Руководитель: типы руководителей и стили управления. Психологические типы руководителей

“Мудрый шеф – подарок судьбы”, – убеждены трудоголики- японцы. “Хороший босс – любимая работа”, – вторят им педантичные немцы. Да и у нас, где “работа не волк…” давно уже поняли, что от начальника зависит многое… Однако, как свидетельствует статистика, лишь 10% подчиненных, сотрудников крупных компаний, действительно довольны своим руководством. Остальным же приходится привыкать, “обтесываться”, угождать “любимому” шефу, или… писать заявление об уходе. И пока, в основном, начальников у нас еще “не выбирают”, на помощь неудовлетворенным “низам” приходят вездесущие психологи. Вдоль и поперек исследовав “верхи” на предмет уживаемости с коллективом, они выделили несколько разновидностей боссов, дабы основной состав АО, ООО или ЧП смог безошибочно определить, что за фрукт на самом деле их начальник и как с ним бороться… то есть мирно сосуществовать. Итак...

ТИП I – ДЕСПОТ. Авторитарный, жесткий, преувеличенно строгий. Требует тотального подчинения и “железной” дисциплины. Перед тем, как войти в его кабинет, подчиненные либо крестятся, либо выпивают залпом “пузырь” валерьянки. Где-то под окнами постоянно дежурит “неотложка”. “Деспот”, как правило, не стесняется в выражениях, а если его выведут из себя, что случается раз 30 на день, или орет, как иерихонская труба, или грязно “матерится”, тем самым вгоняя в ступор весь состав фирмы с 1-го по N-ый этаж. Такой босс с удовольствием комментирует проштрафившихся подчиненных на большом собрании, язвит и отпускает злобные замечания. Заслужить похвалу у “Деспота” – все равно, что получить премию из рук самого Альфреда Нобеля. Тем не менее, этот тип начальника занимает свое кресло дольше всех предшественников – бороться с его “милыми шалостями” не решаются даже чиновники высшего ранга…

КАК БЫТЬ И ЧТО ДЕЛАТЬ? Этот тип шефа категорически не подходит “рафинированным” интеллигентам, для которых повышение голоса начальника на полтона равносильно смертному приговору. Для прочих существуют две возможности сотрудничества с “Деспотом” – либо научиться выполнять свои функции исправно, не вызывая претензий с его стороны, либо научиться абстрагироваться: получая от шефа очередной “допинг”, входить в нирвану, мысленно повторяя: “Ом-м-м…”, или, сосредоточенно рассматривая шнурки собственных ботинок и думая о своем, периодически кивать, дескать, да-да, я понимаю… Через 4-5 минут босс выпустит пар и, возможно, даже не объявит вам выговор.

ТИП II – ПАТРИАРХ. Он твердо уверен в том, что лучше других знает, что именно хорошо для фирмы, От подчиненных ожидает одобрения и принятия всех своих идей. Создает иллюзию демократического управления, выслушивая мнения сотрудников, тем не менее, почти всегда поступает по-своему. Любит поговорить и может часами “грузить” зашедшего в его кабинет клерка, которому и надо было-то всего лишь “подмахнуть” бумаги. “Патриарх” обычно не дает повода подчиненным обсуждать свою личную жизнь: упорно работает над имиджем руководителя “без изъянов”, не курит, не злоупотребляет спиртным, ни в чем порочащем обычно замечен не бывает. Несмотря на некоторое занудство, такой босс обычно пользуется уважением в коллективе, его ценят за компетентность и заботу о своих подчиненных. Как правило, он знает о проблемах своих сотрудников и принимает участие в их решении.

КАК БЫТЬ И ЧТО ДЕЛАТЬ? Это наиболее “удобный” во многих отношениях шеф, с которым легко пойти на контакт. “Патриарх” любит, когда к нему приходят за советом, апеллируют к его опыту работы и профессионализму. 2-3 многочасовых “прослушивания” монологов босса (только не вздумайте зевать или смотреть на часы!) с заинтересованным выражением лица – и вы уже в его близком окружении. Вы можете смело высказывать свои мысли и излагать гениальные идеи, только не слишком надейтесь, что они воплотятся в жизнь. У “Патриарха” на одно ваше предложение уже готово 10 встречных. А потому, лучше всего смириться с ролью послушного ученика, всегда готового обсудить с шефом все – от глобальных проблем современности до поломанного автомобиля.

ТИП III – БОРЕЦ-ОДИНОЧКА. Встретиться лично с этим типом руководителя в состоянии лишь “агенты спецслужб”и вышестоящие боссы. Лозунг “ No pasaran!” – кредо “Борца-одиночки”. Его кабинет – его крепость, и проникнуть туда возможно, преодолев злобную, “натасканную” секретаршу. Личный мобильник такого шефа определяет все входящие звонки, а через офисный телефон дозвониться столь же проблематично, как и назначить “очную ставку”. Босс ненавидит, когда его беспокоят по мелочам и нарушают “жизненное пространство” его кабинета. Указания и распоряжения шеф издает в виде письменных приказов, вызывая к себе “на ковер” и устраивая коллективные совещания только в экстренных случаях.

КАК БЫТЬ И ЧТО ДЕЛАТЬ? Проще всего функционировать в обычном режиме и не “дергаться” по поводу того, что начальник временно недоступен. Если же вам действительно что-то необходимо от своего босса, знайте – эффективнее всего “работают” объяснительные или просьбы, переданные через секретаршу и оформленные на бумаге. “Борец-одиночка” не пропускает ни одного письменного обращения и, скорее всего, ответит на ваши эпистолярные изыски, причем гораздо быстрее, чем вы добьетесь у него аудиенции.

ТИП IV – ЖЕЛЕЗНАЯ ЛЕДИ. Маргарет Тэтчер местного разлива плюс Мадлен Олбрайт – два в одном. Такая начальница стоит 10 шефов-мужчин. “Железная леди” холодна, самоуверенна и напориста. В совершенстве владеет искусством интриг и козней. Вызывая к себе в кабинет “по одному”, старается вытянуть максимум информации обо всех своих подчиненных. Умело давит на психику, выстраивая целую “агентурную сеть”, поощряя тем самым некрасивое “стукачество”. Дискуссии “босс в юбке” не приемлет как неэффективное, отнимающее время занятие. На совещаниях может оборвать оратора на полуслове, авторитарно взяв “всю сложность принятия решения” на себя. От сотрудников ждет четкого исполнения служебных обязанностей и абсолютного подчинения. С неоправдавшими ее надежд расстается без суда и следствия.

КАК БЫТЬ И ЧТО ДЕЛАТЬ? К такой начальнице есть лишь один верный подход – ваш профессионализм и умение настоять на своем. Если вы твердо уверены в том, что вы тоже не “лыком шиты”. Всегда разговаривайте с ней смело и открыто возражайте, если она не права. Но если подчиненный испытывает “вселенский ужас” перед своей начальницей, бледнеет, краснеет и заикается – такого сотрудника “Железная леди” постарается “добить” при первом же удобном случае, вынеся ему строгий выговор или попросив “по собственному желанию”.

ТИП V – СТАРШАЯ СЕСТРА. “Женский стиль руководства” – это про нее. Такая начальница обожает дискуссии и коллективную работу, собирает вокруг себя “могучую кучку” единомышленников. Ожидает от подчиненных абсолютной отдачи в работе. Из деловых совещаний старается извлечь максимум полезных идей и мыслей и генерирует их, опираясь на свое чутье. Она обычно остра на язык и запросто может “облажать” плохого работника Сама же иногда тоже попадает впросак, руководствуясь женской логикой. Зато “Старшая сестра” незлопамятна и отходчива. В коллективе пользуется уважением как среди мужчин, так и среди женщин, легко обсуждая с первыми спортивные неудачи любимой футбольной команды и новинки косметики с последними. Однако, несмотря на лояльность, серьезных проступков не прощает.

КАК БЫТЬ И ЧТО ДЕЛАТЬ? Обычно с такой начальницей больших проблем не возникает. Она сама умело сглаживает острые углы и не является источником конфликта. Но как только вы дадите ей повод усомниться в вашем профессионализме, за вашей работой будет установлен тотальный контроль. Лучший подход к “Старшей сестре” – не лезть из кожи вон, мозоля глаза,а выполнять свои функции ответственно и вовремя.

ТИП VI – ДИЛЕТАНТ. Если бы такой руководитель намеревался занять свое кресло на основании общего конкурса, то оказался бы на первом месте в списке “пролетевших”. Но “Дилетант” стал начальником лишь благодаря хорошим связям и “высокой” протекции. А потому, слабые стороны босса и его некомпетентные решения сразу же становятся достоянием общественности. Заполучив бразды правления, “Дилетант” старается всеми силами скрыть кто есть и окружает себя “аурой строгости” и деловитости. Однако, параллельно с шефом быстро начинают действовать теневые руководители, вокруг которых сколачивается круг “революционеров”, готовых свергнуть “Дилетанта”. Однако, и этот босс не “лыком шит” и не упускает возможности возвыситься в глазах подчиненных за счет более компетентных сотрудников. К тому же, силой своей власти, “Дилетант” по-тихому убирает бунтарей и постоянно производит кадровые перестановки.

КАК БЫТЬ И ЧТО ДЕЛАТЬ? Сотрудничество с “Дилетантом” – работа не для слабонервных. Сегодня он расточает вам комплименты,а завтра выставит вон, если сочтет, что на вашем фоне сам выглядит полным идиотом. Этот босс непредсказуем, тем и опасен. Зато, если вы сумеете доказать коллективу, что справитесь с обязанностями шефа гораздо лучше, чем он, есть шанс совершить карьерный скачок и “свергнуть” некомпетентного босса, способного развалить даже самое прибыльное и четко функционирующее предприятие.

P.S. Кроме основных вышеперечисленных типов начальников, существует еще один редкий подвид, занесенный в Красную книгу – идеальный шеф, доселе не встречавшийся ни одному из ныне живущих подчиненных.

Взаимодействие с начальником только частично упорядочивается общепринятыми правилами этикета. По большей части его приходится основывать на неписаных правилах. В любом коллективе они индивидуальные, немало зависят от разновидности начальника. Для правильного построения взаимодействия с руководителем требуется определить его тип. В бизнес этикете выделяется 3 вида руководителей, но на деле их гораздо больше.

Авторитарный руководитель

Авторитарные руководители считаются наиболее жесткими лидерами. Им свойственно подавление проявлений инициативы со стороны работников. Для подобного начальника важно, чтобы ему во всем подчинялись, а его приказы исполнялись. Все решения выносятся только им, он считается себя «светилом» компании, которой руководит. Подобные начальники сами полностью отдаются работе, они требуют такой же отдачи от работников. Для целей фирмы они готовы на любые расходы.

При взаимодействии с подобными руководителями нельзя показывать инициативность. Она оказывается наказуемой. Воздерживайтесь от дискуссий своих идей, а также их предложений начальству. Еще одним правилом выступает точное соблюдение служебной дисциплины.

Либеральный руководитель

Либеральные руководители – это противоположность авторитарных. Но не думайте, что либерализм и отсутствие контроля синонимы. считается подходящим начальником для научных и креативных коллективов. Работа в искусстве не требует постоянного вмешательства в процесс, а также контроля исполнения заданий. Но не считайте, что вам вовсе не придется отчитаться перед руководством. Хотя контроль производится в вольной форме. Обычно, взаимоотношения сотрудников и этого начальника базируются на доверии и взаимном уважении. При разговоре с подобным лидером можно вести обсуждение деловых тем.

Демократичный руководитель

Наиболее приемлемым типом начальства выступает демократичный руководитель. Он дает шанс подчиненным самим решить рабочие вопросы, поскольку доверяет их опытности и профессионализму. Он способен ставить объективную оценку способностям любого работника. Компания для него – не его персона, а весь коллектив.

Руководители бывают разные. Иногда сложно подстроиться под определенный тип начальника. Но знание особенностей во многом поможет.

Подобные начальники поощряют проявление инициативы сотрудников, они рассматривают и берут во внимание их идеи. Часто они знают многое о собственных работниках и их интересах.

Характерной чертой стиля общения с демократичным лидером выступает то, что при нет дистанции. К подобному лидеру можно обратиться и с личной проблемой.

Командный лидер

Командные лидеры – это руководители смешанного типа. Подобное начальство четко строит систему взаимоотношений коллектива. Он определяет строгие рамки внутри фирмы, придерживается их сам. Например, если вводится правило, по которому необходимо писать объяснение причин опозданий, то сам начальник никогда не задерживается. Если работники возглавляются таким лидером, то в компании снижается роль неформальных отношений, но они не сводятся на «нет».

Компанейский лидер

Компанейские лидеры пытаются построить благоприятную модель взаимодействия сотрудников. Но идут они к этой цели путем применения метода проб и ошибок. Брать за основу расчеты и планы – не их стиль. Компанейский начальник пытается обеспечить поддержку баланса неформальных и рабочих отношений сотрудников. В подобной компании нередко проводят собрания, совещания и прочее.

Лидер-манипулятор

Подобные лидеры сами определяют нормы поведения в компании. При этом часто меняются и алогичны. Невзирая на то, что руководство нигде не фиксирует подобные правила, все работники обязаны их понимать и неукоснительно соблюдать. Те, кому природная интуиция не помогает понять не озвученные законы компании, в ней долго не проработают.

С подобными лидерами способны нормально взаимодействовать люди, умеющие подстраиваться под частую смену обстоятельств. Но руководитель лично нередко нарушает придуманные им правила. Манипулятор – это не авторитарный начальник. Такие лидеры поощряют неформальные взаимоотношения, проявляют внимательность к работникам.

Руководитель «карьерист»

Для карьериста коллектив выступает в виде ступеньки или этапа для будущего продвижения по лестнице вверх. К работникам проявляет безразличие, формальную вежливость, но при неудачах сбрасывает вину на них.

Помните, что каким бы ни был начальник, важно беречь его авторитет. Он – «лицо» фирмы и ее репутация.

Чужие идеи выслушивает, но выдает за собственные. Любит мгновенные результаты, эффектные, которые заметны более высокому начальству. Часто импульсивен, жаждет деятельности. Понять смысл его приказов иногда сложно. Собирает компромат и любит его применять. Дружбу водит только с полезными ему лично людьми.

Лидер-аскет

Для лидеров-аскетов главную роль играют потребности фирмы. Подобный подход к труду они требуют от работников. При этом руководитель может даже не думать, как кормить семью на маленькую зарплату. Сам он, обычно, не женат, потому семейные проблемы других для него непонятны. Невзирая на это, его подчиненные уважают за преданность делу. Но между работниками и таким начальником всегда остается видимая дистанция.

Подобные руководители с работниками устанавливают только деловые взаимоотношения. При этом они не запрещают межличностные отношения сотрудников, но не принимают в них участия.

Руководитель «трудоголик»

Еще один представитель руководителей – начальник-трудоголик. Для таких лидеров работа является не средством, а основной страстью. Они приходят на работу до зари, а уходят после заката. При этом искренне не понимают, почему остальные так себя не ведут. Требовательны к работникам, но не ругаются из-за мелочей. Все рабочие моменты замыкают на себе.

Руководитель трудоголик считает, что лучше него работу сделать никто не способен. Отношение к сотрудникам выстраивается в соответствии с их уровнем значимости и применимостью в работе. Слишком переживает за результаты труда, потому при неудачах становится грубым.

Нерешительный лидер

Начальников называют нерешительными лидерами по причине того, что они избегают взятия на себя обязательств, каждый раз ждут распоряжения вышестоящего начальства. Они боятся не только личностных, но и рабочих отношений с подчиненными. Взаимодействие работников и такого начальника производится через секретаря или зама. Отличаются любовью к бюрократии. Проблемы решаются слишком долго.

Для комфортной работы под их началом придется стать истинным знатоком дела. Проблемы при возникновении придется решать самому, не полагаясь на начальство. Единственное неписаное правило заключается во взаимном невмешательстве подчиненных и начальника в работу.

Лидер-патриарх

Для лидеров-патриархов главную роль играют неформальные взаимоотношения, а не деловые. Подобному человеку лучше управлять маленьким коллективом, где участники относятся к лидеру с уважением. «Патриархи» имеют запросы, которые выходят за границы субординации. Им требуются особенные почести: подарки, помощь во внеслужебных делах, лесть и комплименты.

Отрицательная черта этого начальника в способности уволить человека без серьезных причин, основываясь на личных мотивах. Подчиненные часто над ним смеются по-доброму, но личные просьбы исполняют.

Руководитель «педант»

Во всем ценят абсолютный порядок. В каждой работе отыщут изъяны, терпеть не могут опоздания, лоботрясов, неопрятность в одежде, неточности в работе. В общении нудны, сухи, чересчур пространны, требуют точности в мелочах.

Успешное завершение дел работниками не производят на руководителя педанта особого впечатления. При негативном итоге он изведет всех нравоучениями, но на финансовые наказания почти не способен.

Харизматический лидер

Серьезным отличием выступает личностное обаяние и деловая хватка. Эти лидеры даже могут не требовать соблюдать субординацию, работники и так соблюдают ее по собственному желанию.

Харизматические начальники слишком далеки от работников. Они почти не общаются с ними на нерабочие темы. Но такой начальник постоянно вовремя появляется и ликвидирует проблемы, связанные с работой. Коллектив сплачивается на базе почитания или обожания лидера.

Руководитель «друг»

Начальник типа «друг» сомневается в каждой мелочи. В работу компании и сотрудников старается не вмешиваться, а заставить его это делать способна только поистине срочная необходимость. Но даже в таком случае он выжидает до крайнего момента, думая, что все решится без его участия. Любит перекладывать обязательства на сотрудников, для него сложно настаивать на своем, заставлять других выполнять требования и приказы.

Понимание отличительных черт типов руководителей поможет в урегулировании конфликтов, налаживании «ровных» взаимоотношений с начальством.

При этом он истинный дипломат, способен решить конфликт, выступает «уравновешивателем» отношений в компании, потому нравится работникам. Умеет выслушивать других, собирает мнения, но при желании учитывать их одновременно сталкивается с невыполнимостью данной задачи. В результате предпочитает вообще не решать проблемы, чем сталкиваться с обидами сотрудников.

В завершении отметим, что правила взаимодействия в коллективах немало зависят от типа руководства. Но каким бы не оказался начальник, все сотрудники, в соответствии с деловой этикой, обязаны беречь его авторитет. Руководитель выступает «лицом» компании. И если работнику не плевать на репутацию фирмы, то он не станет обсуждать щепетильные вопросы компании публично. Служебная этика строго запрещает обсуждение и критику руководства за спиной.

Понятие «тип» (греч. typos – отпечаток, форма) освещает характерные свойства личности, представителя определенной группы людей. Характерологическими свойствами личности руководителя является общественная направленность личности, «сокровенное» «Я» и стереотипы поведения, которые в совокупности составляют целостность понятия «тип руководителя».

Тип руководителя – личность, которая в обобщенной форме воплощает определенные характерологические свойства.

На формирование типа руководителя влияют: политическая система общества (тоталитарная, демократическая и т. п); производственные отношения, которые зависят от способа хозяйствования; общечеловеческие ценности; ценности определенного общества, которые составляют мораль (религия, традиции, «неписаные законы» и тому подобное); психофизиологическая природа человека, обусловленная способом существования индивида как части природной системы (проявляется преимущественно в потребностях); национальный менталитет.

Тип поведения руководителя является существенным фактором влияния управленческого стиля на качество и эффективность работы организации. Согласно теории К.-Г.Юнга в зависимости от способов восприятия информации и процесса принятия решений выделяют четыре типа личности:

1. Те, что думают сознательно. Такие личности любят порядок, четкость и контроль, отдают предпочтение краткосрочным программам и принимают стандартные решения.

2. Те, что думают интуитивно. Они более склонны к долгосрочному планированию, проявляют наклонности к инновациям, смело идут на риск.

3. Те, что ощущают сознательно. Привлекательными считают кратковременные программы, особое внимание уделяют человеческому фактору.

4. Те, что чувствуют интуитивно. В основном полагаются на интуицию, избегают правил, их привлекают долгосрочные цели и проблемы, требующие нестандартных решений.

На основе этой теории в США были разработаны тесты, использование которых, дает возможность выявлять охарактеризованные выше типы руководителей.

Во многих современных исследованиях речь идет о новом типе руководителя, который главной своей задачей считает создание собственного имиджа и таким образом способствует формированию и утверждению бюрократии.

Руководители бюрократического типа. Внешне они стараются подчеркнуть свое превосходство, но очень некомфортно чувствуют себя при взаимодействии с подчиненными. Проявляют активность в работе различных комитетов. В своих непосредственных руководителей создают впечатление постоянной занятости. Главный вред от такого типа руководителей заключается в снижении уровня мотивации к добросовестному труду среди квалифицированных работников.

Стили руководства или их сочетание, что, в свою очередь, обусловлены рыночными отношениями, культурой, традициями, менталитетом, породили и определенные стереотипы поведения менеджера.

Проведенные исследования современной американской корпоративной культуры показали; что в ней имеются четыре основных типа менеджеров.

Первый тип – «мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько творчески они относятся к своим обязанностям.

Однако эти люди бывают настолько поглощенными предметом своих творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

Второй тип – «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как будто таких, что проживают в «человеческих джунглях», где каждый стремится съесть другого.

Их интеллектуальные и другие психические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных – как средство борьбы за власть.

Среди них, в свою очередь, выделяют два подтипа – «львы» и «лисы».

«Львы» – это победители, которые добились успеха и строят свою империю.

«Лисы», устроив свои гнезда в корпоративной организации, продолжают ловко и с выгодой продвигаться дали. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице.

Однако их планы, как правило, в конце концов, разваливаются через противостояние тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.

Третий тип – «люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и доброжелательности, однако не в состоянии успешно устраивать дела в условиях жесткой конкуренции.

Стиль руководства - это совокупность способов и приемов деятельности по решению задач, вытекающих в процессе управления.

Типы руководителей

Руководитель - Автократ (автократичный стиль управления):

Принимает решения сам. Придирчив, жесток, сам контролирует, никому не доверяет, часто не тактичен, не любит критики, окружает себя конформистами, узкими исполнителями. Вокруг него бездари и подхалимы. Плохо руководит работой в пределах его компетенции.

Руководитель - Демократ (демократический стиль управления).

Считает, что труд - процесс естественный, Создает атмосферу открытости и доверия. Методы работы: просьба, совет, рекомендации. В случае контроля акцент делает на положительное. Требователен, справедлив, доброжелателен, строг.

Руководитель - Либерал (либеральный стиль управления).

Либеральный стиль - значит попустительский. Не руководит коллективом. Пассивен, боится менять существующий порядок, боится указаний «сверху», стремится переложить ответственность на подчиненных, склонен к управленческой работе и хищениям. Методы работы: - упрашивание, уговоры, бесконтрольность, панибратство, формализм.

Стили руководства

В теории менеджмента различают несколько стилей руководства. Стиль руководства — это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Каждый менеджер в силу своей индивидуальности обладает собственным стилем управления. Однако, несмотря на это, можно с известной долей приближения выделить несколько типичных стилей руководства. В жизни, как правило, в чистом виде эти стили не проявляются, более того, менеджер может в различной обстановке использовать те или иные их варианты.

При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей, которым не хватает подобострастия. В то же время, по его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.

Отдельные работники многим обязаны руководителю. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иные события — он непредсказуем, из одной крайности бросается в другую. Люди боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении менеджера.

В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу подчиненных, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему самому. Недовольные подчиненные могут в любой момент сознательно дезинформировать своего руководителя и, в конечном счете, просто подвести. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей сил и способностей, что, естественно, снижает эффективность производства.

2. Демократический стиль руководства (от греч. demos — народ и kratos — власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Менеджер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный руководитель действовал бы приказом и давлением, менеджер-демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники.

Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае авторитет должности менеджера подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.

3. Либеральный стиль руководства (от лат. Hberalis — свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности, попустительству.

Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты.

В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Руководитель редко комментирует действия подчиненных и не пытается анализировать и регулировать ход событий, Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, нетребователен к сотрудникам и не любит контролировать их работу.

Такой руководитель не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами старается им понравиться. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы.

Создается подобие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический комфорт обволакивает работников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, коллектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей команды, — и хорошие личные отношения исчезнут. Деловых же отношений просто не было. Есть хорошее правило: на работе между менеджером и сотрудниками не может быть дружеских, панибратских отношений.

Планирование, прогнозирование, проектирование как виды управленческой деятельности

Планирование - это функция менеджмента .

Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях.

Планирование - определение цели и путей ее достижения на определенный период работы.

Задачи планирования:

1. Определение ресурсной базы (где и в каком состоянии находится организация в настоящее время).

2. Определение направления деятельности (миссия, сверхзадача).

3. Определение какими путями мы пойдем к достижению цели, с помощью чего (формы, методы, средства).

Главная задача планирования - определение мер по дальнейшему повышению эффективности деятельности предприятия культуры.

План УК должен определять главные цели и конкретные плановые задания, показатели по всем направлениям деятельности. План должен стать конкретным выражением принятых управленческих решений.

Значение планирования.

Планирование - одна из функций управления, выступающая как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования; систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях в ожидаемых условиях.

Планирование становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности учреждения культуры.

Проектирование - это специфическая технология, представляющая собой конструктивную, творче-скую деятельность, сущность которой заключается в анализе проблем и выявлении причин их возникновения, выработке целей и задач, характеризующих желаемое состояние объекта, разработке путей и средств достижения поставленных целей. Проект в таком случае является средством сохранения или воссоздания социально-культурных явлений соответствующих сложившимся нормам.

Проектировани е - это процедура планирования, распределения и регулирования ресурсов, задействованных в проекте (трудовых, материальных и др.) с учётом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных и временных).

Проект можно определить как последовательность взаимосвязанных операций, направленных на достижение конкретного значительного результата и для их выполнения требуется продолжительное время.

Прогнозирование - процесс научного предвидения.

Оно включает в себя:

1) Состояние данной организации.

2) В каком направлении мы двигаемся, задачи которые мы будем решать для достижения.

3) Что может помешать в реализации поставленных задач.

4) Какие ресурсы (основные или доп-е) потребовались для решения этих задач.

Прогноз - это научно обоснованное суждение о будущем и путях его достижения.

Прогнозирование - это метод предвидения возможных направлений развития организации, учреждения.

Прогнозирование бывает: долгосрочным (свыше 5 лет; иногда до 15-20 лет), среднесрочным (от года до 5 лет), краткосрочным (обычно на год). Его точность только вероятностна.

В процессе прогнозирования решаются следующие основные задачи:

1. Установление целей развития.

2. Определение рациональных путей и средств достижения.

3. Расчет необходимых ресурсов.

Виды прогнозов. Прогнозы классифицируются по следующим признакам:

1. По назначению:

Научно-технические;

Социально-экономические;

Демографические;

Политические.

2. По масштабу действий:

Международные прогнозы;

Национальные прогнозы;

Межотраслевые прогнозы;

Отраслевые прогнозы;

Прогнозы самостоятельных хозяйствующих единиц (фирм и т.п.).

3. По периоду прогнозирования:

Оперативные прогнозы (до 6 мес);

Краткосрочные (до 2 лет);

Среднесрочные (до 5 лет);

Долгосрочные (свыше 5 лет).

Принципы планирования

Планирование должно следовать следующим принципам (правилам):

- гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды функционирования предприятия. Его изменение требует корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды;

- непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, «сдвигая» период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года);

- коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция усилий. Все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо;

- участие, предполагающее важность вовлечения в него всех возможных участников процесса функционирования учреждения культуры;

- адекватность, т.е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования;

- комплексность, как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

- итеративность - предусматривает неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий характер самого процесса планирования.

- принцип единства - предопределяет системность планирования, что означает существование совокупности структурных элементов объекта планирования, находящихся во взаимосвязи и подчиненных единому направлению их развития, ориентированного на общие цели. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции.

При разработке планов необходимо использовать и такие принципы планирования, как:

1) Своевременность

2) Обоснованность

3) Целенаправленность

4) Информативность

5) Рациональность

6) Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)

Источники планирования

Планируя свою будущую деятельность учреждения культуры должны учитывать некоторые социальные аспекты, а именно:

Запросы, интересы и потребности населения;

Образовательный и культурный уровень населения, проживающего в зоне культурного обслуживания;

Свободное время потенциальных посетителей;

Реальные возможности самого учреждения культуры;

Различные тенденции развития учреждения культуры и его роль в системе культурно-досуговой деятельности.

Очевидно, что эти задачи поможет выполнить сбор, анализ и обработка различных источниковпланирования, к которым можно отнести:

Различного рода исследования (бюджет свободного времени, образование, круг интересов, потребности, и т.п.);

- финансовый план учреждения культуры на предстоящий год (смета доходов и расходов);

- анализ деятельности предприятия культуры за прошедший год;

- социально-творческие заказы, исходящие от общественных организаций, предприятий и фирм, находящихся в зоне культурного обслуживания учреждения культуры, муниципальных органов управления, ветеранских и молодежных организаций и т.д.;

- праздники и знаменательные даты в жизни страны, региона, города, района отдельного трудового коллектива и т.д.;

- федеральные и региональные культурные программы;

- планы работы отделов, клубных формирований самого учреждения культуры и другие источники.

Методы планирования

В сфере культуры сложилось несколько групп методов планирования:

1. Аналитическое планирование

Метод аналитического планирования предполагает анализ содержания и итогов деятельности учреждения культуры в предшествующем периоде. Аналитический метод предполагает исследование трудового процесса, изучение факторов, влияющих на затраты труда, расчет времени на выполнение работ, разработку мероприятий по созданию условий для более эффективной деятельности работников и учреждения культуры

2. Нормативное планирование

Метод нормативного планирования заключается в обосновании плановых показателей с помощью норм (финансовых, материальных, трудовых и.т.п.) и нормативов (как совокупности производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу потребителя, финансирования, площади, оборудования и т. д.)

Нормативное планирование предполагает систему количественных показателей, нормирование труда: нормы времени, нормы выработки, норму обслуживания, нормы управляемости, нормы расхода производственных ресурсов, нормы финансовых средств и т.п.

3. Балансовые методы планирования.

Эти методы являются важной стороной обоснования реальности выполнения плана и приведение в соответствие (баланс) имеющихся ресурсов и затрат. Для решения этой задачи используются три основных вида балансов: материальный (натуральный), финансовый (стоимостный), и трудовой.

- Трудовой баланс помогает выявлять и планировать степень обеспечения учреждения культуры квалифицированными кадрами, способными реализовать планы предприятия.

- Материальный баланс помогает сопоставить запланированный объем работы и возможность ее реализации с помощью имеющихся материальных ресурсов.

- Финансовый баланс позволяет сопоставить доходы и расходы учреждения культуры. В случае расхождения доходов с расходами, производят их корректировку: либо сокращают объем расходов, либо планируют поступления в доходную часть, для покрытия недостающих финансовых средств.

Виды планов. Виды планов в учреждениях культуры

Существует множество видов планов работы.

Виды планов, создаваемые в целом на предприятиях, в организациях и учреждениях независимо от их отраслевой принадлежности.

Они могут различаться:

Это может быть:

Финансовый план (составляется отделов, реализующим финансовые функции);

План хозяйственной деятельности (отделом хоз.функции);

План повышения квалификации (отделом персонала);

Тематический план (отделами, организующими мероприятия, посвященные той или иной теме, событию);

Комплексный план, программа (общий план организации, включающий в себя и планы всех ее подразделений).

2. По уровню принятия планового решения

Федеральные планы;

Республиканские;

Областные и краевые;

Городские и районные;

Планы учреждений и организаций;

Индивидуальные планы.

3. По степени директивности:

a) прогнозные планы (выражающие ориентировочные представления о планируемом периоде). Эти планы представляют собой выявление наиболее вероятностных тенденций развития сферы культуры, организации и т.п., являются теоретической предпосылкой принятия конкретных плановых решений директивного и рекомендательного характера;

b) рекомендательные планы (как правило, содержат установочные рекомендации). Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер, так как, обычно рекомендуются для включения в план минимальные значения определенных показателей. А это означает, что нельзя иметь показатели ниже контрольных цифр (таким образом, планируются вышестоящим органом объемы работы для учреждения культуры).

c) директивные планы.

Подлежат обязательному выполнению. В них содержится четкое определение заданий в цифровых показателях и сроки их выполнения. Директивным образом планируются ассигнования средств из государственного бюджета, договорные обязательства, задания, связанные со строительством, и другие задания, связанные с использованием материальных, стоимостных и трудовых ресурсов деятельности учреждений культуры. Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер (обычно указываются минимальные значения таких показателей). Это означает, что фирма в своей деятельности должна построить свою работу так, чтобы обеспечить достижение показателей не ниже контрольных. Таким образом обычно планируются объемы культурно-досуговой деятельности.

4. по срокам, на которые рассчитаны планы:

Перспективные (среднесрочные и долгосрочные);

Текущие (краткосрочные и оперативные) и календарные планы.

5. В качестве программы реализации конкретного проекта используется бизнес-план, который представляет собой необходимый набор документов, фактов, анализ информации, оценка рынка - собранный в единый документ, дающий возможность в случае его одобрения и поддержки получить кредит, а следовательно - начальный капитал для развития фирмы, программы или разового мероприятия.

Долгосрочные планы - разрабатываются на срок от 3 до 5 лет и более. В сфере культуры такие планы обычно разрабатываются на федеральном и региональном уровнях. В таких планах указываются наиболее общие показатели. Долгосрочное планирование осуществляется на базе стратегическогопланирования.

Стратегическое планирование - видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, региона.

Среднесрочное планирование охватывает период от 1 до 3 лет и отличается большей детализацией.

К краткосрочным планам относятся планы, разрабатываемые на срок до 1 года включительно, а также оперативные планы на квартал, месяц, неделю. Краткосрочные планы также называют планами текущей работы.

К оперативным планам относятся планы, разрабатываемые на декаду, неделю, день и индивидуальные планы.

Перечислим примеры названий планов, составляемых в учреждениях культуры:

1. План работы учреждения культуры на год.

2. План работы учреждения культуры на 1-е или 2-е полугодие (данные планы, как правило, составляются в больших учреждениях культуры, или по настоянию учредителя).

3. План работы учреждения культуры на квартал.

4. План работы учреждения культуры на календарный месяц.

5. План работы отдела или подразделения учреждения культуры.

6. План работы клубного формирования (кружка, коллектива, студии, любительского объединения или клуба по интересам.

7. План работы учреждения культуры на неделю, декаду (например, Дни культуры, Неделя музыки для детей и юношества, Неделя книги для детей и юношества, Неделя науки и техники для детей и юношества и т.п.).

8. План работы учреждения культуры на период проведения политических или экономических компаний.

9. План подготовки отдельно взятого мероприятия.

10. План проведения отдельно взятого мероприятия.

Психологические типы руководителей или как поладить с начальством. Многие сотрудники нередко отзываются о своем начальнике дурно, считая его отношение к себе невнимательным и необъективным.

Тогда как сам начальник, скорее всего, придя домой, жалуется жене о малом количестве достойных и трудолюбивых людей в его коллективе.

Эти разногласия можно решить определением типа руководителя. Зная его характер можно верно выбрать модель поведения и спокойно бежать по ступенькам карьеры вверх.

«Император »

Как правило, это мужчина-холерик средних лет, который надевает дорогие строгие костюмы и любит принимать решения единогласно и безоговорочно. Его компания - это механизм, а сотрудники болты и гайки, которые при поломке можно поменять.

Не стоит напрямую делиться с ним своими идеями, даже если они способны принести явную прибыль. Он их раскритикует и не согласится осуществлять. Лучше действовать медленно и тихо, соглашаясь с его мнением.

«Феодал »

Это спокойный и уравновешенный сангвиник не старше 45 лет. Он свободомыслящий начальник с продвинутым взглядом на работу. Он против глобального контроля над сотрудниками и не станет проверять их почту на компьютере.

Хотя он и демократичен, он жестко наказывает любые проявления неподчинения, и вернуть доверительные отношения с ним будет очень сложно. Феодалу можно предлагать инновации и спорить о методах их внедрения, но соблюдая субординацию. Не стоит рушить его авторитет в глазах его подчиненных.

«Смотрящий »

Это флегматик старше 40 лет, который проявляет заботу о своем коллективе. Ему интересна не только рабочая жизнь сотрудников, но и их личная жизнь. Он верит, что его компания - это гармоничная команда единомышленников, благодаря которой бизнес будет процветать.

Но не стоит расслабляться, ведь руководитель не является близким другом. Он контролирует всю работу и от него зависит ваш карьерный рост, а так же зарплата. Можно общаться с ним на равных, но не переходить на личности. Главное выполнять свою работу в срок.

«Свой среди чужих »

В ряде случаев это сангвиник не старше 35 лет, который активен и энергичен. Он быстро оценивает ситуацию и моментально принимает решения, старается максимально повысить работоспособность коллектива.

Держится он немного в стороне и всегда создает правила, которым четко следует, потому как он молод и амбициозен. Не стоит видеть в нем врага, а лучше отлично делать всю работу и он это оценит.

«Лентяй »

Это малоинициативный меланхолик, которому трудно дается принятие решений. Он предпочитает переложить свои обязанности на подчиненных, редко появляется в офисе и не интересуется жизнью коллектива.

Такой руководитель не затрачивает много сил на работу, но любит получать большую прибыль. Он с радостью одобрит идеи, которые будут реализованы без его участия, главное красочно их описать.

«Харизматик »

Им может быть женщина или мужчина от 30 до 40 лет, холерик по характеру. Такой начальник всегда улыбчив, отлично выглядит, стильно одевается. Коллеги не в курсе его пристрастий и подробностей личной жизни, они просто его любят и уважают.

Он может принимать решения, видит наперед развитие событий. Чтобы иметь карьерный взлет, нужно стать подобием руководства. Будьте добродушны и инициативны, следите за своим гардеробом и внешним видом, тогда вас заметят и оценят.

Каждый человек индивидуален, поэтому не стоит пренебрегать поиском правильного подхода к нему и тогда гармоничные отношения будут обеспечены.

Как защитится от солнечного и теплового удара
Как защитится от солнечного и теплового удара. Для начала стоит определить, что есть солнечный...

Худеем с помощью мысли
Как худеть с помощью мысли. Каждая из нас мечтает обладать красивой фигурой. Кто-то...

Как стать эрудитом
Как стать эрудитом? Много есть профессий или специальностей, в которых нужно учить мног...

Лечение пяток от трещин в домашних условиях
Для лечения пяток от трещин в домашних условиях -- употребляют мази на основе вазелинового...

Как заставить себя работать
Хорошо, когда человек занимается любимым делом. Но, к сожалению, многие люди вынуждены п...

Кайенский перец - средство от сердечного приступа
Это время для выхода нового средства, чтобы вступить в ряды рядом с кокосо...

Русский покер - правила игры
Для игры в русский покер используется колода из 52 листов. Партию лучше всего в...