, дающий возможность в случае его одобрения и поддержки получить кредит, а следовательно - начальный капитал для развития фирмы, программы или разового мероприятия.

Долгосрочные планы - разрабатываются на срок от 3 до 5 лет и более. В сфере культуры такие планы обычно разрабатываются на федеральном и региональном уровнях. В таких планах указываются наиболее общие показатели. Долгосрочное планирование осуществляется на базе стратегическогопланирования.

Стратегическое планирование - видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, региона.

Среднесрочное планирование охватывает период от 1 до 3 лет и отличается большей детализацией.

К краткосрочным планам относятся планы, разрабатываемые на срок до 1 года включительно, а также оперативные планы на квартал, месяц, неделю. Краткосрочные планы также называют планами текущей работы.

К оперативным планам относятся планы, разрабатываемые на декаду, неделю, день и индивидуальные планы.

Перечислим примеры названий планов, составляемых в учреждениях культуры:

1. План работы учреждения культуры на год.

2. План работы учреждения культуры на 1-е или 2-е полугодие (данные планы, как правило, составляются в больших учреждениях культуры, или по настоянию учредителя).

3. План работы учреждения культуры на квартал.

4. План работы учреждения культуры на календарный месяц.

5. План работы отдела или подразделения учреждения культуры.

6. План работы клубного формирования (кружка, коллектива, студии, любительского объединения или клуба по интересам.

7. План работы учреждения культуры на неделю, декаду (например, Дни культуры, Неделя музыки для детей и юношества, Неделя книги для детей и юношества, Неделя науки и техники для детей и юношества и т.п.).

8. План работы учреждения культуры на период проведения политических или экономических компаний.

9. План подготовки отдельно взятого мероприятия.

10. План проведения отдельно взятого мероприятия.

Типы руководителей существенно отличаются друг от друга — прежде всего через лояльность собственного персонала. Один из них постоянно снисходителен к мелким слабостям, но строже относится к соблюдению порядка. Другой, являясь сторонником перемен, много требовательнее к самому факту лояльности персонала и при этом видят личность любого подчиненного в динамике. Если представитель первого типа постоянства может ошибаться в психологии подчиненного, то руководитель второго типа отличается более мощной проницательностью. Вероятно, вся нелюбовь первого типа ко второму объясняется тем, что у последнего выше быстродействие серых клеточек мозга.

Руководители могут быть классифициррваны по нескольким типам:

гипертимный тип — образно выражаясь, такой руководитель похож на сверхзвуковой лайнер, носится по городу и стране с бешеной скоростью. Он заводит деловые контакты, часто бывает на презентациях, знаком с известными и публичными людьми. У него всегда есть ответы на все вопросы, в том числе и вечные. К неудачам относится философски, его подчиненных любят и хвалят, а сами работники стараются не подвести начальника, соответствовать высокой планке. Если случаются провалы, такой руководитель с энтузиазмом бросается на помощь. Этот типаж напоминает спринтера на короткие дистанции. Он все делает как бы «на бегу»;
аустический тип — образно говоря, руководитель такого типа похож одновременно и на Кощея из сказки, и на Мюллера из «Семнадцати мгновений весны». Его взгляд наводит на мысль о рентгеновском аппарате. Добавьте к этому подозрительность и неприступность. Но при всём этом он обожает внешние признаки лояльности подчинённых. Руководитель аустического типа влюблен в торжественные заседания. Он поглощен сценариями подобных мероприятий и любит участвовать в них, даже если его здоровье оставляет желать лучшего. Но его настойчивость сделать все и вся не хуже, чем у других, обычно вызывает приступы бешенства подчиненных. Своим повседневным поведением руководитель аустического типа провоцирует коллектив на отсутствие лояльности. Руководитель такого типа считает себя отличным управленцем. Руководитель такого типа не понимает, что кроме работы в жизни есть иные ценности: любовь, дружба и семья. Кстати, подобная позиция не приносит такому руководителю личного счастья;
демонстративный тип — руководитель такого типа способен замучить работника, поскольку воспринимает подчиненных как очень бледный фон для своей ярчайшей персоны. Все инициативы работников, если они ему не по нраву, что называется, «гасятся на корню». Руководитель такого типа требует разделять его взгляды, поскольку убеждён в их правильности. Он даже мысли не допускает о возможности рассуждений не на предмет состоятельности собственных взглядов. Отсутствие внешних признаков лояльности провоцирует его на дальнейшую конфронтацию. Такой руководитель не требователен к квалификации своих сотрудников, самое главное для него, чтобы говорили пышные комплименты и улыбались. Такая позиция расхолаживает сотрудников, не стимулирует творческую работу и провоцирует беспредел;
конформный тип — образно выражаясь, это «пешка» в руках фактического — истинного, реального, неформального — хозяина фирмы. Руководитель такого типа настолько пытается понравиться сотрудникам, что слишком перегибает палку. Он не чурается некоторой степени заискивания перед работниками. Конформный руководитель склонен заниматься попустительством. Подчиненные очень скоро сочтут его овцой в шкуре волка, соответственно к нему и отнесутся. В данном случае можно ставить вопрос не о лояльности персонала руководителю, а о лояльности руководителя персоналу. Как начальник он очень слаб, без конца практикует чаепития в коллективе, а заставить народ работать явно не умеет. Он хороший, добрый, но настолько мягкий, что при его виде и последующем общении с ним возникает вопрос: а что он делает в кресле руководителя, как он вообще там оказался. В жизни такие руководители долго не задерживаются в своем кресле. Исключение из правила возможно только когда фактическим руководителем является кто‑то другой, а функции формального лидера выполняет наш добряк со счастливым выражением лица;
лабильный тип — руководитель такого типа обычно производит впечатление доброго родителя, он любит оперировать понятиями добра и зла и всех оценивает по принципу: плохой человек — хороший человек. Такой руководитель старается найти общий язык с работниками, и чаще всего ему это удается. Подчиненные любят такого руководителя — именно любят, поскольку от него исходят теплота, обаяние, участие. Руководитель лабильного типа всегда готов помочь работнику. Он не может проявить строгость, но не потому, что он слабый, а потому, что не хочет обидеть работника. Руководитель такого типа постоянно ищет баланс между необходимостью жестко управлять, и желанием найти родственную душу среди коллектива. Для него характерно желание и стремление сделать своих деловых партнеров своими друзьями, а при соответствующих обусловливающих обстоятельствах — ещё и родственниками. Он отлично выстраивает личные отношения, но ему не хватает терпения, он слишком потакает и своим слабостям, и чужим забавам;
застревающий тип — это наглый, самолюбивый и жестокий человек. Он не скрывает своего презрения к людям, работающим на него. В его фирме часты увольнения, поскольку мало кто из квалифицированных специалистов станет терпеть такое отношение к себе. Лояльность персонала держится на чувстве страха из‑за постоянного подавления личности. Руководитель такого типа считает своим святым долгом учить персонал жизни, ему абсолютно не интересно, что думает подчиненный по поводу его деловых предложений;
психастенический тип — он умён, проницателен, внимателен к людям. Руководитель такого типа стремится просчитать наперед контакт с работниками, предоставляет возможность работнику реализовать себя, попробовать работать в разных отделах и на разных постах. Подчиненный чувствует искреннюю заботу о себе, лезет из кожи вон, чтобы оправдать доверие. Единственная слабость руководителя такого типа — вечные сомнения и некоторая нерешительность. Аналитика — это очень хорошо, но сплошной анализ не оставляет место для жизни, деятельности и счастья дышать воздухом. Он терзается сомнениями по формуле «с одной стороны, с другой стороны». Нерешительность в принятии решений приводит к тому, что он та и «взвешивает» всю жизнь «за» и «против», упуская отличные реальные шансы;
циклоидный тип — руководитель циклоидного типа живет по принципу «Когда меня озарит». Если ему плохо, то он работает на автопилоте, если хорошо, готов обнять весь мир. Подчинённые ему работники знают: этот начальник их в обиду не даст. Хорошо, если за период спячки руководителя ничего не случиться с самой фирмой, а если ловкие конкуренты решат вывести противника из игры? Понятно, что более удачного времени им не найти. Руководитель циклоидного типа никогда не сможет оказать нормальное сопротивление в состоянии полулетаргического сна. Он может барахтаться, но его поведение только усугубит вину, подведет фирму, что называется, «под монастырь». Именно руководителям подобного типа нужны умные и лояльные помощники, которые помогли бы справиться с бедой и выйти из кризиса. Лояльные сотрудники для начальника циклоидного тапа дороже золота. Кстати, персонал при случае готов выступить в роли опоры для такого босса. Стиль управления жесткого администратора — это повсеместный контроль. Большую часть его времени поглощают функции надзора. Всё происходит по формуле «кот — за дверь, мыши — в пляс». Реакция сотрудников на такое руководство состоит в отказе от участия в решении предстоящих проблем, от готовности разделить ответственность. Эта позиция в свою очередь укрепляет жесткого администратора в его пренебрежительном отношении к сотрудникам. Сам он постоянно оказывается в стрессовой ситуации. В результате руководящее давление все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают или сказываются больными.

Главная > Реферат

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник. Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность. Какой бы тип руководителя мы не рассматривали, в первую очередь мы говорим о личности, которой присущ тот или иной стиль руководства. И зачастую, личностные характеристики диктуют стиль поведения. В следующей части реферата, мы рассмотрим психологические типы руководителей.

Психологические типы руководителей.

Руководитель - это не должность, а психология, образ жизни и образ мысли. Как психологический тип, руководитель на линейке деловой ответственности стоит выше, чем исполнитель, специалист и ответственный сотрудник. Руководитель:

Всегда думает о нужном впереди результате (устремлен в будущее, а не разбирается в прошлом). Всегда отдает распоряжения, хоть сотрудникам, хоть коллегам, хоть боссу. Не объясняет, а руководит! Дает инструкции. Как известно, в бизнесе можно реализовать всего две стратегии: или стать хозяином и взять на себя руководство своим делом, или пойти в наемные работники. Подчиняться и искать общий язык с вышестоящими начальниками придется и в том, и в другом случае. По статистике, наемных работников гораздо больше, чем хозяев, поэтому тема эффективного сотрудничества с руководителем (или руководителями) в настоящее время чрезвычайно актуальна. Психологи разных школ составили множество классификаций руководителей, но самой первой и соответственно классической является классификация Курта Левина, американского психолога. Он описал три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный . Руководителя, придерживающегося авторитарного стиля руководства, назовем «Диктатор», демократического соответственно «Демократ», либерального, естественно, «Либерал». Теперь рассмотрим, как каждый из них относится к подчиненным, к выполнению своих обязанностей, к ведению бизнеса. « Диктатор ». Вы почувствуете его, как только перешагнете порог офиса. Как правило, в офисах Диктаторов тихо, двери закрыты, у большинства сотрудников плечи слегка приподняты, голова вытянута вперед и взгляд испуганный, слегка исподлобья. Не все сотрудники осознают это, так как мысли их, так же как и действия, находятся под жестким контролем. У каждого сотрудника есть своя должностная инструкция. И лежит она не где-нибудь в дальней папке в отделе кадров, а в ящике собственного стола. Диктатор пресекает любую инициативу как недопустимое своеволие и дерзкое свободомыслие. Структура компании напоминает армейскую с девизом: «Приказы не обсуждаются – приказы выполняются!». Лучшие сотрудники борются с желанием взять под козырек и гаркнуть: «Так точно!» Решения Диктатор принимает единолично и обсуждать ничего ни с кем и никогда не собирается. Подчиненные – это инструмент для реализации воли начальника. И как любой другой испорченный инструмент, он легко заменяет одних сотрудников другими. Но поскольку совсем одному человеку плохо, даже такому, как Диктатор, со временем он заводит узкий круг единомышленников. Но не для того, чтобы советоваться, а для того, чтобы получать информацию, оттачивать свои идеи. Оппозицию он не принимает, всех оппозиционеров увольняет моментально, «дабы другим неповадно было». Контролирует всех подчиненных перманентно и очень жестко. Совещания собираются для того, чтобы раздать задания и проконтролировать реакцию на эти задания. Эмоции игнорируются, креатив изгоняется. Пословица «Я начальник – ты дурак» сложена про него. В мире бизнеса жесткая позиция Диктатора работает чаще всего на него, на повышение его авторитета и уважения среди партнеров. « Демократ ». В его компании значительно теплее. Можно услышать и громкую речь, и смех. Народ толпится в курилках, обсуждает последние новости. Над столами сотрудников развешаны плакаты креативного содержания. Девиз: «Мы – команда!» витает в воздухе. Демократ созывает совещания для выработки и принятия общих решений. Ему по душе мозговые штурмы, споры, яростные дискуссии. Он всячески поощряет коллегиальность и любую инициативу. Безынициативные сотрудники выпадают из его поля зрения. Демократ не помнит их в лицо и по имени. Тот, кто не звучит, для него отсутствует как личность. Он умело делегирует полномочия и разделяет ответственность. Понимает приколы и снисходительно относится к розыгрышам. Всегда готов принять участие в общем веселье и, как правило, является желанным гостем на любой вечеринке. При этом он любит, когда про него говорят хорошие слова и демонстрируют ему свою симпатию и лояльность. Демократ отличается искренним вниманием к сотрудникам. Знает, у кого сколько детей, бывает в курсе семейных проблем. Для него каждый сотрудник – интересная личность. При такой кажущейся мягкости дисциплина в коллективе не страдает, народ работает не за страх, а за совесть. После окончания рабочего дня работают из интереса и азарта, зная, что их достижения будут замечены и оценены по достоинству. Для осуществления контроля Демократ обычно находит себе соответствующего заместителя и иногда играет со своими подчиненными в игру «хороший и плохой парень». Как правило, Демократ отличный политик и тонкий дипломат и это позволяет ему быть успешным в бизнесе. « Либерал ». Термин «руководство» не очень ему подходит. Он, скорее, числится руководителем, является формально назначенным начальником. Старается избежать ответственности и принятия решений. Ссылается на авторитет «партии и правительства», акционеров, президента и прочих вышестоящих. Требовательность, контроль, дисциплина в его компании отсутствуют. Он предпочитает без боя отдать власть трудовому коллективу. При этом в коллективе всегда находится неформальный лидер, осуществляющий фактическое руководство компанией. От Либерала в такой ситуации требуется только рука: подписать договор, платежку, счет. И его эта ситуация очень даже устраивает. Как правило, у Либерала есть давнее хобби, которому он страстно отдается в свободное, а иногда и в рабочее время. Часто Либерал не имеет сильной воли и четкой цели, не обладает глубокими знаниями и стремлением овладеть ими. Но может достаточно долго занимать руководящий пост, если устраивает акционеров и «серого кардинала», если ему нравится размер зарплаты и при этом начисто отсутствует «охота к перемене мест». При особо благоприятных обстоятельствах он может даже гордиться своей миссией. Нужно ли говорить, что уважением в коллективе Либерал не пользуется, чаще всего это снисходительное отношение со стороны сотрудников и бизнес-партнеров. Как правило, большинство руководителей сочетает различные стили руководства с превалированием одного из них. По статистике, Диктаторы чаще встречаются среди женщин, мужчины предпочитают демократический стиль руководства. Либералы встречаются в одинаковом количестве, как среди мужчин, так и среди женщин. В психологической структуре личности руководителя выделяют 3 основных блока профессионально важных качеств: I. Профессиональная компетентность, включающая в себя: знания, умения, навыки (специальные); административно-правовая, экономическая компетентность, социально-психологическая компетентность, т.е. знания в сфере психологии. II. Педагогические способности – способности влиять на других людей с целью направленного изменения свойств и состояний этих людей. III. Блок качеств: - Организационные способности (ведущий блок) т.е. способен к согласованию и координации совместной деятельности людей, способность ставить задачи, стимулировать, контролировать совместную деятельность исполнителя и добиваться решений поставленных задач. - Нравственно-этические качества (способность человека соблюдать нормы деловой этики). - Коммуникативные способности (к деловому общению). В зависимости от доминирования выраженности у конкретного руководителя одного из 3-х ведущих компонентов выделяют типы руководителей [ 10] : 1. Руководитель-специалист Доминирование профессиональной компетенции перед организационными, психологическими и педагогическими способностями. - не любит работать с людьми, - дифференцирует специальные профессиональные и организаторские вопросы, - основной его вклад в совместную деятельность коллектива – решение профессиональных вопросов, - имеет большой индивидуальный вклад, личные достижения, но как организатор и наставник более низкий вклад. 2. Руководитель-организатор - доминирование организационных особенностей при относительно слабых педагогических способностях и профессиональной компетенции, - типичный менеджер; коллективная работа, привлекает к работе специалистов, в том числе превышающих его по компетентности, - профессионально организует совместную деятельность группы, добивается высоких групповых результатов. 3. Руководитель-наставник. - доминирование педагогических способностей, - интерес и потребность к работе с людьми, особенно молодыми работниками, к передаче знаний; гордиться успехами учеников. Наиболее распространен специалист-организатор. Чаще встречаются промежуточные типы. Многие психологи рассматривали вопрос о наиболее эффективном психологическом типе руководства. В следующей части реферата, мы раскроем психологический портрет эффективного руководителя.

Эффективный руководитель: психологический портрет.

Согласно Л. Р. Кричевскому , руководство - это феномен, имеющий место в системе формальных отношений; роль руководителя заранее определена, оговорён круг функций реализующего её лица. Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций. Анализируя психологический портрет эффективного руководителя, Л. Р. Кричевский приводит критерии оценки эффективности руководителя. Критерии эффективности разделяются на два класса: психологические и непсихологические. Остановимся на психологических критериях, к которым относятся: 1. Удовлетворённость членством в трудовом коллективе различными его аспектами (отношениями с коллегами и руководителем, условиями труда, заработной платой и др.); 2. Мотивация членов коллектива (желание трудиться и стремление сохранить членство в коллективе); 3. Авторитет руководителя в коллективе; 4. Самооценка коллектива (касается ряда важных характеристик и представляет собой общий итог успешности его функционирования). Учитывая выше приведённые критерии эффективности руководства, Л. Р. Кричевский приходит к выводу, что руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по данным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности. Рассмотрим подробнее психологический портрет руководителя, в том числе и эффективного, в основе которого лежат три важные переменные: личность, стиль руководства и авторитет. М. Шоу предлагает рассматривать личность руководителя с точки зрения трёх составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности. Рассмотрим подробнее каждый компонент. К биографическим характеристикам личности руководителя можно отнести его возраст, пол, социально-экономический статус и образование. Возраст - это не только природная, но и в значительной степени социально-психологически детерминированная характеристика человека, это во многом его опыт. Анализируя данные об исследованиях взаимосвязи возраста и эффективности руководства, Р. Л. Кричевский приходит к выводу, что такой взаимосвязи не выявлено, приводя примеры как эффективных руководителей молодого возраста (21-25 лет), так и чрезвычайно зрелого возраста . Общепризнанным является тот факт, что половая идентификация человека тесно связана с усвоением и реализацией им ролевых стандартов поведения, принятых в обществе, культивируемых в ближайшем окружении личности, например в семье. Традиционно руководитель - это мужчина, однако всё больше женщин реализуют себя в этой роли. Интерес к моделям женского руководства, в связи с этим, всё возрастает в современных социально-психологических исследованиях. Безусловно, выявлены некоторые различия в особенностях мужского и женского руководства, однако научно обоснованных данных о преимущественной эффективности того или иного пола в качестве руководителей нет. Что же касается статуса и образования руководителя, то эти характеристики имеют высокие показатели позитивной корреляции с эффективностью руководства. Следуя выбранному нами пути, рассмотрим следующий компонент личности руководителя - способности. М. Шоу разделяет способности на общие (интеллект) и специфические (знания, умения и т.д.). По данным Е. Гизелли, Т. Коно отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер, как правило, наиболее эффективными оказываются руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями, а с промежуточными по степени выраженности оценками. К специфическим способностям личности руководителя относят специальные умения, знания, компетентность, информированность. Третья составляющая - черты личности руководителя представлена следующими личностными характеристиками (наиболее часто встречающиеся в исследованиях как обуславливающие эффективность руководства):

доминантность, как стремление влиять на подчинённых, при этом влияние руководителя, основывающееся на средствах как социального, формально-организационного, так и психологического характера, должно находить внутренний отклик у подчинённых; уверенность в себе, дающая подчинённым основу для чувства стабильности, а другим руководителям - основу для делового сотрудничества; эмоциональная уравновешенность, контроль своих эмоциональных проявлений, адекватность проявляемых эмоций; стрессоустойчивость; креативность, способность к творческому решению задач, что особенно важно для инновационной деятельности; стремление к достижению, предполагает принятие на себя ответственности в решении проблемы, стремление к умеренному, предсказуемому риску, потребность в конкретной обратной связи; предприимчивость; ответственность, включающая в себя с одной стороны верность договорённостям, с другой - высокое качество производимой продукции; надёжность в выполнении задания; независимость, своя точка зрения, своё профессиональное и человеческое лицо; общительность, одна из наиболее важных характеристик успешности, так как руководитель около трёх четвертей своего рабочего времени посвящает именно общению. Названные выше черты личности эффективного руководителя Р. Л. Кричевский дополняет следующими менеджерскими характеристиками: 1. Широта взглядов, глобальный подход, 2. Долгосрочное предвидение и гибкость, 3. Энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска, 4. Упорная работа и непрерывная учёба, 5. Умение чётко формулировать цели и установки, готовность выслушивать мнение других, 6. Беспристрастность, бескорыстие и лояльность, 7. Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций, 8. Личное обаяние, 9. Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нём, 10. Здоровье. Л.И. Уманский исследовал организаторские способности в 70-80-е годы. В ходе исследования организационных способностей были выделены 3 группы качеств, отличающие эффективных руководителей : 1. Организаторское чутье (организаторская проницательность ) – умение разбираться в людях; проявляется в: - Психологической избирательности (т.е. наблюдательность, чувствительность к психологическим характерам людей, способность учитывать их в профессиональной деятельности). - Эмпатии (способность к сопереживанию, пониманию эмоционального состояния человека). - Рефлексии (отражение; умение поставить себя на место другого человека, понять ход его мыслей и мотивы поступков). - Практический психологический склад ума (интерес к психологическим качествам других людей и готовность использовать психологические знания на практике). - Психологический такт (чувство меры, границ поведения во взаимодействии с другими). 2. Эмоционально-волевая воздейственность (способность влиять на других людей через эмоционально-чувствительную сферу): - Социальная энергичность – способность заряжать своей энергией окружающих людей. - Высокая требовательность – способность предъявлять окружающим высокие требования для достижения определенных результатов. - Критичность – способность фиксировать отклонения от нормы и высказывать мнения об отклонениях. 3. Склонность к организаторской деятельности - потребность человека в осуществлении организаторской деятельности, спонтанное проявление организаторской активности, речевая активность, высокая степень участия в деятельности, принятие ответственности за результаты. По мнению Т. Коно, наиболее эффективным является новаторско-аналитический стиль руководства, способный обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции . Данный стиль руководства подразумевает: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий, чёткость в формулировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам. А. В. Кузнецов рассматривает другой стилевой вариант современного эффективного руководителя - соучаствующее (или партисипативное) управление. Данному стилю руководства присущи следующие характеристики:

Регулярные совещания руководителя с подчинёнными; Открытость в отношениях между руководителем и подчинёнными; Вовлечённость подчинённых в разработку и принятие организационных решений; Делегирование руководителем подчинённым ряда полномочий Участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений Создание особых групповых структур, наделённых правом самостоятельного принятия решений Предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов. Ф. Фидлер разработал «вероятностную модель эффективности руководства», в которой эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация в данной модели имеет три параметра :

Степень благоприятности отношений руководителя с подчинёнными. Величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (включая его возможности в контроле за действиями подчинённых и использовании различных средств стимулирования их активности). Структура групповой задачи (включая чёткость поставленной цели, пути и способы её достижения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности). Согласно этой модели руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуации с высоким или низким ситуационным контролем (СК), руководитель, склонный к коллегиальным методам управления наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК. Р. Л. Кричевский отмечает, что приверженцы этого подхода измеряют стиль руководства посредством специальной шкалы, получаемые при этом показатели могут иметь несколько интерпретаций. По одной из них - это характеристика именно стиля руководства, согласно другим - личности руководителя. Таким образом, влияние не только стиля, но и личностных особенностей руководителя на эффективность работы коллектива осуществляется по принципу вероятностной связи. Завершая рассмотрение психологического портрета эффективного руководителя, перейдём к третьей переменной - авторитету руководителя. По исследованиям Ю. П. Степкина , следует говорить о трёх формах авторитета руководителя: моральном, функциональном и формальном. Формальный (служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые даёт руководителю занимаемый им пост. Такой авторитет в чистом виде способен обеспечить не более 65 % влияния руководителя на своих подчинённых. Основаниями морального авторитета служат мировоззренческие и нравственные качества личности. Ядро функционального авторитета составляют компетентность руководителя, его разнообразные деловые качества, отношение к своей профессиональной деятельности. Психологический авторитет руководителя, к которому относятся моральный и функциональный аспекты авторитета, является не только условием эффективности руководителя, но и результатом его личностных, стилевых и других жизненных проявлений в руководимом им коллективе . Многочисленные исследования показывают, что удовлетворенность коллектива внутриорганизационными отношениями выше при демократическом стиле управления. Авторитарное руководство отрицательно сказывается на социально-экономическом климате в коллективе. При этом наблюдается, что дисциплинированность наиболее развита в коллективах с демократическим и авторитарным стилем управления и наименее - при либеральном стиле руководства. Результативность того или иного стиля управления определяется конкретными условиями деятельности руководителя, которые, как правило, изменчивы - переход к авторитарному стилю оправдан лишь при неблагоприятных условиях выполнения задач, в других случаях, более продуктивным является демократический стиль, наименее эффективным является либеральный (попустительский) стиль. Таким образом, руководитель, который желает работать эффективно, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться различными стилями, методами и типами влияния, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного коллектива и задач, стоящих перед ним. Лучший стиль руководства тот, который ориентирован на реальность. В специальной литературе «эффективным» считается тот стиль руководства, который изменяется в зависимости от ситуации. Поэтому ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Эффективным является руководитель, который может приспособить принципы руководства к текущим нуждам производства, с учетом непредвиденных ситуаций. Функциональная составляющая (имея в виду ее содержание) релевантны специфике решаемых коллективом задач, его основным целям. Следствием продуктивного целостного вклада руководителя явится, в конечном счете, рост эффективности групповой деятельности. Таким образом, обобщая всё вышеизложенное, можно сделать вывод, что три важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя: личность, стиль руководства, авторитет. Каждая из этих переменных, имея свои особенности, в значительной степени влияет на эффективность руководителя.

Заключение

Общей чертой управленческой деятельности руководителя является право легитимно диктовать, навязывать свои волю, мнение объекту управления через систему административных, экономических, властных механизмов. Независимо от формы собственности предприятия руководитель, с одной стороны, объективно встроен в систему государственной власти, которая видит в его деятельности поддержку политического режима, источник налоговых поступлений, фундамент социальной стабильности. С другой стороны, руководитель подчинен экономическим законам, вынужден искать рынки сбыта, минимизировать издержки, уплачивать налоги, искать клиентов и бороться с конкурентами. Успехи или неудачи в деятельности учреждения напрямую зависят от эффективности и правильности принимаемых им решений. Предприятие может быть даже планово-убыточным, но это не ведет к изменению стиля руководства. Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях» . В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам. Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит прежде всего от объективных внешних условий и факторов . Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат, может быть достигнут, не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей. На эффективность управления влияют как внутренние, так и внешние факторы (таблица 3).

Таблица 3

Факторы, влияющие на эффективность управления

Продолжение таблицы 3

Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Эффективные руководители – это люди, прекрасно осознающие свои личностные достоинства и недостатки. Осознавая их, они стараются максимально использовать свои достоинства и свести к минимуму последствия своих недостатков. Самовоспитание - это выработка в себе соответствующих личностных качеств, и начинается она с осознания своих недостатков, стереотипов сознания, заблуждений, внутренних барьеров, преград и их преодолений. Эффективный руководитель действует по плану, в котором предусмотрены все его главные действия, его отношение с подчинёнными, а также выделено время на обдумывание перспективных вопросов и время на повышение своей квалификации. Он трезво оценивает результаты своей деятельности и признаёт свои ошибки. Внимательно выслушивает любую критику и предложения подчинённых. Руководитель, пренебрегающий справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и, в конечном счёте, теряет возможность эффективно управлять. Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и умения, принципиальность и человечность, смелость и решительность, так как ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь ответственности и постоянное ожидание указаний свыше, что и как делать. Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. Говоря о психологическом портрете эффективного руководителя, нельзя ограничиться списком качеств, так как есть факторы, которые влияют на становление личности руководителя как эффективного управленца. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными зависит от личных качеств подчинённых и требований со стороны внешней среды. Если у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, то стиль поддержки (ориентированный на человеческие отношения) будет самым подходящим. Если же у подчинённого существует потребность в автономии и самовыражении, он предпочитает инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поэтому невозможно описать универсальный психологический портрет эффективного руководителя без рассмотрения специфики сферы деятельности, особенностей управляемого коллектива и тех задач, которые предстоит решить руководителю.

Список литературы

Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Изд. «Юнити», 2001. Блейк P.P., Моутон Дж.С. Научные методы управления. Киев, 1990. Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования. М., 1995 - С. 258-262. Джон О"Шонесси Принципы организации управления фирмой. Теория Ф. Фидлера. Иосефович Н. Ты босс! Как стать толковым руководителем. М.: Персей: Вече: АСТ, 1995. - 384 с. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 4-е изд. Мн.: Новое знание, 2001. - 241 с. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 67 с. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1996. - 384 с. Мотивирующее управление / Под ред. Р. Х. Шакурова. Рос. акад образования, Ин-т сред. спец. образования, 1996. - 56 с. Организационная психология / Сост. и общая ред. Л. В. Винокурова, И. И. Скрипюка. СПб.: Питер, 2000. - 512 с.

Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина - М: Центр, 1998 г. - 36 с.

социальная психология

Типы руководителей

Стили руководства

Планирование, прогнозирование, проектирование как виды управленческой деятельности

Значение планирования.

Принципы планирования

Методы планирования

Виды планов. Виды планов в учреждениях культуры

Руководители могут быть классифициррваны по нескольким типам:

Похожие статьи

Краткосрочный обучающий курс по оригами в детском саду

Технологические карты последовательности выполнения оригами для детей старшего дошкольного возраста «Оригами с элементами аппликации

Краткосрочный обучающий курс по оригами в детском саду

Казанский (Приволжский) федеральный университет Кфу главная страница

федеральная служба судебных приставов (фссп россии)

Школьный портал Московской области — вход в электронный дневник школьника

Подпишитесь на новости