Κίνητρα προσωπικού: κύριοι τύποι και μέθοδοι. Σύστημα κινήτρων προσωπικού. Θεωρία διαδικασίας διέγερσης εργαζομένων. Υπάρχουν αρκετοί κύριοι αποτρεπτικοί παράγοντες

Στη ζωή, είναι πολύ σημαντικό να παρακινείτε τον εαυτό σας και τους άλλους ανθρώπους. Από αυτό, γενικά, εξαρτάται η αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης ή επαγγελματική δραστηριότητα. Για να ενθαρρύνετε σωστά, πρέπει να γνωρίζετε τι είναι το εξωτερικό, εσωτερικό κίνητρο, τα χαρακτηριστικά του σχηματισμού τους.

Ορισμός εννοιών

Το εξωτερικό κίνητρο είναι μια ώθηση για δραστηριότητα μέσω δυνάμεων από το εξωτερικό. Δηλαδή, ένα άτομο αντιλαμβάνεται τους λόγους της συμπεριφοράς του ως επιβεβλημένους και θεωρεί τον εαυτό του απλώς ένα πιόνι. Τέτοια κίνητρα ρυθμίζονται από εξωτερικές υλικές και ψυχολογικές συνθήκες: χρήματα, ανταμοιβές ακόμα και τιμωρία. Το κίνητρο για δράση βασίζεται στα κίνητρα που απορρέουν από την τρέχουσα κατάσταση.

Το εγγενές κίνητρο οφείλεται στις ανάγκες για ικανότητα και προσωπική επιλογή, που οδηγούν για το ανθρώπινο «εγώ». Με αυτό το είδος κινήτρων, οι άνθρωποι κατανοούν ότι είναι η πραγματική αιτία αυτού που γίνεται και αντιλαμβάνονται τον εαυτό τους ως αποτελεσματικό παράγοντα όταν αλληλεπιδρούν με το περιβάλλον. Δηλαδή στην περίπτωση του εσωτερικού κινήτρου χρησιμοποιούνται ανάγκες, ενδιαφέροντα, προθέσεις, στόχοι, επιθυμίες, αυτοπεποίθηση, δυνατότητα αυτοπραγμάτωσης, αίσθηση ικανοποίησης από την εργασία.

Ας δούμε κάθε τύπο κινήτρου ξεχωριστά.

Εξωτερικό κίνητρο

Στους υπαλλήλους υποσχέθηκαν ένα μπόνους, άρχισαν να εργάζονται πιο γρήγορα. Καθιερώθηκαν πρόστιμα και κανόνες, οι άνθρωποι άρχισαν να επικεντρώνονται σε αυτά, είτε τους αρέσει είτε όχι. Η ξαφνική εμφάνιση σε κάνει να τρέχεις πιο γρήγορα στο σπίτι. Ο εγκληματίας σου έστρεψε ένα όπλο και ζήτησε χρήματα - θα δώσεις το πορτοφόλι σου χωρίς καθυστέρηση.

Όλα αυτά είναι παραδείγματα εξωγενών κινήτρων. Όπως ήδη αναφέρθηκε, προτρέπει τη δράση μέσω περιστάσεων ή κινήτρων. Με έναν άλλο τρόπο, μπορούμε να πούμε ότι πρόκειται για επιτεύγματα στη γύρω κοινωνία. Φυσικά, η εσωτερική είναι πολύ πιο αποτελεσματική.Ωστόσο, αυτού του είδους η επιρροή σε μεμονωμένους ανθρώπους έχει καλύτερη επίδραση.

Λοιπόν, ποιες μέθοδοι είναι κατάλληλες ως εξωτερικό κίνητρο; Ανάπτυξη καριέρας, μεγάλος μισθός, πράγματα κύρους (διαμέρισμα, σπίτι, αυτοκίνητο), κατάσταση, ικανότητα ταξιδιού, αναγνώριση.

Το εξωτερικό κίνητρο μπορεί να αλλάζει συνεχώς. Χθες ήταν απαραίτητο να κερδίσουμε χρήματα για να θρέψουμε την οικογένεια και αύριο θα χρειαστούν χρήματα νέο διαμέρισμα, αυτοκίνητο ή εκπαίδευση παιδιών. Το πιο προφανές και κλασικό παράδειγμα τέτοιου κινήτρου είναι η ιστορία του χρυσόψαρου και του ψαρά.

εσωτερικά κίνητρα

Ένα μικρό παιδί προσπαθεί ή εξερευνά συνεχώς κάτι. Είναι πραγματικά σημαντικό και ενδιαφέρον για αυτόν. Ένα άτομο δεν εργάζεται για μισθό, αλλά για αυτό που αγαπά. Αυτά είναι παραδείγματα εγγενών κινήτρων. Όπως ήδη αναφέρθηκε, δεν εξαρτάται από το περιβάλλον. Το ίδιο το περιεχόμενο της δραστηριότητας ενθαρρύνει ένα άτομο να το κάνει.

Τι μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως εγγενές κίνητρο; Η δυνατότητα προσωπικής ανάπτυξης, αίσθηση ανάγκης, αυτοεπιβεβαίωση, υλοποίηση ιδεών, δημιουργικότητα, ανάγκη για επικοινωνία, εκπλήρωση ενός ονείρου.

Το εσωτερικό κίνητρο ενός εργαζόμενου είναι όταν θεωρεί τη δουλειά του ως έμμισθο χόμπι. Ίσως, αν όχι όλοι, τότε πολλοί άνθρωποι θα ήθελαν να προσπαθήσουν για αυτό.

Είναι πολύ πιο αποτελεσματικό να χρησιμοποιείτε και τα δύο είδη κινήτρων. Το κύριο πράγμα είναι να διατηρηθεί η ισορροπία και η ισορροπία μεταξύ τους.

Πώς λειτουργούν οι Παρακινητικοί Παράγοντες

Στην πραγματικότητα, όλοι οι παράγοντες παρακίνησης μπορούν να περιοριστούν σε δύο ιδέες:

1. Απολαμβάνω. Αυτοί είναι θετικοί παράγοντες.
2. Ξεφορτωθείτε το κακό. Αυτοί είναι ήδη αρνητικοί παράγοντες.

Όλα μπορούν να είναι εξωτερικά και εσωτερικά. Η ταυτόχρονη παρουσία θετικών και αρνητικών παραγόντων επηρεάζει ευνοϊκά τη δράση. Αποδεικνύεται μια πολύ ισχυρή ώθηση, ένα είδος ώθησης-έλξης. Από τη μια πλευρά, ο άνθρωπος θέλει να λάβει μια ανταμοιβή και από την άλλη αποφεύγει την τιμωρία.

Εξωτερικά και εσωτερικά κίνητρα, θετικοί και αρνητικοί παράγοντες δρουν με διαφορετικούς τρόπους, προς διαφορετικές κατευθύνσεις και πάντα οδηγούν σε διαφορετικά αποτελέσματα. Φυσικά, οι άνθρωποι επηρεάζονται από όλα τα είδη έκθεσης σε κάποιο βαθμό. Ωστόσο, φαίνεται ότι κάθε άτομο εξακολουθεί να προτιμά μια κατεύθυνση. Ο ένας χρειάζεται συνεχώς παρότρυνση, εκφοβισμός και ο άλλος αρκεί για να υποσχεθεί μια ανταμοιβή.

Για λόγους σαφήνειας, παρακάτω είναι ένας πίνακας που μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να παρακινήσει τους εργαζόμενους.

Η αναλογία παραγόντων και τύπων κινήτρων

	Παράγοντες εξωτερικού κινήτρου	Παράγοντες ενδογενούς κινήτρου
Αρνητικό κίνητρο	Μείωση μισθών; υποβιβασμός; μη αναγνώριση? απειλή για την υγεία ή τη ζωή.	απραγματοποίητος; έλλειψη επικοινωνίας; αίσθημα ταπείνωσης? αίσθημα ανασφάλειας? έλλειψη υγείας.
θετικό κίνητρο	κύρος πράγματα? την ικανότητα να ταξιδεύει? άξια αισθητική της ζωής? ομολογία.	Αυτοπραγμάτωση, όνειρο. δημιουργικότητα, ιδέες? προσωπική ανάπτυξη; αίσθημα ανάγκης? την ανάγκη για επικοινωνία· αυτοεπιβεβαίωση? πεποίθηση στην πράξη? περιέργεια; υγεία.

Ένα παράδειγμα εφαρμογής γνώσεων σχετικά με τα κίνητρα

Αυτή η ιστορία θα πει και θα δείξει ξεκάθαρα πώς λειτουργεί το εξωτερικό και εσωτερικό κίνητρο.

Κάτω από τα παράθυρα μιας ηλικιωμένης μαζευόταν κάθε απόγευμα μια παρέα παιδιών, που έπαιζαν και μιλούσαν πολύ θορυβώδη. Όπως ήταν φυσικό αυτό δεν άρεσε στην ηλικιωμένη, αλλά δεν βοήθησαν τα αιτήματα και οι παραινέσεις της να περάσει τον ελεύθερο χρόνο της σε άλλο μέρος. Τότε αποφάσισε να αλλάξει την κατάσταση με διαφορετικό τρόπο.

Κάθε μέρα η γυναίκα έδινε στα παιδιά πενήντα ρούβλια για το γεγονός ότι έπαιζαν πολύ καλά κοντά στο σπίτι της. Φυσικά, άρεσε στα παιδιά αυτή η ευθυγράμμιση! Η γριά άρχισε να μειώνει σταδιακά αυτό το ποσό. Και μια ωραία στιγμή, όταν φάνηκε στα παιδιά ότι ήταν φτηνά, απλά αρνήθηκαν να παίξουν κάτω από τα παράθυρά της και δεν εμφανίστηκαν πια εκεί.

Έτσι η γυναίκα έλυσε την κατάσταση με τόσο πονηρό τρόπο. Το εσωτερικό κίνητρο των παιδιών (η δική τους επιθυμία να παίξουν κάτω από τα παράθυρα) μεταφέρθηκε στο εξωτερικό (να το κάνουν για χρήματα), αλλά μετά εξαφανίστηκε κι αυτό.

Δίνοντας κίνητρα στους άλλους

Οι άνθρωποι που παρακινούνται από την επιθυμία να ανέβουν δεν δίνουν σημασία στην άνεση. Οδηγούνται από την επιδίωξη προσωπικών συμφερόντων και των στόχων του οργανισμού. Οι εργαζόμενοι που οδηγούνται από τιμωρία δεν θα κάνουν πράγματα που τους στερούν τη ζώνη άνεσής τους.

Ταυτόχρονα, είναι πολύ σημαντικό να λαμβάνονται υπόψη εξωτερικοί θετικοί παράγοντες. Αυτά είναι τα χρήματα, η αξιοπιστία, οι συνθήκες και η ασφάλεια. Εξίσου σημαντικό ρόλο παίζουν και εσωτερικοί θετικοί παράγοντες. Αυτά είναι επιτεύγματα, ανάπτυξη, ενδυνάμωση, αναγνώριση και υπευθυνότητα. Μόνο ο σωστός συνδυασμός αυτών των παραγόντων θα δώσει.Εν απουσία τους η δουλειά γίνεται απεχθής και αφόρητη. Από αυτή την άποψη, τα κίνητρα των μαθητών ή των μαθητών δεν διαφέρουν. Είναι σημαντικό να κυριαρχεί το εσωτερικό κίνητρο μάθησης.

Σημάδια κινητοποιητικού περιβάλλοντος

Όταν οργανώνετε οποιαδήποτε δραστηριότητα, είναι σημαντικό να λαμβάνετε υπόψη αρκετές απαιτήσεις. Είναι απλά απαραίτητα για να καλύψουν τις ανάγκες και να διαμορφώσουν το σωστό κίνητρο:

• Οι δραστηριότητες πρέπει να είναι δημιουργικές και ποικίλες.
• Ευκαιρία ανάπτυξης κατά την ολοκλήρωση των εργασιών.
• Αίσθημα ότι ανήκει στην ομάδα και αναγνώριση από την πλευρά της.
• Το δικαίωμα να λαμβάνουν αποφάσεις ανεξάρτητα στο πλαίσιο της αρμοδιότητάς τους.
• Αίσθημα υποστήριξης και βοήθειας.
• Η παρουσία εξωτερικών χαρακτηριστικών επιτυχίας: έπαινος, ενθάρρυνση, φιλοφρόνηση.
• Σημασία των απαιτούμενων ενεργειών.
• Την ευκαιρία να εκφράσετε τη δική σας γνώμη, η οποία θα ληφθεί υπόψη.
• Διαθεσιμότητα και επικαιρότητα των πληροφοριών που λαμβάνονται.
• Σχόλια μετά την εργασία που έγινε.

Εάν όλα αυτά τα σημάδια (ή τουλάχιστον τα περισσότερα) υπάρχουν στην οργάνωση των δραστηριοτήτων, τότε μπορούμε να υποθέσουμε ότι ο σχηματισμός εσωτερικού κινήτρου θα είναι επιτυχής.

Η αυτοπαρακίνηση είναι η κινητήρια δύναμη της προόδου

Για μια ουσιαστική κίνηση, είναι σημαντικό να γνωρίζετε πού και πού να πάτε, καθώς και να έχετε μεγάλη επιθυμία. Δηλαδή, η αυτοπαρακίνηση είναι απαραίτητη. Πώς να το πετύχετε; Ακολουθήστε τις τεχνικές και τους κανόνες που αναφέρονται παρακάτω:

• Θέστε στον εαυτό σας μόνο εφικτούς στόχους. Μόνο έτσι θα υπάρχει η επιθυμία να τα επιτύχουμε.
• Χωρίστε τους μεγάλους στόχους σε μικρές εργασίες.
• Κρατήστε ένα ημερολόγιο με επιτεύγματα.
• Επιβραβεύετε συνεχώς τον εαυτό σας με ανταμοιβές για ολοκληρωμένες εργασίες.
• Προσπαθήστε να χρησιμοποιείτε όσο το δυνατόν λιγότερη κριτική στη διεύθυνσή σας.
• Ψάξτε για ομοϊδεάτες στην επιχείρησή σας.
• Προσπάθησε να ανταγωνιστείς τους άλλους και να γίνεις ο καλύτερος.
• Περιβάλλετε τον εαυτό σας μόνο με θετικούς και σκόπιμους ανθρώπους.
• Διαβάστε βιβλία και δείτε ταινίες που σας δίνουν κίνητρο.

Προσπαθήστε να ζωντανέψετε, αν όχι όλους, τουλάχιστον μερικούς πόντους και σίγουρα θα έχετε την επιθυμία να ασχοληθείτε! Να θυμάστε ότι είναι σημαντικό να χρησιμοποιείτε θετικούς και αρνητικούς παράγοντες, εσωτερικά και εξωτερικά κίνητρα στην ισορροπία για να πετύχετε ένα καλό αποτέλεσμα.

2. Διαχείριση κινήτρων προσωπικού

2.1 Η έννοια και η ουσία των κινήτρων

Κίνητρο (λατ. moveo - κινώ) είναι ένα υλικό ή ιδανικό αντικείμενο, η επίτευξη του οποίου είναι η έννοια της δραστηριότητας. Το κίνητρο παρουσιάζεται στο υποκείμενο με τη μορφή συγκεκριμένων εμπειριών, που χαρακτηρίζονται είτε από θετικά συναισθήματα από την προσδοκία επίτευξης αυτού του αντικειμένου, είτε από αρνητικά που σχετίζονται με την ατελή κατάσταση της παρούσας κατάστασης. Η κατανόηση του κινήτρου απαιτεί εσωτερική δουλειά.

Το κίνητρο είναι η διαδικασία ενθάρρυνσης κάθε εργαζομένου και όλων των μελών της ομάδας του να δραστηριοποιηθούν προκειμένου να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους και να επιτύχουν τους στόχους του οργανισμού.

Το σύστημα κινήτρων προσωπικού στην εταιρεία είναι ένα σύνολο μέτρων που ωθούν το προσωπικό όχι μόνο στην άμεση εργασία, αλλά κυρίως στην ιδιαίτερη επιμέλεια και την ενεργή επιθυμία να εργαστεί, να επιτύχει υψηλά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του και να βελτιώσει τον εαυτό του ως επαγγελματίας.

Είναι αδύνατο να παρακινηθούν οι εργαζόμενοι με βίαιο τρόπο. Το σύστημα κινήτρων είναι μια ειδική εκδήλωση που στοχεύει στις εσωτερικές αξίες και ανάγκες των ανθρώπων που εργάζονται στην εταιρεία.

Προσωπικό με ικανά κίνητρα, που ενδιαφέρεται για αποτελεσματική και παραγωγική εργασία, παρέχει μεγάλη επιρροήγια την ανάπτυξη της εταιρείας. Επομένως, η επιτυχημένη παρακίνηση και τόνωση αυξάνουν τις πιθανότητες ευημερίας της εταιρείας κατά 50%.

Η πολιτική στον τομέα των κινήτρων και των κινήτρων για τους εργαζόμενους στις περισσότερες περιπτώσεις έχει δύο στόχους:

1) να αναπτύξει στον εργαζόμενο την επιθυμία για τα περισσότερα αποτελεσματικός τρόποςεπιτύχει τους στόχους και τους στόχους που του έχουν τεθεί·

2) αύξηση της πίστης, της δέσμευσης του εργαζομένου στην εταιρεία.

Το χαμηλό κίνητρο των εργαζομένων μπορεί να οδηγήσει σε αρνητικές συνέπειες στην εταιρεία: πτώση της παραγωγικότητας της εργασίας. επιδείνωση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα. μείωση της ποιότητας της εργασίας · επιδείνωση της εικόνας της εταιρείας στην αγορά.

Η γνώση του μηχανισμού παρακίνησης επιτρέπει στον διευθυντή να διαφοροποιεί τις μορφές αναγνώρισης και αξιολόγησης της εργασίας των εργαζομένων και να τις χρησιμοποιεί αποτελεσματικά σε διάφορες καταστάσεις.

2.2 Τύποι κινήτρων

Θετικά και αρνητικά κίνητρα. Το κίνητρο που βασίζεται σε θετικά κίνητρα ονομάζεται θετικό. Το κίνητρο που βασίζεται σε αρνητικά κίνητρα ονομάζεται συνεπώς αρνητικό.

Η θετική ενίσχυση διαμορφώνει μια στάση εντός της οποίας ο εργαζόμενος προσπαθεί να εκτελέσει τέτοια καθήκοντα, σε τέτοια ποιότητα εργασίας, μέσω της οποίας δικαιολογείται η προσδοκία του για δίκαιη ανταμοιβή (έπαινος). Παράλληλα, όπως είναι φυσικό αποφεύγει τέτοιες ενέργειες που μπορεί να καταλήξουν σε δυσάρεστες συνέπειες. Τα θετικά μέτρα είναι πιο αποτελεσματικά από τα αρνητικά (αρνητική ενίσχυση). Αλλά συχνά στο έργο υπάρχουν καταστάσεις όπου είναι απλά αδύνατο να αποφευχθεί η χρήση αρνητικών μέτρων. Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη εδώ ότι τέτοιες επιρροές, που εφαρμόζονται μόνες τους με έναν υφιστάμενο, δίνουν πολύ μεγαλύτερο αποτέλεσμα από εκείνες που εφαρμόζονται παρουσία άλλων εργαζομένων.

Εξωτερικό και εσωτερικό κίνητρο. Το εξωτερικό κίνητρο συνδέεται με την αξιολόγηση της επιτυχίας της εργασίας του εργαζομένου από τη διοίκηση της εταιρείας. Η οργάνωση θέτει συγκεκριμένους στόχους και προοπτικές γι 'αυτόν, δημιουργεί συνθήκες εργασίας.

Οι εσωτερικοί παράγοντες κινήτρων υποδηλώνουν ότι ο ίδιος ο εργαζόμενος αξιολογεί τα αποτελέσματά του και ο ίδιος συνειδητοποιεί τι καθήκοντα πρέπει να εκτελέσει.

Είναι καλό εάν η αξιολόγηση της διοίκησης διαμορφώνει την αυτοαξιολόγηση των αποτελεσμάτων του εργαζομένου. Ως αποτέλεσμα, η εξωτερική αξιολόγηση της διοίκησης και η εσωτερική αξιολόγηση του εργαζομένου θα συμπέσουν. «Αν η διοίκηση με επαινεί, σημαίνει ότι δουλεύω καλά. Αν επιπλήξει, σημαίνει ότι δουλεύω άσχημα ", θα επιχειρηματολογήσει έτσι ο υπάλληλος για τον οποίο η αξιολόγηση της διοίκησης είναι έγκυρη και σημαντική.

Αλλά εάν ο διευθυντής δεν παρατηρήσει τα επιτεύγματα του υπαλλήλου του, αυτό μπορεί να οδηγήσει στο γεγονός ότι η δυσαρέσκεια του υπαλλήλου θα αυξηθεί λόγω της ασυμφωνίας μεταξύ της αυτοεκτίμησής του και της αξιολόγησης της διοίκησης για τα αποτελέσματα της δουλειάς του.

Γενικά εταιρικά, ομαδικά και ατομικά κίνητρα. Συνήθως, οι εταιρείες έχουν αναπτύξει ένα εταιρικό σύστημα κινήτρων. Ωστόσο, σε πρόσφατους χρόνουςΤο ζήτημα της ανάγκης για ατομικά κίνητρα για βασικούς υπαλλήλους, καθώς και ομαδικά κίνητρα για μεμονωμένες ομάδες εργαζομένων, γίνεται επίκαιρο. Δεδομένου ότι διαφορετικοί εργαζόμενοι έχουν διαφορετικές ανάγκες και ενδιαφέροντα, η ατομική μορφή κινήτρων των εργαζομένων υψηλής αξίας γίνεται όλο και πιο δημοφιλής.

αυτοκίνητρο. Η αυτοπαρακίνηση της διοίκησης και των εργαζομένων βασίζεται στην κατανομή από αυτούς, προσωπικά για αυτούς, κινήτρων για εργασία. Αυτό μπορεί να είναι ενδιαφέρον για εργασία, χαρά στο επάγγελμα, αναγνώριση της δραστηριότητάς του ως απαραίτητη για την κοινωνία κ.λπ.

Το αυτο-κίνητρο του ηγέτη και η στάση του στην εργασία επηρεάζουν τις δραστηριότητες ολόκληρης της εταιρείας. Τα μεσαία στελέχη μέσω της διάθεσής τους εμπνέουν το εκτελεστικό προσωπικό.

Υλικές μέθοδοι παρακίνησης.Δεν είναι πάντα σωστό να μιλάμε για την προτεραιότητα των υλικών κινήτρων και τη μεγαλύτερη αποτελεσματικότητά του, σε σύγκριση με τα μη υλικά. Αν και το υλικό κίνητρο έχει ορισμένα πλεονεκτήματα. Συγκεκριμένα, είναι το πιο καθολικό, αφού, ανεξάρτητα από τη θέση τους, οι εργαζόμενοι εκτιμούν περισσότερο τα χρηματικά κίνητρα και τη δυνατότητα διαχείρισης των κεφαλαίων που λαμβάνουν. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι εργαζόμενοι είναι ακόμη έτοιμοι να ανταλλάξουν οποιεσδήποτε μεθόδους μη υλικών κινήτρων για τα ταμειακά τους ισοδύναμα.

Μισθός. Ο πιο αποτελεσματικός τρόπος υλικών κινήτρων είναι η αύξηση των μισθών και ο πιο βασικός είναι να προσδιοριστεί το μέγεθος της αλλαγής στους μισθούς. Προκειμένου να ληφθεί πραγματική αξία από έναν εργαζόμενο, το ύψος της αναμενόμενης αμοιβής πρέπει να είναι σημαντικό, διαφορετικά μπορεί να προκαλέσει ακόμη μεγαλύτερη απροθυμία να ασκήσει τα καθήκοντά του. Μερικοί διευθυντές ακολουθούν το μονοπάτι της ελάχιστης αντίστασης και αυξάνουν περιοδικά τον μισθό των εργαζομένων κατά ασήμαντα ποσά, ωστόσο, ακόμη και μια εφάπαξ, αλλά σημαντική αύξηση μισθού είναι πιο αποτελεσματική για κίνητρα.

Στην ιδανική περίπτωση, η απόφαση για αύξηση των μισθών θα πρέπει να λαμβάνεται από τον εργοδότη με δική του πρωτοβουλία, αλλά αυτό, κατά κανόνα, δεν συμβαίνει - τουλάχιστον στις δικές μας συνθήκες. Σε αυτή τη βάση, το αίτημα για αναθεώρηση των μισθών γίνεται συνήθης μέθοδος εκβιασμού από ορισμένους εργαζόμενους που απειλούν να εγκαταλείψουν τη δουλειά τους. Συχνά αυτή η μέθοδος λειτουργεί, αλλά δεν μπορεί να γίνει λόγος για σημαντική αύξηση των μισθών, σε αυτή την περίπτωση. Για το λόγο αυτό, μετά από λίγο, ο εργαζόμενος δείχνει ξανά δυσαρέσκεια με τον μισθό του, αφού υπάρχει το λεγόμενο «εθιστικό εισοδηματικό φαινόμενο».

βραβεία. Ένας από τους πιο συνηθισμένους τρόπους υλικών κινήτρων είναι τα τριμηνιαία ή μηνιαία μπόνους, καθώς και ένα μπόνους για μακροχρόνια υπηρεσία. Η κύρια αύξηση στο ποσοστό του μπόνους προϋπηρεσίας πέφτει στα πρώτα χρόνια εργασίας στην εταιρεία, όταν ο εργαζόμενος εργάζεται αποτελεσματικά προς όφελος της εταιρείας και προσπαθεί να μεγιστοποιήσει τις δυνατότητές του. Από την άλλη, υπάρχει ο κίνδυνος μετά από 2-3 χρόνια ο εργαζόμενος, για τον έναν ή τον άλλον λόγο, να θέλει να αλλάξει δουλειά. Η μεγαλύτερη σταθερότητα παρατηρείται μεταξύ του προσωπικού που έχει εργαστεί στην εταιρεία για περισσότερα από 5 χρόνια, ειδικά επειδή μέχρι τώρα το μπόνους για τη διάρκεια υπηρεσίας ανέρχεται ήδη σε σοβαρά ποσά.

ΣΤΟ Ρωσικές εταιρείεςΣυχνά ασκείται η απονομή «βραβείων-βραβείων» - μια χρηματική ανταμοιβή που λαμβάνεται από έναν εργαζόμενο αυθόρμητα για οποιαδήποτε επιτυχία. Υπάρχει η άποψη ότι η επίδραση της έκπληξης πρέπει να εμπνεύσει ακόμη περισσότερο τους υπαλλήλους, αλλά αυτό εισάγει μόνο σύγχυση, καθώς ο υπάλληλος παύει να κατανοεί γιατί σε μια περίπτωση έλαβε μπόνους και σε άλλη - όχι. Για το λόγο αυτό, είναι προτιμότερο να ενημερώνονται οι εργαζόμενοι για τις συγκεκριμένες περιπτώσεις κατά τις οποίες παρέχεται η έκδοση μπόνους. Από την άλλη πλευρά, εάν το μπόνους γίνει χαρακτηριστικό του μηνιαίου εισοδήματος (για παράδειγμα, όπως για τους υπαλλήλους βιομηχανικών επιχειρήσεων), τότε αυτό δεν τους παρακινεί επίσης να αυξήσουν την αποδοτικότητα της εργασίας.

Υπάρχουν αρκετές βασικές διατάξεις για τα ασφάλιστρα που δεν επηρεάζουν τις ιδιαιτερότητες της εταιρείας και είναι καθολικές. Ο διευθυντής θα πρέπει να καθοδηγείται από αυτούς όταν εισάγει μεθόδους οικονομικού κινήτρου:

· Τα μπόνους δεν πρέπει να είναι πολύ γενικά ή ευρέως διαδεδομένα, διαφορετικά θα θεωρούνται απλώς ως μέρος ενός κανονικού μισθού υπό κανονικές συνθήκες.

· Το μπόνους θα πρέπει να σχετίζεται με την προσωπική συνεισφορά του εργαζομένου στην παραγωγή, είτε πρόκειται για ατομική είτε για ομαδική εργασία.

· Πρέπει να υπάρχει κάποια αποδεκτή μέθοδος για τη μέτρηση αυτής της αύξησης της παραγωγικότητας.

· Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να πιστεύουν ότι το μπόνους εξαρτάται από πρόσθετες, όχι κανονιστικές προσπάθειες.

· Οι πρόσθετες προσπάθειες των εργαζομένων που υποκινούνται από μπόνους θα πρέπει να καλύπτουν το κόστος πληρωμής αυτών των μπόνους.

Τοις εκατό. Η παρακάτω μέθοδος υλικών κινήτρων είναι πιο διαδεδομένη στον τομέα του εμπορίου και της παροχής διαφόρων υπηρεσιών. Αυτό είναι ένα ποσοστό εσόδων, η ουσία του οποίου είναι ότι οι αποδοχές του εργαζομένου δεν έχουν ένα σαφώς καθορισμένο όριο, αλλά εξαρτώνται από τον επαγγελματισμό του εργαζομένου και την ικανότητά του να τονώνει την πώληση αγαθών ή υπηρεσιών. Ορισμένες εταιρείες που βασίζονται επίσης στα προσόντα των υπαλλήλων τους παρέχουν μια διαφορετική μέθοδο ως υλικό κίνητρο - ένα μπόνους επαγγελματισμού. Αυτή η ενθάρρυνση ανατίθεται με βάση τα αποτελέσματα της πιστοποίησης, η οποία αξιολογεί τα αποτελέσματα της εργασίας του εργαζομένου και τη συμμόρφωσή του με τη θέση που κατέχει.

Μπόνους. Ο αριθμός των υλικών κινήτρων περιλαμβάνει διάφορα μπόνους, αλλά το σταθερό ποσό τους συχνά γίνεται αποτρεπτικό. Ένα σταθερό ποσό πληρωμής δεν συμβάλλει στην επιθυμία αύξησης του επιτευχθέντος αποτελέσματος, καθώς το ποσό της χρηματικής ανταμοιβής δεν θα αλλάξει ούτως ή άλλως. Με βάση αυτό, για να αυξηθεί το κίνητρο, συνιστάται η χρήση ενός εκτεταμένου συστήματος μπόνους πληρωμής.

Για την ανώτατη διοίκηση, παρέχεται πρόσθετη αμοιβή για τη συμβολή του στη βελτίωση γενικών οικονομικών ή επιχειρηματικών δεικτών, όπως μείωση κόστους, αύξηση του συνολικού κέρδους κ.λπ. Τα μπόνους μπορεί να είναι όχι μόνο προσωπικά, αλλά και ομαδικά.

Πληρωμές για συνθήκες εργασίας. Οι δυσμενείς συνθήκες εργασίας, εάν είναι πρακτικά αδύνατο να βελτιωθούν, πρέπει να αντισταθμίζονται για τον εργαζόμενο, κυρίως με την αύξηση του χρόνου ανάπαυσης, την πρόσθετη δωρεάν τροφή στην εργασία και τα προληπτικά και θεραπευτικά μέτρα. Οι πληρωμές σε βάρδιες ορίζονται για εργασία σε βραδινές και νυχτερινές βάρδιες. Προσαυξήσεις για το επίπεδο απασχόλησης κατά τη βάρδια εισάγονται κυρίως για χειριστές πολυμηχανημάτων, ρυθμιστές και επισκευαστικό προσωπικό. Επίσης, θεσπίζονται προσαυξήσεις κατά το συνδυασμό επαγγελμάτων.

Πώληση μετοχών. Εάν πουλήσετε μέρος των μετοχών της εταιρείας σε εργαζομένους σε πολύ χαμηλή τιμή, τότε όλοι οι εργαζόμενοι, ακόμη και τα χαμηλότερα επίπεδα, θα έχουν κίνητρο να εργαστούν και να κάνουν τα πάντα για την ευημερία της.

Ενδοεταιρικά οφέλη. Είναι επίσης ένα πολύ αποτελεσματικό μέσο παρακίνησης. Εννοούν:

πληρωμή από την εταιρεία για ιατρικές υπηρεσίες·

ασφάλιση σε περίπτωση μακροχρόνιας αναπηρίας·

ολική ή μερική καταβολή του κόστους μετακίνησης του εργαζομένου στον τόπο εργασίας

Παροχή στους υπαλλήλους της άτοκα δάνεια ή δάνεια με χαμηλό επίπεδο τόκων.

παραχώρηση του δικαιώματος χρήσης των μεταφορών της εταιρείας·

· διακοπές;

συμμετοχή σε συλλόγους·

· παροχή συμβουλών για νομικά, οικονομικά και άλλα θέματα.

φαγητό κατά τη διάρκεια της εργασίας.

Παρόν. Η πρακτική της παρακίνησης των εργαζομένων σε επιχειρήσεις με τη βοήθεια δώρων έχει γίνει ευρέως διαδεδομένη, αλλά υπό τον όρο ότι τα δώρα ανταποκρίνονται στον σκοπό τους. Τα δώρα, αν και φθηνά, μπορούν να τονώσουν τους ανθρώπους. Καταλαβαίνουν ότι η διοίκηση δεν τους βλέπει ως απρόσωπους εργάτες, αλλά παρατηρεί την πίστη και την επιμέλεια όλων. Ένα καλό κίνητρο θα ήταν ένα δώρο αφιερωμένο στο τέλος της εργασίας ή στην επίτευξη από την ομάδα οποιουδήποτε στόχου, στα γενέθλια του εργαζόμενου. Τα δώρα δεν πρέπει να ενοχλούν και να προβλέπουν οποιεσδήποτε αμοιβαίες υποχρεώσεις.

Επίσης, η εταιρεία μπορεί είτε να παρέχει τα αγαθά και τις υπηρεσίες της δωρεάν, είτε να προσφέρει σημαντική έκπτωση για αυτά.

Μη υλικές μέθοδοι παρακίνησης.Πρέπει να σημειωθεί ότι με όλη την αποτελεσματικότητα και την ευελιξία των νομισματικών κινήτρων, ο περιορισμός μόνο στα υλικά κίνητρα δεν θα φέρει το επιθυμητό αποτέλεσμα. Τα μέλη κάθε ομάδας είναι άτομα με διαφορετικά αξίες ζωήςκαι εγκαταστάσεις, επιπλέον, η έκδοση μπόνους και μπόνους για την προώθηση της δημιουργίας ομάδας είναι αρκετά προβληματική. Επιπλέον, τα υλικά κίνητρα υπολογίζονται με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας που εκτελείται και μπορεί να διαφέρουν ακόμη και μεταξύ των ατόμων που κατέχουν την ίδια θέση στην ιεραρχία. Όλα αυτά προκαλούν συχνά δυσαρέσκεια και ελάχιστα κάνουν για να δημιουργήσουν μια υγιή ατμόσφαιρα στην ομάδα. Σε πολλές περιπτώσεις χρειάζεται απλώς κάποιου είδους ηθική αποζημίωση και ένας εξισορροπητικός παράγοντας, στον ρόλο του οποίου είναι οι μέθοδοι των μη υλικών κινήτρων.

Υπάρχουν πολλά είδη μη υλικών κινήτρων. Και το εύρος αυτού του συνόλου καθορίζεται μόνο από την επιθυμία και την ικανότητα του ηγέτη. Οι πιο συχνά χρησιμοποιούμενοι τύποι μη χρηματικών κινήτρων παρατίθενται παρακάτω:

κατάρτιση (εκπαιδεύσεις, προχωρημένα προγράμματα κατάρτισης).

τη δυνατότητα αυτοπραγμάτωσης και δημιουργικότητας (το περιεχόμενο της εργασίας, που σας επιτρέπει να προχωρήσετε πέρα ​​από αυτό).

σταθερότητα και κύρος (φήμη και φήμη της ίδιας της εταιρείας).

Ελκυστικός τίτλος εργασίας

καθήλωση των επιτευγμάτων (προσωπική προσοχή και ενθάρρυνση από τις αρχές).

Συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων (αίσθηση εμπλοκής του εργαζομένου στη λήψη αποφάσεων, όπως δημοσκοπήσεις, ψηφοφορία κ.λπ.).

στυλ ηγεσίας (η ατμόσφαιρα στο γραφείο του προϊσταμένου, ο τρόπος διεξαγωγής συναντήσεων, ο τρόπος με τον οποίο το αφεντικό επικοινωνεί με τους υφισταμένους)

Οι μέθοδοι μη υλικών κινήτρων περιλαμβάνουν τη δημιουργία βέλτιστων συνθηκών εργασίας για τους εργαζόμενους: εγκατάσταση νέου εξοπλισμού πληροφορικής, δημιουργία άνετων χώρων εργασίας για το προσωπικό, βελτίωση του σχεδιασμού των χώρων, εγκατάσταση σύγχρονων συστημάτων κλιματισμού και θέρμανσης. κ.λπ. Το σημαντικότερο εργαλείο μη υλικών κινήτρων είναι οι εταιρικές διακοπές, ιδιαίτερα με τη συμμετοχή των οικογενειών των εργαζομένων.

2.1 Θεωρίες κινήτρων

Από την άποψη της ταξινόμησης του H. Scholz, φαίνεται σκόπιμο να χωριστούν οι θεωρίες κινήτρων - ανάλογα με το αντικείμενο ανάλυσης - σε τρεις βασικούς τομείς:

Θεωρίες που βασίζονται σε μια συγκεκριμένη εικόνα του εργάτη - αυτές οι θεωρίες προέρχονται από μια συγκεκριμένη εικόνα του εργάτη, τις ανάγκες και τα κίνητρά του. Αυτά περιλαμβάνουν όπως η "θεωρία XY" (συγγραφέας Douglas McGregor), η θεωρία του "Z" Ouchi.

Θεωρίες διαδικασίας - πηγαίνετε πέρα ​​από το άτομο και μελετήστε την επίδραση διαφόρων περιβαλλοντικών παραγόντων στα κίνητρα. Θεωρίες αυτού του τύπου περιλαμβάνουν τη θεωρία των κινήτρων εργασίας του D. Atkinson, τη θεωρία της δικαιοσύνης από τον S. Adams, τη θεωρία των κινήτρων από τον V. Vroom, τη θεωρία του Porter-Lawler, τη θεωρία των 12 παραγόντων των Ritchie και Martin.

Στο Motivation and Personality (1954), ο Maslow πρότεινε ότι όλες οι ανθρώπινες ανάγκες είναι έμφυτες ή ενστικτώδεις και ότι οργανώνονται σε ιεραρχικό σύστημαπροτεραιότητα ή κυριαρχία. Αυτή η εργασία συνεχίστηκε από άλλους επιστήμονες.

Διάγραμμα ιεραρχίας των ανθρώπινων αναγκών από τον Abraham Maslow.

Βήματα (από κάτω προς τα πάνω):

1. Φυσιολογικό

2. Ασφάλεια

3. Αγάπη/Ανήκειν σε κάτι

4. Σεβασμός

5. Γνώση

6. Αισθητική

7. Αυτοπραγμάτωση

Επιπλέον, τα τρία τελευταία επίπεδα: «γνωσία», «αισθητική» και «αυτοπραγμάτωση» ονομάζονται γενικά «Ανάγκη για αυτοέκφραση» (Ανάγκη για προσωπική ανάπτυξη)

Ανάγκες με σειρά προτεραιότητας:

ψυχολογικές ανάγκες. Αποτελούνται από βασικές, πρωταρχικές ανθρώπινες ανάγκες, μερικές φορές ακόμη και ασυνείδητες. Μερικές φορές, στα έργα των σύγχρονων ερευνητών, ονομάζονται βιολογικές ανάγκες.

Η ανάγκη για ασφάλεια. Μετά την ικανοποίηση των φυσιολογικών αναγκών, τη θέση τους στη κινητήρια ζωή του ατόμου καταλαμβάνουν οι ανάγκες ενός άλλου επιπέδου, οι οποίες στη γενικότερη μορφή μπορούν να συνδυαστούν στην κατηγορία της ασφάλειας (ανάγκη για ασφάλεια, σταθερότητα, εξάρτηση. για προστασία· για ελευθερία από φόβο, άγχος και χάος· ανάγκη για δομή, τάξη, νόμο, περιορισμούς· άλλες ανάγκες).

Η ανάγκη του ανήκειν και της αγάπης. Ο άνθρωπος λαχταρά για ζεστές, φιλικές σχέσεις, χρειάζεται μια κοινωνική ομάδα που θα του παρείχε τέτοιες σχέσεις, μια οικογένεια που θα τον δεχόταν σαν δικό του.

Ανάγκη για αναγνώριση. Κάθε άτομο (με σπάνιες εξαιρέσεις που σχετίζονται με την παθολογία) χρειάζεται συνεχώς αναγνώριση, σταθερή και, κατά κανόνα, υψηλή αξιολόγηση των δικών του προσόντων, ο καθένας μας χρειάζεται τόσο τον σεβασμό των ανθρώπων γύρω μας όσο και την ευκαιρία να σεβόμαστε τον εαυτό μας. Ικανοποιώντας την ανάγκη για αξιολόγηση, ο σεβασμός δίνει στο άτομο μια αίσθηση αυτοπεποίθησης, μια αίσθηση αυτοεκτίμησης, δύναμης, επάρκειας, αίσθηση ότι είναι χρήσιμο και απαραίτητο σε αυτόν τον κόσμο.

Η ανάγκη για αυτοπραγμάτωση είναι ξεκάθαρη ότι ένας μουσικός πρέπει να κάνει μουσική, ένας καλλιτέχνης πρέπει να ζωγραφίζει και ένας ποιητής πρέπει να συνθέτει ποίηση, αν, φυσικά, θέλει να ζήσει ειρηνικά με τον εαυτό του. Ο άνθρωπος πρέπει να είναι αυτό που μπορεί να είναι. Ο άνθρωπος νιώθει ότι πρέπει να συμμορφωθεί με τη φύση του. Αυτή η ανάγκη μπορεί να ονομαστεί ανάγκη για αυτοπραγμάτωση. Προφανώς, διαφορετικοί άνθρωποι εκφράζουν αυτή την ανάγκη με διαφορετικούς τρόπους. Ένα άτομο θέλει να γίνει ιδανικός γονιός, άλλος προσπαθεί να πετύχει αθλητικά ύψη, ο τρίτος προσπαθεί να δημιουργήσει ή να εφεύρει. Φαίνεται ότι σε αυτό το επίπεδο κινήτρων είναι σχεδόν αδύνατο να οριοθετηθούν τα όρια των ατομικών διαφορών.

Μπορείτε να αναφέρετε έναν αριθμό κοινωνικών συνθηκών που είναι απαραίτητες για την κάλυψη βασικών αναγκών. Η ακατάλληλη εκπλήρωση αυτών των προϋποθέσεων μπορεί να εμποδίσει άμεσα την ικανοποίηση βασικών αναγκών. Αυτές περιλαμβάνουν γνωστικές και αισθητικές ανάγκες.

Ανάγκη για γνώση και κατανόηση

αισθητικές ανάγκες. Οι αισθητικές ανάγκες είναι στενά συνυφασμένες τόσο με τις συγγενείς όσο και με τις γνωστικές ανάγκες και επομένως η σαφής διαφοροποίησή τους είναι αδύνατη. Ανάγκες όπως η ανάγκη για τάξη, για συμμετρία, για πληρότητα, για πληρότητα, για ένα σύστημα, για δομή.

2.2 Σύγχρονες μέθοδοι παρακίνησης

Μεταξύ των πολλών σύγχρονων μεθόδων παρακίνησης, ξεχωρίζουμε τέσσερις βασικές: τον εξαναγκασμό. αμοιβή; αλληλεγγύη (ταυτοποίηση); αναπόσπαστο εξάρτημα.

Ο καταναγκασμός βασίζεται στο φόβο της τιμωρίας και της εμπειρίας αρνητικών συναισθημάτων. Στον υλικό τομέα, ο εξαναγκασμός συνδέεται με πρόστιμα, απολύσεις, μετάθεση σε άλλη, χαμηλόμισθη θέση ή εργασία. Στην κοινωνικο-ψυχολογική σφαίρα της διαχείρισης, η μέθοδος του εξαναγκασμού χρησιμοποιεί συχνότερα μορφές που σχετίζονται με το φόβο της δημόσιας ταπείνωσης, της προσβολής ή/και του άγχους. Ένα άτομο, φοβούμενο μήπως προσβληθεί ή ανησυχήσει για την υγεία του, γίνεται υποτακτικό.

Η μέθοδος του εξαναγκασμού δεν οδηγεί στην εναρμόνιση των στόχων και των συμφερόντων του οργανισμού και των εργαζομένων του, αλλά μόνο στην ενίσχυση της υπακοής τους. Αλλά η ταπεινοφροσύνη δεν είναι αυτό που χρειάζεται για την αποτελεσματικότητα. Σχεδόν όλες οι προηγμένες χώρες αρνούνται να χρησιμοποιήσουν αυτό το είδος εξαναγκασμού. Ωστόσο, αμερικανικές και ευρωπαϊκές εταιρείες εξακολουθούν να χρησιμοποιούν την απειλή της απόλυσης εργαζομένων, ενώ η Ιαπωνία προσπαθεί να μην χρησιμοποιήσει καταναγκαστικές μεθόδους.

Στη φιλοσοφία της καθολικής ποιότητας, η μέθοδος του εξαναγκασμού που βασίζεται στον φόβο, την αγένεια και την αγένεια έχει μια εξαιρετικά αρνητική στάση. Ωστόσο, η σωστή εφαρμογή μεθόδων καταναγκασμού, χαρακτηριστικών των διοικητικών συστημάτων που βασίζονται σε εντολές και εντολές, είναι απαραίτητη. Οι μέθοδοι εξαναγκασμού θα πρέπει να έχουν «οριακό» χαρακτήρα, δηλ. να δημιουργήσουν ζώνες δράσης που δεν επιτρέπεται να διασχίσουν. Αυτό μοιάζει με το ρόλο του νόμου στην καθημερινή ζωή των ανθρώπων. Χωρίς να περάσει τα όρια του νόμου, ένα άτομο μπορεί να είναι σίγουρο ότι οι μέθοδοι εξαναγκασμού δεν ισχύουν γι 'αυτόν. Μπορεί να σχετίζονται με την πειθαρχία της παραγωγής, συμπεριλαμβανομένου του προγράμματος εργασίας, της συμμόρφωσης με τις απαιτήσεις των κανονισμών (παραγγελίες, οδηγίες) κ.λπ.

Η αμοιβή μπορεί να πραγματοποιηθεί τόσο σε μετρητά όσο και με τη μορφή δώρου, πρόσθετης άδειας, καθώς και σε μη υλική μορφή - βραβείο, ευγνωμοσύνη, εκλαΐκευση ενός υπαλλήλου μέσω της δημοσίευσης υλικού γι 'αυτόν σε εφημερίδες, ραδιόφωνο. Φυσικά, η κατάσταση σε κάθε επιχείρηση (κατασκευή, εξυπηρέτηση ή εμπόριο) είναι μοναδική. Αυτό σημαίνει ότι οποιοδήποτε πρόγραμμα παροχών εργαζομένων θα είναι μοναδικό για κάθε επιχείρηση. Ταυτόχρονα, θα πρέπει να φανταστεί κανείς ότι η αμοιβή είναι ό,τι ο άνθρωπος θεωρεί πολύτιμο για τον εαυτό του και για το οποίο είναι έτοιμος να εργαστεί. Η αμοιβή πρέπει πάντα να συνδέεται με ευχάριστα συναισθήματα και συναισθήματα του εργαζομένου.

Ωστόσο, δεν πρέπει να ξεχνάμε περιορισμένες ευκαιρίεςΤα υλικά κίνητρα, ειδικότερα, λαμβάνουν υπόψη την έννοια που είναι γνωστή στα οικονομικά ως η συνάρτηση χρησιμότητας του χρήματος. Η ουσία του είναι ότι με την αύξηση του χρηματικού ποσού που έχει ένα άτομο, μειώνεται η αύξηση της χρησιμότητας μιας νομισματικής μονάδας.

Με ορισμένες μορφές αμοιβής (για παράδειγμα, μερική εργασία και μπόνους), τονώνεται η αύξηση της αποτελεσματικότητας της ατομικής εργασίας, με άλλες - (μερίδιο στα κέρδη και τα μπόνους για ολόκληρες ομάδες εργαζομένων), η συλλογική εργασία. Ωστόσο, τα πιο προοδευτικά συστήματα υλικών κινήτρων για την εργασία προέρχονται από το γεγονός ότι η πλειονότητα των εργαζομένων θα πρέπει να προσπαθήσει να βελτιώσει την αποδοτικότητα της εργασίας, ανεξάρτητα από τη συμβολή καθενός από αυτούς.

Εν τω μεταξύ, ορισμένοι ειδικοί στον τομέα της διαχείρισης αμφισβητούν την αποτελεσματικότητα των συστημάτων κινήτρων που βασίζονται στην απόδοση, αναφέροντας τα ακόλουθα κύρια επιχειρήματα: η απόδοση είναι δύσκολο να αξιολογηθεί, οι χρηματικές ανταμοιβές δεν είναι ιδανικό κίνητρο, τα συστήματα κινήτρων απόδοσης συχνά μειώνουν την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης, τα συστήματα κινήτρων απόδοσης Η εργασία απορροφά σημαντικά κεφάλαια για τη συντήρησή τους,

Οι υποστηρικτές των κινήτρων απόδοσης αναγνωρίζουν ότι πολλές από αυτές τις επικρίσεις είναι αληθινές, αλλά υποστηρίζουν ότι φταίει η κακή διαχείριση των συστημάτων κινήτρων παρά η ίδια η έννοια.

Χρησιμοποιώντας τη μέθοδο της αλληλεγγύης ή της ταύτισης, μέσω της πειθούς, της εκπαίδευσης, της κατάρτισης, καθώς και με τη δημιουργία ενός συγκεκριμένου ηθικού και ψυχολογικού κλίματος στον οργανισμό, οι εργαζόμενοι αναπτύσσουν φιλοδοξίες που συμπίπτουν ή είναι κοντά στους στόχους της εταιρείας. Ταυτόχρονα, τα κίνητρα γίνονται αισθητά από τους εργαζόμενους ως εσωτερικά. Ως αποτέλεσμα, οι εργαζόμενοι αρχίζουν να βλέπουν την ευημερία του οργανισμού ως τη βάση της ευημερίας τους και τις επιτυχίες και τις αποτυχίες του ως δικές τους.

Αυτή είναι μια πολύ αποτελεσματική σύγχρονη μέθοδος παρακίνησης, η οποία βασίζεται στη γνώση της κοινωνικής ψυχολογίας, στη δημιουργία ατμόσφαιρας μιας ενιαίας ομάδας, στο στυλ διαχείρισης της οικογένειας κ.λπ.

Αλληλεγγύη, αλληλοβοήθεια, φιλικές σχέσεις μεταξύ εργαζομένων, διοίκησης, τμημάτων και ομάδων διαφορετικά επίπεδααποτελούν μία από τις κύριες μεθόδους παρακίνησης.

Η προσαρμογή, ως μέθοδος παρακίνησης, εφαρμόζεται περισσότερο σε στελέχη μεσαίων και ακόμη και ανώτερων επιπέδων διοίκησης. Επιτρέπει στους εργαζόμενους να επηρεάσουν τους στόχους και τους στόχους του ίδιου του οργανισμού, προσαρμόζοντάς τους εν μέρει στους στόχους τους. Οι άνθρωποι είναι πιο πρόθυμοι να ακολουθήσουν τους δικούς τους κανόνες από τους κανόνες κάποιου άλλου. Η δύναμη αυτής της μεθόδου παρακίνησης, πρώτα απ 'όλα, είναι ότι οι εργαζόμενοι που επηρεάζουν τους στόχους και τους σκοπούς του οργανισμού έχουν αίσθημα συνιδιοκτησίας, συνένοχου στα πιο σημαντικά στρατηγικά ζητήματα της ύπαρξης του οργανισμού ή της μονάδας τους. Αυτή η μέθοδος συνοδεύεται από μια ευρεία ανάθεση εξουσίας, η οποία βοηθά στη διευκόλυνση της επιλογής των στόχων και των στόχων του οργανισμού από έναν αυξανόμενο αριθμό εργαζομένων. Αυτό είναι ένα ισχυρό κίνητρο για την εσωτερική σύνδεση των στόχων της εταιρείας με τους ατομικούς στόχους μεμονωμένων υπαλλήλων και τμημάτων.

Πρέπει να τονιστεί ότι σύγχρονες μεθόδουςΤα κίνητρα έχουν σχεδιαστεί, αφενός, για άρτια εκπαιδευμένο προσωπικό με υψηλή αυτογνωσία και ελευθερία επιλογής. Από την άλλη πλευρά, η μάθηση και η αυτομάθηση γίνονται μόνιμο μέρος της ζωής των εταιρειών, των οποίων οι εργαζόμενοι πρέπει να έχουν κίνητρα για μάθηση. Μαζί, αυτό οδηγεί στη δημιουργία ενός νέου κλίματος και στην αλλαγή της εταιρικής κουλτούρας των οργανισμών προς τη διαμόρφωση εργασιακών σχέσεων με βάση τις αρχές της καθολικής ποιότητας.

Κάθε ηγέτης ξέρει τι συμβαίνει, αλλά δεν ξέρουν όλοι τι ακριβώς εννοεί. Η επιθυμία να αυξηθεί η παραγωγικότητα και η απόδοση στην εργασία τόσο ενός υπαλλήλου όσο και ολόκληρης της ομάδας είναι μια φυσική επιθυμία του ηγέτη. Το ικανό εξωτερικό και εσωτερικό κίνητρο του προσωπικού είναι σε θέση να κατευθύνει την ανθρώπινη δραστηριότητα προς τη σωστή κατεύθυνση. Απαραίτητο για δουλειά, ομάδα, μερικά καλά.

Τελικά, πίσω από κάθε ενέργεια κρύβεται κάποιο είδος εξωτερικών και εσωτερικών κινήτρων του προσωπικού. Εάν καταφέρετε να το ορίσετε και βρείτε το δικό σας για όλους, ο μάνατζερ μπορεί να στήσει τη δουλειά της ομάδας για την πιο επωφελή συνεργασία.

Το εξωτερικό κίνητρο του προσωπικού περιλαμβάνει τη χρήση ορισμένων εξωτερικών παραγόντων για να επηρεάσουν τους εργαζόμενους. Κατά κανόνα, αυτά είναι διάφορα κίνητρα: ανάπτυξη σταδιοδρομίας, πλούτος, χρήματα και άλλα.

Αλλά το πρόβλημα είναι ότι, έχοντας λάβει κάποια υλικά οφέλη, ένα άτομο αισθάνεται τελικά και πάλι την ανάγκη να επιτύχει μεγαλύτερα οφέλη: το επόμενο βήμα στη σκάλα της σταδιοδρομίας, υψηλότερο μισθό. Επομένως, το πιο αποτελεσματικό είναι. Ωστόσο, δεν είναι προφανές εσωτερικός χαρακτήρας, επομένως μερικές φορές είναι δύσκολο για τους διαχειριστές να το βρουν και να το χρησιμοποιήσουν για την ανάπτυξη της επιχείρησης.

Το εσωτερικό κίνητρο του προσωπικού στοχεύει:

Αυτοπραγμάτωση, επίτευξη του στόχου, υλοποίηση του ονείρου.
Διατηρώντας την υγεία του εαυτού σας και των παιδιών σας.
Πραγματοποίηση δημιουργικών δυνατοτήτων.
Αγάπη, επικοινωνία.
Λαχτάρα για νέα γνώση.

Το πρόβλημα είναι ότι εσωτερικό κίνητρο του προσωπικούδεν εφαρμόζεται βραχυπρόθεσμα. Για αυτό χρειάζεστε πολύς καιρός. Αλλά η επίτευξη στόχων, η εφαρμογή ιδεών, ονείρων μπορεί να ονομαστεί ένα μοναδικό, ευέλικτο και πιο αποτελεσματικό εργαλείο για την παρακίνηση των εργαζομένων.

Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι εσωτερικοί και εξωτερικοί παράγοντες συνδέονται στενά κατά την εφαρμογή τους. Στην πραγματικότητα, τα εσωτερικά κίνητρα λειτουργούν σαν κινητήρας. Που αναγκάζει τον εργαζόμενο να δουλεύει καθημερινά. ΑΛΛΑ εξωτερικό κίνητροΤο προσωπικό είναι το καύσιμο που κάνει αυτόν τον κινητήρα να λειτουργεί. Τροφοδοτώντας συνεχώς τον κινητήρα με καύσιμο, δεν αφήνουμε όλη τη δομή να σταματήσει, τον βοηθάμε να βρίσκεται συνεχώς σε κίνηση. Αυτό σημαίνει ότι εξωτερικοί παράγοντες υποστηρίζουν ένα άτομο στην κίνησή του προς την υλοποίηση του στόχου του. Η κύρια κινητήρια δύναμη είναι μόνο οι εσωτερικοί παράγοντες.

Εργαλεία και μέθοδοι παρακίνησης

Δεδομένου ότι υπάρχουν πολλοί παράγοντες που είναι ικανοί, οι μέθοδοι χρήσης κινήτρων είναι επίσης πολύ διαφορετικές. Αλλά όλα αυτά μπορούν να χωριστούν σε δύο γενικές ομάδες: θετικά και αρνητικά. Τα πρώτα επιτρέπουν σε ένα άτομο να λάβει ικανοποίηση, κάποιου είδους όφελος, ενώ τα δεύτερα βοηθούν στην αποφυγή του πόνου. Δηλαδή, τα θετικά λειτουργούν ως ενθάρρυνση και τα αρνητικά ως προληπτική μέθοδος.

Ανάμεσα στα κύρια και, ίσως, πιο σημαντικά εργαλεία και μεθόδους παρακίνησης είναι τα ακόλουθα:

Προσδιορισμός της σημασίας του εργαζομένου στην ομάδα και την κοινή εργασία και αναγνώριση αυτού του γεγονότος.
εμπλοκή των εργαζομένων σε ομαδική εργασία·
ενθάρρυνση για την επίτευξη ενός συγκεκριμένου αποτελέσματος·
καθορισμός συγκεκριμένων καθηκόντων για τον εργαζόμενο κ.λπ.

Η εφαρμογή και η χρήση αυτών των μεθόδων βοηθά να δώσει στον εργαζόμενο την αίσθηση ότι είναι ένας σημαντικός κρίκος στην ομάδα, να νιώσει τη σημασία του. Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι το κίνητρο που χρησιμοποιεί ένας εργαζόμενος για τον εαυτό του έχει ελαφρώς διαφορετικές πτυχές, αλλά μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί για την επίτευξη επιχειρηματικών στόχων. Γενικά, εξωτερικά και εσωτερικά κίνητρα του προσωπικούΕίναι ένα πολύ ισχυρό εργαλείο εάν χρησιμοποιείται σωστά.

Σε αυτό το άρθρο, θα μάθουμε ποιο κίνητρο, εσωτερικό ή εξωτερικό, είναι πιο αποτελεσματικό; Πώς συνδέονται μεταξύ τους και χάρη σε ποιο κίνητρο μπορεί κανείς να γίνει κύριος της ζωής του;Με εσωτερικό κίνητρο, το άτομο αποκτά μια αίσθηση της δικής του ικανότητας, αυτοπεποίθησης και εσωτερικής ικανοποίησης από τη δική του αυτοπραγμάτωση. Στην πραγματικότητα, ένα άτομο επιβραβεύει τον εαυτό του. Αλλά, φυσικά, τα εσωτερικά κίνητρα ενισχύονται από τα εξωτερικά κίνητρα με τη μορφή έγκρισης και επαίνου από άλλους ανθρώπους. Έτσι, η αυτοπεποίθηση και η δύναμή τους αυξάνεται πολλαπλάσια.

Αν μιλάμε για εξωτερικό κίνητρο, τότε εξαρτάται άμεσα από τη σχέση ενός ατόμου με τους άλλους, από την αντίληψη και τη στάση του για τον έπαινο. Μερικές φορές ένα άτομο κάνει κάτι για να πάρει μια ανταμοιβή ή το αντίστροφο για να αποφύγει κάποιου είδους τιμωρία. Το εξωτερικό κίνητρο εξαρτάται από τις ψυχολογικές και υλικές πτυχές της ανθρώπινης δραστηριότητας. Για παράδειγμα, εάν ένα άτομο εργάζεται μόνο για χάρη των χρημάτων, τότε τα χρήματα γι 'αυτόν λειτουργούν ως εσωτερικό κίνητρο. Εάν σε ένα άτομο αρέσει απλώς αυτό που κάνει, τότε τα χρήματα γίνονται ένα εξωτερικό κίνητρο. Ένα είδος πρόσθετου μπόνους σε δραστηριότητες που φέρνουν ευχαρίστηση.

Είναι σημαντικό να γνωρίζετε! Η μειωμένη όραση οδηγεί σε τύφλωση!

Για τη διόρθωση και την αποκατάσταση της όρασης χωρίς χειρουργική επέμβαση, οι αναγνώστες μας χρησιμοποιούν το όλο και πιο δημοφιλές ΙΣΡΑΗΛΙΚΗ OPTIVITION - το καλύτερο εργαλείο, τώρα διαθέσιμο μόνο για 99 ρούβλια!
Αφού το εξετάσαμε προσεκτικά, αποφασίσαμε να το προσφέρουμε στην προσοχή σας...

Ένα αποτελεσματικό σύστημα κινήτρων είναι όταν το εσωτερικό και το εξωτερικό αλληλοσυμπληρώνονται και ενισχύονται.
Ένα χαρακτηριστικό του εξωτερικού κινήτρου είναι ότι συμβάλλει στην αύξηση του όγκου της εργασίας που εκτελείται. Ενώ το εσωτερικό κίνητρο βελτιώνει κυρίως την ποιότητα της εργασιακής απόδοσης. Εάν ο μισθός ενός ατόμου εξαρτάται από την παραγωγή, τότε φυσικά, θα προσπαθήσει να κάνει όσο το δυνατόν περισσότερα, αλλά όχι πάντα με υψηλή ποιότητα. Εάν ένα άτομο εργάζεται για χάρη της επίτευξης ενός αποτελέσματος, για να αποδείξει πρώτα από όλα στον εαυτό του ότι είναι ο καλύτερος σε κάποια επιχείρηση, τότε φυσικά θα κάνει τα πάντα ποιοτικά.

Τα εγγενή κίνητρα ωθούν τον άνθρωπο να ολοκληρώσει τη δουλειά του, να κάνει τα πάντα όσο το δυνατόν καλύτερα, γι' αυτό και θεωρείται πιο αποτελεσματικό. Το εξωτερικό κίνητρο μπορεί να μειωθεί στο μηδέν ανά πάσα στιγμή, ένα άτομο μπορεί να χάσει το ενδιαφέρον του για δραστηριότητες εάν οι συνθήκες αλλάξουν όχι προς όφελός του. Για παράδειγμα, ένα άτομο μπορεί να εγκαταλείψει τη δουλειά του εάν δεν του καταβλήθηκε μπόνους για πρόσθετη εργασία ή εάν του κόπηκε ο μισθός. Το εξωτερικό κίνητρο είναι δυναμικό και μπορεί να υποτιμηθεί ανά πάσα στιγμή.
Μερικές φορές, η αναγνώριση είναι πολύ σημαντική για ένα άτομο. Εάν αυτό δεν συμβεί, μπορεί να διπλώσει τα χέρια του και να σταματήσει να κινείται προς αυτή την κατεύθυνση.

Εάν το εσωτερικό κίνητρο αντικατασταθεί από το εξωτερικό κίνητρο, τότε, κατά κανόνα, το εσωτερικό κίνητρο μειώνεται. Αυτό οδηγεί στο γεγονός ότι ένα άτομο παύει να διεξάγει δραστηριότητες με ενθουσιασμό, θαυμασμό και ενθουσιασμό.

Το εσωτερικό κίνητρο ενός ατόμου αυξάνεται με την ανάπτυξη της αυτοπεποίθησης και των ικανοτήτων του. Όσο περισσότερους στόχους μπορούσε να πετύχει ένα άτομο, τόσο περισσότερους και υψηλότερους θέτει επόμενους στόχους. Ανεβαίνει τις σκάλες και εσωτερικά έχει αυτοπεποίθηση ότι μπορεί να κάνει τα πάντα. Συχνά, άτομα με ισχυρά εγγενή κίνητρα φτάνουν στην κορυφή και δεν σταματούν ποτέ εκεί.

Τα πιο δημοφιλή και αξιόλογα βιβλία για τα κίνητρα γράφτηκαν από τον A. Maslow. Λέει ότι το κίνητρο είναι μια εσωτερική συμπεριφορά που παρακινεί ένα άτομο να δράσει. Κατά τη γνώμη του, το κίνητρο καθορίζει την ανθρώπινη συμπεριφορά.

Πρώτον, οι ανθρώπινες ανάγκες είναι ατελείωτες. Μόλις ένα άτομο ικανοποιήσει μια ανάγκη, εμφανίζεται αμέσως η επόμενη. Δεύτερον, μια ικανοποιημένη ανάγκη χάνει αμέσως την κινητήρια δύναμη της και η ανικανοποίητη χρειάζεται άμεση δράση. Τρίτον, όλες οι ανάγκες ταξινομούνται σε μια συγκεκριμένη σειρά κατά σειρά σπουδαιότητας.

Ένας πεινασμένος δεν μπορεί να σκεφτεί να φτιάξει μια επιχείρηση μέχρι να ικανοποιήσει τη βασική του ανάγκη - την πείνα. Εάν ένα άτομο δεν έχει πού να ζήσει, δεν μπορεί καν να σκεφτεί την αγάπη και την οικοδόμηση σχέσεων.

Ο Maslow ανακάλυψε έναν ορισμένο νόμο κινήτρων, σύμφωνα με τον οποίο η ικανοποίηση βασικών αναγκών ανοίγει το δρόμο για την ικανοποίηση υψηλότερων επιπέδων αναγκών. Γι' αυτό, τόσο συχνά ακούμε γκρίνιες και παράπονα από ανθρώπους. Κάποιος γκρινιάζει ότι δεν του φτάνει το ψωμί, αλλά κάποιος δεν έχει λιγότερο παγκόσμιο πρόβλημα- 25 νέα αυτοκίνητα λείπουν από τη συλλογή.

Ο Maslow χώρισε τις ανάγκες σε 5 επίπεδα, τα οποία απεικονίζονται σε μορφή πυραμίδας. Φυσικά, όλα τα επίπεδα είναι αλληλοδιεισδυτικά και εξίσου σημαντικά καθώς ένα άτομο ανεβαίνει από το ένα στάδιο στο άλλο καθώς ικανοποιούνται οι ανάγκες.

Διάγραμμα ιεραρχίας των ανθρώπινων αναγκών από τον Abraham Maslow.

Βήματα (από κάτω προς τα πάνω):

1. Φυσιολογικός
   2. Ασφάλεια
   3. Αγάπη/Ανήκειν σε κάτι
   4. Σεβασμός
   5. Γνώση
   6. Αισθητική
   7. Αυτοπραγμάτωση

Η γνώση, οι αισθητικές ανάγκες και η αυτοπραγμάτωση συνδυάζονται σε ένα κοινό στάδιο - την ανάγκη για προσωπική ανάπτυξη.

Σύμφωνα με τον Maslow, το εξωτερικό κίνητρο είναι η ώθηση ενός ατόμου να κάνει κάτι από εξωτερικές συνθήκες ή άλλους ανθρώπους. Για παράδειγμα, ένα κεραυνό θα αναγκάσει ένα άτομο να τρέξει γρήγορα σπίτι για να μην βραχεί. Το υποσχεμένο μπόνους θα κάνει ένα άτομο να εργαστεί πιο γρήγορα και οι ποινές θα τον αναγκάσουν να τηρήσει ορισμένους κανόνες.

Ένα άτομο φέρει μέσα του εσωτερικά κίνητρα και δεν εξαρτάται από εξωτερικές ανταμοιβές, κίνητρα. Ένα άτομο ενεργεί επειδή το θέλει, του αρέσει. Για παράδειγμα, Μικρό παιδίεξερευνά συνεχώς κάτι, όχι επειδή οι γύρω του τον διεγείρουν, αλλά επειδή ο ίδιος ενδιαφέρεται να μάθει αυτόν τον κόσμο. Το ενδογενές κίνητρο είναι εγγενές σε ένα άτομο από τη γέννησή του και μελετάται από τους ψυχολόγους ως φαινόμενο.

Φυσικά, τα εγγενή κίνητρα μπορούν να δημιουργηθούν από έξω. Για παράδειγμα, οι γονείς του Paganini τον ανάγκαζαν να παίζει βιολί για 8 ώρες την ημέρα. Αλλά χάρη σε αυτό εμφανίστηκε ένας μεγάλος βιολιστής!
Εάν συγκρίνουμε την αποτελεσματικότητα του εσωτερικού και του εξωτερικού κινήτρου, τότε μπορούμε να πούμε ότι καθένα από αυτά είναι αποτελεσματικό στην επίλυση ορισμένων προβλημάτων.

Εάν πρέπει να λύσετε ένα απλό πρόβλημα και απλώς να μην σας αποσπάται η προσοχή, τότε το εξωτερικό κίνητρο είναι καλό. Για παράδειγμα, όσο περισσότερο πληρώνεται ένας άνθρωπος, τόσο περισσότερα θα κάνει.

Εάν πρέπει να λύσετε μια δύσκολη εργασία, όπου πρέπει να συνδέσετε όλη τη δημιουργικότητα, τη δημιουργικότητα, τις δεξιότητες και τις ικανότητές σας, τότε το εσωτερικό κίνητρο θα λειτουργήσει πιο αποτελεσματικά εδώ. Ο άνθρωπος εργάζεται με δική του πρωτοβουλία και το απολαμβάνει.

Υπάρχουν αμφιλεγόμενα ζητήματα που σχετίζονται με τα κίνητρα. Για παράδειγμα, μια σύζυγος νοιάζεται για τον άντρα της επειδή τον αγαπά (εσωτερικό κίνητρο) ή φοβάται να μείνει μόνη και να τον χάσει (εξωτερικό κίνητρο);

Μπορείτε να γίνετε ο κύριος της ζωής σας μόνο εάν ένα άτομο είναι σε θέση να παρακινήσει τον εαυτό του να ενεργήσει την κατάλληλη στιγμή. Και μην κάθεστε αναπαυτικά «διπλώνοντας τα πόδια σας» γιατί το κίνητρο τελείωσε. Ο κύριος της ζωής βρίσκεται σε συνεχή κίνηση και πετυχαίνει τον έναν στόχο μετά τον άλλο.

Εδώ ερχόμαστε στο ζήτημα της αυτο-παρακίνησης. Κάθε άτομο συναντιέται καθημερινά με ορισμένες δυσκολίες, εργασίες που πρέπει να λυθούν. Μπορεί να σχετίζεται με την εργασία, την οικογένεια, τα χρήματα, τους φίλους και τις περισσότερες φορές εσωτερικές ανισορροπίες. Αυτό το πρόβλημα είναι πάντα το πιο δύσκολο να λυθεί. Μπορείτε εύκολα να επηρεάσετε τους άλλους, αλλά είναι πιο δύσκολο να αντιμετωπίσετε τις δικές σας συνθήκες.

Υπάρχουν πρακτικοί τρόποι αυτοπαρακίνησης που θα βοηθήσουν ένα άτομο να προχωρήσει και να μην τα παρατά ποτέ:

1. Πρέπει να μάθετε να αγνοείτε οτιδήποτε περιττό μπορεί να σας αποσπάσει από τους στόχους σας. Σκεφτείτε τι είναι πραγματικά σημαντικό για εσάς προσωπικά. Πράγματι, συχνά οι άνθρωποι θέτουν περιττούς στόχους που τους υπαγορεύονται από τη διαφήμιση, την κοινωνία, παραδείγματα φίλων και οδηγίες από τους γονείς. Πέταξε ό,τι περιττό και άρχισε να κάνεις αυτό που θέλεις.
   2. Η διατήρηση ενός «Ημερολόγιο Επιτυχίας» είναι πολύ ευνοϊκό για την ανάπτυξη κινήτρων, στο οποίο πρέπει να καταγράψετε όλα τα επιτεύγματά σας. Σε μια δύσκολη στιγμή, θα σου υπενθυμίσει πόσα κατάφερες να πετύχεις, πόσα είσαι ικανός και δεν θα σε αφήσει να χάσεις την καρδιά σου.
   3. Ένα ακόμη καλός τρόποςΤο αυξανόμενο κίνητρο είναι η δημιουργία κατάλληλου περιβάλλοντος. Η κατάσταση επηρεάζει τη διάθεση ενός ατόμου, την ευημερία και, φυσικά, τα κίνητρα. Βελτιώστε το δικό σας ΧΩΡΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣόπως ακριβώς σου αρέσει.
   4. Ο καθορισμός συγκεκριμένων σαφών στόχων έχει κίνητρο. Όταν σκέφτεστε τον στόχο σας, αυτό είναι ήδη κίνητρο. Αρχίζεις να σκέφτεσαι συγκεκριμένα χρονικά πλαίσια για τα οποία θέλεις να πετύχεις κάτι. Σκεφτείτε όλα τα πιθανά σχέδια δράσης.
   5. Διάφορες παρακινητικές ιστορίες επιτυχημένων ανθρώπων συμβάλλουν στη διαμόρφωση κινήτρων. Μπορείτε να διαβάσετε βιβλία και άρθρα. Δείτε ταινίες για επιτυχημένους ανθρώπους και πώς κατάφεραν να το πετύχουν. Παρεμπιπτόντως, αυτή η μέθοδος είναι η πιο αποτελεσματική από όλες για την αύξηση των κινήτρων.
   6. Για να αυξήσετε τα κίνητρα της δραστηριότητας, είναι απαραίτητο να εκτελείτε συνεχώς διαφορετικές εργασίες. Οι ψυχολόγοι έχουν από καιρό αποδείξει ότι η μακροχρόνια εργασία στο ίδιο έργο εξαντλεί το ανθρώπινο σώμα.
   7. Οι τρόποι παρακίνησης είναι μερικές φορές πολύ δημιουργικοί. Ένα από αυτά είναι να μάθεις να απολαμβάνεις την ήττα. Πρέπει να καταλάβεις ότι η ήττα είναι επίσης πολύτιμη εμπειρία και μαθαίνεις από τα λάθη. Κάθε αποτυχία σου δείχνει νέος τρόποςπώς να μην το κάνουμε. Είναι υπέροχο!
   8. Φιλτράρετε τον κοινωνικό σας κύκλο, αποκλείστε τους διαρκώς γκρινιάζοντας, απαισιόδοξους και χαμένους. Κάντε παρέα με ανθρώπους που είναι καλύτεροι από εσάς σε κάτι. Με αυτούς που μπόρεσαν να επιτύχουν σε κάποια επιχείρηση. Τότε θα έχετε ένα υπέροχο πρότυπο και την επιθυμία να φτάσετε ψηλά.
   9. Πολύ συχνά οι άνθρωποι έχουν μεγάλα σχέδια και στόχους, αλλά ποτέ δεν καταφέρνουν τίποτα. Ξέρεις γιατί? Τους εμποδίζει ο φόβος. Πρέπει να καταλάβετε μόνοι σας ότι ο φόβος είναι φυσιολογικός, αλλά δεν πρέπει να σας σταματήσει. Λοιπόν, τι είναι τόσο τρομερό που θα συμβεί αν αποτύχεις; Θα μείνουν όλοι ζωντανοί; Τότε δεν έγινε τίποτα κακό. Πάρτε την αποτυχία ως πολύτιμη εμπειρία, φοβηθείτε για την υγεία σας, αλλά μην τα παρατάτε και μην σταματήσετε ποτέ.
   10. Αναπτύξτε τον εσωτερικό σας κόσμο. Όλοι οι επιτυχημένοι άνθρωποι, έχοντας ικανοποιήσει τις βασικές τους ανάγκες, έρχονται σε ανώτερες, πνευματικές. Προσπαθήστε να διατηρήσετε τον εσωτερικό σας κόσμο καθαρό και σε αρμονία. Τότε μπορείς να σκεφτείς καθαρά, να νιώσεις, να καταλάβεις τι πραγματικά χρειάζεσαι και να το πετύχεις εύκολα.

Να θυμάστε ότι η ζωή είναι φευγαλέα. Μην το αναβάλλετε για αργότερα. Εξαρτάται μόνο από σένα τι άνθρωπος θα γίνεις, πώς θα ζήσεις τη ζωή σου, αν θα νιώσεις ευτυχισμένος. Μην μένεις αδρανής. Γίνε ο κύριος της ζωής σου!