A személyzet irányításának és motiválásának különböző módszerei a szükséges anyagi és pénzügyi költségek hatékonyságára, a szervezeti célok elérésére irányuljanak. Ez feltétlenül szükséges egy piacgazdaságban működő vállalkozás számára.

Ezért a munkatársak motivációjának kezelési módszereinek kidolgozásánál nagy figyelmet kell fordítani a vezetés eredményességének értékelésének problémájára, amely nagy gyakorlati jelentőséggel bír.

A gazdasági hatékonyság több eredményt ér el ugyanazon költség mellett, vagy csökkenti a költségeket, miközben ugyanazt az eredményt éri el. A személyzeti menedzsment eredményességének problémájáról tehát ki kell deríteni, hogy mik a költségek és mit értünk gazdasági hatáson.

Munka költségek

Minden vállalkozásnak munkaerő-erőforrásra van szüksége a termelési tevékenységek végzéséhez.

A munkaerő költsége magában foglalja az elvégzett munka díját, prémiumokat és egyéb pénzbeli javadalmazást, a természetbeni kifizetések költségét, a vállalkozások társadalombiztosítási, szakképzési, kulturális és életkörülményi költségeit és egyéb költségeket (munkaruha, szállítás), beleértve az adókat is. a béralapot terhelik (szja, ECH). A munkaerő költsége emelkedni fog a magasabb képzettségű új munkavállalók vonzása, a személyzet átképzésének, a kikapcsolódás megszervezésének stb.

A munkavállalóhoz való erőforrás-szemlélet tükröződik a humán tőke fogalmában. Eszerint humántőkébe történő befektetés minden olyan tevékenység, amely javítja a munkavállalók készségeit és képességeit, illetve termelékenységüket. Ezek a költségek, valamint az eszközköltségek befektetésnek tekinthetők, hiszen ezek költségeit sokszorosan ellensúlyozza a megnövekedett bevételi forrás a jövőben. Az emberi tőke elmélete széles körben elterjedt olyan fejlett külföldi országokban, mint az USA, Nagy-Britannia és mások.

Az erőforrás-szemlélet vállalati szintű alkalmazása számos módszertani nehézséggel szembesül, elsősorban a munkaerő sajátosságaihoz kapcsolódóan. A termelési folyamatban az erőforrások felhasználása is működési költség. Mivel a munkaerő-felhasználás időben kifejezett munka (munkaóra, embernap), és a megélhetési munka költségeinek pénzbeli értéke bér formájában van, összevonják az anyagköltséggel, és megkapják a teljes költséget. termékek előállítása és értékesítése (költség).

Így a munkaerőköltségek nem az előrehozott költségek (erőforrás) részeként, egyértelműen mennyiségileg kifejezve jelennek meg, hanem a vállalkozás tényleges bérköltségeként (a megfelelő adózással) a tárgyidőszakban.

Egy vállalkozás versenyképessége nagymértékben függ az alkalmazottak létszámától. A jól felkészült és képzett, magas szintű motivációval rendelkező, magas színvonalú munkára irányuló személyzet ugyanolyan gazdagság, mint a legújabb berendezések vagy a legmodernebb technológia.

A hazai vállalkozások vezetői a mai napig kevesebbet fektetnek be a munkaerő-potenciál fejlesztésébe, mint a fejlett külföldi országokban. Például az Egyesült Államokban a vállalkozók évente több mint 238 milliárd dollárt költenek a személyzet képzésére, a közoktatás összköltsége pedig évi 310 milliárd dollár. Az Egyesült Államokban a gyártás fejlesztésébe fektetett minden dollár után 85 centet fektetnek a munkaerő fejlesztésébe. Oroszországban minden, a termelőeszközök fejlesztésébe fektetett rubel után 15 kopejkát fordítanak a munkaerő fejlesztésére. A különbség nyilvánvaló.

A Szovjetunió tervgazdaságának körülményei között a vállalkozások munkaerő-befektetés iránti érdeklődésének hiányát az határozta meg, hogy a szakképzett munkaerő oktatásának és képzésének költségeinek nagy részét az állam vállalta. Emiatt a vállalkozás munkaerő-fenntartással kapcsolatos költségeinek elszámolása és elemzése nem történt meg. A bérek megszervezését az állam szigorúan szabályozta a tarifák, a munkavállaló képzettségétől, a munkakörülményektől és a munka intenzitásától függő bérkülönbségek rendszerével. Ezért a bérrendszerek fejlesztésének feladatai sem vezettek a munkaerő fenntartásával kapcsolatos költségek és kiadások elemzéséhez.

A piaci körülmények között működő vállalkozás személyzeti menedzsmentje, és ebből következően a munkaerő-motiváció anyagi alapjainak kezelése - a munkavállalók ösztönzése meghatározza a munkaerőköltségek meghatározásának, a működésével kapcsolatos összes költség figyelembevételének és elemzésének szükségességét.

A személyzeti menedzsment hatása

A gazdasági hatékonyság értékelésekor a munkaerőköltségek mellett e tevékenység hatásának mutatóját is használják. A vállalati csapat egészének és az egyes alkalmazottak munkaerő-potenciáljának fejlesztése a vezetői döntések eredményeként a termelési tevékenységből származó további eredmények elérését szolgálja.

Ez az eredmény a hatás forrása, amely eltérő formát ölthet, és különböző mutatókkal értékelhető. A szabályozási hatás a következő formában fejezhető ki:

• a kibocsátás növekedése a munka termelékenységének növekedése és minőségének javítása miatt;
• munkával való elégedettség (motivációs hatás), ha a személyzettel végzett munka a szociális szempontok figyelembevételén alapult a munkaügyi kapcsolatokban; a hatás a munka termelékenységének növelésében is megnyilvánulhat, csökkentve a csapat stabilizálása miatti fluktuációból eredő károkat;
• relatív költségmegtakarítás a professzionálisan képzett munkavállalók kiválasztása miatt a képzési idők lerövidüléséből adódóan (a hatás a munkaerő-potenciál egy bizonyos állapotának eléréséhez szükséges pénzeszközök megtakarításában fejeződik ki).

Köztes eredmény is lehet - az alkalmazottak továbbképzése (rangsor, kategória, osztály stb.). A végeredmény a gyártott termékek mennyiségének növekedése vagy a jobb minőségű termékek értékesítéséből származó bevétel növekedése.

Az összesített végeredmény kiszámítható az összes eredmény (termelési mennyiség növekedése, értékesítési bevételek stb.) általánosított értékeként; másodsorban a személyügyi szolgálat által végzett konkrét tevékenységek (motivációs tevékenységek) végrehajtásából származó magánhatások összességeként. Ezen módszerek mindegyikének megvannak a maga előnyei és hátrányai.

Abban az esetben, ha a vállalati csapat tevékenységének általános mutatójaként olyan tényezőket használunk, mint a termelési volumen növekedése, a munkatermelékenység szintjének változása stb., ezek értékét nem csak a mobilizált személyes termelési tényező befolyásolja. a személyzet motivációján, de a technikai és technológiai és szervezeti tényezőkön keresztül is. A tárgyév eredményét jobban befolyásolhatták a korábbi évek költségei, mint a tárgyidőszak költségei. Ezért meglehetősen nehéz egyértelműen felmérni a személyzeti menedzsment hatását a vállalkozás gazdasági hatásaira.

A személyzeti menedzsment értékelésének alapvető megközelítései

A költségek és az eredmények összehasonlításakor a személyzet motivációjának gazdasági hatékonyságának felmérése során meg kell határozni és meghatározni, hogy pontosan mit kell értékelni.

Először is, a tevékenység egy bizonyos végeredményének elérése a vállalkozás speciálisan kiválasztott, képzett és motivált csapata segítségével, amely a kiválasztott személyzeti politika végrehajtása eredményeként alakult ki.

Másodsorban a motiváció kezelésében kitűzött célok elérése minimális forráskiadás mellett.

Harmadszor, a leghatékonyabb irányítási módszerek kiválasztása, amelyek biztosítják magának az irányítási folyamatnak a hatékonyságát.

Ezen megközelítések mindegyike külön megfontolást érdemel.

1. A végeredmény elérése

Az összgazdasági hatás a vállalkozás összes gazdasági tevékenysége eredményének tekinthető. A gazdasági hatás a legyártott termékek mennyisége fizikai vagy értékben kifejezve. Ezenkívül figyelembe veszik az eladott termékek mennyiségét, a nyereséget is. A termékeket aktuális árakon kell megadni, mivel ez lehetővé teszi az eredmények és a költségek összehasonlítását.

Hatékonyságjavulás érhető el a költségek csökkentésével azonos termelési eredmény elérése érdekében, vagy a költségek növekedési ütemének lassításával az eredmény növekedési üteméhez képest, amikor az utóbbi növekedését a rendelkezésre álló erőforrások jobb kihasználásával érik el.

Leggyakrabban a végeredmény (termelés) hatékonyságának értékelésére a munkaerőköltségek hatékonyságának mutatóját használják, különösen a munkatermelékenység mutatóját, a Pt.

P \u003d Op / T,

Op - a gyártott termékek (munkák, szolgáltatások) mennyisége egy bizonyos naptári időszakban, dörzsölje,

T - munkaerőköltségek (munkaóra, munkanap) vagy a foglalkoztatottak átlagos száma.

A munkatársak motivációjának hatékonyságának felmérésének egyik módszereként a szerző saját értékelési formulát javasol, amely figyelembe veszi a munkatermelékenység növelése, a fluktuáció csökkentése és a személyzet képzése során jelentkező hatásokat több szakma kombinációjával. Először is meghatározzák az egyéni teljesítménymutatókat:

1) a fluktuáció csökkentésének hatása (havi)

Et \u003d Zn X R (Kt1 - Kt2),

Zn - költségek kezdőknek = Zot / Rot,

Zot - a személyzet kiválasztásának költsége,

Száj – a kiválasztott jelöltek száma, (

P - átlagos alkalmazotti létszám,

Kt - forgalmi ráta \u003d elbocsátott munkavállalók száma Ruv / R.

2) a képzés hatása a szakmák későbbi kombinációjával

Golyva \u003d Zzp x Rep x N - Golyva,

Zzp - egy alkalmazottra jutó bérköltség havonta, Rep - a kapcsolódó szakmákban képzett alkalmazottak száma, N - a naptári időszak, amelyre a hatékonyságot számítják, Golyva - képzési költségek.

3) a munkatermelékenység növelésének hatása (havonta)

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1),

P az alkalmazottak száma,

Dm - az általuk ledolgozott munkanapok száma havonta, P - a munkatermelékenység a napi értékesítés és az alkalmazottak számának aránya \u003d 0p / (Dm x P)

Teljes hatékonyság:

Es \u003d Ep + Et + Eob \u003d N x R x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x R (Kt1 - Kt2) + + Zzp x Rsp x N - Golyva

Példaként tekintsük a személyzeti motiváció kezelésének hatékonyságának kiszámítását e képlet szerint, amelyet a szerző egy kisvállalkozásnál, az LLC "AllianceMedia"-nál végzett a munkaerő-motiváció kutatásának időszakában.

A társaság teljes létszáma 30 fő.

Folyékonyságot csökkentő hatása

2003 januárjában 10 ember mondott fel.

Kt1 = 10/30 = 0,33. A motivációs tevékenység eredményeként a cég igazgatója a márciusi új munkatársak felvételével egyidejűleg 2 fővel távozott.

Kt2 \u003d 2/30 \u003d 1/15 \u003d 0,07

Az új alkalmazott keresésének költsége magában foglalja az internethasználat költségeit (1.u./óra) és a 15 órás munkavégzést egy toborzásvezetőnél 400.u fizetéssel, és 40.u.

Et \u003d 40 x 30 x (0,33 - 0,07) \u003d 312 c.u.

A képzés hatása a szakmák későbbi kombinációjával

Zzp = 400 c.u. havonta személyenként. Kob = 2 fő. N = 3 hónap. Golyva = 1000 c.u.

Eob \u003d 400 c.u. x 2 x 3 - 1000 = 1400 c.u.

A munkatermelékenység növelésének hatása

Pg = 50,8 c.u.

Pa = 50 c.u. az egy dolgozóra jutó átlagos munkatermelékenység. Ep \u003d 30 x 20 x (0,8) \u003d 480 c.u./m

A személyi gazdálkodás negyedéves teljes eredményességét az egyes hatások összegeként határozzuk meg:

Es \u003d 312 x 3 + 1400 + 480 x 3 \u003d 3776 c.u.

Nyilvánvaló tehát, hogy a hatékonyság átfogó értékelése, figyelembe véve a cég tevékenységének mennyiségi és minőségi eredményeit, jelentős költségcsökkenést mutat.

2. A motivációkezelés céljainak elérése minimális költséggel

A hatékonyság nemcsak a tevékenység eredményességét, hanem gazdaságosságát is jellemzi, vagyis egy bizonyos eredmény minimális költséggel való elérését. A személyzetirányítási rendszer értékelésekor nemcsak a munkatermelékenységre, hanem magának a rendszernek a hatékonyságára is használhatók a mutatók. A személyzetirányítási rendszert úgy alakították ki, hogy befolyásolja a munkaerő-potenciált annak érdekében, hogy paramétereit a vállalkozás számára szükséges irányba változtassa. Számos módja van ennek a probléma megoldásának, de a megfelelő választás biztosítja a legalacsonyabb költséget, azaz pénzt takarít meg. A gazdálkodás hatása a munkaerő-potenciál tényleges állapotának a tervezetthez való közelségének mértéke alapján értékelhető. A személyzeti menedzsment végső célját nem lehet egyetlen mutatóval kifejezni, ezért a munkaerő-potenciál különböző szempontjait (létszám, szakképzettség, végzettség, motiváció, munkaerő, egészségi állapot) tükröző rendszerüket alkalmazzák.

Lehetőség van a motivációs menedzsment hatékonyságának azonosítására és elemzésére ennek a folyamatnak bizonyos területein - a személyzeti politika hatékonysága, a személyzet képzése és átképzése, továbbképzés, a személyzet alkalmazkodási idejének lerövidítése stb.

A hatás forrása mindenesetre a kitűzött célok eléréséhez szükséges forrásmegtakarítás, azonban a jelenlegi politika fő feladata a munkaerőpotenciál olyan állapotának elérése, amely bizonyos gazdasági és társadalmi hatást biztosítana, és nem a munkaerőköltség maximális megtakarítása, mivel köztudott, hogy az olcsó munkaerő nem mindig a legjobb, különösen a jó minőségű termékek esetében. Következésképpen a költségminimalizálást, mint hatékonysági kritériumot a munkaerő-potenciál specifikus mennyiségi és minőségi paramétereinek elérésével összefüggésben kell figyelembe venni.

3. A leghatékonyabb irányítási módszerek kiválasztása, amelyek biztosítják magának az irányítási folyamatnak a hatékonyságát

Az irányítási folyamat hatékonyságát magának az irányítási rendszernek a progresszívségének, a vezetői munka technikai felszereltségének szintjének, az alkalmazottak képzettségének stb. értékelése határozza meg. Magának az irányítási folyamatnak a hatékonyságát javító tényezők csak befolyásolhatják a szervezet gazdasági tevékenységének eredményei.

A rendszer hatékonysága általában a működési egységköltségekkel fejezhető ki. A vezetés eredményessége a személyzeti szolgálat szervezeti felépítésének ésszerűségének értékelésén keresztül jellemezhető. Ebben az esetben közvetett kritériumokat használnak - az irányítási struktúra fenntartásának költségeit és azok részesedését a szervezet teljes költségében a termékek előállításában. Minél összetettebb a rendszer (hierarchikusabb szintek és kapcsolatok), annál alacsonyabb az irányítási rendszer hatékonysága.

A személyzeti menedzsment szolgáltatás szervezeti felépítésének hatékonysága nagymértékben függ magának a struktúra dinamizmusától, attól, hogy milyen gyorsan reagál a változásokra, a személyzeti menedzsment előtt álló feladatok bonyolultságára, hogyan alkalmazkodik a piacgazdasági üzleti feltételekhez.

Jelenleg számos orosz vállalat, különösen a tanácsadói és marketingtevékenységet folytatók, nyugati módszereket alkalmaz a személyzeti menedzsment hatékonyságának felmérésére. Ezek közül kiemelkedik:

1. Peer review, amely abból áll, hogy egy kérdőív segítségével megkérdezzük az osztályvezetőket arról, hogy mit gondolnak a HR vezetőkről és munkamódszereikről. A kérdőív általános és konkrét kérdéseket is tartalmazhat, és önállóan, tanácsadók bevonása nélkül készül. Ez a módszer hatékony az értékelés költségeinek minimalizálása szempontjából, de fő hátránya a szubjektivitás jelenléte a csapaton belüli interperszonális kapcsolatokhoz kapcsolódó értékelésekben.

2. A benchmarking módszer, amely abból áll, hogy a személyzeti menedzsment szolgáltatások teljesítménymutatóit (az alkalmazottak fluktuációja, hiányzási aránya, új munkatársak képzési költségei) összehasonlítják más, a piacon működő és kb. azonos típusú tevékenységeket.

3. A befektetés megtérülésének ("befektetés megtérülése") számítási módja. Ebben az esetben a ROI = (bevétel - költségek) / költségek x 100% mutató számítása.

4. D. Phillips módszer, amely öt képletet tartalmaz:

a) a HR részleg beruházásainak értékelése = személyi szolgáltatási kiadások / működési költségek;

b) a HR részleg beruházásának felmérése = a személyi szolgáltatás költségei / alkalmazottak száma;

c) a munkahelyről való távolmaradás (hiányzás) aránya = a hiányzások száma + a váratlanul kilépők száma;

d) elégedettségi mutató (minőségi mutató) - a munkájukkal elégedett munkavállalók száma %-ban kifejezve (itt elégedettségi kritériumként F. Herzberg motivációs-higiénés elméletének fentebb ismertetett tényezői használhatók)

e) a szervezet egységét és harmóniáját meghatározó kritérium, amelyet a szociometria módszerei határoznak meg.

5. D. Ulrich technikája, amely öt módszert tartalmaz:

• Termelékenységi mutató nyersanyagegységre, egy munkásra vagy egységnyi bérre;
• Az üzleti folyamatok sebességének mutatói;
• Különleges kezdeményezési programok megvalósításának költségei és egyéb eredményei, amelyek valójában a fent leírt R0I-hez hasonlóak;
• Az üzleti folyamatok sebessége innovációk előtt és után;
• Az alkalmazottak készségei, készségei, az adminisztrációhoz való hűségük.

A modern orosz körülmények között a fenti módszerek nehezen alkalmazhatók univerzális eszközként a különböző tulajdonformájú, szervezeti és jogi formájú vállalkozások személyzeti menedzsmentjének hatékonyságának felmérésére.

A gazdasági hatékonyság felmérésének megfontolt megközelítései mindegyikének megvannak a maga pozitív aspektusai és végrehajtási nehézségei. Gyakorlatilag a legelfogadhatóbbnak azonban a motivációs politika egyes területeinek felmérése tűnik, amely lehetővé teszi azok megvalósításának költségeinek azonosítását, valamint a folyamatban lévő személyzeti politika teljesítménymutatóinak kellő pontosságú meghatározását. A különböző tulajdonformájú (állami, kereskedelmi stb.) vállalkozások azonban eltérő fokú szabadságot élveznek a szociálpszichológiai és motivációs politika megvalósítási módjainak megválasztásában, illetve az alternatív lehetőségek megvalósításának lehetőségében.

Ezért a hatékonyság általános kritériumai a következők lehetnek:

• személyi költségek megtérülési ideje;
• a jövedelemnövekedés mértéke;
• a jelenlegi költségek minimalizálása;
• profitmaximalizálás;
• a termelési költségek minimalizálása a személyi költségek miatt.

A vállalkozás egyik vagy másik kritérium alkalmazására való orientációja előre meghatározza a folyamatban lévő motivációs politika, formái és módszerei hatékonyságának elemzésére és igazolására használt mutatók kiválasztásának megközelítését.

A fejezet elolvasása után levonható főbb következtetések:

1. A motivációs mechanizmus kialakításához szükséges:

a) meghatározza a munkaerő-motiváció technológiáját egy adott vállalkozásnál. Ehhez felmérések vagy kérdőívek lebonyolításával tanulmányozni és nyomon kell követni a vállalat dolgozóinak változó igényeit, ugyanakkor kiemelt figyelmet kell fordítani a munkatársak kiválasztására a temperamentumnak és személyiségtípusnak megfelelő munkacsoportok kialakításához;

b) azonosítja és elemzi a külső és belső környezet azon tényezőit, amelyek befolyásolják a vállalkozás személyi állományának irányításának folyamatát és a munkavállalók motivációját, a lehetséges pozitív és negatív irányú következmények előrejelzését, valamint az esetleges negatív következmények kiküszöbölésére irányuló intézkedéseket;

c) minden tényező figyelembevételével megválasztja az adott szervezetben valóban lehetséges hatékony motiváció elérésének módjait, és meghatározza a személyzeti menedzsment módszertanát. A legsikeresebb és leguniverzálisabb lehet egy átfogó, célzott megközelítés, amely tartalmazza a menedzsment adminisztratív módszereinek elemeit, a gazdasági és anyagi ösztönzőket, valamint a vállalatirányításban való részvételt, szociálpszichológiai, hozzájárulva a szociokulturális értékek elégedettségéhez és a társadalmi-kulturális értékek megteremtéséhez. stabil erkölcsi és pszichológiai légkör a csapatban.

2. A szerző szerint a pénzügyi forrásokban korlátozott (főleg a gazdaság közszférájához kapcsolódó) vállalkozásoknak adminisztratív módszereket kell alkalmazniuk a jogalkotási aktusok (az Orosz Föderáció Munka- és Adótörvénykönyve) pontos végrehajtása érdekében, biztosítva az alkalmazottaknak a törvény által biztosított jogok és juttatások, a szociális-pszichológiai hatásmódok, a munkatársak igényeinek kielégítése a kollégákkal való kommunikációban, tisztelet és önbecsülés; az anyagi ösztönző politikát a lehetőségekhez mérten kell folytatni, a fő tényező a bérek megszerzésének stabilitása. Szükséges továbbá a dolgozók erkölcsi ösztönzése a jó munkájukért különféle jutalmakkal, ajándékokkal jutalmazva, lehetőséget biztosítva a kapcsolódó szakmák elsajátítására (horizontális növekedés).

A nem állami vállalatoknál a fő hangsúlyt a munkavállalók anyagi ösztönzésére kell helyezni, amelyet különféle módon hajtanak végre, beleértve azokat is, amelyek lehetővé teszik az adóteher legális csökkentését (nem pénzbeli ösztönző módszerek), valamint a szociálpszichológiai módszereket. amelyek lehetővé teszik a vállalati szellem megteremtését a vállalatban, kielégítik a részvétel, a karrier növekedés és a siker iránti igényt.

3. Egyértelműen meg kell osztani a felelősséget a közvetlen vezetők és a szervezet funkcionális vezetői között a személyzeti irányítás terén. Minden linknek el kell látnia szervezeti funkcióit. A szerző úgy véli, hogy egy ilyen struktúrát olyan nagyvállalatoknál kell alkalmazni, amelyek rendelkeznek egy kiterjedt személyzeti menedzsment struktúra fenntartásával. A kis magáncégeknél a hatékony motiváció biztosításában a főszerep a motivációs politikákat végrehajtó személyzeti vezetőkre, illetve közvetlenül a motivációs projektekhez döntéseket hozó és finanszírozást biztosító vezetőkre hárul. Ezeknek a vezetőknek folyamatosan fejleszteniük kell készségeiket különféle személyzeti menedzsment és pszichológiai képzések elvégzésével.

4. A munkavállalók motivációjának kezelésében nagy szerepet kell szánni a munkaügyi kollektíva képviselőinek, akik védik a munkavállalók érdekeit, és kompromisszumot találnak a tulajdonosok és a munkavállalók álláspontja között. Az állami vállalatoknál ilyen képviselők a szakszervezeti bizottságok, amelyek ütközőként működnek az adminisztráció és az alkalmazottak között, segítik a normál szociálpszichológiai légkör kialakítását a csapatban, valamint a szociális és részben anyagi szükségletek kielégítését.

5. A hatékony munkaerő-motiváció eléréséhez a szervezetnek rendelkeznie kell bizonyos motivációs erőforrásokkal. Ilyen források a szerző szerint a szociális partnerség elvei, a vállalkozás munkaerő-potenciálja, a hatékony munkaszervezés és a vállalkozás által követett kompetens szociálpolitika.

6. A személyzeti menedzsmentben alkalmazott motivációs politika hatékonyságának felméréséhez szükséges a javasolt módszerek hatékonyságának mennyiségi és minőségi értékelése, kiválasztva az adott szervezet munkakörülményeinek leginkább megfelelőt. Az elvégzett tevékenységek alacsony hatékonyságának észlelése esetén a motivációs politika megvalósításának megközelítését a munkavállalói igények és elvárások alapján kell megváltoztatni, összhangban a vállalkozás céljaival és célkitűzéseivel. Ugyanakkor helytelen teljes mértékben a számított mutatókra hagyatkozni, a folyamatban lévő személyzeti politika hatékonyságának meghatározásához szituációs megközelítésre van szükség a szervezet sajátos helyzete alapján.

Műhely

"Hatóság átruházása" teszt

A hatáskör-átruházás az egyik legfontosabb eszköze a hatékony motivációért és a vezetés minőségének javításáért felelős vezető vezetői képességeinek bővítésének. A vezető vezetői felelősségének bővülésével ez lesz az első olyan alapvető intézkedés, amely lehetővé teszi a vezető számára, hogy megbirkózzon a meredeken megnövekedett munkamennyiséggel, és egyúttal lehetővé teszi a munkavállaló önértékelési és önértékelési igényeinek kielégítését. a motivációs mechanizmus hatékony működéséhez szükséges önkifejezés.

Válaszoljon "igen" vagy "nem" a következő kérdésekre:

• Folytatja a munkát a munkanap vége után?
• Több órát dolgozik, mint az alkalmazottai?
• Gyakran végez olyan munkát másokért, amit ők maguk is meg tudnának tenni?
• Sikerül beosztottat, kollégát találni, aki szükség esetén segítene?
• Kollégája, beosztottja (vagy főnöke) elég jól ismeri feladatait és hatáskörét ahhoz, hogy helyettesítse Önt, ha elhagyja a munkáját?
• Van elég időd feladataid és tevékenységeid megtervezésére?
• Nem lesz rendetlen az íróasztala, amikor visszatér egy üzleti útról?
• Még mindig foglalkozik olyan esetekkel és problémákkal, amelyek a legutóbbi előléptetése előtt rád bízták a felelősségi kört?
• Gyakran el kell halasztanod egy fontos feladatot, hogy másokat teljesíts?
• Gyakran kell "rohannod" a fontos határidők betartásához?
• Szoksz időt fordítani rutinmunkára, amit mások is meg tudnak csinálni?
• Maga diktálja a legtöbb memorandumot, levelezést és jelentést?
• Gyakran megkeresnek olyan feladatok miatt, amelyeket beosztottai nem végeztek el?
• Van elég ideje a társadalmi és reprezentatív tevékenységekre?
• Arra törekszik, hogy mindenhol tájékozott legyen, és mindenről információval rendelkezzen?
• Megéri neked ragaszkodni a prioritások listájához?

Számold meg, hányszor válaszoltál igennel.

0-3 alkalommal. Remekül tudsz felhatalmazást adni.

4-7 alkalommal. Van hova fejlődnie és a hatáskörök átruházására.

8 vagy több alkalommal. Úgy tűnik, a delegáció nagy problémát jelent Önnek. Elsőbbséget kell adni a megoldásának.

Csoportvonzó teszt (18, 94. o.)

Ez a teszt megmutatja, hogy mennyire fontos a kényelmes pszichológiai légkör a munkatársak számára egy csapatban, amelynek célja a szociálpszichológiai motivációs módszerek kialakítása.

Minden kérdés után jelölje be azt a választ, amely megfelel a csoportjához való hozzáállásának.

1. Hogyan értékelné a csapathoz való tartozását:

a) érzi magát egy csapat tagjának, egy csapat részének;

b) részt vesz a legtöbb tevékenységben;

c) Részt veszek bizonyos tevékenységekben, másokban nem;

d) nem érzem úgy, hogy a csapat tagja vagyok;

e) a csoport többi tagjától elkülönítve dolgozom;

2. Átköltözne-e egy másik csoportba, ha ilyen lehetőség adódna (a tárgyi feltételek megváltoztatása nélkül):

a) igen, nagyon szeretnék menni;

b) inkább elköltözik, mint marad;

c) Nem látom a különbséget

d) nagy valószínűséggel maradt volna;

d) minden esetben;

e) Nem tudom, nehezen tudok válaszolni.

3. Milyen a kapcsolat a csoportodban dolgozók között?

3.1. Normál üzleti kommunikáció során:

3.2. Felelősségteljes körülmények között:

a) jobb, mint a legtöbb csoportban;

b) megközelítőleg ugyanaz, mint a legtöbb csoportban;

c) rosszabb, mint a legtöbb csoportban;

d) Nem tudom, nehezen tudok válaszolni.

3.3. Munkán kívül, szabadságon:

a) jobb, mint a legtöbb csoportban;

b) megközelítőleg ugyanaz, mint a legtöbb csoportban;

c) rosszabb, mint a legtöbb csoportban;

d) Nem tudom, nehezen tudok válaszolni.

4. Milyen a kapcsolat az alkalmazottak és a vezető között?

a) jobb, mint a legtöbb csoportban;

b) megközelítőleg ugyanaz, mint a legtöbb csoportban;

c) rosszabb, mint a legtöbb csoportban;

d) Nem tudom, nehezen tudok válaszolni.

5. Milyen a csapat hozzáállása az üzlethez:

a) jobb, mint a legtöbb csoportban;

b) megközelítőleg ugyanaz, mint a legtöbb csoportban;

c) rosszabb, mint a legtöbb csoportban;

d) Nem tudom, nehezen tudok válaszolni.

A teszt kulcsa

kérdésszám	Lehetséges válasz

A legjobb összeg - 25 pont - azt mutatja, hogy az alkalmazottnak magas a véleménye a csapatáról, és az ő szemszögéből nézve a csapat pszichológiai légköre jó.

A legrosszabb összeg - 7 pont - rossz szociálpszichológiai légkört jelez a csapatban, van min gondolkodni.

Teszt "Tudsz parancsokat adni?"

A javasolt teszt célja a szervezeti és adminisztratív irányítási módszerek alkalmazásának hatékonyságának előzetes és aktuális önértékelésének meghatározása.

Jelölje be a táblázatban azokat a pozíciókat, amelyek az Ön szempontjából a legjelentősebbek. Ehhez minden pozícióhoz az első oszlopban helyezzen el egy fontossági besorolást (B) egy ötpontos rendszerben. Miután értékelte az egyes ajánlások fontosságát, tegyen egy öt pontot a második oszlopba, jelezve, hogy használja-e ezt az ajánlást (ÉS).

1. A megrendelésnek objektíve szükségesnek kell lennie.
2 Ne adj parancsot, ha nem vagy teljesen biztos abban, hogy az valódi és végrehajtható.
1 Mielőtt parancsot adna, a vezetőnek beszélnie kell a beosztottjával, meg kell találnia a munkához való hozzáállását.
4. A vezető köteles a beosztott számára a feltételeket biztosítani parancsa sikeres végrehajtásához.
5. A megbízás megadásakor figyelembe kell venni a munkavállaló egyéni jellemzőit (képzettség, nem, életkor stb.).
6. Rendjének vezetője ösztönözze és fejlessze a beosztott önállóságát, kezdeményezőkészségét.
7. Inkább kérés formájában parancsot adunk, nem parancsot.
8. A parancsot kedvesen, de határozott és magabiztos hangnemben kell leadni.
9. A vezetőnek emlékeznie kell viselkedésének kultúrájára és a beosztott személyes méltóságának érzetére.
10. A vezetőnek többet kell tanítania a beosztottainak, ahelyett, hogy parancsokat adna, szakítson időt a beosztottak képzésére.
11. Érdekelni kell a beosztottat a feladat társadalmi jelentőségében, a közvetlen gyakorlati haszonban a csapat és személyesen számára.
12. A megbízás sikeres végrehajtásához szükséges a verseny légkörének megteremtése, a beosztott kitűnési vágyának felkeltése, képességeinek megmutatása.
13. Hangsúlyozni kell az előadó különleges szerepét, megmutatni, hogy a vezető mennyire nagyra értékeli munkáját.
14. Nem szabad egyszerre több utasítást adni az előadónak.
15. A vezetőnek meg kell győződnie arról, hogy a beosztott megértette feladatait.
16. A beosztottnak ismernie kell a munka pontos befejezésének időpontját és a benyújtásának formáját.
17. A vezető habozás nélkül köteles követelni a beosztotttól a rábízott munka elvégzését.
18. A vezető segítheti a beosztottat a feladat ellátásában, de ne végezze el helyette.
19. Ne engedjen jogosulatlan megbízást egy beosztottnak, megkerülve közvetlen felettesét.
20. A megbízás végrehajtásának felelősségének beosztottra való átruházása nem vonja ki a fejéből.
Összes pont:

A teszt kulcsa

Végső osztályzat:

Akár 60 pont - rendelései nem túl hatékonyak;

61-től 85 pontig - a rendelések eredményessége kielégítő;

86-tól 92 pontig - a megfelelő parancsokat adja;

93-tól 100 pontig - megrendelései kompetensek, korrektek és rendkívül hatékonyak.

Bevezetés
1. fejezet Az "SK-Trade" LLC szervezet szervezeti és gazdasági jellemzői
1.1. A szervezet általános jellemzői és jogi formája
1.2. A szervezetirányítás szervezeti felépítése
1.3. Az SK-Trade LLC pénzügyi és gazdasági helyzetének értékelése
1.4. Az értékesítési osztály tevékenységének ismertetése, a főbb problémák azonosítása, strukturálása
2. fejezet Az SK-Trade LLC meglévő személyzeti motivációs rendszerének elemzése
2.1. Az SK-Trade LLC alkalmazottai mozgatórugóinak azonosítása és a személyzet elégedettségének felmérése
2.2. Anyagi ösztönzők és bérrendszer elemzése az SK-Trade LLC-ben
2.3. A nem anyagi munkaerő-motiváció elemzése az SK-Trade LLC-ben
3. fejezet Javaslatok és ajánlások kidolgozása az SK-Trade LLC motivációs rendszerének javítására
3.1. A fő demotiváló tényezők kiküszöbölése, a munkavállaló fő motívumainak azonosítása
3.2. Integrált megközelítés az SK-Trade LLC motivációs programjának javítására
Következtetés
A felhasznált források listája

Bevezetés

A választott téma soha nem veszíti el relevanciáját. Egyetlen modern kereskedelmi vállalkozás sem fejlődhet hatékony személyi motivációs rendszerek nélkül, amelyeket a gazdasági és politikai feltételek hatására folyamatosan fejleszteni kell. A vezetőknek folyamatosan keresniük kell a legmegfelelőbb és leghatékonyabb munkaösztönzési módszereket. Minden szervezet egyedi, és ez alól az SK-Trade LLC sem kivétel. A motivációs rendszer kialakítása mindenekelőtt a szervezet normáinak és értékeinek, a vezetési stílusnak, a csapat érzelmi légkörének, az alkalmazottak motiváltságának szintjének és számos egyéb paraméter elemzését foglalja magában. Csak annak tudatában, hogy mi motiválja az embert, mi motiválja tevékenységre, milyen indítékok húzzák meg tetteit, megpróbálhat hatékony munkaerő-ösztönzési rendszert kidolgozni.

Ennek alapján a munka célja, hogy ajánlásokat és javaslatokat dolgozzon ki az SK-Trade LLC motivációs programjának javítására. Ehhez a következő feladatokat kell elvégezni: figyelembe kell venni a vállalkozás különböző aspektusait, elemezni a jelenlegi munkaerő-motiváció rendszerét, azonosítani a főbb problémákat és megtalálni a megoldási módokat. Ebben a munkában egy tanulmányt kell végeznünk, és ki kell derítenünk, hogy bizonyos motívumok okai, milyen ösztönzők állnak a vezető testületek rendelkezésére, és általában hogyan motiválják a munkatársakat. A vizsgálat tárgya az SK-Trade LLC. A tanulmány tárgya az SK-Trade LLC motivációs rendszere.

1. fejezet Az "SK-Trade" LLC szervezet szervezeti és gazdasági jellemzői

1.1. A szervezet általános jellemzői és jogi formája

Az SK-Trade LLC a Harmony Group of Companies holdingjának része. A Harmony cégcsoportot 1995-ben hozták létre, és az összes erős alkohol- és importbor értékesítés mintegy 6%-át ellenőrzi Oroszországban. Ide tartozik a PKF Harmoniya (anyavállalat), a Yuta NN (borimportőr), a Shtof-tabak, valamint a szóban forgó SK-Trade cég, amely 2003 óta működik a Nyizsnyij Novgorod piacán. A cég a "Harmony" bázis területén található, a következő címen: Nyizsnyij Novgorod, Vostochny lane, 5A ház. A társaság korlátolt felelősségű társaságként jött létre, ez szerepel a szervezet alapszabályában. Az alapítók ezt a szervezeti és jogi formát választották, mivel az Orosz Föderáció Polgári Törvénykönyve szerint az LLC alaptőkéje azon résztvevők részvényeiből áll, akik nem felelősek a társaság tartozásaiért. A társaság vagyona, beleértve az alaptőkéjét is, amely jogi személyként a saját tulajdonát képezi, nem képezi a résztvevők megosztott tulajdonának tárgyát. A korlátolt felelősségű társaság tagjai nem felelnek annak kötelezettségeiért, és viselik a társaság tevékenységével összefüggő veszteségek kockázatát, hozzájárulásaik értékének mértékéig. A korlátolt felelősségű társaság a legjobb módja annak, hogy megvédje a szervezetet az ellenséges hatalomátvételtől, és védje a résztvevők érdekeit, függetlenül a hozzájárulás mértékétől. Ennek a formának azonban számos hátránya van: az adóbefizetések összege meredeken növekszik az egyéni vállalkozók adófizetéséhez képest; jelentősen megnöveli a nagyszámú számviteli bizonylat feldolgozásának idejét; hivatalosan köteles számviteli jelentéseket készíteni és benyújtani. Ezeket az alapítók éves közgyűlésén is be kell mutatni a tagoknak; Minden alkalommal, amikor nyilvánosságra kell hoznia vállalkozása adatait, és be kell nyújtania a szükséges pénzügyi dokumentumokat a kormányzati szerveknek (21., 257. o.)

A Társaság önálló mérleggel, körpecséttel, védjegyekkel (szolgáltatási védjegyekkel), nevével ellátott fejlécekkel, egyéb egyéniesítési eszközökkel, valamint banki (hitelintézeti) elszámolási, deviza- és egyéb számlákkal rendelkezik a törvényi előírásoknak megfelelően. Orosz Föderáció,

A cég bébiételek nagykereskedelmét végzi, a Schwarzkopf & Henkel egyetlen forgalmazója Nyizsnyij Novgorodban és a Nyizsnyij Novgorod régióban. A dolgozat egy olyan egységet fog vizsgálni, amely kizárólag bébiételek és bébitermékek fejlesztésére és értékesítésére szakosodott.

Az alapszabály (A melléklet) szerint a vállalkozás főtevékenysége a nagy- és kiskereskedelem, a közvetítői szolgáltatások, minden egyéb, jogszabályban nem tiltott tevékenység. A Társaság jogosult saját nevében tranzakciókat lebonyolítani; a vagyoni és egyéb jogokat a hatályos jogszabályokban megállapított eljárás szerint gyakorolja; legyen felperes és alperes a bíróságon. A Társaság vezető testületei a Társaság tagok közgyűlése és az igazgató.

A szóban forgó SK-Trade cég, mint forgalmazó kínálatát olyan gyártók alkotják, mint a HAME FOODS, Nutritek, Sady Pridonya, HiPP, OAO Lebedyansky, UNIMILK, Nutricia, Mir gyermekkor.

A Nyizsnyij Novgorod-i bébiétel-piacon az "SK-Trade" cég versenytársai a következő cégek:

Kiskereskedelmi láncok esetében („Termékszolgáltatás”, „NTS”, „Sweet Life”, „PE Pushkin”):

– Az ALIDI egy oroszországi szereplő az áruk elosztása, logisztikai, import és BTL promóciója területén. Az ALIDI kereskedelmi forgalma 2007-ben több mint 12 milliárd rubelt tett ki. Az ALIDI legnagyobb partnerei a Procter&Gamble és a Nestle (II-18).

- A "SWEET LIFE" élelmiszeripari termékek nagykereskedelmét végzi a Nyizsnyij Novgorod régióban, a Mari El Köztársaságban, a Csuvas Köztársaságban és a Mordvin Köztársaságban. A „Sweet Life” tevékenységének tizennégy éve alatt nagy, dinamikusan fejlődő kereskedelmi csoporttá vált, amely saját nagykereskedelmi raktárhálózattal, elosztó központokkal és kiskereskedelmi üzletekkel rendelkezik.

A hagyományos kiskereskedelmi, gyógyszertári láncokban a fenti cégek mellett a versenytársak:

– OJSC Lebedyansky, fióktelep Nyizsnyij Novgorodban

– OOO Nestle Russia, Nyizsnyij Novgorod-i fióktelep

- CJSC NTI-NN.

– LLC Nutricia, Nyizsnyij Novgorod-i képviselet

- IP Zakerov M. N. ("Mama + Ya" védjegy), gyermekeknek szánt áruk nagy- és kiskereskedelmét végzi.

Meg kell jegyezni, hogy a Lebedyansky OJSC és a Nutricia LLC a szóban forgó SK-Trade vállalat beszállítói.

Az SK-Trade LLC 2003-ban alakult. A társaság tagjai: Terekhin Oleg Leonidovics, Shaposhnikov Maxim Igorevics.

A szervezet a "Jogi személyek állami regisztrációjáról" szóló szövetségi törvénynek megfelelően állami regisztrációt hajtott végre, amelyet a Nyizsnyij Novgorod Szovjet Kerület Szövetségi Adószolgálati Felügyelősége nyilvántartásba vett, és amely 2003. március 26-án igazolást kapott, és állami regisztrációt kapott. szám (GRN) - 1035205762569 (B. melléklet). Ezenkívül a vállalkozást az Orosz Föderáció területén lévő adóhatóságnál bejegyezték, ahol TIN / KPP 5262115030 / 525801001 azonosítót kaptak (B függelék).

1.2. A szervezetirányítás szervezeti felépítése

Az "SK-Trade" cég vezetésének szervezeti felépítése teljes mértékben megfelel a választott szervezeti és jogi forma követelményeinek.

A szervezeti struktúra minden szintjén vannak olyan vezetők, akik fel vannak hatalmazva arra, hogy irányítsák és felelősek az osztályaik munkájáért.

A diagramból (D melléklet) látható, hogy a szervezetnek külön részlegei és szolgáltatásai vannak. A strukturális felosztásokat, szakembereket és funkcióikat az 1. táblázat tárgyalja

1. táblázat - Strukturális felosztások, szakemberek és funkcióik

No. p \ p	A szerkezeti egység neve	Szerkezeti egység, szakember funkciói
	Értékesítési osztály	Új vevők felkutatása, szerződéskötés, áru eladás, kifogásolás, kintlévőségekkel való munka, merchandising, információgyűjtés.
	Emberi Erőforrások Minisztériuma	A szükséges képesítéssel és mennyiségben személyzet kiválasztásának, toborzásának és felvételének megszervezése; a teljes munkaidőben foglalkoztatottak hatékony rendszerének kialakítása; személyzet képzés, munkaügyi szabályozás, munkavédelem és biztonság.
	Analytics részleg	Irodai munka szervezése a vállalkozásnál. A vállalkozás okirati támogatásának egységes eljárásának biztosítása. Iratok lebonyolításának ellenőrzése és az irattárba történő továbbításra való dokumentumok előkészítése. Pályázatok kialakítása.
	Könyvelés	A vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységei elszámolásának szervezése. A vagyonbiztonság ellenőrzése, a pénz és tárgyi eszközök megfelelő elköltése, a legszigorúbb takarékossági és költségelszámolási rendszer betartása.
	Pénzügyi Osztály	A vállalkozás pénzügyi tevékenységének megszervezése, amelynek célja a pénzügyi források biztosítása, a befektetett eszközök és forgótőke, a vállalkozás munkaerő- és pénzügyi forrásainak biztonsága és hatékony felhasználása, az állami költségvetés, a szállítók és a bankok felé fennálló kötelezettségek kifizetésének időszerűsége.
	Logisztikai részleg	Raktári tevékenység, áruszállítás szervezése, tervezése és ellenőrzése.
	Biztonsági szervíz	A vállalkozás dolgozóinak biztonságának biztosítása. Vállalkozási létesítmények, tárgyi eszközök és alapok védelmének megszervezése és biztosítása.
	Informatikai szakember	A Társaság technológiai menedzsmentjét javító projektek kidolgozása és megvalósítása. A Társaság pénzeszközeinek megtakarítása high-tech vezérlőrendszerek használatával. A berendezések és a felhasználók működésében fellépő megszakítások azonosítása és azonnali elhárítása.
		A törvény betartása a vállalkozás tevékenysége során, jogi érdekeinek védelme, a szervezet képviselete a bíróságon, valamint az állami és állami szervezetekben a jogi kérdések elbírálásakor, bírósági és választottbírósági ügyek lefolytatása során.
	Marketingszakember	Fogyasztók és ügyfelek elemzése, árhatárok, marketingkutatás, részvétel a promóciós rendezvények lebonyolítási stratégiájának kidolgozásában

A táblázat adataiból a következő következtetést vonhatjuk le: a szervezet rendelkezik minden olyan szolgáltatással és szakemberrel, amely a forgalmazó cég sikeres működéséhez szükséges (II-17)

Az irányítási apparátus feladatait a Kosarev R.V. által képviselt társaság kereskedelmi igazgatója látja el, aki alárendeltje a szervezet összes funkcionális szolgáltatásának vezetői.

A TOP vezetők közé tartozik az általános és kereskedelmi igazgató, a középvezetők - az értékesítési osztály vezetője és a menedzser, az alsóbb vezetők - a felügyelők és az osztályvezetők.

Szakemberek: ügyvéd, informatikai szakember, könyvelő, számítógép-kezelő stb.

A dolgozók közé tartozik: raktáros, sofőr, összeállító, takarító, rakodó.

A munkavállalók korosztálya 21 és 50 év között van. Minden alkalmazott középfokú szakirányú vagy felsőfokú végzettséggel rendelkezik, magasan képzett a munka területén. Cégnél szerzett munkatapasztalat 6 év vagy kevesebb.

A szervezet teljes létszáma 84 fő.

A logisztikai részleg kivételével a vállalat összes részlege egy épületben található, ami megkönnyíti az információcsere folyamatát.

A cégnél mérsékeltnek mondható a fluktuáció, így elmondható, hogy a létszám teljes körű.

A személyzet fluktuációja - a vállalkozásból elbocsátott alkalmazottak számának aránya, akik egy adott időszakra fluktuáció miatt távoztak (saját akaratukból, távollét, biztonsági előírások megsértése, jogosulatlan távozás stb. nem okok miatt). termelés vagy országos szükségletek szerint) az azonos időszak átlagos számára (1, 120. o.).

A tervezett időszak létszám fluktuációja (F - év)

F = elbocsátások száma a tervezési időszakban / Átlagos létszám a tervezési időszakban = 4 / 80. = 5%

A számítás azt mutatja, hogy a fluktuáció mértéke 5%, ami azt jelenti, hogy a szervezet természetes fluktuációval rendelkezik, amely hozzájárul a csapat időben történő megújításához, és nem igényel külön intézkedést a vezetéstől és a személyzeti osztálytól.

Az igazgató a tevékenység céljai és tárgya alapján kialakította azt a struktúrát és a személyi állományt, amelyet külön dokumentummal állítanak össze, amely alapján összeállítják a vállalkozás létszámtáblázatát (D. melléklet), meghatározva annak hivatalos és számszerű összetételét.

Az SK-Trade LLC menedzsmentjének szervezeti felépítése lineárisan funkcionális, és a következő előnyökkel rendelkezik: a parancs egysége, a parancsok egységessége és egyértelműsége, a döntéshozatal hatékonysága és gyorsasága, az egyes vezetők felelőssége a szervezeten belüli tevékenységek eredményeiért. feladatkörének határait, a funkcionális szolgáltatások szakemberei által végzett szakmai problémamegoldást

Hogy mennyire optimális a vezetés szervezeti felépítése, azt aszerint ítélhetjük meg, hogy megfelel-e a kitűzött céloknak, célkitűzéseknek, betartják-e a menedzselhetőség normáit, túlterheltek-e a vezetők (I-7, 155. o.)

Hiszünk abban, hogy a struktúra megfelel a szervezet céljainak és célkitűzéseinek. A szervezetnek minden hónapban konkrét céljai és tervei vannak. E célok eléréséhez szükséges, hogy az értékesítési részleg teljesítse a tervét, minden értékesítési képviselő pedig teljesítse a sajátját, a többi részleg pedig lehetőség szerint hozzájárult ehhez. Ami az ellenőrizhetőséget illeti, ezek nem haladják meg a megállapítottakat. Ez a 2. táblázatból látható.

2. táblázat - A beosztottak számának megfelelősége az ellenőrizhetőségi normáknak

A fej helyzetének neve	Közvetlen alárendeltségben lévők száma	Kezelhetőségi megfelelőség
Kereskedelmi igazgató	10
Értékesítési Osztály vezetője	2	Megfelel az irányíthatóság normájának, a fej nincs túlterhelve.
Értékesítési vezető	12	Megfelel az irányíthatóság normájának, a fej nincs túlterhelve.
Gyógyszertári felügyelő	8	Megfelel az irányíthatóság normájának, a fej nincs túlterhelve.
raktárvezető	1	Megfelel az irányíthatóság normájának, a fej nincs túlterhelve.
raktárvezető	3
Vezető raktáros	14	Megfelel az irányíthatósági normának, a vezető nincs túlterhelve

Véleményünk szerint a struktúra optimális, biztosítja a vezetői döntések gyors meghozatalát, biztosítja a vezető testületek és az egyes munkavállalók közötti optimális munkamegosztást. Általánosságban elmondható, hogy a szervezet teljes mechanizmusa annak érdekében működik, hogy a fogyasztót minőségi termékekkel lássa el, magas szintű szolgáltatást igénybe véve, és végső soron profitját maximalizálja.

1.3. Az SK-Trade LLC pénzügyi és gazdasági helyzetének értékelése

A mérlegeszközök összetételében és szerkezetében bekövetkezett változások elemzése

Az SK-Trade LLC mérlegének eszközeinek összetételében és szerkezetében bekövetkezett változások elemzéséhez a vállalkozás analitikus összesített mérlegét készítjük, amelynek eszközeit az 1. táblázat mutatja be (E melléklet).

Az 1. táblázat alapján a következő következtetések vonhatók le:

1. A vállalkozás vagyonának összege az év során 8210 ezer rubelrel nőtt. (+5,24%).

Ez a változás kizárólag a vállalkozás forgóeszközeinek növekedésének volt köszönhető (12 505 ezer rubel; a növekedési ütem +9,37%), mivel az SK-Trade LLC befektetett eszközei 4 295 ezer rubelrel csökkentek. (csökkenés mértéke -18,60%).

A befektetett eszközök mérleg szerinti aránya 3,34%-kal csökkent a forgóeszközök arányának azonos növekedése miatt.

Így az SK-Trade LLC eszközstruktúrája kisebb változásokon ment keresztül a vizsgált évben.

A mérleg szerinti kötelezettségek szerkezetének elemzése

Az SK-Trade LLC 2008. évi analitikus összesített mérlegének kötelezettségei. táblázatban (E. függelék) mutatjuk be.

A vállalkozás kötelezettségeit (vagyonának keletkezési forrásait) elemezve meg kell jegyezni a következőket: a vállalkozás kötelezettségeinek teljes változása megfelel a teljes eszköz növekedésének, és +8210 ezer rubelt tesz ki.

A társaság kötelezettségei két nagy csoportból állnak: saját és kölcsöntőke; az elemzett időszakban a szavatolótőke csökken (10 407 ezer rubel; -18,76%), míg a kölcsönzött források nőnek (18 617 ezer rubel; +18,41%).

A társaság kötelezettségeinek szerkezeti összetételében bekövetkezett változásokat az ábra mutatja. 2; Figyelembe kell venni azt a tendenciát, hogy a vállalkozás kölcsöntőke aránya nő, miközben a saját tőke aránya csökken.

Fizetőképesség értékelése

1. A rövid lejáratú kötelezettségek fizetőképességi foka (K 1) a szervezet rövid lejáratú kölcsöntőkéjének (rövid lejáratú kötelezettségeinek) az átlagos éves bevételhez viszonyított aránya:

K 1 = Rövid lejáratú kötelezettségek / bevételek

Ez a mutató jellemzi a helyzetet a szervezet jelenlegi fizetőképességével, rövid lejáratú kölcsönbe vett forrásainak nagyságával és a szervezet hitelezői felé fennálló jelenlegi adósságának esetleges visszafizetésének feltételeivel.

K 1 2007 = [(179169 + 101109) / 2] / 370277 = 140139 / 370277 = 0,38

K 1 2008 \u003d [(101109 + 119726) / 2] / 120800 \u003d 110417,5 / 120800 \u003d 0,91 2. Bankhitelek és hitelek adóssághányada

A bankhitelek és -kölcsönök adósságrátáját (K 2) a hosszú lejáratú kötelezettségek és a rövid lejáratú bankhitelek és -kölcsönök összegének az éves átlagos bevétellel való hányadosaként számítjuk ki:

K 2 \u003d (hosszú lejáratú kötelezettségek + rövid lejáratú kölcsönök és kölcsönök) / bevétel

K 2 2007 = [(0 + 0 + 68890 + 40984) / 2] / 370277 = 0,15

K 2 2008 = [(0 + 0 + 40984 + 40900) / 2] / 120 800 = 0,34

3. Más szervezetekkel szembeni adósság aránya

Az egyéb szervezetekkel szembeni adósság arányát (K 3) a „szállítók és vállalkozók”, „fizetendő számlák”, „tartozások leányvállalatokkal és kapcsolt vállalkozásokkal”, „kapott előlegek” és a kötelezettségek összegének hányadosaként számítjuk ki. "egyéb hitelezők" az átlagos éves bevétellel . A mérlegkötelezettség ezen sorai funkcionálisan kapcsolódnak a szervezet közvetlen hitelezőkkel vagy szerződő felekkel szembeni kötelezettségeihez:

K 3 \u003d (621. sor + 622. sor + 623. sor + 627. sor + 628. sor) / Bevétel

K 3 2007 = [(68664 + 46798 + 38879 + 9285) / 2] / 370277 = 0,22

K 3 2008 = [(46798 + 59751 + 9285 + 14060) / 2] / 120800 = 0,54

4. A fiskális rendszerhez viszonyított adóssághányad

A költségvetési rendszer adósságrátáját (K 4) úgy számítjuk ki, hogy az „állami nem költségvetési alapokkal szembeni adósság” és a „költségvetési adósság” sorok kötelezettségeinek összegét elosztjuk az éves átlagos bevétellel:

K 4 \u003d (625. o. + 626. o.) / Bevétel

K 4 2007 = [(302 + 408 + 900 + 1329) / 2] / 370277 = 0,01

K 4 2008 = [(408 + 510 + 1329 + 1300) / 2] / 120 800 = 0,01

5. Belföldi adósságráta

A belső adóssághányad (K 5) a „szervezet személyzetével szembeni tartozás”, „részvevőkkel (alapítókkal) szembeni adósságjövedelem-fizetési kötelezettség”, „halasztott bevétel”, „tartozás” sorokban fennálló kötelezettségek összegének hányadosaként kerül kiszámításra. tartalékok jövőbeli kiadásokra”, „egyéb rövid lejáratú kötelezettségek” átlagos havi bevétel:

K 5 \u003d (624. sor + 630. sor + 640. sor + 650. sor + 660. sor) / Bevétel

K 5 2007 = [(1534 + 2305) / 2] / 370 277 = 0,01

K 5 2008 = [(2305 + 3205) / 2] / 120 800 = 0,02 (I-3, 58. oldal)

Az együtthatók kapott értékeit a 3. táblázatban foglaljuk össze (E melléklet).

A függelék adataiból egyértelműen kitűnik, hogy minden fizetőképességi mutató nőtt (kivéve a fiskális adósságráta).

Ennek oka a társaság által felvett források (beleértve a szállítókat is) növekedése a mérlegszerkezetben a társaság bevételének csökkenése mellett. Az LLC "SK-Trade" számára ez nagyon negatív tendencia, ami azt jelzi, hogy a vállalkozás fizetőképessége 2008-ban romlott 2007-hez képest.

Hitelminősítő

1. Az értékesítési volumen és a nettó forgóeszközök aránya (K 6)

K 6 = Nettó forgóeszközök / Bevétel

A nettó forgóeszközök a forgóeszközök, mínusz a vállalkozás rövid lejáratú tartozásai. A K 6 együttható a forgóeszközök felhasználásának hatékonyságát mutatja. Ennek a mutatónak a magas szintje kedvezően jellemzi a vállalkozás hitelképességét. Azokban az esetekben azonban, amikor ez nagyon magas vagy nagyon gyorsan növekszik, feltételezhető, hogy a tevékenységet olyan mennyiségben végzik, amely nem felel meg a forgóeszközök értékének. Ez a helyzet növeli az adósságforgalom lassulásának valószínűségét, vagy az árbevétel visszaesését, és ennek következtében nehézségeket okozhat a társaság hitelezőivel való elszámolásában.

K 6 2007 = [(168779 + 133491 - 179169 - 101109) / 2] / 370277 = 0,03

K 6 2008 = [(133491 + 145996 - 101109 - 119726) / 2] / 120800 = 0,24

2. Az értékesítési volumen aránya a saját tőkéhez (K 7)

K 7 = Bevétel/Tőke

Ez a mutató a saját források forgalmát jellemzi.

K 7 2007 = 370277 / [(13500 + 55477) / 2] = 370277 / 34488,5 = 10,74

K 7 2008 = 120800 / [(55477 + 45070) / 2] = 120800 / 50273,5 = 2,40

3. A rövid lejáratú adósság saját tőkéhez viszonyított aránya (K 8)

K 8 = Rövid lejáratú adósság / Részvény

Ez az arány a rövid lejáratú adósság részesedését mutatja a társaság saját tőkéjében. Ha a rövid lejáratú adósság többszöröse a saját tőke értékének, akkor az összes hitelezőt teljes mértékben kifizetheti. A gyakorlatban vannak elsőbbséget élvező hitelezők, akiknek a tartozásait még azelőtt ki kell fizetni, mielőtt a többi hitelező követelést jelentene. Ezért gyakorlatilag helyesebb az elsőbbségi rövid lejáratú adósságot a tőke és tartalék összegével összehasonlítani.

K 8 2007 = [(179169 + 101109) / 2] / 34488,5 = 140139 / 34488,5 = 4,06

K 8 2008 = [(101109 + 119726) / 2] / 50273,5 = 110417,5 / 50273,5 = 2,20

4. A vevőállomány és a bevétel aránya (K 9)

K 9 = Követelések / Bevételek

Ez a mutató képet ad a vevőktől esedékes pénz átvételére fordított átlagos időtartam nagyságáról.

K 9 2007 = [(2805 + 20340) / 2] / 370277 = 11572,5 / 370277 = 0,03

K 9 2008 = [(20340 + 31345) / 2] / 120800 = 25842,5 / 120800 = 0,21

5. A vállalkozás likvid eszközeinek és rövid lejáratú adósságának aránya (K 10)

K 10 \u003d Likvid eszközök / A vállalkozás rövid lejáratú adóssága

K 10 2007 = [(168779 + 133491) / 2] / 140139 = 151135 / 140139 = 1,08

K 10 2008 = [(133491 + 145996) / 2] / 110417,5 = 139743,5 / 110417,5 = 1,27 (I-2, 101. o.)

Foglaljuk össze a hitelképességi mutatók kapott értékeit a 4. táblázatban (E melléklet).

A társaság hitelképességében bekövetkezett változások összességében pozitívan értékelhetők: a rövid lejáratú adósság saját tőkéhez viszonyított aránya csökkent, míg a likvid eszközök aránya a rövid lejáratú adóssághoz képest nőtt.

Ugyanakkor a társaságnál nőtt a kintlévőségek aránya a bevételből, ami az SK-Trade LLC és az adósok közötti kölcsönös elszámolások ütemének lassulását jelzi.

Pénzügyi stabilitás értékelése

1. Autonómia együtthatója (kölcsöntőke szintje) (K 11)

K 11 \u003d Saját tőke / Mérleg

Ez a mutató a vállalkozás tulajdonosainak részesedését jellemzi a tevékenysége során megelőlegezett teljes pénzösszegben. Úgy gondolják, hogy minél magasabb ez az arány, annál stabilabb a vállalkozás pénzügyileg, stabilabb és függetlenebb a külső hitelezőktől.

2007. 11-ig = 34488,5 / [(192669 + 156586) / 2] = 34488,5 / 174627,5 = 0,20

2008. 11-ig = 50273,5 / [(156586 + 164796) / 2] = 50273,5 / 160691 = 0,31

2. A kölcsöntőke szintje (K 12)

K 12 \u003d Kölcsönzött tőke / Mérleg

K 12 \u003d 1 - K 11

2007. 12-ig = 1 - 0,20 = 0,80

2008. 12-ig = 1 - 0,31 = 0,69

3. A felvett és a saját tőke aránya (K 13)

K 13 \u003d Kölcsönzött tőke / Saját tőke

A vállalkozás eszközeibe fektetett szavatolótőkének minden egyes rubeléhez hozzárendelhető kölcsönzött források összegét mutatja.

K 13 2007 = 140139 / 34488,5 = 4,06

K 13, 2008 = 110417,5 / 50273,5 = 2,20

4. Pénzügyi biztonság aránya szavatolótőkével (K 14)

K 14 \u003d Saját forgótőke / Forgóeszközök

A mutató a saját és a felvett forgótőke arányát jellemzi, és meghatározza a szervezet pénzügyi stabilitásához szükséges saját forgótőkével rendelkező gazdasági tevékenységének biztonságát.

K 14 2007 = [(13500 + 55477 - 23890 - 23095) / 2] / 151135 = 10996 / 151135 = 0,07

K 14 2008 = [(55477 + 45070 - 23095 - 18800) / 2] / 139743,5 = 29326 / 139743,5 = 0,21

5. A saját forgótőke manőverezhetőségi együtthatója (K 15)

K 15 \u003d Saját forgótőke / Saját tőke

2007. 15-ig = 10996 / 34488,5 = 0,32

K 15 2008 = 29326 / 50273,5 = 0,58

6. A részvények saját tőke aránya (K 16)

K 16 \u003d Saját forgótőke / Készletek

Ez az együttható a saját forgótőkével rendelkező készletek rendelkezésre állási fokát mutatja.

K 16 2007 = 10996 / [(35985 + 41157) / 2] = 10996 / 38571 = 0,29

K 16 2008 = 29326 / [(41157 + 37657) / 2] = 29326 / 39407 = 0,74

7. A tartalékok fedezettségének aránya a finanszírozási forrásokkal (K 17)

K 17 \u003d (Saját forgótőke + Hosszú lejáratú kölcsönök és kölcsönök + Rövid lejáratú kölcsönök és kölcsönök) / Készletek

Ez az arány azt mutatja, hogy a tartalékokat milyen mértékben fedezi minden finanszírozási forrás.

K 17 2007 = [(13500 + 55477 + 68890 + 40984) / 2] / 38571 = 2,32

K 17 2007 = [(55477 + 45070 + 40984 + 40900) / 2] / 39407 = 2,31 (I-5, 148. o.)

Foglaljuk össze a pénzügyi stabilitási mutatók kapott értékeit az 5. táblázatban.

Ezek a mellékletek azt mutatják, hogy az SK-Trade LLC pénzügyi stabilitása 2008-ban 2007-hez képest javult, ami a társaság tevékenységének finanszírozási forrásaiban a saját tőke arányának növekedésével függ össze.

Egyenleglikviditás felmérése

1. Teljes lefedettségi arány (K 18)

K 18 = Forgóeszközök / Rövid lejáratú kötelezettségek

Az együttható azt mutatja meg, hogy a társaság forgóeszközei mennyiben haladják meg a rövid lejáratú kötelezettségeit.

2007. 18-ig = 151135 / 140139 = 1,08

2008. 18-ig = 139743,5 / 110417,5 = 1,27

2. Köztes lefedettségi ráta (K 19)

K 19 \u003d (Készpénz + Rövid lejáratú pénzügyi befektetések + Követelések) / Rövid lejáratú kötelezettségek

K 19 2007 = [(2805 + 20340 + 123789 + 58894 + 6200 + 13100) / 2] / 140139 = 0,80

K 19 2008 = [(20340 + 31345 + 58894 + 68894 + 13100 + 8100) / 2] / 110417,5 = 0,91

3. Abszolút likviditási mutató (K 20)

K 20 2007 = [(2805 + 20340 + 123789 + 58894) / 2] / 140139 = 0,73

2008 20-ig = [(20340 + 31345 + 58894 + 68894) / 2] / 110417,5 = 0,81

4. Likviditási ráta tartalékok és költségek lehívásától függően (K 21)

K 21 2007 = 38571 / 140139 = 0,28

K 21, 2008 = 39407 / 110417,5 = 0,36 (II-2)

A likviditási mutatók kapott értékeit a Függelék 6. táblázatában foglaljuk össze.

A mellékletben bemutatott adatok azt mutatják, hogy az SK-Trade LLC összes likviditási mutatója javult (növekedett) a vizsgált időszakban és 2008-ban megfelelnek a szabályozási kritériumoknak.

Az így csoportosított eszközöket és forrásokat a 7. táblázat (E melléklet) hasonlítja össze egymással, amely alapján következtetést von le a mérleg likviditására.

A mérleg abszolút likviditásához a következő feltételeknek kell teljesülniük:

A 1 > P 1; A2>P2; A3 > P3; A 4< П 4 .

Az év elejére:

A 1 (71 994 ezer rubel) > P 1 (60 125 ezer rubel)

A 2 (20340 ezer rubel)< П 2 (40984 тыс. руб.)

A 3 (41 157 ezer rubel) > P 3 (0 ezer rubel)

A 4 (23095 ezer rubel)< П 4 (55477 тыс. руб.)

Év végén:

A 1 (76994 ezer rubel)< П 1 (78826 тыс. руб.)

A 2 (31345 ezer rubel)< П 2 (40900 тыс. руб.)

A 3 (37 657 ezer rubel) > P 3 (0 ezer rubel)

A 4 (18800 ezer rubel)< П 4 (45070 тыс. руб.) (I-3, стр. 71)

A mérlegnek nincs abszolút likviditása

Üzleti tevékenység értékelése

1. Mobil eszköz forgási aránya (K 22)

K 22 = Bevétel / Forgóeszközök

A mutató a beszámolási időszakban a mobil eszközök által végrehajtott forgalom számát jellemzi

K 22 2007 = 370277 / 151135 = 2,45

2008. 22-ig = 120800 / 139743,5 = 0,86

2. Mobil eszközök egy forgalmának időtartama (K 23)

K 23 \u003d 365 * (forgóeszközök / bevétel)

A mutató a mobileszközök napokban kifejezett forgási ütemét jellemzi.

K 23 2007 = 365 * (151135 / 370277) = 148,98

K 23, 2008 = 365 * (139743,5 / 120800) = 422,24

3. Tőkeforgalmi mutató (K 24)

K 24 = Bevétel / Egyenleg pénzneme

A mutató azt jellemzi, hogy a vállalkozás teljes tőkéje hány forgalmat bonyolított le a beszámolási időszakban

2007. 24-ig = 370277 / / 174627,5 = 2,12

2008. 24-ig = 120800 / 160691 = 0,75

4. Egy tőkeforgalom időtartama (K 25)

K 25 \u003d 365 * (egyenleg pénzneme / bevétel)

A mutató a tőkeforgalom napokban kifejezett ütemét jellemzi.

K 25, 2007 = 365 * (174627,5 / 370277) = 172,14

K 25, 2008 = 365 * (160691 / 120800) = 485,53

5. Saját tőke forgási aránya (K 26)

K 26 = Bevétel/Tőke

A mutató a társaság saját tőkéje által a beszámolási időszakban végrehajtott forgalom számát jellemzi

K 26 2007 = 370277 / 34488,5 = 10,74

K 26 2008 = 120800 / 50273,5 = 2,40

6. A saját tőke egy forgatásának időtartama (K 27)

K 27 = 365 * (részvény / bevétel)

A mutató a részvényforgalom napokban mért ütemét jellemzi.

K 27 2007 = 365 * (34488,5 / 370277) = 34,00

K 27 2008 = 365 * (50273,5 / 120800) = 151,90 (I-2, 105. oldal)

Foglaljuk össze az üzleti tevékenység együtthatóinak kapott értékeit a 8. táblázatban (E. melléklet).

Ezek a mellékletek azt mutatják, hogy az SK-Trade LLC 2008-as üzleti tevékenységének összes mutatója kivétel nélkül romlottak 2007-hez képest: az eszközök és a tőke forgása lassult (csökkent), illetve nőtt a napokban kifejezett forgalmuk időtartama.

Nyereségértékelés

1. Az összes eszköz jövedelmezősége (K 28)

K 28 \u003d (Adózás előtti eredmény / Mérleg) * 100%

A mutató a vállalkozás mérlegfőösszegének 1 rubelére eső adózás előtti eredményt jellemzi.

K 28 2007 = (52391 / 174627,5) * 100 = 30,00%

K 28 2008 = (37328 / 160691) * 100 = 23,23%

2. Tőkearányos megtérülés (K 29)

K 29 = (Adózás előtti eredmény / Saját tőke) * 100%

A mutató a társaság saját tőkéjének 1 rubelére vetített adózás előtti eredményt jellemzi.

K 29 2007 = (52391 / 34488,5) * 100 = 151,91%

K 29 2008 = (37328 / 50273,5) * 100 = 74,25%

3. A forgótőke jövedelmezőségi mutatója (K 30)

K 30 = (Adózás előtti eredmény / Forgótőke) * 100%

A mutató a vállalat forgótőkéjének 1 rubelére vetített adózás előtti eredményt jellemzi.

2007. 30-ig = (52391 / 151135) * 100 = 34,67%

K 30 2008 = (37328 / 139743,5) * 100 = 26,71% (I-17, 78. o.)

4. Eladott termékek jövedelmezősége (K 31)

K 31 = (bruttó nyereség/bevétel) * 100%

A mutató a bruttó nyereség bevételből való részesedését jellemzi.

2007. 31-ig = (145187 / 370277) * 100 = 39,21%

2008. 31-ig = (80125 / 120800) * 100 = 66,33%

5. Értékesítés megtérülése (K 32)

K 32 = (Adózás előtti eredmény / bevétel) * 100%

A mutató az adózás előtti eredmény bevételből való részesedését jellemzi.

K 32 2007 = (52391 / 370277) * 100 = 14,15%

K 32, 2008 = (37328 / 120800) * 100 = 30,90% (I-2, 116. o.)

Foglaljuk össze a jövedelmezőségi mutatók kapott értékeit a 9. táblázatban.

Amint a mellékletekből kiderül, romlottak az adózás előtti eredményre számított K 28 -K 30 jövedelmezőségi mutatók (mivel a vállalkozás 2008-ban kevesebb adózás előtti eredményt ért el, mint 2007-ben a megfelelő mérlegmutatók egyidejű növekedésével), valamint a jövedelmezőségi mutatók. amelyek meghatározzák a fajlagos nyereség súlyának növekedését a bevételben, ami a vállalkozás által értékesített termékek bekerülési értékében a nyereség arányának növekedésével függ össze.

Az elemzés eredményeit összegezve a következőket állapíthatjuk meg:

1. A vállalkozás vagyonának összege az év során 8210 ezer rubelrel nőtt. (+5,24%). Ez a változás kizárólag a vállalkozás forgóeszközeinek növekedésének volt köszönhető (12 505 ezer rubel; a növekedési ütem +9,37%), mivel az SK-Trade LLC befektetett eszközei 4 295 ezer rubelrel csökkentek. (csökkenés mértéke -18,60%). A befektetett eszközök mérleg szerinti aránya 3,34%-kal csökkent a forgóeszközök arányának azonos növekedése miatt.
2. A társaság kötelezettségeinek teljes változása megfelel a teljes eszköz növekedésének, és +8210 ezer rubelt tesz ki. A társaság kötelezettségei két nagy csoportból állnak: saját és kölcsöntőke; az elemzett időszakban a szavatolótőke csökken (10 407 ezer rubel; -18,76%), míg a kölcsönzött források nőnek (18 617 ezer rubel; +18,41%).
3. Valamennyi fizetőképességi mutató nőtt (kivéve a fiskális rendszerhez viszonyított adósságráta). Ennek oka a társaság által felvett források (beleértve a szállítókat is) növekedése a mérlegszerkezetben a társaság bevételének csökkenése mellett. Az LLC "SK-Trade" számára ez nagyon negatív tendencia, ami azt jelzi, hogy a vállalkozás fizetőképessége 2008-ban romlott 2007-hez képest.
4. A társaság hitelképességében bekövetkezett változások összességében pozitívan értékelhetők: a rövid lejáratú adósság saját tőkéhez viszonyított aránya csökkent, míg a likvid eszközök aránya a rövid lejáratú adóssághoz képest nőtt. Ugyanakkor a társaságnál nőtt a kintlévőségek aránya a bevételből, ami az SK-Trade LLC és az adósok közötti kölcsönös elszámolások ütemének lassulását jelzi.
5. Az SK-Trade LLC pénzügyi stabilitása 2008-ban 2007-hez képest javult, ami a társaság tevékenységének finanszírozási forrásaiban a saját tőke arányának növekedésével függ össze.
6. Az SK-Trade LLC összes likviditási mutatója javult (növekedett) a vizsgált időszakban és 2008-ban megfelelnek a hatósági feltételeknek, bár a társaság mérlege sem 2008 elején, sem a végén nem rendelkezik abszolút likviditással.
7. Kivétel nélkül az SK-Trade LLC üzleti tevékenységének összes mutatója 2008-ban romlottak 2007-hez képest: az eszközök és a tőke forgása lassult (csökkent), illetve nőtt a napokban kifejezett forgalmuk időtartama.
8. Romlottak a vállalkozás adózás előtti eredményre számított jövedelmezőségi mutatói (mivel a vállalkozás 2008-ban kevesebb adózás előtti eredményt ért el, mint 2007-ben, miközben a megfelelő mérlegmutatók ezzel párhuzamosan nőttek), illetve az adózás előtti eredmény arányát meghatározó jövedelmezőségi mutatók. nőtt a bevételből származó nyereség, ami a vállalkozás által értékesített termékek bekerülési értékében a nyereség arányának növekedésével függ össze.

Az SK-Trade LLC pénzügyi elemzéséhez a következő dokumentumokat használtuk fel: 2007., 2008. évi mérleg (K melléklet), eredménykimutatások, 2. sz.

1.4. Az értékesítési osztály tevékenységének ismertetése, a főbb problémák azonosítása, strukturálása

Az osztályról szóló rendelet alapján az értékesítési osztály önálló szerkezeti egység, amely az értékesítési osztály vezetőjének tartozik beszámolási kötelezettséggel. Az értékesítési osztály tevékenysége a termékek értékesítése érdekében hatékony üzleti tevékenységi stratégiák kialakítására irányul, állandó vevőkör kialakítására. Az értékesítési részleg legfontosabb feladatai:

– Üzleti kapcsolatok szervezése a cég termékeinek marketingje érdekében.

- Késztermékek értékesítésére vonatkozó szerződések lebonyolítása, megkötése.

– Késztermékek értékesítésére vonatkozó tervek kidolgozása.

- Követelések kezelése.

– A szállított termékekkel kapcsolatos vásárlói igények figyelembevételének megszervezése.

– Részvétel a késztermékek készletszabványainak kidolgozásában, azok megfelelőségének ellenőrzése.

- Termékek kiszállításáról szóló jelentések készítése.

– Információgyűjtés a leendő értékesítési piacokról, a potenciális vevőkről és a disztribúciós struktúráról.

Az értékesítési osztály a következő feladatok előtt áll: hosszú távú partneri kapcsolatok kialakítása az ügyfelekkel a cégükbe és az értékesítési osztály eladóiba vetett bizalom növelésével.

Az értékesítési részleg 34 alkalmazottat foglalkoztat a szervezetben. Az osztály dolgozóinak összetételét a 2. táblázat mutatja be.

2. táblázat - Az SK-Trade LLC értékesítési részlegének összetétele

sz. p / p	Munka megnevezése	Menny	Felelősségek
	Tanszékvezető	1	A költségvetés tervezése és az osztály munkájának megszervezése (gyógyszertár, kis- és nagykereskedelem, munka a helyi és szövetségi hálózatokkal). Célok és célok kitűzése. Értékesítési, árrés, disztribúciós feladatok végrehajtásának figyelemmel kísérése. Részvétel a munkanormák kialakításában. Ellátási tervek készítése. Az osztály dolgozóinak munkájának szervezése, biztosítása, ellenőrzése Ügyfélkör elemzése, rendszerezése. Vevői követelések állapotának figyelése. Interakció a gyártók képviselőivel. Tárgyalások a „kulcsfontosságú” ügyfelekkel.
	Értékesítési képviselő felügyelő	2	Az értékesítési képviselők munkájának tervezése, szervezése, motiválása, ellenőrzése, az értékesítési képviselők területén felmerülő problémák megoldása. Tárgyalások "nehéz" ügyfelekkel.
	Üzletkötő	20	Szerződéskötés, cég termékeinek bemutatása, értékesítése, árlistával való munka, rendelések elkészítése, kintlévőségekkel végzett munka, cég termékei iránti hűség formálása, beszámolás.
	Merchandiser felügyelő	1	Kereskedők munkájának tervezése, szervezése, motiválása, ellenőrzése, munka a kiskereskedelmi láncok képviselőivel, jelentéskészítés, dokumentációk kitöltése
	Kereskedő	10	Termékek bemutatása, a szükséges készlet folyamatos karbantartása a polcon, áruk és promóciós anyagok elhelyezése, az üzlet adminisztrációjával szembeni lojalitás kialakítása, rendelések formálása, jelentéskészítés

Következtetést levonva megjegyezhető, hogy a táblázat egy kereskedelmi szervezet értékesítési osztályának standard összetételét mutatja. A funkciók egyértelműen megoszlanak az alkalmazottak között. A menedzserek nincsenek túlterhelve, az egyik felügyelőnek hat értékesítési képviselője, egy másiknak két értékesítési képviselője és tíz árusa van, a gyógyszertári felügyelőnek pedig nyolc üzletkötője van. A kereskedők lényegében ugyanazok a hálózatok értékesítési képviselői, amelyek a merchandising funkcióit látják el. A folyamatok optimalizálása érdekében a vállalat úgy döntött, hogy ezt a két pozíciót egyesíti. A hasonló cégekhez képest ez a kombináció nem új keletű, szinte mindenhol ugyanaz a helyzet figyelhető meg. Véleményünk szerint ennek van egy bizonyos értelme, feltéve, hogy a munkavállalók nincsenek túlterhelve, és a munkanapjuk nem haladja meg a 8 órát (szerződés szerint), mivel a merchandiserek a jövőbeni értékesítési képviselők.

Az értékesítési részleg funkcionális kapcsolatai megmutatják az értékesítési osztályt a vállalat más részlegeivel összekötő fő információkat és anyag- és pénzáramlásokat. Az osztály a szervezet minden részlegével kölcsönhatásban áll, és egy kereskedelmi cég fő részlege. Nem mondható el, hogy a többi részleg szerepe elhanyagolható lenne, különösen a modern körülmények között, amikor a kereskedelmi siker egyre inkább a csapat „csapat” munkájának eredményétől függ. A pénzt azonban behozó egység az értékesítési osztály. (I-10, 201. o.).

A tanszék hardvere és szoftvere meglehetősen magas szinten van. A 3. táblázat az osztály technikai felszereltségét tartalmazza.

3. táblázat - Műszaki eszközök

Tekintettel arra, hogy az irodai munkavégzés az értékesítési osztály vezetőjének és a felügyelőknek a beosztását jelenti, az értékesítési osztály minden szükséges irodai felszereléssel teljes mértékben ellátott.

Ami a szoftvert illeti, az értékesítési osztály a Microsoft Office programrendszert használja tevékenysége során, amely magában foglalja:

– A Microsoft Office Word egy szövegszerkesztő. Lehetővé teszi különböző bonyolultságú dokumentumok elkészítését. Támogatja ole, harmadik féltől származó beépülő modulok, sablonok és egyebek.

- Microsoft Office Excel - táblázat. Támogatja az összes szükséges funkciót bármilyen bonyolultságú táblázat létrehozásához.

– A Microsoft Office Outlook egy személyes kommunikátor. Az Outlook a következőket tartalmazza: naptár, feladatütemező, jegyzetek, e-mail kezelő, címjegyzék. Támogatja a hálózati együttműködést.

– Microsoft Office PowerPoint - alkalmazás prezentációk készítésére

– A Microsoft Office Access egy adatbázisok kezelésére szolgáló alkalmazás.

– A Microsoft Office InfoPath adatgyűjtő és -kezelő alkalmazás leegyszerűsíti az információgyűjtés folyamatát.

– Microsoft Query – információk megtekintése és kiválasztása adatbázisokból.

Az értékesítési osztály munkáját belülről szemlélve, tevékenységét elemezve számos problémát azonosítottunk. Ezek között problémák merültek fel a dolgozat témájában, vagyis a szóban forgó egység állományának motivációjával kapcsolatosan.

Meg kell értenie, hogy az értékesítési részleg csak egy része a cégnek, és az értékesítés maga az egész szervezet feladata, így ha az értékesítéssel problémák vannak, akkor nem szabad kizárólag az alaprészlegre koncentrálni, elemezni kell hogyan van megszervezve az összes fő üzleti folyamat a vállalatban. Más szóval, a más osztályokon felmerülő nehézségek ennek eredményeként szükségszerűen problémákat okoznak az értékesítési osztályon. Például az áruk SK-Trade LLC-nek történő szállításával kapcsolatos problémák elkerülhetetlenül olyan problémákat okoznak, mint az ügyfél bizalmatlansága a szervezetben, az értékesítési volumen csökkenése és gyakran konfliktushelyzet. (II-11)

Az értékesítésben a fő probléma az emberek. Az értékesítési képviselő a cég fő személye, mert ő hozza a profitot. Sajnos nem minden alkalmazott kompetens ebben a pozícióban, és néhányan egyáltalán nem akarnak eladni. Ez a probléma az osztályvezetővel folytatott beszélgetés során, valamint a tervek megvalósításának eredményeinek értékesítési képviselők általi elemzése, a kintlévőségekről és az árrésekről szóló jelentések során derült ki. Ennek a helyzetnek az oka a szakképzetlen személyzet kiválasztása és a vállalat nem hajlandó a személyzet fejlesztésébe fektetni. (II-12)

És egy másik fontos probléma a csapatmunka, a csapatszellem és a csapatkohézió hiánya, mindenki önmagáért. Ez szabad szemmel látható, egyszerűen az alkalmazottak tevékenységének megfigyelésével. Ennek oka, hogy a szervezetben nincs vállalati kultúra, céges rendezvények, egyszóval minden, ami a csapat teljes értékű munkájához annyira szükséges.

2. fejezet Az SK-Trade LLC meglévő személyzeti motivációs rendszerének elemzése

2.1. Az SK-Trade LLC alkalmazottai mozgatórugóinak azonosítása és a személyzet elégedettségének felmérése

Ha jól tudja és érti, hogy az embert mi motiválja, mire törekszik egy bizonyos munka elvégzése során, akkor úgy tudja felépíteni az ember menedzsmentjét, hogy ő maga is arra törekszik, hogy a ponttól kezdve a legjobb és leghatékonyabb módon végezze a munkáját. a szervezet céljainak elérése érdekében. Néhány általános minta jelenléte ellenére fontos megérteni, hogy minden egyén motivációs folyamata egyedi és nem száz százalékig megjósolható, az egyes emberek motivációs struktúrája más és más, mint ahogy ugyanazon motívumok befolyásának mértéke is különböző. az emberek mások. A személyzeti motivációs rendszer hatékony menedzseléséhez és módosításához mindenekelőtt meg kell próbálni kideríteni, mi motiválja munkatársait, mire készek dolgozni és elérni a szervezet céljait, és mi az ellenkezőleg, csökkenti a magas hozamú munkához való hozzáállásukat. (II-7)

Az SK-Trade LLC a munkavállalók mozgatórugóinak azonosításának egyik módszereként kérdőíves módszert alkalmazott, amelyhez speciális kérdőívet fejlesztettek ki. Ennek a felmérésnek az volt a célja, hogy információkat gyűjtsünk arról, hogy a munkavállaló számára mi a legvonzóbb a munkájában, mi az, ami éppen ellenkezőleg, mi okoz nehézséget, milyen motivációk ösztönzik munkára, melyek a leginkább motiváló tényezők. A kérdőív (H melléklet) anonim volt. Ez lehetővé tette véleményünk szerint őszintébb és őszintébb válaszok megszerzését, a társadalmi kívánatosság hatásának csökkentését. Harminc munkavállalót kérdeztek meg, többnyire az értékesítési osztályon végeztek felméréseket.

Az utolsó négy kérdés (életkor, nem, munkaidő a vállalatnál, beosztás) egyrészt pusztán tájékoztató jellegű, másrészt nagy érdeklődésre tart számot a kutatás szempontjából. Például a válaszadók életkorára vonatkozó adatok lehetővé teszik, hogy valamelyik életkori periódus alapján hipotéziseket állítsunk fel a munkavállalók motivációjának alakulásában az életkorral összefüggő dinamika meglétéről. Az SK-Trade LLC-nél a munkaidővel kapcsolatos információk egyértelműen megmutatják az összefüggést aközött, hogy milyen motívumok vezérlik a vállalatnál nemrégiben dolgozó alkalmazottat, vagy egy "újoncot", és egy tapasztalt ügynököt, egy "öreg embert". Ezen túlmenően ezek a kérdések kisegítik a tényezők közötti különféle kapcsolatok megállapítását.

A megkérdezett munkavállalók többsége - 53%-a fiatal, 30%-a 25 és 35 év közötti, a válaszadók 17%-a 35 és 45 év közötti munkavállaló.

Az ábrán látható adatokból jól látható, hogy a válaszadók több mint fele fél évtől két évig, 20%-uk kettőtől öt évig dolgozik az SK-Trade LLC-nél, 17%-uk "újonc", a munkavállalók 6%-a pedig szinte a szervezet megnyitása óta dolgozik. Ezek meglehetősen elfogadható mutatók, mivel a cég fiatal.

Az ábrán jól látható, hogy a felmérésben az értékesítési részleg valamennyi dolgozója, valamint a cég különböző részlegeinek több képviselője is részt vett.

A kérdőív első kérdése igencsak fontos, hiszen kiderül, milyen célokat tűz ki maga elé a cég munkatársa. Arra a kérdésre válaszolva, hogy mi a legvonzóbb a munkában, a válaszadó világossá teszi, hogy mit vár ettől a munkától, hogyan fogja azt megvalósítani, és végül, mi vonzza igazán a munkában, vajon az indítékok inkább belsőek-e. vagy külső. Az eredményeket a 3. ábra mutatja. A válaszadók túlnyomó többségét, 60%-át az anyagi lehetőségek vonzzák, 16%-uk az előléptetést választotta, 7%-át a kommunikáció, 10%-át az önmegvalósítás vonzza, és csak a válaszadók 3%-át érdekli elsősorban szolgálati idő és munkatapasztalat terén.

A második kérdés Maslow elméletén alapul. Az ügynököket arra kérik, hogy válasszanak négy olyan tényezőt, amelyek szerintük a leginkább motiválnak. Összesen tizenöt faktor kerül bemutatásra; A Maslow-féle szükséglethierarchiából származó minden egyes szükséglet (fiziológiai, biztonság, összetartozás, önmegerősítés és önmegvalósítás) három tényezőnek (I-6, 57. o.) felel meg a munkahely, az általános kényelem. A biztonság iránti igényhez - "bizalom a jövőbe" és "a cég megbízhatósága", "tudatosság arról, hogy mi történik a cégben", a részvétel igényéhez - "jó csapat" és "vállalati rendezvények", "a lehetőséget, hogy büszke lehessen a cégére." Az önmegerősítési szükségletek a „legjobb ügynökként való nyilvános elismerés”, „a verseny megnyerése”, „a vezetőség tisztelete” tényezőknek felelnek meg, végül pedig a következő tényezők tartoznak az önkifejezés igényéhez: „a képesség használja ki kreatív potenciálját, szabadságát és függetlenségét” és „az önmegvalósítás lehetőségét”, „a karrier növekedésének lehetőségét”.

A 4. ábra adataiból látható, hogy a fiziológiai szükségletek és a biztonsági szükségletek kerülnek előtérbe, majd az önkifejezés igénye, kisebb mértékben az érintettség és az önigazolás szükséglete. Maslow elmélete szerint a fiziológiai szükségletek által dominált emberek elsősorban a szükségletek kielégítése miatt dolgoznak, kevéssé érdeklődnek a munka tartalma iránt, a fizetésre, valamint a munkakörülményekre, a munkahelyi kényelemre koncentrálnak. a fáradtság elkerülésének képessége stb. (I-6, 102. o.) Természetesen nem állíthatjuk teljes bizonyossággal, hogy ez a definíció minden válaszadóban benne van, számolnunk kell egy kis mintával, és a tévedés lehetőségével, ill. a kérdések lehetséges bizonytalansága. Ennek ellenére a kitöltött kérdőíveket olvasva jól látható a munkavállalók fokozott érdeklődése munkakörülményeik, a javadalmazási rendszer iránt. Ez valószínűleg annak tudható be, ahogy tevékenységüket a cég szervezi. A másik legnyilvánvalóbb igény a biztonság iránti igény. Azok az emberek, akik ilyen igényeket tapasztalnak, úgy értékelik munkájukat, hogy biztosítsák számukra a stabil egzisztenciát a jövőben. Ezen túlmenően az ilyen szükségletek hatása alatt álló személy számára fontos a munkahely biztonsága, a nyugdíjellátás és az orvosi ellátás garanciája. A jelenlegi gazdasági helyzetben növekszik a biztonság iránti igény. Ami az önkifejezés igényét illeti, amint az a 4. ábrán látható, ebben az embercsoportban is elég egyértelműen kifejeződik, bár kisebb mértékben, mint az előző kettőnél. Ezek azok az igények, amelyek kifejeződnek az ember azon vágyában, hogy tudását, képességeit, készségeit és képességeit a lehető legteljesebb mértékben kihasználja. Megítélésünk szerint az értékesítési képviselő és a merchandiser pozíció valóban nem egyértelmű, kreatív megközelítést igényel az előtte álló feladatok megoldásában. A válaszadók legkevésbé az elismerés és az önigazolás igényét fejezték ki. Ez a szükségletcsoport az emberek azon vágyát tükrözi, hogy kompetensek, erősek, magabiztosak legyenek. Feltételezhető, hogy a kapott eredmény annak köszönhető, hogy a válaszadók többsége beosztott volt, miközben ezek a tulajdonságok inkább a vezetőkben és a vezetőkben rejlenek.

A kérdőív harmadik kérdése a személyzet SK-Trade LLC-hez való vonzásának tényezőivel foglalkozik. A válaszadóknak három olyan tényezőt kellett választaniuk, amelyek véleményük szerint hozzájárulnak ahhoz, hogy új munkatársakat vonzanak a szervezetbe.

A válaszadók több mint fele a magas béreket és a szociális védelem szintjét választotta, ezek a tényezők ugyanis igencsak motiválják az újonnan érkezőket. Valamivel kevesebb, mint fele (44%) gondolja úgy, hogy az új munkavállalók számára vonzó tényező az önmegvalósítás és a szakmai fejlődés lehetősége. Általánosságban elmondható, hogy nincsenek messze az igazságtól, mivel a személyzet bevonása során a HR-szakember folyamatosan arra összpontosít, hogy kiaknázza potenciálját és karriert csináljon az SK-Trade LLC-ben. Hogy ez valóban így van-e, az a munkatársak munkakörnyezeti tényezőkkel való elégedettségének felmérésekor derül ki.

A kérdőív negyedik kérdése a munkához való pozitív hozzáállást leginkább csökkentő fő tényezők azonosítására szolgál. A motivációs rendszer fejlesztésére vonatkozó ajánlások megfogalmazásához először is meg kell határozni a fő demotiváló tényezőket. A felmérés eredményei, melyek a 6. ábrán jól láthatóak, azt mutatták, hogy a nagy hatású munkavégzés kedvét csökkentő főbb tényezők a következők: A munkavállalók nem ismerik a szervezetben zajló eseményeket (20 fő válaszolt így), a vezetői segítség hiánya (13 fő válaszolt így), az önmegvalósítási lehetőségek hiánya (11 fő) és a jövővel kapcsolatos bizonytalanság (18 fő). Hét ember nem tud magas megtérüléssel dolgozni, mert nem lát magának karrierlehetőséget, hat dolgozó nem érti a vezetés által kitűzött célokat. Hat alkalmazott nem tud eredményesen dolgozni az alacsony bérek miatt. Ketten elégedetlenek a szociális védelem alacsony szintjével, ketten pedig a rossz munkakörülményekkel. Ez a kérdés segített feltárni egy érdekes ellentmondást, az egyik tényező, amely vonzza a munkatársakat a vállalathoz, az önmegvalósítás lehetősége, azonban maguk a munkavállalók ezt a tényezőt nevezik a munkatevékenység fő demotivátorának.

A kérdőív ötödik kérdése lehetővé tette a vállalkozásnál meglévő bérrendszer hiányosságainak azonosítását.

Amint az ábra mutatja, a munkavállalók többsége (35%) hátrányként nevezi a „javadalmazás és a munkaeredmény közötti összefüggés hiányát”, 28% a „kitűzött célok elérhetetlenségét” tartja a fő hátránynak, 18%-uk pedig az alacsony béreket. 9% számára a fizetési rendszer nehezen érthető, és végül 10% gondolja úgy, hogy nincsenek hiányosságok.

A hatodik kérdés lehetővé teszi a motivációs rendszer egészének értékelését. A személyzetnek a munkakörnyezeti tényezőket 1-től 5-ig kell értékelnie egy ötfokú skálán.

Az ábrán látható, hogy tízen „öt” pontra értékelték a tevékenységek szervezését. Ugyanennyi alkalmazott "négy" pontot adott. Nyolc alkalmazott - "három" pontot, a maradék két ember pedig "két" pontot adott. Véleményünk szerint meglehetősen jó munkaszervezésről beszélhetünk a cégnél.

Az ábrán látható, hogy tizenkét alkalmazott "öt" pontra, tizenegy "négy" pontra, három fő "háromra" és csak egy fő "két" pontra értékeli a munkáját. Általánosságban elmondható, hogy a cég munkatársai elégedettek az általuk végzett munkával.

Az ábrán látható, hogy tizennyolc ember egyformán "négy" és "öt" pontra értékelte az egészségügyi és higiéniai körülményeket. Hat ember értékelte "kielégítő", öt - "rossz" és egy "nagyon rossz". Ennek megvan a magyarázata, a higiéniai és higiéniai feltételek valóban eltérőek, feltehetően ez a betöltött pozíciónak köszönhető.

Húsz válaszadó szerint magas a bér, hatan átlagosnak, négy munkavállaló pedig alacsony szintet. Az elért eredmények elsősorban a betöltött pozíciónak köszönhetők.

A szervezet bónuszrendszerét hárman "öt" pontra értékelték. Nyolc ember adott "négy" pontot, öt ember - "két" pontot, két alkalmazott - "egy" pontot. A legtöbb válaszadó "három" pontot értékelt, ami azt jelenti, hogy a bónuszrendszer átlagos szinten van.

A "kapcsolatok a csapatban" tényező feltárja a társaság emberei közötti kapcsolatot.

Az ábrán látható, hogy a munkavállalók igen magasra értékelik az egymás közötti kapcsolatokat. A válaszadók túlnyomó többsége négy és öt pontot adott. Hat ember tartja kielégítőnek a kapcsolatot a csapatban. Általánosságban elmondható, hogy a kollégák közötti meglehetősen meleg kapcsolatokról, a bevételekről és a kölcsönös segítségnyújtásról beszélhetünk.

A következő tényezőt, a „vezetéssel való kapcsolatot” a munkavállalók nem értékelik ilyen pozitívan.

A válaszadók mindössze hatoda értékeli „kiválónak” a vezetéssel való kapcsolatát, tizenegyen „jónak”, egy alkalmazott a legalacsonyabb minősítést választotta. A válaszadók többsége kielégítőnek tartja a vezetéssel való kapcsolatot. Ezek az eredmények feltehetően a korábban azonosított demotivátorral, a vezetői segítség hiányával kapcsolatosak.

A megkérdezett munkatársak harmada „négy”, valamivel kisebb részük „kettő” és „három” pontra értékelte a vezetés stílusát és módszereit. Három alkalmazott "nagyon jó" és egy "nagyon rossz" minősítést kapott. A munkakörnyezet ezen tényezőjének értékelése feltehetően a vezetői segítség hiányával is összefügg.

A következő tényező - "a csapat munkájának eredményének befolyásolásának képessége" feltárja a kollektív munkát a szervezetben.

Amint az az ábrából is látható, a válaszadók többsége kettőtől négy pontig értékeli, hogy mennyire képes befolyásolni a csapat munkájának eredményét. Két ember „ötös” minősítést ad erre a lehetőségre. Négy ember egyáltalán nem lát ilyen lehetőséget.

A következő tényező "az adminisztráció hozzáállása a munkavállaló igényeihez". Az alkalmazottak bármilyen kérése hallgatólagos: igazolások kiállítása, különféle adatok megadása a munka aktuális eredményeiről stb.

Tizenkét alkalmazott „három” pontra értékeli ezt a tényezőt. Nyolc és hat alkalmazott „négy”, illetve „két” pontot adott. Hárman "nagyon jónak" és egy személynek "nagyon rossznak" értékelték az adminisztráció hozzáállását a személyzet kérésére. Hogy miért oszlottak meg ilyen módon a szavazatok, és ez mihez kapcsolódik, az a következő bekezdésekben derül ki.

Az ábrán látható, hogy a munkavállalók többsége „három” pontra értékeli ezeket a kilátásokat. Négy, illetve hét fő „négy”, illetve „két” pontért. Három alkalmazott értékeli a legmagasabb pontszámmal karrier- és előmeneteli kilátásait, a maradék három alkalmazott pedig a legalacsonyabb pontszámmal. Véleményem szerint ez a szavazatok megoszlása ​​összefügg az egyes alkalmazottak beosztásával és személyiségtípusával.

A megkérdezett munkavállalók többsége „négy” pontra értékeli ezt a tényezőt, heten „három” pontot, négyen pedig „két” pontot. Két alkalmazott teljesen tárgyilagosnak tartja a vezetést.

Az ábrán látható, hogy az alkalmazottak meglehetősen alacsonyra értékelik az SK-Trade LLC-nél a képzés lehetőségét. Egyetlen ember sem adott magas pontszámot. Tizenöt alkalmazott "két" pontot adott, négy és nyolc fő - "négy" és "három" pontot. Három alkalmazott egyáltalán nem látja ezt a lehetőséget.

Az ábra adataiból látható, hogy a dolgozók tudatossága hagy kívánnivalót maga után. A válaszadók többsége (9 fő) „három” és „két” pontra értékelte ezt a tényezőt. Öten, hatan "négy", illetve "egy" pontot adtak. Csupán két alkalmazott teljesen elégedett tudatosságának mértékével. Lehetséges, hogy a munkavállaló tudatossága is függ a betöltött pozíciótól. A cég legtájékozottabb emberei az értékesítési vezetők. Ennek a tényezőnek a személyzet általi ilyen értékelése a munkatevékenység korábban azonosított demotivátorához kapcsolódik.

A munkakörnyezet utolsó értékelésre javasolt tényezője a munkához szükséges mindennel ellátottság mértéke.

Az ábra adatai azt mutatják, hogy a munkavállalók általában elégedettek a munkához szükséges mindennel ellátottság mértékével. A válaszadók túlnyomó többsége magas pontszámot adott. Öten értékelték "kielégítőnek", és csak ketten válaszoltak "rosszul".

A munkakörnyezet tényezőinek felmérése után a munkavállalónak meg kell válaszolnia a szóban forgó szervezet egészében való munkával való elégedettség kérdését.

Az ábra adataiból látható, hogy a megkérdezett munkavállalók pontosan fele nem teljesen elégedett a szervezetben végzett munkájával, de összességében elégedett a munkával. A válaszadók 23%-a teljesen elégedett az SK-Trade LLC-nél végzett munkájával, 16%-a szeretne munkahelyet váltani, a munkavállalók 11%-a pedig nehezen tudott válaszolni erre a kérdésre.

A felmérés során érdekes kapcsolatokat találtak a munkavállalókkal kapcsolatos általános információk és az általuk megválaszolt kérdések között. Először az alkalmazott szükségletei és az általa betöltött pozíció közötti összefüggést állapították meg. A vezetők körében hangsúlyosabb az önkifejezés, önmegerősítés igénye, míg a beosztottaknál hangsúlyosabbak a fiziológiai és biztonsági szükségletek. Másodsorban a betöltött pozíció és a javadalmazási rendszer hiányosságai közötti kapcsolatra derült fény. Az értékesítési képviselők és az értékesítési osztály felügyelői többnyire a céljaik elérhetetlenségében látják a hátrányt. A kereskedők, könyvelők nem elégedettek a bérek és a munkaeredmények közötti kapcsolat hiányával.

Az egészségügyi és higiénés munkakörülmények értékelése a betöltött pozíciótól is függ. Az irodai dolgozók ezt a tényezőt magasabbra értékelték, mint az irodán kívül dolgozók. Szintén összefüggés van a fizetésbecslések, a bónuszrendszerek és a munkavállaló szervezetnél eltöltött ideje között. Minél kevesebbet dolgozik valaki egy cégnél, annál elégedettebb az anyagi motiváció elemeivel.

A felmérés eredményeinek elemzésének köszönhetően nyilvánvalóvá váltak az SK-Trade LLC dolgozóinak fő mozgatórugói, valamint azonosításra kerültek azok a tényezők, amelyek leginkább csökkentik a személyzet hatékonyságát.

2.2. Anyagi ösztönzők és bérrendszer elemzése az SK-Trade LLC-ben

A hatékony munkaerő-motivációs rendszer minden szervezet sikerének kulcstényezője. A vizsgált rendszer hozzájárul a dolgozók kompetenciájának, tevékenységének, vállalkozásának növeléséhez, az erők mozgósításához bizonyos problémák maximális hatékonyságú megoldására. Ebben a tekintetben a bérek gazdasági indokoltsága, a vállalati nyereség igazságos elosztása és újraelosztása, a személyzet anyagi ösztönzése annak érdekében, hogy minden egyes munkavállalótól a maximális megtérülést és egyben szükségleteinek legteljesebb kielégítését szolgálja, nemcsak nem veszítik el relevanciájukat, hanem a vállalkozás napi üzleti tevékenységében is az egyik kiemelt helyet foglalják el. (II-3)

Az SK-Trade LLC-nél az ösztönző kifizetéseket a munkáltató saját költségén állapítja meg. A munkáltató önállóan határozza meg az ösztönző kifizetések alkalmazásának feltételeit és eljárási rendjét az általános jogelveknek, így különösen az ésszerűség és méltányosság követelményeinek, valamint az ösztönző kifizetések elosztásánál a diszkrimináció megengedhetetlenségének betartásával. Az SK-Trade LLC többféle anyagi ösztönzőt alkalmaz az alkalmazottak munkájához: bérek, prémiumok, kiegészítő kifizetések, juttatások, javadalmazás az éves munka eredménye alapján. Az anyagi ösztönző rendszernek törvényi keretei vannak. A szervezet kidolgozta a vonatkozó dokumentációt: bérszabályzat (H melléklet),

A pénzbeli (pénzügyi) ösztönzés önmagában akkor teszi hatékonnyá a motivációt egy szervezetben, ha az a következő elveken alapuló rendszerként működik:

– Kommunikáció, együttműködés és megállapodás a munkavállalók és a menedzsment között a rendszer általános elveivel kapcsolatban.

- Ésszerű rendszer a munka értékelésére és az utóbbiak körének meghatározására.

– Átgondolt és indokolt mérési és értékelési szempontok; súlyozott szabványok, azok ellenőrzése, időszakos felülvizsgálata; az ösztönzők és a teljesítmény egyértelmű összehangolása; (I-9, 277. o.)

A munkatársak anyagi motivációjának megfelelő szinten tartásának alapvető alapja a cég által felajánlott kompenzációs csomag tartalma. Az SK-Trade LLC az alábbi kompenzációs csomagot biztosítja alkalmazottainak (5. táblázat)

5. táblázat - A kompenzációs csomag tartalma

Figyelembe véve a kompenzációs csomag munkatársi motivációra gyakorolt ​​hatását, elsősorban a munkavállalók véleményét kell figyelembe venni. Ezt a véleményt pedig nagymértékben meghatározza az, hogy a munkavállaló szempontjából mennyire tisztességes az eszmecsere közte és a szervezet között. Erre a kérdésre úgy kapja meg a választ, hogy összehasonlítja, hogy más munkavállalók mit kapnak a cégtől hasonló munkavégzésért, illetve mit ajánlanak más munkáltatók munkatársaiknak hasonló eredményért. Vagyis nem korlátozódik a kérdés arra, hogy mi az abszolút összege annak, amit a munkavállaló a szervezettől a munkájáért cserébe kap, és hogyan érzékeli azt. A kompenzációs csomag különösen fontos az oroszországi gazdasági fejlődés jelenlegi szakaszában, amikor az új, fiatal vállalkozások megjelenése gyakran együtt jár a piaci viszonyoknak megfelelő javadalmazási rendszer fejlesztésére és javítására vonatkozó hagyományok és technológiák hiányával. Azt kell mondani, hogy az SK-Trade meglehetősen jó kompenzációs csomagot kínál alkalmazottainak. A munkatársak tisztességes fizetést kapnak, a versenytársakhoz képest a szervezet átgondolt bónuszrendszerrel rendelkezik. Az SK-Trade LLC alkalmazottai szociális védelemben részesülnek (fizetett szabadság, szülési szabadság, átmeneti rokkantság kifizetése, nyugdíj). A szervezet fedezi a személyzet szállítási költségeit és a mobilkommunikáció költségeit. A társaság biztosítási rendszert vezetett be azon alkalmazottak számára, akiknek tevékenységük a raktári munkához kapcsolódik.

Nyilvánvaló, hogy a bérmunkában dolgozók elsősorban azért dolgoznak, hogy anyagi jutalmat kapjanak. Ezért az SK-Trade bérrendszere az anyagi ösztönzők legfontosabb eleme. A javadalmazás szervezése a vállalkozásnál a feladat- és munkamegosztás, a szabályozás, a tarifarendszer, a javadalmazási formák és rendszerek alapján történik. A szervezet díjazási tarifarendszerrel rendelkezik, amely egymással összefüggő elemek összessége: tarifatábla, tarifák, bérrendszerek.

Az alkalmazottak esetében a hivatalos fizetések rendszerét alkalmazzák. Hivatalos fizetés - a betöltött pozíciónak megfelelően megállapított bér abszolút összege. Ez az illetmény állandó része, a munkavállaló által a munkaköri leírásban foglaltak szerint végzett munkájának, valamint szakmai felkészültségének szintjének garantált pénzbeli egyenértéke, és havonta teljes összegben folyósítják. A fizetés jelenléte erősíti a jövőbe vetett bizalmat és megteremti a szociális garanciákat (I-20, 95. o.)

Az LLC "SK-Trade" alkalmazottainak bérének szerkezete a következő képlettel ábrázolható:

Fizetés = alapbér + személyi juttatás sikeres munkavégzésért + pótlék funkciók összevonásáért

Az alapbért az SK-Trade LLC vezérigazgatója által jóváhagyott létszámtáblázat alapján állapítják meg.

Minden szakember rendelkezik ezzel a javadalmazási struktúrával, kivéve az értékesítési osztályok szakembereit: osztályvezető, felügyelők, értékesítési képviselők, árusítók. A szervezet vezetői úgy vélik, meglehetősen nehéz, ha nem elvileg lehetetlen egy irodai dolgozó egyéni hozzájárulását értékelni, és ennek megfelelően bért adni neki. Ezért az anyagi pénzjutalom nem késztetheti az embereket a produktívabb munkavégzésre, és az ösztönzési rendszer egészének éppen ez a feladata.

Ami az értékesítési szakembereket illeti, a fizetésük a fizetésen kívül számos változótól függ. Fontolja meg, miből áll az értékesítési képviselők és a kereskedők fizetése.

Az értékesítési képviselő bére fizetésből + az értékesítési terv megvalósításának százalékából + kintlévőségi bónuszból + innovációs bónuszból áll. Minden képviselő havonta megismerhető a forgalom tervével. A terv kiszámítása az egyes üzletek átlagos havi eladásai alapján történik. A terv végrehajtásáért fizetendő maximális összeg tízezer rubel. Ha a képviselő a hónap végén 90% -kal teljesítette ezt a tervet, akkor a bónusz 50% (azaz ötezer rubel) lesz. Továbbá a terv százalékos arányának növekedésével a kifizetett bónusz nagysága egyenes arányban növekszik (azaz a terv 100% -a - 100% bónusz). A követelések bónusza hétezer rubel. A limiteket havonta határozzák meg minden kereskedő számára. A limit az összes előző hónap végi követelés összegének 10%-a. Havonta háromszor csökkentik az ügyfelek tartozásait. A késedelmes fizetések összege nem haladhatja meg a határt. Ha ez a feltétel havonta kétszer teljesül, akkor az értékesítési képviselő megkapja a bónusz összegét. Az innovációk új termékek vagy különféle promóciós termékek. Minden képviselő esetében meghatározzák az új termékekre szánt pénzeszközök összegét. Ha egy alkalmazott teljesíti ezt a feltételt, akkor háromezer rubel innovációs bónuszt kap. A fent leírt motiváció alapján a maximális hatékonyságú értékesítési képviselő harminckétezer rubel fizetést kap. A fizetés a következő képlettel ábrázolható: 12 000 rubel fizetés + 10 000 rubel bónusz a terv teljesítéséért + 7 000 rubel követelés bónusz + 3 000 rubel innovációs bónusz. Az értékesítési képviselők felettesek díjazása ugyanúgy történik, csak az értékesítési képviselők összeredményének összege. Ezenkívül az értékesítési képviselők bónuszt kapnak az értékesítési terv túlteljesítéséért. Amikor a terv száz százalékig teljesül, az ügynök ötezer rubel bónuszt kap. Ha a tervet három hónapon belül túlteljesítik, a negyedév eredményei alapján bónuszt fizetnek, amely szintén ötezer rubel. Ezenkívül a cég folyamatosan különféle promóciókat tart a gyártók értékesítési képviselői számára. Például januárban a Nutritek cég promóciót tartott az SK-Trade LLC értékesítési képviselői számára, amely a következőkből állt: az a munkavállaló, aki a Nutrilak és a Winnie védjegyeket összességében a maximális összegért értékesítette, ötezer pénzjutalomban részesül. rubel az első helyre, a másodikra ​​- háromezer rubel, a harmadikra ​​- másfél ezer rubel. Így az értékesítési ügynökök további motivációt kapnak a gyártó cégektől.

A vállalat értékesítési képviselőinek szállítási költséget fizetnek, ez is motiváló tényező mind a munkavállaló szervezetbe érkezésének szakaszában, mind a későbbi munkája során. Bár az SK-Trade nem biztosít céges járműveket értékesítőinek, fedezi a képviselők üzemanyag- és amortizációs költségeit. A cég vállalati mobilkommunikációval is rendelkezik. Az NSS mobilszolgáltató „vállalati tarifát” biztosít a szervezet számára. Az SK-Trade LLC minden alkalmazottja megkapja ezt a szolgáltatást, minden pozíció egy bizonyos pénzbeli korlátot jelent, a tárgyalási igények alapján.

Az értékesítési képviselők motivációját figyelembe véve a következő következtetéseket vonhatjuk le: a bérrendszernek van néhány előnye. Először is, ez egyszerű, minden alkalmazott megérti, mit kell tennie a maximális fizetés érdekében. Másodszor, a rendszer eredményorientált, az anyagi javadalmazás közvetlenül függ az egyes ügynökök forgalmától. A motivációs rendszerrel kapcsolatos, kívülállók számára elérhetetlen problémákat is azonosítottak. Az értékesítési képviselőknek kínált anyagi motiváció valóban működik, de az utóbbi időben egyre nehezebben tudják teljesíteni a munkavállalók egyes feltételeit, különösen az értékesítési tervet. A menedzserek elérhetetlen célokat tűztek ki az értékesítők számára, az értékesítési tervek minden területre megduplázódtak 2008-hoz képest, miközben az összes termék ára 30%-kal nőtt, csökkentve ezzel a forgalmat. A felfújt tervek szerint a cég vezetése igyekszik csökkenteni a cég munkaerőköltségeit. Ha a kitűzött célokat nem érik el, nem kell bónuszt fizetni, és így többletköltség sem merül fel. Ennek oka az ország nehéz gazdasági helyzete. Ha azonban a kitűzött célokat nem érik el, a munkatársak sem teljesítenek jobban. Minél kevésbé sikeresek a cég alkalmazottai, annál több pénzt kell fizetni a megtartásukért. Ez a szervezetpszichológia kimondatlan paradoxona. Hozzá kell tenni azt is, hogy a munkavállalók a terv nem teljesítésének eseteinek 90%-át nem a saját eredménytelenségükkel, hanem a vezetők hibás magatartásával vagy egy olyan ellenállhatatlan külső erővel kötik össze, amelyet ugyanaz a vezető nem vett figyelembe. Ezért nagyon körültekintően kell eljárni a célok elérhetőségének megítélésében. (II-1, 166. o.)

A merchandiserek fizetése két összetevőből áll: fizetés +% képviselet szerint. Minden üzletnek, amelynek kereskedési módja önkiszolgáló, minden beszállítóhoz saját árumátrixa van. Ez a mátrix bizonyos számú SKU-val rendelkezik (készletőrző egység, szó szerinti fordítás angolról - készlettartási egység). Ez egy szortiment pozíció (egy termékcsoport, márka, fajta egysége egyféle csomagolásban egy tartályban). A reprezentációs százalékot a következőképpen számítjuk ki: a polcon ténylegesen található cikkszámok számát elosztjuk a mátrixban felsorolt ​​cikkszámok számával. (II-10)

Ezután az összes üzlet átlagát számítják ki. Ha a hónap végén az eredmény 80% felett van, akkor a kereskedő 50% bónuszt kap (2,5 ezer rubel), ha a százalék 90% felett van, akkor a munkavállaló teljes bónuszt kap (5 ezer rubel). . Meg kell jegyezni, hogy az "SK-Trade" cég kereskedői nem csak a termékek bemutatásával foglalkoznak, hanem a tevékenységek teljes körét végzik, amelyek hozzájárulnak a termékek állandó jelenlétéhez a kereskedési téren, és ösztönzik a "vásárlást" és eladás” folyamat. Az árusító a következő feladatokat látja el: polcon lévő készlet megőrzése, promóciós anyagok elhelyezése, hűségépítés az üzlet adminisztrációjában, rendelések formálása az üzletben. Más szóval, a kereskedők az értékesítési képviselő funkcióját is ellátják – befolyásolják a rendelést. A motiváció azonban csak a termékek megjelenítését figyelembe véve alakul ki, ami véleményem szerint jelentős hátrány. Például nem világos, hogy egy kereskedő hogyan tud többet eladni, ha a magas eladások semmilyen módon nem tükröződnek a fizetésében. A javadalmazási rendszer hiányosságaira vonatkozó kérdőíves kérdésre válaszoló tizenkét árus közül 11 a „Nincs kapcsolat a javadalmazás és a munkaeredmény között” választ. Ezenkívül az alkalmazottak fizetésük részének tekintik a teljesítménybónuszokat. Az SK-Trade LLC árusai körében végzett felmérések azt mutatták, hogy arra a kérdésre, hogy mennyit kapnak, a többség a bérek összegét nevezte meg, a változó részt figyelembe véve, és nem a fizetést. Ez azt jelenti, hogy a meglévő ösztönző rendszer nem orientálja a munkavállalókat semmilyen eredmény elérésére. A bónuszokat nem a jó munka jutalmaként, hanem havi jövedelmük szerves részének tekintik.

A szervezet dolgozóinak különféle prémiumok és prémiumok mellett létezik egy bírságrendszer, melynek összege a 6. táblázatban látható.

6. táblázat - az SK-Trade LLC alkalmazottaira kiszabott bírságok

A táblázatból látható, hogy a bírságok főként a magatartási normák és a belső munkaügyi szabályzatok be nem tartásával kapcsolatosak, a bírságok összege a szervezet alkalmazottainak fizetésével arányos (lásd a létszámtáblázatot - melléklet)

Az SK-Trade LLC-ben a munkaerő anyagi motivációs rendszerének elemzése után a következő következtetéseket vonhatjuk le: a kompenzációs rendszer egésze a vállalkozás számára kívánt eredmény elérése felé orientálja a munkavállalókat, ezért a bérek összefüggenek a vállalat teljesítménymutatóival. a szervezet (vállalati árbevétel, nyereség, értékesítési volumen, teljesítményterv, minőségfejlesztés). Az anyagi ösztönzők rendszere ötvözi a pénzjutalom megállapítására vonatkozó szabályok merevségét és a szervezeten belüli külső és belső helyzet változásaira való reagálás rugalmasságát, vagyis a kompenzáció nem csak munkára ösztönzi a munkavállalókat, hanem egyúttal a munkavégzés eszköze is. menedzsment, kar a menedzser számára. A motivációs rendszerben jutalmazásra és büntetésre egyaránt lehetősége van a szervezet vezetésének. A szervezet alkalmazottai szociális védelemben részesülnek: fizetett szabadság, átmeneti rokkantság kifizetése, szülési szabadság, nyugdíjak. Az értékesítők számára a lényeges kompenzáció: a szállítási költségek (üzemanyag és kenőanyagok + amortizáció), valamint a mobilkommunikációs költségek fedezése. Ez meglehetősen fontos tényező, és befolyásolja a munkavállalók elégedettségét az elvégzett munkával. A kompenzációs rendszerben is több probléma merült fel: a felső vezetés által az értékesítési képviselők számára kitűzött célok elérhetetlensége, a kereskedések javadalmazása és a munkaeredmény közötti összefüggés hiánya.

2.3. A nem anyagi munkaerő-motiváció elemzése az SK-Trade LLC-ben

Az SK-Trade LLC nem anyagi motivációja társadalmi, erkölcsi és pszichológiai ösztönzők kombinációjára épül.

A társadalmi ösztönzők a munkások önmegerősítési igényével, valamilyen társadalmi pozíció betöltésére irányuló vágyukkal, bizonyos mennyiségű hatalom iránti igénysel társulnak. Ezeket az ösztönzőket a munkaerő- és a csapatirányításban való részvétel, a döntéshozatal képessége jellemzi. (I-8, 120. o.) Az SK-Trade LLC szavazati jogot biztosít az alkalmazottaknak számos probléma megoldásában.

A munkavállaló munkavégzési magatartását tehát nem csak az anyagi, hanem a társadalmi ösztönzők, a munkakörnyezet is nagymértékben meghatározza. A munkavégzés környezete jelentősen befolyásolja a személyzet munkához való hozzáállását. Az emberek ritkán mutatják meg potenciális képességeiket a bizonytalan légkörben. A vállalat az utóbbi időben nehéz és feszült légkört érzett a létszámleépítésekkel kapcsolatos nem hivatalos információk terjesztésével kapcsolatban. Az alkalmazottak folyamatosan idegi feszültségben vannak, saját verziókat építenek a történésekről, próbálják megjósolni a felső vezetés döntéseit. Ugyanakkor egyes alkalmazottak közvetlenül elmondják feletteseinek a gyanújukat, de sajnos a vezetők figyelmen kívül hagyják az ilyen kijelentéseket, tovább fűtve a légkört. A felsővezetők semleges pozíciót választottak maguknak, nem erősítik meg a pletykákat, de nem is cáfolják. Meg kell jegyezni, hogy a személyzet izgalma nem alaptalan. Az elmúlt két hónapban az SK-Trade LLC két alkalmazottat elbocsátott, és az elbocsátás okai nem voltak egyértelműek és nem indokoltak. A felszabaduló pozíciókra nem vettek fel újakat, a feladatokat, funkciókat hasonló beosztású munkatársakra helyezték át, a szervezetben arról beszélnek, hogy ez még messze van a határtól. Úgy tűnt, ez szándékosan történt, erre gondoltak a dolgozók, amikor a „vezetési stílus és módszerek” tényezőt értékelték. Hogy miért ilyen helytelen módszereket választott a cég vezetése, azt csak találgatni lehet.

A keretek a legstabilabbak a gyártás aktív elemei közül. Ez magában foglalja a szakmai ismeretek és készségek folyamatos frissítését.

A tanulás a modern szervezet szerves részévé válik. Jelentős hátránya az SK-Trade LLC-nek, hogy a cég nem szán forrást a személyzet képzésére, sőt cégen belüli rendezvényeket sem tartanak. A szervezet nem tartja szükségesnek alkalmazottainak képzését sem a szervezethez való csatlakozás szakaszában, sem a további munkafolyamat során. A képzettség hiányának okainak felderítésére a szervezet felső vezetőivel készítettünk interjút, amiből arra a következtetésre jutottunk, hogy a vezetés attól tart, hogy a munkavállalók potenciáljának növekedésével más állást találnak.

Az erkölcsi ösztönzők az embernek a csapattól való tiszteletben tartásával, alkalmazottként, erkölcsileg elismert személyként való elismerésével kapcsolatosak. Az SK-Trade LLC olyan erkölcsi ösztönzőket alkalmaz, mint a személyes és nyilvános elismerés.

A személyes elismerés azt jelenti, hogy a különösen kiváló alkalmazottakat a vállalat felső vezetésével való találkozón ismerik el. Személyesen bemutathatók a fejnek. A nyilvános elismerés a munkavállalók eredményeiről szóló információk széles körű terjesztésében fejeződik ki. Mint fentebb említettük, az SK-Trade LLC különféle promóciókat és versenyeket tart, amelyek nemcsak anyagi, hanem erkölcsi elveken is alapulnak. Például egy verseny a legjobb értékesítési képviselőként való elismerésért számos alkalmazott számára erőteljes erkölcsi ösztönző. A cég irodájában dísztábla található a legjobb dolgozók fotóival, van egy stand is, ahol a versenyek eredményeit, a nyertesek nevét és a nekik címzett gratulációkat olvashatják. Minden héten közgyűlést tartanak a dolgozók között, amelyen megvitatják a különböző promóciók eredményeit, és díjazzák a nyerteseket.

A szervezeti morál magában foglalja a dicséretet és a kritikát is. Az erkölcsi ösztönzés ezen elemei a menedzser munkájától függenek. A cég munkáját figyelve látható, hogy egyes vezetők folyamatosan alkalmazzák ezeket a technikákat a csapat munkájában, míg mások egyáltalán nem. (I-4, 350. o.).

A pszichológiai ösztönzők a kommunikációnak az emberi életben betöltött különleges szerepéből fakadnak. A kommunikáció a normális emberi élet alapvető szükséglete és feltétele. Ezért a kényelmes légkör a csapatban, amely biztosítja a normális kommunikációt, lehetővé teszi az ember számára, hogy kiteljesítse magát, kiváló ösztönzést jelent a munkavállalói elégedettség érzésére a munkában. A szervezetben a kedvező légkör kialakítását nagymértékben elősegíti a vállalati kultúra színvonala, a csapatépítést és a vállalati szellem megszerzését célzó különféle tevékenységek. Ami a vizsgált vállalkozást illeti, ez a pszichológiai ösztönző gyakorlatilag hiányzik. A szervezet vezetői és az elvégzett felmérés megerősíti a csapatmunka, a csapatszellem és a csapatkohézió alacsony szintjét. A „vezetéssel való kapcsolat”, a „vezetési stílusok és munkamódszerek” tényezőket maguk a munkavállalók is meglehetősen alacsonyra értékelik. Megkérdezve néhány dolgozót az ilyen alacsony értékelések okairól, arra a következtetésre jutottunk, hogy ez az attitűd alapvetően a vállalat fejlődési kilátásaival kapcsolatos ismeretek hiánya és a jövőbe vetett bizalom hiánya miatt alakult ki. A vezetők munkájának nyomon követése során kiderült, hogy a szervezet általában a liberális és tekintélyelvű vezetési stílus elemeit alkalmazza. Ha a vezető döntést hoz, akkor az nem tárgya megvitatásnak. A „közigazgatás hozzáállása a munkavállalók igényeihez” faktort meglehetősen alacsonyra értékelték. A megfigyelés és az interjúkészítés módszereivel arra a következtetésre jutottunk, hogy a vezetőség nem reagál elég gyorsan és pontosan a dolgozók kéréseire. Például az értékesítési képviselő azon kérését, hogy az aktuális értékesítésről jelentést készítsenek, csak a következő hónap elején teljesítették, amikor már nem lehet valamit megváltoztatni (II-5).

A csapatmunkával járó problémák oka a vállalati kultúra hiánya, a céges rendezvények, egyszóval minden, ami a csapat teljes értékű munkájához annyira szükséges.

Az elvégzett vizsgálatok azt mutatták, hogy a vállalkozásnál működő motivációs rendszer nem teljesen kialakult. Először is, nincs olyan hivatalos dokumentum, amely a munkavállalói ösztönzés minden aspektusát lefedi, legyen az anyagi és nem anyagi is.

Az anyagi ösztönzők elemzése feltárt néhány problémát az értékesítők bérrendszerében. Más részlegek alkalmazottai számára a probléma a bérek és a munkavégzés eredménye közötti kapcsolat hiányában rejlik. Általánosságban elmondható, hogy a szervezet meglehetősen jó kompenzációs csomagot biztosít alkalmazottainak, jó bónuszrendszert alakítottak ki, a munkavállalók szociális védelemben részesülnek, a személyzet szállítási és mobilkommunikációs költségeit fedezik, a raktári dolgozók élet- és egészségbiztosítása biztosított.

A vállalkozások nem anyagi ösztönzői fejletlenek. A vállalkozásnál alacsony a munka presztízse, nincs vállalati kultúra. Nincs képzés a munkavállalóknak, nincs karriertervezés, és nincs lehetőség a szakmai fejlődésre.

3.1. A fő demotiváló tényezők kiküszöbölése, a munkavállaló fő motívumainak azonosítása

Ha a szóban forgó szervezet vezetői valódi javulást szeretnének elérni a munkatársak munkamotivációjában, akkor azokon a területeken kell kezdeniük a helyzet javításával, amelyek ma demotiváló hatást fejtenek ki, amelyek csökkentik a munkavállalók munka iránti elkötelezettségét. . Ez lehetővé teszi több probléma egyidejű megoldását:

1. A menedzsment részt vesz a személyzeti motiváció menedzsment folyamatában.
2. A szervezet légköre javul, ami hozzájárul a személyzet motivációjának pozitív változásaihoz.
3. Ez erősíti a humán erőforrásban rejlő lehetőségek teljesebb kihasználására való összpontosítást a személyzeti menedzsment munkájában. (I-4, 80. o.)

Ahogy az előző fejezetből kiderült, az SK-Trade LLC fő demotivátorai a következők:

- Az alkalmazottak nem ismerik a szervezet fejlődési kilátásait.

- A vezetőség támogatásának hiánya.

– Az önmegvalósítási lehetőségek hiánya

– Bizonytalanság a jövőt illetően

Az első demotiváló tényező szorosan összefügg az utóbbival, és nagy valószínűséggel a munkavállalók információhiánya a cégben zajló eseményekről az oka a jövővel kapcsolatos bizonytalanságuknak. Ezt a bizonytalanságot különösen fokozza az ország gazdasági instabilitása és a munkaerő-piaci helyzet. A városi munkaerőpiacon 2009. március 24-én a következő főbb trendek voltak megfigyelhetők. A Nyizsnyij Novgorod munkaügyi központjában nyilvántartott munkanélküliek száma 7758 fő, a regisztrált munkaerőpiacon pedig 1,31 százalékos volt a munkanélküliek száma. A munkáltatók által a foglalkoztatási szolgálatnál bejelentett állások száma 10616 db. 2008. szeptember 1. óta 192 vállalkozás számolt be 5150 alkalmazott tervezett felszabadításáról. Természetes, hogy ilyen körülmények között az emberek attól tartanak, hogy elveszítik munkájukat és megélhetés nélkül maradnak. Nyizsnyij Novgorodot és egész Oroszországot már elérte a munkahely- és bércsökkentési hullám. De a szóban forgó szervezettel ellentétben a nyizsnyijnovgorodi cégek többsége közvetlenül bejelentette munkatársainak a csökkentést, néhányan pedig bércsökkentést kínáltak alternatívaként. Az SK-Trade LLC teljesen rossz és helytelen módszereket választott a személyzet „leépítésére”, amelyek ismeretlen okok miatti elbocsátásból állnak. Ez egy rendkívül rossz álláspont. Ha egy személy állandóan az elbocsátás valós veszélye alatt él, lehetetlen elvárni tőle érdeklődést és maximális megtérülést a munkában. Az ilyen módszerek demotiválják a teljes dolgozói állomány egészét, és megalázzák az egyes elbocsátott munkavállalók méltóságát. A szervezet vezetésének meg kell tagadnia a létszámcsökkentést, legalábbis ilyen módszerekkel. Ha nincs más kiút, szóljon közvetlenül a dolgozóknak a csökkentésről, és ne tartsa titokban a személyzetet, ezzel csökkentve a teljes állomány hatékonyságát. Az első fejezetben végzett pénzügyi elemzés valóban feltárt néhány negatív tendenciát: a szervezet fizetőképességének romlását, az eszközforgalom lassulását, a jövedelmezőség romlását. Mindenekelőtt a folyamatok válsághelyzetben történő optimalizálásakor a vállalatnak figyelnie kell a teljes költségekre: áram, internetforgalom stb. Ha a helyzet tovább romlik, akkor az optimalizálás következő szakasza a munkakörülmények megváltoztatására és a szociális csomag csökkentésére irányulhat. Egy ilyen döntés meghozatalakor a munkavállalók körében felmérést kell végezni a cég által biztosított lehetőségek iránti keresletről, és ki kell húzni a legkevésbé népszerű pozíciókat. A következő intézkedés a bércsökkentés. A leépítést és az elbocsátást végső megoldásként kell alkalmazni, ésszerű és kiegyensúlyozott döntés. Az SK-Trade LLC vezetésének ki kell elégítenie a személyzet biztonság iránti igényét, hogy bizalmat adjon a jövőben. Ehhez szükséges a munkatársak tájékoztatása a szervezet fejlődésének kilátásairól, a cég valós helyzetéről, a tervezési értekezletek, munkatársi értekezletek híradása, az egyes szakemberek értékének bemutatása. Akkor a dolgozók a szervezet részének, alkotóelemének érzik magukat, biztosak lesznek abban, hogy holnap nem kell más munkát keresniük.

A következő leginkább demotiváló tényező az SK-Trade LLC-nél a menedzsment segítségének hiánya. A felmérésből kiderült, hogy hasonló tényezőt azonosítottak az értékesítési osztály árusai. A beosztásban dolgozókkal végzett szóbeli felmérés során kiderült, hogy a vezető figyelmen kívül hagy minden segítségkérést a probléma megoldásához. A szervezet felső vezetésének kiemelt figyelmet kell fordítania arra, hogy a szupervízor hogyan érti meg vezetői szerepét, a vezetői funkciókat átadja neki, és képzést kell tartania a személyzettel való munkavégzésről. Világossá kell tenni a munkavállalók számára, hogy a munkafolyamat során felmerülő, az egész szervezet eredményét negatívan befolyásoló problémákkal magasabb vezetéshez fordulhatnak.

A munka hatékonyságát csökkentő másik jelentős tényező az önmegvalósítás lehetőségeinek hiánya. Mint a tanulmányból kiderült, ezt a célt tűzte ki a megkérdezett munkavállalók 10%-a – egyharmada. A felmérés eredményeinek feldolgozásakor világossá vált, hogy ezt a tényezőt elsősorban az irodai dolgozók, illetve a szervezetben több mint két éve dolgozók vették észre. Az önmegvalósítás a legfontosabb motiváló tulajdonság. Ez nagyrészt a vezetőn múlik, hogy okos-e és megérti-e, hogy megfelelően motiválni kell a beosztottait. A vezetőknek lehetőséget kell adniuk az alkalmazottaknak, hogy kifejezzék magukat, ahol csak lehetséges. Egy jó vezető egyszerűen köteles olyan feladatokat találni beosztottjai számára, amelyek segíthetik őket abban, hogy kiteljesedjenek. Ez a kezdeményezés forrása a munkában, a kreatív megközelítés, a felelősségvállalás iránti vágy a munkában.

Figyelembe kell venni a könyvelők, finanszírozók, üzemeltetők érdemeit, mert nélkülük egy szervezet léte lehetetlen. A vezetőségnek össze kell tartania az értékesítési és irodai személyzet közgyűlését, meg kell vitatnia az eredményeket, dicséretet és elismerést kell adnia az alkalmazottak érdemeinek.

A tökéletes motivációs rendszer kialakításának második lépése a munkavállaló alapvető motívumainak ösztönzése és fenntartása a szervezetbe való belépés pillanatától kezdve, majd az azt követő munkája során. Ahogy az előző fejezetben kiderült, a személyzet szervezetbe vonzásának fő tényezői: a magas szintű javadalmazás és a szociális védelem. A szervezet vezetésének továbbra is mindkét tényezőt a megfelelő szinten kell tartania. Figyelnie kell a kissé kevésbé vonzó tényezőkre is - az önmegvalósításra és a szakmai fejlődésre. A menedzsmentnek karriermenedzsment programot kínálunk a szervezetben. Gondosabb figyelemmel kell kísérni a személyzet kiválasztását, a személyzeti szolgálat munkáját, hasznos lesz a vezetőség számára, hogy interjúkat készítsen a pozícióra jelentkezőkkel. Ígéreteit érdemes betartani azzal, hogy munkatársakat vonz a szervezetbe. Ha pedig az önmegvalósítás és a karrier növekedés lehetőségét ígéri, akkor ehhez minden lehetséges feltételt meg kell teremteni a dolgozók számára.

Az SK-Trade LLC vezetésének már a személyi kiválasztás pillanatától el kell kezdenie a motiváló tényezők feltárását. A munkavállaló valódi belső motivációjának feltárásához még a felvételkor is a vezetésnek személyes útvonalat kell kidolgoznia a munkavállaló számára, mert a szervezetben eltöltött idővel, a megoldandó feladatokkal együtt a motivációja is. változás. Vagyis először meg kell találnia, hogy egy személynek pontosan mire van szüksége ebben a szervezetben, majd - mikor és mit kell tennie annak megvalósításához. A jövőben rendszeres elemzést kell végezni a munkavállaló szükségleteiről, össze kell vetni azt szakmai tevékenységével és a szervezet által a megvalósításhoz biztosított feltételekkel. Fontos megjegyezni, hogy a motiváció csak akkor működik, ha a munkavállalóval egyértelmű szerződést kötnek: a feladat kitűzve - előírva és megbeszélve - teljesítve - a munkavállaló megkapja, amit akar. A munkatársak elvárásainak megismerésére bármilyen módszer létezhet - beszélgetés, kérdőív, interjú, de fontos, hogy ez a rendszer (II-8.9)

Ha az SK-Trade LLC vezetői azt akarják, hogy a motiváció erős legyen, és ez a szervezet fejlődéséhez kapcsolódjon, akkor ennek a munkavállalók személyes céljaiért kell működnie.

A munkavállalók céljai, mint azt a felmérés eredményeinek feldolgozása során megtudtuk, eltérőek, és ez nagyrészt a szervezetben eltöltött időnek köszönhető.

Például az értékesítési osztályon egy tervet készítenek, és az alkalmazottak igyekeznek teljesíteni. Az osztály minden dolgozója esetében más lesz a motiváció: az első alkalmazott próbaidőn van, ami azt jelenti, hogy szeretné, ha mindenki tudomásul venné, hogy jó alkalmazott, és beíratták a stábba; a második alkalmazott három éve dolgozik, és szeretne jutalmat kapni és személyes problémákat megoldani; Egy harmadik alkalmazott előléptetésre jelentkezik. Ha a menedzserről beszélünk, akkor számára a terv alosztály általi végrehajtása lehetővé teszi a cél elérését - egy ház építéséhez szükséges hitel megszerzését, és bizonyítja vezetői képességeit is. A fenti példából jól látható, hogy a terv végrehajtásáért nem járhatnak azonos bónuszok. Aki most jött dolgozni - és aki 3 éve dolgozik, annak más legyen a motivációja. Javasoljuk a vezetőknek, hogy vezessenek be egy-három hónapos próbaidőszakot. Ez további ösztönzést jelent majd az újonnan érkezőknek, és növeli a többi alkalmazott jelentőségét.

A munkatársak motivációjának javításának következő lépéseként meg kell szüntetni a javadalmazási rendszerrel kapcsolatos szervezeti hiányosságokat. Ahogy a második fejezetben megtudtuk, a bérrendszer nem tökéletes, és számos változtatást igényel. Először is világos kapcsolatot kell létrehozni a bérek és a munkaeredmények között. Minden munkavállalónak tisztában kell lennie azzal, hogy mit kell tennie annak érdekében, hogy a lehető legmagasabb bért kapja. Ez a kérdés elsősorban a kiskereskedők munkáját érinti a kiskereskedelmi láncokkal. A menedzsmentnek azt tanácsolható, hogy a kereskedők fizetésének változó részét ossza két részre, és a bónusz nagy részét az értékesítési mennyiségtől tegye függővé. Például: fizetés (10 000 rubel) + képviseleti bónusz (2 000 rubel) + értékesítési mennyiség bónusza (3 000 rubel) tevékenységekre. Másodszor, a vállalat vezetésének több elérhető célt kell kitűznie. Nyilvánvaló, hogy a vezetők így akarják csökkenteni a munkaerőköltségeket. Ilyen módszerekkel nem szabad megtörténnie, különben a motiváció elveszti erejét. Az a munkavállaló, aki egy hónapig keményen dolgozott, becsületesen próbálta teljesíteni a tervet, és ennek következtében nem kapott érte semmit, nem valószínű, hogy legközelebb megpróbál „átugrani a feje fölött”. Az ilyen alkalmazott elveszti érdeklődését és izgalmát a munkája iránt. Ennek elkerülése érdekében a menedzsmentnek minden egyes területre digitális terveket kell kiszámítania anélkül, hogy azokat mesterségesen felfújná, és egy adott területen az átlagos eladásokra összpontosítana. A bérfizetés költségeinek optimalizálása érdekében bölcsebb lenne csökkenteni a bónusz mértékét, ennek elmagyarázásával az alkalmazottaknak, de semmi esetre sem szabad elérhetetlen bónuszokat ígérni, ezzel megfosztva a munkatársakat az anyagi ösztönzőktől.

Az SK-Trade LLC-nél a személyzet motivációjának javítására irányuló munka végén a vezetőknek figyelmet kell fordítaniuk azokra a tényezőkre, amelyeket a szervezet alkalmazottai alacsonyan értékeltek. E kérdések többsége a személyzet nem anyagi motivációjával kapcsolatos. A szervezet munkatársai elég alacsonyra értékelték a következő tényezőket: „kapcsolat a vezetőséggel”, „vezetési stílus és munkamódszerek”, „a csapat munkájának eredményének befolyásolásának képessége”, „az adminisztráció hozzáállása az igényekhez munkavállalók, „képzés lehetősége a szervezetben”, „az alkalmazottak tájékozottsága a vállalat helyzetéről. Az SK-Trade LLC vezetőségének egyetlen és integrált csapatot kell alkotnia. Ehhez át kell gondolni a munkavállalók közötti, valamint a munkavállalók és a menedzsment viszonyát. Talán némileg enyhíteni kellene a tekintélyelvű vezetési stílust, lehetőséget biztosítani a dolgozóknak, hogy számos döntés meghozatalában részt vegyenek, meghallgatják véleményüket. A vezetésnek úgy kell felépítenie motivációs rendszerét, hogy az egész csapat egésze részt vegyen, és ne az egyes alkalmazottak. Ehhez módosíthatja az irodai dolgozók bónuszrendszerét. A bónusz egy része ne az egyes alkalmazottaktól függjön, hanem az egész osztály teljesítményétől. Ez lehetővé teszi minden alkalmazott számára, hogy hozzájáruljon és befolyásolja az egész csapat tevékenységét. A csapatépítéshez és a munkatársak eredményesebb munkájához szükséges a szervezet vállalati kultúrájának fejlesztése és megvalósítása. A vezetés a szervezet általános alapelveiből, szabályaiból kezdheti meg a szervezeti kultúra kialakítását, eljuttathatja a munkatársakhoz a vállalat küldetését, céljait. A tudásszint növelése érdekében vállalati szakirodalmat lehet fejleszteni, egyes könyvek vitájához kapcsolódó rendezvényeket. A kollektív munka összetartásához és hatékonyságához különféle céges rendezvényekre van szükség. Nyilvánvaló, hogy válsághelyzetben rendkívül problematikus az ilyen rendezvények lebonyolítása, de a válság elmúltával a vezetőknek lehetőségük lesz életre kelteni a szervezetben mindazt, amit elterveztek. Szeretném azt tanácsolni az SK-Trade LLC vezetőinek, hogy fokozottan figyeljenek a személyzet képzésének és fejlesztésének kérdésére. A személyzet képzésének hiánya nagy hiányosság, mert sok dolgozó számára a szakmai fejlődés a tudásszint emelése a legjobb motiváció. A személyzet képzésének kérdése több okból is nagyon aktuális:

- a cég fejlődik, ennek eredményeként olyan munkatársakra van szükség, akik ismerik szervezetük összes üzleti folyamatát, és képesek a cég tevékenységének új területeit irányítani;
- a képzés a vállalat humánerőforrás-értékének növekedését, ennek következtében a vállalat egészének vonzerejének és értékének növekedését biztosítja (I-11, 90. o.)

Az SK-Trade LLC vezetőségének figyelmet kell fordítania a személyzet képzésére, ehhez javasoljuk az általunk kidolgozott értékesítési képviselők képzési programjának (melléklet), valamint az alábbiakban bemutatott ajánlásaink használatát:

Először is, a konstruktív változtatásokat a szervezetben a vezetők és felsővezetők képzésével kell kezdeni az új technológiákra és irányítási formákra. Hiszen ők azok, akik stratégiailag fontos döntéseket hoznak, és a megszerzett tudást, készségeket átültetik az átlagos lineáris vezetői szintre. Képzés a következő programokon lehetséges: "Stratégiai tervezés", "Projektmenedzsment", "Stratégiai marketing" stb.

Másodszor, különféle képzési programokat kell bevezetni az értékesítők számára. Ez lehet az az értékesítési tréning, amelyet sok cég használ. Az értékesítés nem olyan egyszerű, mint amilyennek látszik, egész algoritmusok, sémák és értékesítési módszerek léteznek. Rengeteg értékesítési tréning létezik: „Befolyáspszichológia”, „Partnerképzés”, „A menedzsment strukturális megközelítése”, „Kifogásokkal való munka”, „Kiadások kezelése”, „Vezetői potenciál képzése”, „Nem- Standard Methods in Management” , „The Art of Controversy” stb. Minden kurzusnak tartalmaznia kell módszertani és segédanyagokat, a résztvevők önálló munkájához szükséges feladatokat és egy kontrolltesztet, amely lehetővé teszi az anyag asszimilációjának felmérését. Előadásokat, szemináriumokat tarthat képzési elemekkel: aktívan alkalmazzon üzleti játékokat és gyakorlati gyakorlatokat, amelyek hozzájárulnak a megszerzett ismeretek gyakorlati alkalmazásában a készségek fejlesztéséhez. A megszerzett tudást gyakorolni kell, különben hiábavaló lesz az egész elmélet. Az ilyen ötletek sikeres megvalósításához egy szervezet életében szükség van egy szakemberre, aki kidolgozza és megszervezi a személyzet képzésének teljes folyamatát. (II-13.15)

Harmadszor, az integrált tanulási rendszer egyik fontos szempontja a teljesítményértékelés. A képzés hatékonyságának értékelése különböző formákban történik:

- a tanulók reakciója (a tananyag benyomása, a terhelés nagysága, a tanárok munkájának értékelése)

- az anyag asszimilációs szintje, a viselkedés változása, valamint a gyakorlatban elért eredmények stb.

A képzési programok hatékonyságának értékelése a következő blokkokból kell, hogy álljon: különböző mutatók monitorozása a képzés kezdetén (tudás, készségek, munkaköri funkciók teljesítési szintje, munkamagatartás jellemzői); adatgyűjtés a képzés során (tanárok értékelése, tanulók motiválása); a tanulási eredmények értékelése tesztek, vizsgák, tesztek formájában az oktatási anyagok tanulók általi asszimilációs fokának meghatározására; edzés utáni adatgyűjtés (ugyanazokra a mutatókra, amelyeket edzés előtt gyűjtöttünk) stb.

Nyilvánvalóan a képzés meglehetősen költséges, így a szervezet vezetésében természetes aggodalommal tölti el egy alkalmazott képzés utáni távozása. Ez teljesen normális. Ebben az esetben módosíthatja a megállapodást, amelyben a munkavállalónak dolgoznia kell, vagy pénzt kell visszafizetnie a képzésért. Nem kell félni attól, hogy okosabbá tegye a munkatársait, ne féljen teljesen tapasztalatlan embereket felvenni a cégbe, ha látja a potenciált, képezzen, előléptessen. Nem mindenki tud eladni, és nem mindenki tudja, hogy tud eladni. Ezért először meg kell tanítani a munkavállalót, hogyan kell hozzáértően dolgozni, és csak ezután követelheti meg tőle a kívánt eredményeket.
Az adott szervezet vezetőinek figyelembe kell venniük, hogy a motiváció mindig megfelelő legyen a környezet és a piac változásaihoz. Ha nem történik változás a motivációs rendszerben, akkor a szervezeten belül motiválónak tekintett tényezők leállnak, vagy más problémákat oldanak meg. A motiváció átmeneti fogalom, mert a szervezet egy élő rendszer. A szervezeten belül felépülő motivációnak ugyanolyan élőnek kell lennie.

3.2. Integrált megközelítés az SK-Trade LLC motivációs programjának javítására

A szervezet motivációs rendszerének elemzése, a rendszer főbb hibáinak azonosítása és azok kiküszöbölésére vonatkozó javaslatok kidolgozása után azt javasoljuk, hogy az SK-Trade LLC a jövőbeni tevékenységei során integrált megközelítést alkalmazzon a személyzeti motiváció kezelésében. Ez a megközelítés magában foglalja a módszerek lehető legszélesebb körének alkalmazását a vállalati alkalmazottak motivációjának befolyásolására. Az alábbiakban részletesen áttekintjük a beosztottak motivációját befolyásoló főbb eszközöket.

1) A személyzeti munka szervezése. Ez az eszköz a következő összetevők használatát foglalja magában:

– Különféle készségek szükségesek a munka elvégzéséhez. Minden vezetőnek meg kell értenie, hogy milyen készségekre van szükség egy adott munka elvégzéséhez, meg kell értenie, hogy egy adott alkalmazott rendelkezik-e ilyen képességekkel vagy sem

- Elvégzett feladatok. A vezetőnek ellenőriznie kell a feladatok elvégzésének és a végső eredményig való eljutásának folyamatát.

– A munka jelentősége és felelőssége. A hatóságoknak meg kell érteniük az elvégzett munka jelentőségét, el kell juttatniuk az alkalmazottakhoz az elvégzett feladatok fontosságát, és meg kell osztani a felelősség mértékét a munka eredményéért. Minden alkalmazottnak világosan meg kell értenie, hogy mi tartozik az ő kompetenciájába, és miért felelős.

- Autonómia biztosítása a munkavállaló számára. Teljesen a vezetőn múlik, hogy támogatja-e beosztottai kezdeményezését, vagy éppen ellenkezőleg, elnyomja azt. A menedzsernek meg kell értenie, hogy minden alkalmazott szakember a saját területén, meg kell hallgatni a munkatársakat, és ösztönözni kell őket a figyelemre és megvalósításra érdemes ötletekre.

– Időben történő visszajelzés arról, hogy a munka megfelel-e a megállapított követelményeknek. A vezetőnek visszacsatolási folyamatot kell kialakítania az esetleges hibák időben történő azonosítása és kiküszöbölése érdekében.

2) A személyzet anyagi ösztönzése. Az alábbiakban bemutatjuk az anyagi motiváció fő összetevőit.

– A felajánlott fizetés versenyképessége. Az SK-Trade LLC vezetésének figyelemmel kell kísérnie a versenytársak béreinek szintjét, és ennek függvényében saját kiigazításokat kell végrehajtania. A kereskedelemben dolgozók között nagyon gyorsan lezajlik a kommunikációs folyamat és az információcsere más cégek képviselőivel, így állandó összehasonlítás zajlik a dolgozó fejében. A személyzetnek tisztában kell lennie azzal, hogy a számukra kínált fizetés versenyképes.

- Az illetmény állandó és változó részének aránya. A bérek klasszikus változatában mindkét típusú kifizetésnek jelen kell lennie, mivel mindegyiknek megvan a maga motivációs terhelése.
Az állandó rész olyan kifizetéseket tartalmaz, amelyek beérkezésének gyakorisága és nagysága nem függ a munkavállaló munkájának eredményétől. Ez a fizetés garantált része – fizetés. Ezenkívül a fizetés állandó része tartalmazza a személyi költségekhez kapcsolódó kompenzációs kifizetéseket - utazás, mobil kommunikáció stb. A fizetés változó részét a munkaerő mennyiségi és minőségi mutatóira kell összpontosítani. Ez lehet bónusz és a teljes fizetés is, attól függően, hogy a munkavállaló milyen funkcionális feladatokat lát el, és milyen szempontok alapján értékeli teljesítményét. A különböző munkakörökben a fizetés fix és változó részének nagysága eltérő lehet: a munkavállaló által ellátott funkcionális feladatoktól függően változhat. Általánosan elfogadott, hogy a legtöbb pozícióban az állandó rész nagysága a teljes fizetés 30-70 százaléka között legyen a folyosón. A lényeg az, hogy az állandó rész volumene megközelítőleg egyenlő legyen a munkavállaló létminimumával, a fizetés állandó része ne legyen elég, provokálja a munkavállalót, hogy a változó összegének növelésével több bevételre törekedjen. kifizetések. És annak ellenére, hogy a kereset változó része mindig a munkavállaló teljesítményéhez van kötve, ennek emelése a vállalat számára is előnyös.

– A fizetés és a teljesítmény kapcsolata. Amint a tanulmányból kiderült, ez a komponens az SK-Trade LLC jelenlegi motivációs rendszerének komoly hiánya. A munka eredménye és a fizetés közötti kapcsolatot mindig meg kell őrizni, azt semmilyen körülmények között nem szabad megsérteni. Például nem fizethet prémiumot egy alkalmazottnak, ha nem kereste meg. Ez a cselekedet „keserű hatást” válthat ki, van ilyen kifejezés a pszichológiában, amikor nagyon kínos a méltatlan dicséret. Nos, ha ez egy indokolatlan cselekedet legszörnyűbb eredménye. A meg nem érdemelt bónusz megszerzése demotiválja a többi alkalmazottat, aki valóban dolgozott. Ha a terv nem teljesül maradéktalanul, itt nemcsak felesleges lesz a szánalom, hanem a többi dolgozót is ellazítja, és ezt követően az eladások, ha nem is jelentősen, de a cég érezni fogja. Sőt, a bizalmatlanság és az igazságtalanság magja is el lesz vetve.

3) A személyzet erkölcsi ösztönzése. Az SK-Trade LLC közvetlen vezetőinek és felső vezetőinek továbbra is a nem anyagi ösztönzők széles skáláját kell alkalmazniuk. Ez lehet szóbeli köszönet, díszoklevél, fénykép a becsületjegyzéken, nyilvános kitüntetés stb. Az egyik alábecsült ösztönző az, hogy az embernek szüksége van az elismerésre a munkatársaktól, a főnököktől és azoktól, akiknek a véleményét figyelembe veszi.

Az SK-Trade LLC vezetőségének mindent meg kell tennie annak érdekében, hogy az emberi munka motivációját maradéktalanul megvalósítsa. Az érdeklődés hiánya, a nemtörődömség - az egyik legveszélyesebb demotivátor - mindig ott van, ahol fukarkodnak a jól megérdemelt dicsérettel

4) A munkavállaló egyéni megközelítése azt jelenti, hogy a vezető értékeli a munkavállaló egyéni jellemzőit, és olyan megközelítéseket választ, amelyek leginkább összhangban vannak személyiségének és karakterének jellemzőivel, motivációjával és a munkavállaló személyes céljaival. .

5) Célok kitűzése. Az elvégzett kutatás kimutatta, hogy az értékesítési képviselők számára kitűzött célok nem mindig érhetők el. A vezetőknek világos célokat és célkitűzéseket kell kitűzniük, amelyeket egy adott időn belül el lehet érni. A konkrétság, a vonzerő és az elérhetőség a motiváló célok legfontosabb követelményei.

6) Értékelés és ellenőrzés. A menedzsmentnek szüksége van az előadó munkája feletti ellenőrzés állandó, de nem tolakodó megnyilvánulására. Értékelni kell a személyzet teljesítményét és munkamagatartását.

7) A munkavállalók tudatossága, mint korábban kiderült, az SK-Trade LLC-nél a legfontosabb tényező, amely befolyásolja a munkavállaló belső motivációját. A munkavállalók számára fontos információk iránti igények kielégítésének időszerűsége és teljessége szükséges.

8) A szervezeti kultúra erős immateriális ösztönző. A nem anyagi motiváció elemzésének eredményei alapján a szervezeti kultúra a vállalatnál gyakorlatilag hiányzik, míg a munkavállaló teljes értékű képzéséhez egyszerűen szükséges. A szervezeti kultúrának a következő összetevőkre kell épülnie:

– A szervezet vezetése és személyzete közötti interakció gyakorlatában megvalósított értékek és prioritások. A szervezetnek saját értékekkel kell rendelkeznie, a munkavállalónak a szervezet részének kell éreznie magát, büszkének kell lennie az adott cégben végzett munkájára.

– A szervezet tagjainak munkamagatartását, interakcióját meghatározó hagyományok és szabályok. Szükséges, hogy bizonyos hagyományokat, szabályokat neveljen alkalmazottaiba, nevelje beléjük a vállalati szellemet, a csapatmunkát.

9) Vezetési gyakorlat. Az irányításnak magas színvonalúnak kell lennie. A szervezetben uralkodó vezetési stílusnak meg kell felelnie a feladatok összetettségének és a személyzet főbb jellemzőinek (készségszint, életkor, függetlenségi fok stb.)

10) A fegyelmi intézkedéseknek meg kell felelniük a következő követelményeknek:

– A fegyelmi intézkedésnek időben kell történnie, különben nem lesz megfelelő hatással a munkavállalóra

A büntetés súlyosságának arányban kell állnia a bűncselekmény súlyosságával. Lehetetlen, hogy az egyik beosztott egy bizonyos szabálysértésért bírságot írjon ki, a másikat pedig pontosan ugyanezért elbocsátja.

– A fegyelmi eljárás okainak magyarázata. Egy beosztottat nem lehet csak úgy elbocsátani, ok nélkül, nem csak neki, hanem más alkalmazottaknak is meg kell indokolni, hogy miért rúgják ki.

11) Az SK-Trade LLC vezetőinek folyamatosan hivatkozniuk kell a munkavállaló számára legjelentősebb értékekre:

- Önbecsülés

– anyagi jólét

- Felelősség a csapat (csapat) iránt

- A cég érdekei (vállalkozások, szervezetek)

- Karrier kilátások

– Családi érdekek stb.

Erre azért van szükség, hogy a munkavállaló érezze, hogy a szervezet törődik vele, és ráébredjen arra, hogy nem közömbös a vezetői iránt. Ez a módszer meglehetősen erős pozitív hatással van a munkavállaló belső motivációjára.

12) A meggyőzés jó eszköz a beosztottak munkamotivációjának befolyásolására, feltéve, hogy a vezető rendelkezik ilyen képességekkel. A vezetés befolyásolhatja a munkavállaló véleményét, értékelését és nézeteit, amelyek meghatározzák a munkához való hozzáállását, az interperszonális kommunikáció helyzeteiben. A vezető és a beosztott közötti személyes kommunikáció során széles körben szükséges a különféle érvelési módszerek alkalmazása. (II-9)

A személyzet motivációját befolyásoló fenti eszközök vizsgálata azt mutatja, hogy az SK-Trade LLC alkalmazottai munkaerő-motivációjának kezelésében kulcsszerepet kell játszani a szervezet irányításában. A munkavállaló motivációjának céltudatos befolyásolása érdekében a vezető módosíthatja a munkaszervezést, alkalmazhatja az erkölcsi ösztönzés módszereinek széles skáláját, egyéni megközelítést, a vezető tűzi ki a beosztott számára munkacélokat, értékeli és ellenőrzi azok elérését. , tájékoztat a legfontosabb kérdésekről, változtathatja a különböző stílusú vezetési és fegyelmi intézkedések alkalmazását.

Az elfogadott határozatok végrehajtása adminisztratív, gazdasági és pszichológiai intézkedések komplex alkalmazásával jár. Így csak a személyzeti motivációs menedzsment rendszer kidolgozását és megvalósítását célzó intézkedések összessége biztosítja annak megfelelő hatékonyságát.

Következtetés

A munka megírása során az SK-Trade LLC forgalmazó cég tevékenységét tekintettük át és elemeztük. Ennek a munkának az volt a célja, hogy javaslatokat és ajánlásokat dolgozzon ki a szervezet személyzete munkamotivációjának javítására. Ennek érdekében az SK-Trade LLC dolgozóinak motivációjával kapcsolatos főbb problémákat és hibákat feltáró vizsgálatot végeztünk, melynek során a szervezet alkalmazottainak kikérdezési, interjú- és felmérési módszereit alkalmaztuk. A felmérés adatainak elemzése során azonosításra kerültek a munkavállalók fő mozgatórugói és néhány olyan tényező, amely csökkenti a nagy hatású munkavégzés kedvét. Általánosságban elmondható, hogy a vállalkozásnál az anyagi ösztönzést meglehetősen helyesen építik fel, problémákat csak a bérrendszerben és a bónuszrendszerben azonosítottak. A vállalkozások nem anyagi ösztönzői fejletlenek. Nincs képzés a dolgozóknak, nincs lehetőség továbbképzésre, nincs csapatmunka és kölcsönös megértés a vezetőséggel.

A fenti problémák alapján lépésről lépésre ajánlásokat dolgoztunk ki a meglévő hibák kiküszöbölésére, ezek az ajánlások a munkatevékenység fő demotivátorainak kiküszöbölését, a leginkább motiváló tényezők kialakítását és felhasználását, a bérrendszer és a bónuszrendszer hiányosságainak kiküszöbölését, megértését tartalmazták. és a munkavállaló személyes céljaira összpontosítva. Javaslatok hangzottak el továbbá a személyzet képzési és fejlesztési programjának kidolgozására, a vállalati kultúra és a csapatmunka meghonosítására. Összefoglalva, az SK-Trade LLC vezetésére kifejlesztettek egy eszközkészletet a személyzet motivációjára gyakorolt ​​​​megfelelő hatás érdekében.

A felhasznált források listája

I. Alapirodalom

1. Avdeev V.V. Személyzetmenedzsment: csapatépítő technológia: Tankönyv. - M .: Pénzügy és statisztika, 2002. - 265. o
2. A vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének elemzése, diagnosztikája. Tankönyv egyetemeknek / Szerk. P.P. Taburchak, V.M. Tumin és M.S. Saprykin. Rostov n/a: Főnix, 2002.
3. A vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének elemzése: Proc. kézikönyv egyetemeknek / Szerk. prof. N.P. Lyubushin. M.: UNITI-DANA, 2004.
4. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Személyzetgazdálkodás M.: UNITI, 2002. - 342 p.
5. Bobyleva A.Z. Pénzügyi menedzsment technológiák: Tankönyv. M.: INFRA-M, 2007.
6. Vesnin V.R. A menedzsment alapjai. – M.: Prospekt, 2008. – 306 p.
7. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv. - M.: Moszkvai Állami Egyetem Kiadója: 2003. - 432 p.
8. Zaitsev G.G., Faibushevich S.I. Személyzeti menedzsment a vállalkozásnál: Személyes menedzsment. - SPbUEF, 2003. - 318 p.
9. 8 Iljin E.P. Motiváció és indítékok: Tankönyv egyetemek számára. - Szentpétervár és mások; Péter, 2002. - 508 p.
10. Makarov I.K. Személyzeti menedzsment: Sémák és megjegyzések. - M.: Jogtudomány, 2002. - 254 p.
11. Mullins L. Vezetés és szervezeti magatartás: Oktatási és gyakorlati útmutató. - M. Új ismeretek, 2003. - 494 p.
12. Meskon M. Kh., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai - M .: Case, reprinted 2001 - 512s.
13. Travin V.V., Djatlov V.A. Vállalati személyzeti menedzsment - M. Delo, 2003 - 272s.
14. Utkin E.A., "A motivációs menedzsment alapjai" - M. Ekmos, 2000 - 352p.
15. Utkin E. A., Kochetkov A. I. Személyzeti menedzsment a kis- és középvállalkozásokban. - M.: Analis, 2004 - 206s.
16. Shakhova V.A., Shapiro S.A. A munkatevékenység motivációja. Oktatóanyag. - M. Vershina 2003. - 224 p.
17. . Szervezetek (vállalkozások) gazdaságtana: Tankönyv egyetemek számára / Szerk. Prof. V.Ya. Gorfinkel, prof. V.A. Shvandar. M.: EGYSÉG DANA, 2003 -608s.

II. Folyóiratok

1. Alekhina O.E. A szervezet alkalmazottainak fejlődésének ösztönzése. // Személyzeti menedzsment. - 2002. - 1. sz. - S. 50-52.
2. Ananiev V.K. Vállalati menedzsment. Az együtthatók, mint a pénzügyi elemzés eszköze // Pénzügyi újság. Regionális szám, 1999, 42. sz.
3. Bachurin A. A gazdasági gazdálkodási módszerek szerepének növelése. // Közgazdász. 2005. No. 4. S. 28-31.
4.) Belkin V., Belkina N. Munkaügyi motivációk és ösztönzők // Szociális védelem. - 2006.- 7. sz. - App.: p. 44-47
5. Blinov A. A vállalati struktúrák személyzetének motivációja // Marketing. - 2006.- 1. sz. - S. 88-101.
6. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Személyzeti motiváció // Minőségirányítási módszerek. - 2006.- 11. sz. - S. 14-19.
7. Burmistrov A., Gazenko N. Milyen módszerek a leghatékonyabbak a személyzet motivációjának növelésére? // Személyzeti menedzsment. - 2005.- 7. sz. - S. 48-49.
8. Komarov E. I. Stimuláció és motiváció a modern személyzeti menedzsmentben // Személyzeti menedzsment 2007.- No. 1. - P. 38-41.
9. „A vállalkozás személyzeti szolgáltatása és személyzeti menedzsmentje” folyóirat, 2006, 5. sz.
10 www. – Tudományos elektronikus könyvtár
11. http://www.personal-mix.ru – Personal-Mix magazin (2003. 5. szám)
12. http://www.Directorinfo.ru - "Igazgató - info" 3. szám, 2001
13. http://www.iteam.ru - Vállalati képzési portál
14. http://www.bfm.ru - Bfm hírek
15. http://www.arcada-consult.ru - az ARKADA orosz tanácsadó cég
16. http://www.hr-journal.ru - "Munka a személyzettel" magazin
17. http://www.hr-portal. – HR vezetők közössége
18. http://www.profiz.ru/ - professzionális kiadó
19. http://www.alidi.ru/ - az "Alidi" cég hivatalos honlapja

Szakdolgozat a „Személyzeti motivációs rendszerek elemzése az SK-Trend LLC-ben” témában frissítette: 2018. június 20-án: Tudományos cikkek.Ru

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

TANFOLYAM MUNKA

A munkaerő-motivációs rendszer hatékonyságának értékelése egy adott szervezetben

A Toyota személyzet motivációja

Bevezetés

1.1 A motiváció fogalma

2.3 Hatékony motivációs rendszer kialakítása

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Bevezetés

Minden ember naponta sokféle tevékenységet hajt végre (elhagyja a házat, siet valahova, könyvet olvas stb.). az ezek megtételére való hajlandóságot, az okot, amiért mindegyik megtörtént, motívumnak nevezzük. Különféle erők hatására léteznek motívumok, amelyek összességét motivációnak nevezzük. Brass, A.A. Motiváció: szelíd bot és kemény sárgarépa, 6. o. A munkatársak motivációja a személyzeti menedzsment egyik központi helye, hiszen magatartásuk közvetlen oka. A munkatársak szervezeti céljainak elérésére való orientálása alapvetően a személyzeti menedzsment fő feladata. A tudományos és technológiai fejlődéssel összefüggésben a munkaerő tartalmi változásai, a termelés kiterjedt automatizálása és informatizálása, valamint az alkalmazottak iskolai végzettségének és társadalmi elvárásainak növekedése következtében megnőtt a motiváció jelentősége a személyzeti menedzsmentben. még ennél is bonyolultabbá vált az ilyen típusú vezetési tevékenység tartalma. Napjainkban a szervezet hatékony működéséhez felelősségteljes, proaktív, magasan szervezett, az egyén önmegvalósítására törekvő munkatársak szükségesek.

A vezetőknek a szervezet munkatársaihoz való hozzáállása is befolyásolhatja az alkalmazottak hatékonysági szintjét. A kutatások azt mutatják, hogy ha a vezetők szorgalmasnak és önállóan dolgozni tudónak tekintik az alkalmazottakat, akkor nő a termelékenység. Ezzel szemben, ha a vezető lustának tekint egy alkalmazottat, akkor ez a hozzáállás hátrányosan befolyásolja a termelékenységet. Szervezeti magatartás – UP – Karyaki – 2004, 154. o.

A vezetőknek hatékonyan kell értékelniük a személyzet teljesítményét annak érdekében, hogy megfelelően fel tudják mérni a dolgozók igényeit. Minden embernek megvannak a maga igényei. A folyamatos teljesítményértékelés, a rendszeres és alapos visszajelzésekkel, valamint a szükséges képzésekkel és fejlesztésekkel együtt nagy utat jár be a teljesítmény javítása felé.

A választott téma a vállalat fejlődésének jelenlegi szakaszában nagyon aktuális, mert. A vállalat sikere nagymértékben függ az alkalmazottak motiváltságától.

A vizsgálat tárgya a szervezetben dolgozók motivációjának pszichológiai jellemzői.

A tanulmány tárgya a "Toyota" cég

A munka célja a motiváció pszichológiai jellemzőinek tanulmányozása, valamint a munkavállalói motiváció elméletének gyakorlati alkalmazásának a Toyota példáján keresztül.

Ehhez a célhoz kapcsolódóan a következő feladatokat tűztük ki a munkában:

§ A személyzet motiválási módszereinek tanulmányozása;

§ Tekintsünk egy konkrét példát a személyzet sikeres motiválására egy szervezetben;

1. fejezet A személyzet motivációjának elméleti alapjai

1.1 A motiváció fogalma

A legtöbben korán reggel kelünk, iskolába vagy munkába megyünk, és általában meglehetősen kiszámíthatóan viselkedünk – azok számára, akik ismernek minket. Reagálunk arra, ami körülvesz bennünket, kommunikálunk az emberekkel, és nem gondolunk arra, hogy miért akarunk keményen dolgozni, egy bizonyos osztályba járni vagy bizonyos típusú kikapcsolódást élvezni. De mindezt valami motiválja. A motiváció alatt az emberen belül vagy kívül létező erőket értjük, amelyek lelkesedést és kitartást ébresztenek benne bizonyos cselekvések végrehajtása során. A dolgozók motiváltsága befolyásolja teljesítményüket, a vezetői munka része a motiváció irányítása a szervezeti célok elérése felé. A motiváció tanulmányozása lehetővé teszi annak megértését, hogy mi készteti az embereket munkára, mi befolyásolja a cselekvési mód kiválasztását, és miért ragaszkodnak ehhez egy ideig.

Maga a „motiváció” szó folyamatosan hallatszik a különböző szintű vezetőktől, akik különféle vállalatokat képviselnek. Mindenki magabiztosan állítja, hogy az alacsony személyzeti motiváció rossz, azt állítják, hogy meg kell találni a módszereket a munkavállalók munkaerő-motivációjának növelésére, mivel e nélkül nem lehet számítani a szervezet munkájának javítására. Azonban még a legegyszerűbb kérdés is: „Hogyan motiválja munkatársait?” - sok vezetőt összezavar. A válaszok nagyon egyszerűek, és általában a közvetlen és közvetett kifizetésekkel kapcsolatos vitákra vezethetők vissza. A legtöbb vezetőnek nagyon felületes elképzelései vannak arról, hogy mi a munkavállalók munkamotivációja, és hogyan lehet azt befolyásolni. Eközben a nyugati menedzsmentben a beosztottak hatékony motiválása kulcsfontosságú vezetői kompetencia. A vezető nemzetközi vállalatok vállalati kompetenciáinak modelljeiben szükségszerűen szerepel. Ezt minden vezetőnek tudnia kell, és meg kell tudnia tenni.

A "motiváció" kifejezés az emberi tevékenység motiváló erőinek összessége, amelyek mind tudatosak, mind pedig nem tudatosak a személy által. A motiváció a következő:

· Fogalom, amely egy meghatározott célt célzó viselkedési cselekvések sorozatát magyarázza, amely a különböző körülményektől, helyzetektől függően változhat.

· Az emberek hajlandósága arra, hogy erőfeszítéseket tegyenek a szervezet céljainak elérése érdekében saját egyéni szükségleteik kielégítése érdekében;

· 1) az emberi tevékenység tüzelőanyaga. 2) nemcsak az egyén pozitív hangulatának erősítése, hanem a negatív aspektusok eltávolítása is. 3) az emberi menedzsment magja, a személy befolyásolásának folyamata, amelyen keresztül a szervezeti célok elérése; ezáltal személyes érdekeiket, vágyaikat és szükségleteiket kielégítik.

· Az alkalmazottak motiválásának folyamata a szervezet céljainak elérése érdekében végzett munkára.

Törekvés, motiváció, belső mentális folyamatok, külső hatás az emberre

Ez az, ami aktiválja, serkenti az embert, és a tetteit a díszletre irányítja.

A pszichológiában kétféle motiváció létezik: pozitív és negatív. A pozitív motiváció - a tevékenységben való siker vágya - magában foglalja a tudatos tevékenység megnyilvánulását, és pozitív érzelmek és érzések megnyilvánulásával jár, például azok jóváhagyásával, akikkel az adott személy dolgozik.

Negatív motiváció - az elítéléssel, rosszallással kapcsolatos. Negatív motivációval az ember igyekszik megszabadulni a kudarctól. A büntetéstől való félelem általában negatív érzelmek és érzések megjelenéséhez vezet. Ennek következménye az, hogy nem hajlandók ezen a területen dolgozni.

Paradox, de tény, hogy egy ilyen akciónak anyagi jutalma is van. Ha az ember folyamatosan anyagi jutalmat kap (például bónusz formájában), idővel elveszíti motivációs terhelését, pl. leáll. Pszichológusok bebizonyították, hogy a hosszú távú negatív motiváció nemcsak a vajúdás eredményére, hanem a munkavállaló személyiségére is káros hatással van.

Az anyagi ösztönzők csak külső ösztönzést jelentenek a munkára, pl. külső célpont. Ezért sok olyan vezető, aki nem ismeri az ösztönzők cselekvési törvényeit, valamint a pszichológiát, (és többségük van), a munka erejét. Az anyagi jutalom ösztönzőként hat, ha folyamatosan emelik. Ezt különösen a japán tudósok bizonyították.

„Az inger (lat. inger) bizonyos motívumokat kiváltó inger vagy inger. Az ösztönzők lehetnek egyéni tárgyak, mások cselekedetei, ígéretek, kötelezettségek hordozói és lehetőségek, amelyeket egy személynek kínálnak tetteiért kompenzációként. Előfordulhat, hogy egy személy egyéni ingerekre adott válaszát nem is lehet tudatosan irányítani.

A munkamotiváció elméletei két csoportra oszthatók: tartalomelméletek és folyamatelméletek.

1.2.1 A motiváció tartalmi elméletei

Ismertesse a mögöttes szükségleteket, amelyek motiválják az embereket. Az embernek egy adott időpontban több alapvető szükséglete is megtapasztalható, például élelem, teljesítmény vagy pénzbeli jutalom. Ezek a szükségletek belső motivációvá alakulnak át, melynek hatására kialakulnak bizonyos egyéni viselkedésminták, amelyek ezen szükségletek kielégítését célozzák. Az emberi szükségletek olyan rejtett listához hasonlíthatók, amit az egyén szeretne megkapni, amiben valójában részt vesz, milyen pontosan tudják felépíteni a javadalmazási rendszert és irányítani az alkalmazottak energiáját a szervezet céljainak elérése érdekében. .

1.2.1.1 A. Maslow motivációs elmélete

Nem lesz hiba azt állítani, hogy a motiváció leghíresebb elmélete A. Maslow szükséglethierarchiájáról szóló elmélete. Potenciálisan egy személynek sok szükséglete lehet, de ezek közül melyek valósulnak meg és határozzák meg az egyén viselkedését pillanatnyilag? Egyes igények fontosabbak, mint mások?

A. Maslow. Öt fő motivációs szükséglettípust azonosítottam (növekvő sorrendben) [1. ábra]:

1. Fiziológiai szükségletek. A legalapvetőbb emberi szükségletek, beleértve az élelmiszer-, víz- és levegőszükségletet. A szervezeti környezetben ezek közé tartozik a garantált bérek igénye.

2. Biztonsági igények. A biztonságos fizikai és érzelmi környezet igénye, az azonnali fenyegetések hiánya, i.e. az erőszaktól való mentesség és a közrend szükségessége. A szervezettel összefüggésben ez a biztonságos munkakörülmények, a további juttatások és a munkahely biztonságának szükségességét jelenti.

3. Az összetartozás szükségletei. A hovatartozási szükségletek az ember vágyát tükrözik, hogy társai között elfogadják, barátai legyenek, egy csoport tagja legyen, szeressék. A szervezetekben az összetartozás igénye határozza meg a munkatársakkal való jó kapcsolat kialakítását, a munkacsoportokban való részvételt, a felettesekkel való jó kapcsolattartást.

Elégedettség munkafolyamaton kívül	A szükségletek hierarchiája	elégedettség benne munkafolyamat
Oktatás, vallás, hobbi, személyes fejlődés	Igények az önmegvalósításban	Lehetőségek a tanulásra, a növekedés elősegítésére és a kreativitás kifejezésére
A család, a barátok, a társadalom jóváhagyása	Igények önbecsülésben	Magas státusz elismerés, többletfeladatok
Családi, baráti közösségi csoportok	Igények tulajdonviszonyban	Munkacsoportok, ügyfelek, kollégák, főnökök
Háborúk, környezetszennyezés, erőszak hiánya	Igények biztonságban	Munkavédelmi járulékos juttatások, a munkahely biztonságának garanciái
étel, víz, levegő	Fiziológiai szükségletek

Rizs. 1. Daft R. Menedzsment. 6. kiadás / Per. angolról. St. Petersburg: Peter, 2006. p.613 Igények hierarchiája A. Maslow szerint

4. Az önbecsülés szükségletei. Ezek az igények azzal a vággyal társulnak, hogy pozitív véleménnyel legyenek önmagunkról, és élvezzék mások figyelmét, tiszteletét és elismerését. A szervezeteken belül ezek az igények jelentik a motivációt az elismerésre, a többletfeladatok vállalására, a státusz emelésére, a vállalatnál végzett munka elismerésére.

5. Önmegvalósítási igények. A szükségletek legmagasabb kategóriája az ember önmegvalósítási vágya. Az önmegvalósítás elérése azt jelenti, hogy teljes mértékben felfedi potenciálját, növeli a kompetencia szintjét, és általában jobbá válik. A szervezetekben ezeket az igényeket úgy lehet kielégíteni, hogy lehetőséget biztosítanak az alkalmazottaknak a személyes fejlődésre, a kreativitásra, a nagyobb kihívást jelentő feladatokra való képzésre és a szakmai előmenetelre.

A. Maslow elmélete szerint először az alsóbb szintek szükségleteit kell kielégíteni, és csak ezután aktiválódnak a magasabb törekvések. Az emberi szükségletek kielégítése tehát szekvenciálisan történik: először fiziológiai, majd biztonsági szükségletek, miért az összetartozásban stb.

1.2.1.2 Alderfer elmélete

A. Maslow elméletét, amelyet a gyakorlatban való elégtelen megerősítés miatt kritizáltak, Claytor Alderfer módosított. Alderfer elmélete az általa azonosított három szükségletcsoport első betűiről kapta a nevét - ERG:

· Létezési igények;

Társas kapcsolatok iránti igények (Relatedness);

· Növekedési igények;

Ellentétben Maslow-val, aki azt feltételezte, hogy a motiváció csak alulról felfelé fejlődhet, az alacsonyabb szükségletektől a magasabbak felé, Alderfer azt állítja, hogy a mozgás mindkét irányba haladhat. Alderfer szerint a szükségletek nem aktiválódnak semmilyen meghatározott sorrendben; aktualizálásuk mind az ember egyéni jellemzőitől, mind a helyzet sajátosságaitól függ, bármely igény aktualizálható, függetlenül az egyéb szükségletek kielégítésétől. Az ERG elmélet szerint, ha a bármely szintű szükségletek kielégítésére irányuló erőfeszítések folyamatosan sikertelenek, akkor az ember visszatérhet az egyszerűbbeket kielégítő viselkedéshez, a személyes és szakmai fejlődési szükségletek kielégítésére való képességét tekintve abbahagyhatja. abban, hogy a munkáját csak annyit fogja végezni, amennyire szükséges, hogy ne veszítse el helyét, és kielégítse a társadalmi szükségleteket (kommunikációs igényt), vagyis az alacsonyabb szintű szükségleteket.

Alderfer elmélete szerint a szükségletek hierarchiája a specifikusabb szükségletektől a kevésbé specifikusak felé való felemelkedést tükrözi. Minden alkalommal, amikor egy igényt nem elégítenek ki magasabb szinten, akkor egy alacsonyabb szinten lévő konkrétabb igényre váltanak.

Alderfer megpróbált kapcsolatot teremteni a szükségletek kielégítése és azok aktiválása között, és ennek eredményeként hét elvet azonosított (lásd 2. ábra):

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Rizs. 2. Magura M. Kurbatova M. A motiváció titkai vagy a motiváció titkok nélkül - M .: LLC „Personnel Management magazin”, 2007. - 656 p. Az igények aktiválásának eljárása Alderfer szerint

1. Minél kevésbé kielégítik a létszükségletek (E), annál erősebben nyilvánulnak meg.

2. Minél gyengébb a társadalmi (R) szükségletek kielégítése, annál erősebb a létszükségletek hatása (E).

3. Minél teljesebben kielégítik a létszükségleteket (E), annál aktívabban nyilatkoznak a társadalmi szükségletek (R).

4. Minél kevesebb társadalmi szükségletet (R) elégítenek ki, azok hatása annál inkább fokozódik.

5. Minél kevésbé elégedettek a személyes növekedés, önmegvalósítás szükségletei (G), annál erősebbek lesznek a társadalmi igények (R).

6. Minél teljesebben kielégítik a társadalmi szükségleteket (R), annál inkább aktualizálódnak a személyes növekedés szükségletei (G).

7. Minél kevésbé vannak kielégítve a személyes növekedés (G) szükségletei, annál aktívabban nyilvánulnak meg. Minél inkább kielégítik a személyes fejlődés iránti igényt, annál erősebbé válik ez az igény.

Így Alderfer megúszta a Maslow-modell bizonyos rugalmatlanságát, megmutatva, hogy a szükségletek aktualizálásának sorrendje eltérhet a Maslow által jelzetttől, és nemcsak a hierarchiában elfoglalt helyétől függ, hanem mind e szükséglet kielégítésének mértékétől, mind bizonyos mértékig. egyéb szükségletek.

Bár az ERG elmélet kísérlet volt A. Maslow motivációs elméletének kidolgozására, nem kapott ugyanilyen elismerést a gyakorló szakemberektől.

1.2.1.3 Kéttényezős elmélet

A motiváció egy másik népszerű elméletét, nevezetesen a kéttényezős elméletet Frederik Herzber javasolta. Egy tanulmányon alapul, amelyben különböző szervezetek több száz alkalmazottja válaszolt olyan kérdésekre, hogy mikor boldogtalanok, és egyáltalán nem akarnak dolgozni. A kapott adatok elemzése azt mutatta, hogy a funkcionális feladatok ellátásával kapcsolatos elégedettséget és elégedetlenséget alapvetően eltérő tényezők hatása határozza meg. Arra a következtetésre jutottak, hogy a munkamotiváció két fő tényezőcsoport hatására alakul ki.

Térjünk rá az ábrára. 3. A skála középpontja a munkavállaló munkához való semleges attitűdje, amikor az egyén nem tapasztal sem elégedettséget, sem elégedetlenséget, a munkát különböző tényezők csoportjai okozzák.

Ezek közül az első, a higiéniai tényezők, olyan elemek meglétéhez vagy hiányához, illetve „jeléhez” kapcsolódnak, mint a munkakörülmények, a bérek, a vállalati politika és a személyközi kapcsolatok. A negatív higiéniai tényezők határozzák meg az egyén vajúdási folyamattal való elégedetlenségét. De a pozitív tényezők csak a negatív érzelmektől mentesítik a munkavállalókat; semmilyen módon nem befolyásolják a munkával való elégedettséget, nem motiválják őket jobb eredmények elérésére.

A munkával való elégedettség szintjét a tényezők második csoportja - a motivátorok (motivációs faktorok) - határozzák meg, pl. a magasabb szintek igényei, beleértve a teljesítményt, az elismerést, a felelősséget és a növekedési lehetőségeket. F. Herzberg úgy vélte, hogy motivátorok hiányában az ember semlegesen kezeli a munkáját. Amikor motivátorok jelennek meg, késztetést kap a munkára, ami kezd elégedettséget okozni. Így a higiéniai tényezők és motivátorok alapvetően eltérő hatással vannak a motivációra.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Rizs. 3 Daft R. Menedzsment. 6. kiadás / Per. az agl. - Szentpétervár: Péter, 2006. - 864 p.: ill. - ("Classic MBA" sorozat). 617. oldal. F. Herzber kéttényezős elmélete.

1.2.1.4 X elmélet és Y elmélet (D. McGregor)

Ez biztosítja az összes alkalmazott besorolását a motiváció típusától függően, két csoportba - X és Y. Az X típusú emberek általában lusták, nem szeretnek dolgozni és kerülik a felelősséget. Ezért a vezető szerepe ebben az esetben az, hogy parancsokat adjon, irányítson és fegyelemre szólítson fel. Az Y típusú emberek nagyszerű munkások, nekik a munka természetes állapotuk. Az ilyen emberek felelősségre törekednek, a kreativitás és az önmotiváció velejárója. A menedzser szerepe ebben az esetben az, hogy felhatalmazást adjon az ilyen munkavállalóknak a problémák megoldására, bevonja őket a vezetői döntések meghozatalába.

Az Y elmélet a demokratikus vezetési stílusnak felel meg, és magában foglalja a hatáskörök átruházását, a csapatban való kapcsolatok javítását, figyelembe véve az előadók megfelelő motivációját és pszichológiai szükségleteit, gazdagítva a munka tartalmát.

Mindkét elméletnek egyenlő létjogosultsága van, de tiszta formájában polaritásuk miatt nem fordul elő a gyakorlatban. Általános szabály, hogy a való életben különböző vezetési stílusok kombinációja létezik.

Ez az elmélet erősen befolyásolta a menedzsmentelmélet általános fejlődését. Ma már számos gyakorlati kézikönyvben találhatunk rá utalásokat a vállalati személyzetirányításról, a beosztottak motivációjáról. McGregor maga is mély optimista volt – úgy vélte, hogy a legtöbb ember az U típushoz tartozik. Ez az elmélet erőteljes lökést adott a különféle vezetési megközelítések kidolgozásához, amelyek maguk a munkavállalók széles körű részvételén alapulnak (részvételi menedzsment).

McGregor elméleteit az egyénhez viszonyítva dolgozták ki. A vezetési megközelítések további fejlesztése a szervezet nyílt rendszerként való fejlesztésével függött össze; egy ember csapatban végzett munkáját is figyelembe vették. Ez vezetett a menedzsment holisztikus megközelítésének koncepciójához, i.e. a termelési és társadalmi problémák összességének figyelembevételének igénye. Tehát U. Ouchi javasolta, hogy megértse ezt a kérdést, amelyet "Z elméletnek" hívnak.

Ouchi megjegyzi, hogy az emberi tényező rovására aránytalanul nagy hangsúlyt fektetnek a mérnöki és technológiai területekre. Ezért a Z elmélet a bizalom, az élethosszig tartó foglalkoztatás (mint az emberre való odafigyelés) és a csoportos döntéshozatali módszerre épült, amely egyben erős kapcsolatot, stabilabb pozíciót ad az emberek között. Így bizonyos feltevések mellett a Z elmélet kidolgozott és továbbfejlesztett Y elméletnek nevezhető.

1.2.1.5 A szerzett szükségletek elmélete

David McCleand megszerzett szükségletekre vonatkozó elmélete szerint az emberi szükségletek bizonyos típusai az egyén élete során alakulnak ki. Általában a következő típusú igényeket különböztetjük meg:

· Eredményszükséglet: néhány nehéz probléma megoldásának vágya, nagy sikerek elérése, más emberek felülmúlása.

· A csatlakozás igénye: a szoros személyes kapcsolatok kialakításának vágya, a konfliktusok elkerülésének vágya;

· A hatalom iránti igény: más emberek befolyásolásának vagy cselekedeteinek irányításának vágya, felelősséggel tartozni értük, hatalmat szerezni az emberek felett.

Tehát a motiváció tartalmára vonatkozó elméletek megmagyarázzák az emberek alapvető, alapvető szükségleteit, és megkülönböztetik köztük azokat, amelyek a viselkedést motiválják. Ezek mindegyike, valamint a szükségletek hierarchiájának elmélete, az ERG elmélete, a kéttényezős elmélet és a szerzett szükségletek elmélete arra szolgál, hogy segítse a vezetőket megérteni azokat a motívumokat, amelyek a munkavállalókat a szervezetekben mozgatják. Ezen elméletek alapján a menedzserek képesek a munkát úgy megtervezni, hogy az kielégítse az azt végzők igényeit, és ezáltal a leghatékonyabb magatartást ösztönözze.

1.2.2 A motivációs folyamatok elméletei

Ellentétben a szubsztantív motivációs elméletekkel, amelyek az emberi szükségletszféra szerkezetét veszik figyelembe, a folyamatelméletek a motiváció folyamatát és a motiváció fontosságát a magas munkaeredmények elérésében veszik figyelembe. A motiváció procedurális elméleteiben a legfontosabb helyet annak kapja, hogy a munkavállaló hogyan érzékeli a munkahelyi helyzetet; míg a mérlegelésre való összpontosítás hatással lesz a motiváció erejére.

1.2.2.1. J. Adams igazságosság-elmélete

Az igazságosság elmélete a munkavállaló motivációját a helyzetértékelése és az ezzel összefüggésben kialakított elképzelése a közte és a szervezet közötti kapcsolat méltányosságáról veszi figyelembe. Ugyanakkor összehasonlítja magát más emberekkel, összeveti a hozzájárulását az ő hozzájárulásukkal, a munkadíját a munka díjával az ő javadalmazásukkal. Az a személy, akivel a munkavállaló hajlamos összehasonlítani magát, hasonló pozíciót töltsön be, hasonló feladatokat végezzen vagy hasonló munkát végezzen. A munkás egy munkáshoz hasonlítja magát, és nem a cég igazgatójához vagy elnökéhez, egy orosz orvos az orosz orvosokhoz, és nem az amerikaiakhoz, egy kis élelmiszerbolt igazgatója az azonos méretű üzletek igazgatóihoz, és nem nagy bevásárlóközpontok igazgatóival stb.

Az embernek a szervezethez fűződő kapcsolatának tisztességes vagy méltánytalanságáról alkotott megítélésének alapja két viszony összehasonlítása: amit a munkavállaló a munkából kapott, azzal, amit ténylegesen tett, vagyis a munkához való hozzájárulásával, azzal. annak a személynek a hozzáállása, akivel a munkavállaló összehasonlítja magát. Az ilyen összehasonlítások végső értékelésére három lehetőség kínálkozik.

· Alulfizetettség

Tisztességes fizetés

· Túlfizetés.

Adams elmélete azt sugallja, hogy a munkások igyekeznek igazságos kapcsolatokat kialakítani másokkal, és megpróbálják megváltoztatni azokat a kapcsolatokat, amelyeket tisztességtelennek tartanak.

· Az alulfizetettség méltánytalanságának érzése akkor keletkezik, ha a munkavállaló véleménye szerint eredménye/hozzájárulás mutatója kisebb, mint annak, akihez hasonlítja magát. Vagyis az ember azt hiszi, hogy vagy többet fektetett be, mint akivel összehasonlítja magát, miközben ugyanannyit kapott, vagy kevesebbet kapott ugyanazért a munkáért. Az alulfizetett emberek haragot, elégedetlenséget és ingerültséget tapasztalnak.

· A túlfizetés érzése akkor jelentkezik, ha a munkavállaló véleménye szerint eredménye/járulék aránya nagyobb, mint annak, akivel összehasonlítja magát. A túlfizetett emberek kínosan vagy bűnösnek érezhetik magukat. A túlfizetés érzése megnövekedett belső kötelezettségeket és a munkavállaló készségét is okozhatja olyan további erőfeszítésekre, amelyek kiegyenlíthetik az eredmény/hozzájárulás arányt. Tehát ha egy osztályon csak egy dolgozó kapta meg év végén a maximális prémiumot, akkor arra számíthatunk, hogy a vezetőséggel való együttműködési és a nagy terhelésű munkavállalási hajlandósága magasabb lesz, mint a kollégáié.

· A méltányos fizetés érzése akkor jelentkezik, ha a munkavállaló véleménye szerint az eredmény/hozzájárulás aránya megegyezik annak az eredménynek/hozzájárulásnak az arányával, akivel tisztességes, úgy érzi, elégedettség, hisz a munkához való hozzáállásuk és a munkavégzésük méltó értékelést kapott.

A szakképzett vezető mindig arra törekszik, hogy beosztottai igazságosnak ítéljék meg döntéseit. Ellenkező esetben jelentősen csökken a munkavállalók munkamotivációja.

1.2.2.2 Victor Vroom várakozási elmélete

Elméleti kísérletekre van szüksége annak elmagyarázására, hogy mi motiválja az alkalmazottakat. Az elvárások elmélete arra összpontosít, hogy az emberek hogyan döntenek arról, hogy melyik konkrét viselkedést válasszák, és milyen erőfeszítéseket tegyenek, és hogyan választanak az alkalmazottak az alternatív erőfeszítéstípusok és -szintek között.

Az elvárások elméletének központi irányzatának megértéséhez vegyük figyelembe egy tapasztalt nővér viselkedését, aki most kezdett dolgozni egy új kórházban. Milyen viselkedési formákat választhat? Sok időt kell töltenie a betegekkel való csevegéssel, vagy csak a közvetlen gondozási feladataira korlátozza interakcióit? Részletesen megvitatja-e páciensei tüneteit és panaszait a kezelőorvosokkal, vagy az orvosoknak az ő írásos jelentéseire kell hagyatkozniuk? Hajlandó lesz-e segíteni más nővéreknek, ha előléptetéssel szembesülnek, vagy csak akkor segít, ha kérik?

Az elvárások elmélete három fogalmat vezet be, amelyek az emberi viselkedés motivációs mechanizmusainak hátterében állnak:

Elvárások, hogy a munkavállaló erőfeszítései a célhoz vagy a kívánt eredményhez vezetnek

· Instrumentalitás - annak megértése, hogy a munkavégzés és a kívánt eredmény elérése a díjazás fő feltétele (eszköze).

· Valence - a jutalom jelentősége a munkavállaló számára.

Vroom elméletéből következik, hogy a munkavállaló motivációjának erősségét az határozza meg, hogy a közelgő munkáról hogyan érzékeli. A menedzser feladata a magas motiváció kialakítása a munkavállalóban, a Vroom rendszer valódi elemét használva utalásként. Ehhez szüksége van:

· Világosan kitűzni a célokat a beosztottak számára, és időben segítséget nyújtani azok elérésében;

· Bizalomra inspirálni a munkavállalót, hogy az elvégzett munkáért díjazást kap; pontosan mutassa meg, hogyan jutalmazzák erőfeszítéseit és munkaeredményeit

· Ajánlja fel számára a legvonzóbb javadalmazást, mivel a javasolt javadalmazás vonzereje jelentősen eltérhet a különböző alkalmazottak esetében.

Az elvárások elmélete azt állítja, hogy a motiváció mindhárom összetevő függvénye, azaz:

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Ez azt jelenti, hogy a motiváció csak akkor lesz magas, ha mind a vegyérték, mind az instrumentalitás, mind az elvárások magasak. Ez azt is jelenti, hogy ha az egyik összetevő nullával egyenlő, akkor a motiváció összereje nulla lesz.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Rizs. 4. Magura M. Kurbatova M. A motiváció titkai vagy a motiváció titkok nélkül-M .: LLC "Personnel Management" magazin, 2007. - 656 p. Vroom elváráselméleti modellje

W. Vroom elváráselmélete nagyon gyakorlatias, tippeket ad a beatnikek motivációjának növelésére.

1.2.2.3 Célkitűzési elmélet (E. Locke)

Azt állítja, hogy az ember viselkedése attól függ, hogy milyen célokat tűzött ki maga elé, hogy az ember csak azért végez munkát, hogy elérje céljait.

A célok és célok kitűzése több szakaszban történik. Azt:

· A társadalomban (környezetben) lezajló események tudatosítása és értékelése;

A személy által elérni kívánt végső cél meghatározása;

A cél lebontása részcélokra és köztes akciókra;

Bizonyos cselekvések elvégzése a közbenső és végső célok elérése érdekében;

A cél elérése és az eredménnyel kapcsolatos elégedettség (vagy elégedetlenség) érzése.

A tevékenységek eredményességét nagymértékben meghatározza a célok kitűzése. Így:

Minél összetettebb és globálisabb a cél, annál nagyobb eredményeket ér el az ember;

· A célt egyértelműen meg kell határozni, és részcélokra kell osztani - köztes eredmények, akkor könnyebb nem elkalandozni a helyes iránytól és elérni a kívántat;

A cél legyen nyereséges, a ráfordított erőfeszítéseknek megfelelő, logikus, elérhető legyen (egyúttal célszerű meghatározni az elérésének határidejét, akkor ez intenzívebb munkához vezet);

· A cél elérésekor az embernek részben személyes érdekeit kell követnie, különben számára a cél nem igazolja az eszközt. A célt úgy kell kitűzni, hogy a munkavállaló személyes hasznot lásson, miközben figyelembe veszi az egyéni preferenciákat és a haszonról alkotott felfogást.

1.2.2.4 Merevítéselmélet B.F. Skinner

Az egyik felsővezetőt foglalkoztatta a kérdés, hogyan lehet hatékonyan irányítani egy nagy csapatot, barátjához, egy vezetési tanácsadóhoz fordult. Elnevette magát, azt tanácsolta, hogy tanulmányozzon egy könyvet a szolgálati kutyatenyésztésről, ott azt mondják, minden kérdésére ott van a válasz.

A BF Skinner által javasolt megerősítéselmélet különbözik a munkamotiváció egyéb megközelítéseitől. Skinner a motivációt ciklikus tanulási folyamatnak tekinti, amelyben a múlt következményei befolyásolják a személy későbbi cselekedeteit. Ez a folyamat a következő formában ábrázolható (5. ábra).

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Rizs. 5. Magura M. Kurbatova M. A motiváció titkai vagy a motiváció titkok nélkül - M .: LLC "Személyzeti Menedzsment" magazin, 2007. - 656c Erősítéselméleti modell

Minden viselkedés (reakció), amelyet egy bizonyos helyzet vagy esemény (inger) okoz, bizonyos következmények oka. Ha ezek a következmények pozitívak, akkor minden élőlény megpróbálja maximalizálni ezeket azáltal, hogy ugyanúgy cselekszik. Ha a következmények kellemetlenek (negatívak) voltak, akkor megpróbálja megváltoztatni viselkedését, hogy elkerülje ezeket a következményeket. Például egy patkány megnyomja a kart, ha táplálékot kap ilyen műveletekhez, és nem érinti meg az etetőt, ha az etető áram alatt van. Ugyanígy a munkavállalók azt teszik, amiért fizetik, és nem azt, amiért megbüntetik (például ne sértsenek meg belső előírásokat, ha tudják, hogy ezt megrovás vagy lejáratás kíséri)

1.3 A személyzet motiválásának módszerei

A munkavállalók munkára motiválása és a termelékenység növelése motivációs módszerek segítségével valósul meg, amelyek célja, hogy célirányosan befolyásolják azokat a munkavállalókat, akiknek a szervezetére összpontosítanak. Ezekből a pozíciókból a motivációs módszerek a következőkre oszthatók (6. ábra):

Rizs. 6. Sárgaréz, A.A. Motiváció: ragaszkodó ostor és kemény mézeskalács / A.A. Mellúszás. - Minszk: Grevtsov Kiadó, 2007. - 120 p. ("Business from. A to Z" sorozat). 15. oldal Motivációs piramis

1.3.1 A személyzet motiválásának adminisztratív módszerei

Egyetlen nagy szervezet sem nélkülözheti a személyzet befolyásolásának adminisztratív módszereit. Telepítik:

Mit kell tennie az adott munkavállalónak a munkahelyén, milyen jogai vannak, miért felelős, kinek számol be;

Milyen alapon egyesítik az alkalmazottakat egységekben;

Hogyan működik az alkalmazottak interakciója a munkafolyamatban.

Az adminisztrációs módszerek együttesen:

· Megkövetelni az alkalmazottaktól az elfogadható minimális teljesítményt, amelynek elérése nélkül az embert egyszerűen elbocsátják;

· Közvetlen hatással van az emberek teremtésére, ami a parancsok és a fej parancsainak kötelező végrehajtásában fejeződik ki;

· Feltételezzük egy hatékony rendszer meglétét és használatát az alkalmazottak viselkedésének, valamint a megbízások és megbízások végrehajtásának ellenőrzésére;

Ne a szervezet termelési és társadalmi problémáinak legjobb megoldását követelje meg, hanem szigorúan meghatározott cselekvések végrehajtását;

· Primitív helyzetekben a leghatékonyabbak;

· Lehetővé teszi a szigorú fegyelem kialakítását a szervezetben;

· Biztosítja a kiválasztott termelési és irányítási technológiát;

· Kevéssé járulnak hozzá a személyes fejlődéshez, ezért a személyzet gyakran negatívan értékeli őket.

Az adminisztratív módszerek osztályozását és jellemzőit számos tankönyv és oktatási segédlet tartalmazza.

Természetesen az adminisztratív módszereket az emberek nem mindig értékelik kedvezően, és csak a minimálisan elfogadható hatékonyságot képesek biztosítani. Azonban vitatható, hogy:

Megfelelő használatuk lehetővé teszi, hogy időt és érzelmi energiát takarítson meg a menedzsertől, a szervezet gazdasági erőforrásait;

· Ezek figyelmen kívül hagyása gyakran sürgős, ezért mindig átgondolt és indokolt gazdasági és szociálpszichológiai módszerek alkalmazásának szükségességéhez vezet a munkavállalók motiválására.

1.3.2 A személyi motiváció gazdasági módszerei

A szervezet személyzetének gazdasági motiválása mind a munkaerő mennyiségi és minőségi anyagi javadalmazása, mind pedig a nem megfelelő minőség és a nem megfelelő mennyiség miatti anyagi szankciók (bírságok) formájában valósul meg. A személyes gazdasági hatás mértékének és módszereinek meghatározásakor abból kell kiindulni, hogy a munkavállalók jóléte a szervezet hatékonyságának és a társadalom egészének jólétének forrása. A személyi állomány anyagi motivációs rendszerével szemben támasztott főbb követelmények a következők (7. ábra).

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Rizs. 7. Sárgaréz, A.A. Motiváció: ragaszkodó ostor és kemény mézeskalács / A.A. Mellúszás. - Minszk: Grevtsov Kiadó, 2007. - 120 p. ("Business from. A to Z" sorozat). P.19 Az anyagi motiváció hatékonyságának feltételei

· Egységes rendszer rendelkezésre állása az egyes alkalmazotti kategóriák anyagi jutalmazásának kialakítására.

· Minden alkalmazott anyagi javadalmazásának megszemélyesítése munkája végeredményétől függően. Ebben két szempont a fontos.

Az anyagi érdeklődés a termelő munka elengedhetetlen feltétele. Ez azonban nyilvánvalóan nem elegendő a munkavállalók átfogó motiválásához a következő okok miatt.

· Nagyon rossz a szervezetnek, ha a dolgozók többsége számára a pénzkeresés lesz a fő cél. Az ilyen emberek bármikor készek távozni, ha olyan vállalkozást találnak, ahol hajlandóak legalább egy kicsivel többet fizetni.

· Az ember átlagosan 3 hónapon belül megszokja az új keresetnagyságot. Ekkor a növekedés motivációs értéke eltűnik. Ezért a teljesítmény javításának eszközeként a béreket negyedévente emelni kell.

· Egyetlen szervezet bérköltsége sem korlátlan, csakúgy, mint az ember karrierlétrán való felemelkedésének lehetőségei. A meglévő bérplafon láttán az ember vagy ellazul, vagy bosszankodik, vagy „oldalt” kezd dolgozni. Mindenesetre a szervezetben rejlő potenciál nincs teljesen kihasználva.

Ennek eredményeként fokozatosan két konfliktus nő a magasan kvalifikált és ennek megfelelően jól fizetett alkalmazott és vezetője között. Az egyik a vezető azon vágyával függ össze, hogy az ilyen alkalmazottakat a lehető legjobban kizsákmányolja. Ezt egy teljesen természetes gondolat okozza: "Meg kell keresnie a pénzét." Kiderül, hogy az embernek egyszerűen nincs ideje elkölteni azt, amit keresett. Egész életét munkával és alvással tölti, és egy normális embernek ez nagyon gyorsan megszűnik. A második konfliktus alapja a vezető félelme, hogy a rengeteg pénzt és energiát befektetett alkalmazottak azonnal elhagyják a szervezetet, amint szembesülnek az elkerülhetetlen fizetési vagy karrierplafonnal.

Ezen okok miatt a szervezeteknek nemcsak gazdasági, hanem társadalmi-gazdasági módszereket is alkalmazniuk kell.

1.3.3 A személyi motiváció társadalmi-gazdasági módszerei

Összességükben a társadalmi-gazdasági módszerek (lásd 8. ábra)

§ a munkavállalók számára egyfajta bérpótlékot biztosít;

§ bevonja a munkavállalókat a szervezet életfolyamataiba;

§-ai alapján a szervezet dolgozóival kapcsolatos gondoskodásáról tanúskodnak

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Rizs. 8. Sárgaréz, A.A. Motiváció: ragaszkodó ostor és kemény mézeskalács / A.A. Mellúszás. - Minszk: Grevtsov Kiadó, 2007. - 120 p. ("Business from. A to Z" sorozat). P.28 Társadalmi-gazdasági módszerek

Ezek a módszerek három csoportra oszthatók.

Az első csoportba azok a munkakörülmények megteremtésének és fenntartásának módszerei tartoznak a szervezetben, amelyek lehetővé teszik az alkalmazottak egészségének megőrzését, érzelmi és fizikai energiáik hatékony elköltését.

Mindezek a juttatások részben vagy egészben ingyenesek az alkalmazottak számára, de a szervezet számára nagyon is valódi értéket képviselnek. Emellett nem szabad megfeledkezni arról, hogy ma már sajnos sokan fontosabbnak tartják a magas fizetést, mint a saját egészségük megőrzését. Ha az árhoz hozzáadják a klímaberendezést, a dolgozóktól azt lehet hallani: „Jobb lenne, ha hozzáadnának hozzánk egy fizetést.” Tehát az alábbi módszerek használatával:

§ csak akkor lehet pozitív motivációs értéke, ha az ember saját egészségét tekinti a legfontosabb életértéknek;

§-a mellett az egészséges életmód feltűnés nélküli népszerűsítését kell kísérnie a csapatban, el kell magyarázni az embereknek, hogy még nagy pénzért is nagyon nehéz elveszett egészséget megvásárolni.

A módszerek második csoportja, amelyet gyakran szociális csomagnak is neveznek, a szervezetben dolgozók egyéni és kollektív szociális problémáinak megoldásához, társadalmi státuszának növeléséhez kötődnek. Az ezekben a módszerekben rejlő hatalmas motivációs potenciál ellenére a Fehérorosz Köztársaság számos szervezetének gyakorlata azt mutatja, hogy ezeket nagyon nem hatékonyan használják. Egyes szervezetekben utazási jegyért, máshol mobiltelefonért fizetnek pénzt, másokban medencét bérelnek vagy kirándulásokat szerveznek kedvezményes áron. Egy ilyen társadalmi-gazdasági motivációs rendszer meglehetősen nyilvánvaló hátránya az adminisztráció bonyolultsága, amelyhez a menedzser időre van szüksége, de ez jobb, mint pénzkidobás.

A harmadik csoportba azok a módszerek tartoznak, amelyekkel a szervezet segíti a munkavállalót személyes problémáinak megoldásában. E módszerek alkalmazásakor két szempont fontos:

§ a munkavállaló ne pénzt, hanem a szervezet által fizetett szolgáltatásokat kapjon;

§ a segítségnyújtás kezdeményezése a vezetőtől jöjjön, és ne a munkavállaló kérése legyen, hiszen egyrészt nem mindenki fordulhat a vezetőhöz személyes problémáival, másrészt a segítség felajánlásával a vezető lehetőséget kap arra, hogy demonstrálja figyelmét a munkavállaló felé, amit az emberek mindig értékelnek.

1.3.4 A személyzet motivációjának szociálpszichológiai módszerei

A szociálpszichológiai motivációs módszerek összességében olyan feltételeket teremtenek és tartanak fenn a szervezeten belül, amelyek mellett a munkavállalók:

§ törekednek saját teljesítményük és a szervezet eredményességének javítására;

§ minden lehetőségük van az önfejlesztésre az általuk választott irányokba;

§ érzi életértékeik és a szervezet céljainak egységét.

A szociálpszichológiai módszerek kompetens alkalmazása kifejleszti a munkavállalókban a szervezeti problémákba való bekapcsolódás érzését, amelyeket az emberek kezdenek sajátjuknak tekinteni. Éppen ezért sok cég a munkaerő-felvétel során egyre nagyobb figyelmet fordít a leendő alkalmazottak életértékeire és irányultságára, nem pedig a képzettségére. Hiszen a képesítések megszerzése zajlik, az alapvető értékkülönbségek szinte leküzdhetetlenek. A toborzás értékalapú megközelítése sok érzelmi konfliktust megelőzhet a vezetéssel. A legtöbb ember szívesebben dolgozik és termelékenyebben dolgozik érzelmi komfort körülményei között, mint bárhol máshol, ahol a fizetés némileg nem lesz.

A motiváció szociálpszichológiai módszerei közé tartozik:

§ dolgozói elkötelezettség

§ szociológiai kutatások;

§ verseny;

§ az erkölcsi bátorítás és bírálat módszerei;

§ pszichológiai befolyásolás;

§ hit.

A munkatársak bevonása a szervezet életfolyamataiba elengedhetetlen feltétele a folyamatos fejlődésnek. Ha az ember hosszú távon azzal a szervezettel köti össze a jövőjét, amelyben dolgozik, az pozitív hatással van mind a munkavállalóra, mind a szervezetre. Ezért sok vezető igyekszik bevonni az alkalmazottakat a szervezeti folyamatokba. Az ehhez alkalmazott módszerek azonban nem mindig igazolják magukat.

A szociológiai kutatás, mint a motiváció eszköze, kettős szerepet tölt be. Először is, információforrást jelentenek a szervezet, osztályok és társadalmi csoportok társadalmi problémáiról. Másodszor, ezek segítségével közvetlenül befolyásolhatók a szervezet munkatársai.

A verseny az alábbi módok egyikén valósítható meg:

§ a vezető azonosítása és a többi alkalmazott motiválása eredményeinek eléréséhez és legyőzéséhez, ami lehetővé teszi a vezető megváltoztatását;

§ kissé felfújt viselkedési vagy teljesítménynormák felállítása, a munkavállalók motiválása ezek elérésére;

§ a legjobb gyakorlatok társadalmi folytonosságának fenntartása, amely különböző versenyek lebonyolításával, minőségi körök munkájával, a termelési vezetők ösztönzésével, a szervezet számára fontos munkák sikeres elvégzésének megünneplésével valósul meg.

A vezető által a beosztottakra gyakorolt ​​pszichológiai befolyás pozitív lehet, pl. a vezető tekintélyének növelése és az egyes alkalmazottak és a szervezet hatékonyságának növelése, vagy negatív, i.e. a vezető tekintélyének csökkentése és a hatékonyság csökkentése. Különbséget lehet tenni rövid és hosszú távú hatások között.

A meggyőzés mára a vezetés egyik legfontosabb módszerévé válik. Aktív hatással van az emberek tudatára a saját kritikus ítéleteikre való hivatkozás révén. Ügyesen használva megváltoztathatja az emberi viselkedést meghatározó világnézetet, érzelmi állapotot és motívumokat.

2. fejezet A "TOYOTA" cég személyzetének motivációs rendszerének elemzése

2.1 A Toyota szervezet tevékenységének jellemzői

A 90-es évek eleje óta, amikor a cég első hivatalos kereskedői megjelentek Oroszországban, megkezdődik a Toyota pálinka aktív promóciójának története az orosz piacon.

1998-ban a vállalat megnyitotta a Toyota Motor Corporation moszkvai képviseletét, amelyet azért hoztak létre, hogy felmérjék a piaci helyzetet, és elősegítsék az eladások növelését kereskedelmi társaságokon és kereskedői hálózaton keresztül Oroszország főbb régióiban. Az autóipari piac dinamikus fejlődésével összefüggésben elhatározták egy nemzeti marketing és értékesítési társaság, a Toyota Motor LLC létrehozását. Ezt 2001-ben jelentették be a Moszkvai Autószalonon.

2002. április 1-jén a Toyota Motor LLC megkezdte működését Oroszország területén. Ez a cég a Toyota stratégiai bázisa, amely kulcsszerepet játszik a Toyota és Lexus autó- és pótalkatrész üzletág fejlesztésében Oroszországban.

Jelenleg a cég 35 hivatalos kereskedője foglalkozik Toyota autók értékesítésével Oroszországban: közülük 9 Moszkvában, 5 Szentpéterváron, 3 Jekatyerinburgban, 1 Ufában, 1 Cseljabinszkban, 2 Szamarában, 1 innen található. Kazan, 1 Rosztovban, 1 Permben, 1 Nyizsnyij Novgorodban, 1 Toljattiban, 1 Krasznodarban, 1 Krasznojarszkban, 1 Tyumenben, 1 Szurgutban, 1 Novoszibirszkben, 1 Novokuznyeckben, 1 Voronyezsben , 1 Tomszkban és 1 Kemerovóban. Ezenkívül 2 hivatalos Toyota-kereskedő Kazahsztánban és 1 Fehéroroszországban foglalkozik Toyota márkájú autók értékesítésével. Valamennyien nemcsak Toyota autókat és alkatrészeket árulnak, hanem a Toyota magas minőségi követelményeinek teljes mértékben megfelelő szolgáltatást is nyújtanak.

Minden oroszországi Toyota márkakereskedő megfelel számos meglehetősen szigorú követelménynek, amelyek a vállalat márkakereskedőire vonatkoznak világszerte, valamint az üzleti tevékenység módjaira és módszereire. A három S koncepción alapulnak. Az első S a saját autókereskedése (Showroom), a második S egy modern szerviz (Service Shop), a harmadik az alkatrészraktár elérhetősége (Spare Alkatrészbolt).

A Toyota számára Oroszország az egyik legfontosabb piac.

Az orosz autópiac teljesen egyedülálló. Nagyon dinamikusan fejlődik és nagy lehetőségek rejlenek benne. Oroszország számára a Toyota saját marketingstratégiát dolgozott ki, amely a piac összes jellemzőjének alapos tanulmányozásán alapul.

A Toyota sikere a világ legnagyobb autógyártója. A Japánban 12 gyárral és a világ 27 országában működő 53 gyártó céggel a Toyota gyártási struktúrája folyamatosan bővül. Jelenleg a cég 299 394 embert foglalkoztat, amelyek együttes erőfeszítéseinek köszönhetően ezek az autók a világ több mint 170 országának lakosait vásárolhatják meg.

A Toyota menedzsmentjének szervezeti felépítése a következőképpen különböztethető meg:

§ vezérigazgató

§ Műszaki igazgató

§ Főkönyvelő

§ Helyettes ügyvezető

§ Értékesítési vezérigazgató-helyettes

§ Gyártásért felelős vezérigazgató-helyettes

§ Ügyfélszolgálati osztály vezetője

§ Autókereskedés vezetője

§ Szervizvezető

§ Alkatrész osztály vezetője

§ Garanciális osztályvezető

§ Marketing osztályvezető

§ Humán erőforrás vezetője

§ Rendszeradminisztrációs Osztály vezetője

§ Haszongépjárművek raktárának vezetője

A Toyota vezérelvei

§ Tiszteld minden ország törvényének betűjét és szellemét, üzletelj nyíltan és becsületesen, hogy méltó vállalati polgára lehessen a világnak.

§ Tisztelje minden nemzet kultúráját és hagyományait, és tevékenységével járuljon hozzá a társadalom gazdasági és társadalmi fejlődéséhez.

§ Az erőfeszítéseket a környezetbarát és biztonságos áruk előállítására, az életminőség javítására az egész világon irányítani.

§ Élvonalbeli technológiák fejlesztése és fejlesztése, valamint a legmagasabb minőségű termékek és szolgáltatások kínálása.

§ Olyan vállalati kultúra kialakítása, amely serkenti az egyéni és kollektív kreativitást, és elősegíti a kölcsönös bizalmat és tiszteletet az alkalmazottak és a menedzsment között.

§ Innovatív menedzsment gyakorlatok révén törekedjen a növekedésre a globális közösséggel összhangban.

§ Együttműködés az üzleti partnerekkel a kutatás-fejlesztésben a stabil, hosszú távú növekedés és a kölcsönös előnyök érdekében, miközben nyitott marad az új kapcsolatokra.

2.2 Motivációelmélet és a Toyota megközelítés

Maslow szükségleti hierarchiája. Ha a Toyotánál dolgozik, alacsonyabb szintű igényeit kielégítik. Jól fizetnek, garantált a munkaviszonyod, és biztonságos, ellenőrzött környezetben dolgozol. Munkacsoport és sokféle szociális tevékenység a munkahelyen és a munka után segíti a szociális szükségletek kielégítését. A Toyota gyakorlatában az erőfeszítést és elhivatottságot igénylő munkahelyi helyzeteket gyakran arra használják, hogy önbizalmat keltsenek az emberekben, lehetővé téve számukra, hogy kísérletezzenek és a mesteri tudás, és ezáltal az önmegvalósítás csúcsaira lépjenek.

Herzberg munkagazdagítási elmélete. Herzberg azzal érvelt, hogy a Maslow-piramis alsó szintjei higiéniai tényezőkként működnek. Kedvezőtlen állapotuk elégedetlenséghez vezet, de jó állapotuk még nem ad pozitív motivációt. Így a kiváló munkakörülmények, a remek étkezde, a jó fizetés és egyéb juttatások megtarthatják az embereket egy adott munkahelyen, de nem kényszerítik rá a munkára. Ha valóban motiválni akarja az embereket, túl kell lépnie a higiénián, hogy élvezetesebbé tegye a munkát azáltal, hogy jobban megérti a munkájuk értelmét, nagyobb autonómiát és a feladatok elvégzését, jobb visszajelzést és nagyobb elszámoltathatóságot a végeredményért.

A Toyota kiváló munkát végez a higiéniai tényezők biztosítása terén. Dolgozóinak munkalehetősége és pozitív munkahelyi légköre garantált. Első pillantásra nyoma sincs semmiféle "dúsításnak" a futószalagon végzett munkában. Az emberek ész nélkül hajtják végre ugyanazokat a műveleteket, és a közös ügynek csak egy apró részéért felelősek. A TPS-nek (Toyota Production System - Toyota Production System) köszönhetően azonban jelentősen megnő a motiváció a munkafeladatok elvégzésére, és a Toyota folyamatosan dolgozik olyan összeszerelő sorok létrehozásán, amelyek gazdagabbá teszik a munkát. Ez egy olyan tevékenységváltás, amikor a csapat az autó egyik alkatrészéért, mint egészért felelős, különféle visszajelzések, amelyek során felmérik, hogy a dolgozók mennyire bírják a feladataikat, egy olyan rendszer, amely lehetővé teszi a dolgozó számára, hogy kezdeményezzenek a problémák megoldásában, és autonóm munkacsoportok a problémák megoldásában.

A Toyota az 1990-es években beszállt a dúsítási üzletágba, és elkezdte az összeszerelő sorokat úgy elrendezni, hogy az autók alrendszereinek összeszerelését a sor különálló szakaszaiban végezték. Tehát a munkacsoport kizárólag az elektromos áramkör összeszerelésével foglalkozhat. A Toyota mérnöki és műszaki személyzetének munkája úgy van megszervezve, hogy ugyanaz a csapat vezesse a projektet az elejétől a végéig. Például a szalontervezés a művészi tervezéstől a gyártásig egy csapat feladata. Ez lehetővé teszi az integritás növelését, és a munka változatosabbá válik.

Taylor Tudományos Menedzsment. A Toyota rendszere a szabványosításon alapul, de a TPS-ben a dolgozóknak javítaniuk kell a szabványosított munkájukon.

Skinner megközelítés. A Toyota rendszer ideális a viselkedésmódosításhoz. A visszajelzés azonnali. A negatív visszajelzések nem személyes jellegűek, hanem az emberek a főnök segítsége nélkül értékelik saját munkájuk minőségét, azonnal azonosítva a minőségi problémákat. Ami az illetékesek dicséretét vagy megrovását illeti, mindig a közelben vannak, a műhelyben, és azonnali visszajelzést adnak. Ehhez a vezetők speciális képzésen vesznek részt.

1. táblázat Magura M. Kurbatova M. A motiváció titkai vagy a motiváció titkok nélkül - M .: LLC „Personnel Management magazin”, 2007. - 656s. A motiváció elméleténél és a Toyota megközelítésénél fontosabb: összefoglaló

Hasonló dokumentumok

A személyzet motivációjának jelentőségének fogalma és értékelése a vállalkozások tevékenységében. A szülésserkentés főbb módszereinek ismertetése. A NOU "Best Teach" tevékenységeinek és irányítási struktúrájának általános elemzése. A szervezet személyzetének motivációjának javításának módjai.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.12.18


A motiváció lényege a személyzetirányításban. A motiváció elméletei és gyakorlati alkalmazása. A stimuláció, mint a munkaerő-motiváció mechanizmusa. Az LLC "Uralvtorcenter" személyi motivációs rendszerének elemzése. Üzleti karriermenedzsment rendszer kialakítása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.06.29


A munkatársak motiválásának lényege, céljai és célkitűzései a szervezetben. A stimuláció tartalom- és folyamatelmélete. Külföldi tapasztalatok elemzése a szervezet személyzetének motiválásában. A szervezetben dolgozók motivációjának javításának főbb módjai.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.12.13


szakdolgozat, hozzáadva 2011.05.20


A személyzeti motivációs rendszer hatékonyságának értékelési módszerei. A vizsgált vállalkozás JSC "MTS" általános jellemzői. A munkavállalói motivációs rendszer átfogó elemzése a szervezetben. Intézkedések kidolgozása a személyzet ösztönzésének javítására.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.04.16


A vállalati személyzet motivációjának elméleti vonatkozásai. Az OOO Firma DIKO jelenlegi munkaerő-motivációs rendszerének rövid szervezeti és gazdasági jellemzői és értékelése. A személyi motivációs rendszer fejlesztése a vállalkozásnál.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.28


A munkamotiváció lényege és értelme. A szükségletek hierarchiájának elméletének megkülönböztető jegyei, a munkavállalók elégedettsége, stimulálása. A motivációs rendszer szervezésének elvei. A személyi motivációs rendszer szervezettségének és eredményességének jellemzői.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.05.03


A munkatársak motiválása lényegének és fő feladatainak átgondolása. A munkavállalók ösztönzésének elvei válsághelyzetben. A tevékenységek elemzése és a "Vivat-Design" LLC szervezet személyzetének meglévő motivációs rendszerének értékelése; javaslatait annak javítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.06.03


A modern külföldi és orosz vállalatok személyzeti motivációs rendszerének kialakításának folyamatának elemzése. A Mechel-Energo munkaerő-motivációs rendszerének fejlesztése. Anyagi és nem anyagi ösztönzők fejlesztése a vállalatnál.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.06.16


A motiváció mint vizsgálati tárgy jellemzői. A motivációelméletek kialakulásának története. A személyzet motivációjának szisztematikus megközelítése. A „Magistral” LLC munkaerő-motivációs rendszerének elemzése. Ajánlások és intézkedések kidolgozása a motivációs rendszer javítására.

A szervezet vezetése részéről a munkavállaló befolyásolásának fő módjai a munkája hatékonyságának növelése érdekében jelenleg az ösztönzés és a motiváció. Ezek a módszerek a céljuk egysége és a tartalmi átfedés ellenére alapvetően különböznek egymástól abban, hogy a munkavállaló személyiségének mélyreható megismerését igénylik. A stimuláció, mint a hatékonyságjavítás személytelen mérőszáma, univerzális jellegű, a munkavállaló egy bizonyos átlagos modelljét, egy tipikus, átlagos embert célozza meg. Ösztönző intézkedésként leggyakrabban a pénzbeli ösztönzők hatnak: prémiumok, feláras tényezők stb. Azonban néha nem anyagi ösztönző módszerek is alkalmazhatók: köszönőlevél kiadása, a vállalkozás dísztáblájára való kihelyezés stb. A motiváció magában foglalja a a lehető legnagyobb egyéni ösztönző hatás a munkavállalóra.

Az alkalmazottak munkahatékonyságának értékelése

Az ideális modellben, amelyre minden vállalkozás törekszik, minden alkalmazott a maximális termelési hatékonyságot mutatja be, aminek köszönhetően az egész vállalat egésze a lehető legmagasabb termelékenységet és profitot éri el.

A munkavállalók munkájának személyes eredményességét jelző mutatószámok összessége általában a szervezet társadalmi hatásának mutatójában szerepel.

A jelenlegi helyzet összehasonlítása az ideális helyzettel a vezető tevékenységi körébe tartozik, és azt a célt szolgálja, hogy eszközöket és módszereket találjon az egyes alkalmazottak hatékonyságának javítására. Figyelembe kell venni azt a tényt, hogy az emberi természet szociális természetéből adódóan az egyik munkavállaló munkaerõfeszítésének és termelékenységének csökkenése ennek megfelelõen csökkentheti a vele kapcsolatban álló személyek erőfeszítéseit és termelékenységét. .

A munkahatékonyság felmérésének céljai:

• Az alkalmazottak, dolgozók számának azonosítása, csökkentése nem elég hatékony;
• A teljes szervezet egészének hatékonyságának javítása;
• A szervezet fő személyi állományának ösztönzése, megerősítése, stabil munkavégzés megfelelő hatékonysággal;
• Megfelelő egyéni díjazás meghatározása a magas munkahatékonyság érdekében (prémium).

A munkaerő-hatékonyság értékelési eljárásában hagyományosan három kulcsfontosságú szempont különböztethető meg.

A munkahatékonyság értékelésének szempontjait mutatjuk be:

• adminisztratív szempont;
• információs szempont;
• motiváló szempont.

Ezeket a szempontokat részletesebben meg kell vizsgálni:

• A munkavállaló munkahatékonyságának vezetői értékelésének adminisztratív szempontjaként személyi változtatások történhetnek: elbocsátások, előléptetések, a munkavállaló új munkahelyre történő áthelyezése, más (több-kevésbé rangos) egység állományába; magasabb és alacsonyabb bérekkel egyaránt);
• Az információs szempont az adminisztratív szempont által nem érintett munkavállalók motivációjának megteremtését szolgálja: a munkatárs a megfelelő adminisztratív intézkedéseket látva kollégáival szemben a saját tevékenysége hatékonyságának javítására törekszik annak érdekében, hogy elérje vagy megakadályozza az adminisztrációs szempontokat. a vezetőség ilyen intézkedései önmagával kapcsolatban;
• A tényleges motiváló szempont a két előző együttes hatása által jön létre. Ha ez több okból kifolyólag nem következik be, akkor a nem kellően hatékonyan dolgozó munkavállalókra az adminisztratív szempontok keretében mérlegelt intézkedések vonatkoznak.

A személyzet hatékonyságát értékelő intézkedések

• A vállalkozás vezetése kidolgozza a munkatevékenység bizonyos normáit;
• A vállalkozás minden dolgozója számára világos és érthető követelményeket határoznak meg és fogalmaznak meg munkája eredményessége, tevékenysége eredményessége tekintetében;
• Egy holisztikus, átfogó rendszer kialakítása folyik a személyes munka hatékonyságának értékelésére;
• Egyértelmű kapcsolat jön létre a munkavállaló munkájának eredményessége és az érte kapott anyagi vagy egyéb díjazás között;
• Intézkedéseket határoznak meg a munkavállalók szakmai színvonalának és képzettségének javítására;
• Ellenőrzik, hogy a munka tartalma megfelel-e a betöltött munkakörnek;
• Munkájuk hatékonyságának maximalizálása érdekében kidolgoznak egy bizonyos, minden egyes vállalatnál egyedi hatásmechanizmust a munkavállalókra.

A személyzeti motivációs rendszer hatékonyságának értékelési módszerei. A vizsgált vállalkozás JSC "MTS" általános jellemzői. A munkavállalói motivációs rendszer átfogó elemzése a szervezetben. Intézkedések kidolgozása a személyzet ösztönzésének javítására.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériuma

FSBEI HPE "Tveri Állami Egyetem"

Gazdálkodástudományi és Szociológiai Kar

Menedzsment Tanszék

TANFOLYAM MUNKA

Tárgy "Személyzeti menedzsment»

A témán: "A személyzeti motivációs rendszer jellemzői(a prAz MTS OJSC szervezetének nevében»)»

43 csoport diákja végezte

Gazdálkodástudományi és Szociológiai Kar

főállású osztály

Kulachkova Elena Alekszandrovna

Felügyelő:

Ph.D. Csegrincova Szvetlana Vasziljevna

• Bevezetés
• 1. fejezet A személyzet motivációjának vizsgálatának elméleti megközelítései
• 1.1 A motiváció fogalmának lényege
• 1.2 A munkaerő motivációs rendszere
• 1.3 A személyzeti motivációs rendszer hatékonyságának értékelési módszerei
• 2. fejezet Az MTS OJSC személyzeti motivációs rendszerének tanulmányozása
• 2.2 Az MTS OJSC vállalatában dolgozó alkalmazottak motivációjának elemzése
• 2.3 Intézkedések az MTS OJSC személyzeti motivációs rendszerének javítására
• Következtetés
• Bibliográfia
• Alkalmazás
• Bevezetés

A vezetési problémák komplexuma között kiemelt szerepet kap a vállalati személyzet gazdálkodásának javításának problémája. Ennek a vezetési területnek a feladata a termelés hatékonyságának növelése az ember kreatív erőinek átfogó fejlesztésével és ésszerű felhasználásával, képzettségének, kompetenciájának, felelősségvállalásának és kezdeményezőkészségének növelésével.

Az emberi erőforrás menedzsment számos összetevőből áll. Közülük: személyzeti politika, kapcsolatok a csapatban, a menedzsment szociálpszichológiai vonatkozásai. A kulcsfontosságú helyet a termelékenység növelésének, a kreatív kezdeményezőkészség növelésének, valamint az alkalmazottak ösztönzésének és motiválásának módjainak meghatározása foglalja el.

A tapasztalatlan szem számára észrevehetetlen folyamat, amikor a munkavállaló elveszíti érdeklődését a munka iránt, passzivitása olyan kézzelfogható eredményeket hoz, mint a személyzet fluktuációja; a vezető hirtelen azt tapasztalja, hogy minden részletbe bele kell mélyednie a beosztottak által végzett üzletek minden részletébe, akik viszont a legcsekélyebb kezdeményezést sem mutatják. A szervezet hatékonysága csökken.

A potenciális nyereség elvesztésének megelőzése érdekében a vezetőnek a maximális hozamot kell elérnie beosztottjaitól. Az ilyen drága erőforrások, mint az emberek hatékony kezeléséhez a vezetőnek ki kell emelnie a beosztottakra háruló munka bizonyos paramétereit, amelyek megváltoztatásával befolyásolhatja az előadók pszichés állapotát, ezáltal motiválva vagy demotiválva őket.

Bármely vezetőnek, ha beosztottai hatékony teljesítményét akarja elérni, nem szabad megfeledkeznie a munkára ösztönzésükről. Hagyományosan úgy gondolják, hogy ha a munkavállaló fizetést kap a munkájáért, akkor elégedettnek kell lennie. A hivatalos feladatokhoz való rossz hozzáállás esetén elbocsátható. Tehát vannak ösztönzői.

Mindenki a sikerre törekszik. A siker az elért célok, amelyek elérése érdekében a munkavállaló mindent megtett. Az elismerés nélküli siker csalódáshoz vezet, megöli a kezdeményezőkészséget. Ez nem fog megtörténni, ha a vezető rendelkezik a szükséges ismeretekkel a munkatársak motiválása terén, és azt sikeresen alkalmazza a gyakorlatban.

A személyzet motiválása az erőforrások optimális felhasználásának, a meglévő emberi erőforrások mozgósításának fő eszköze.

A motivációs problémák relevanciája az egyik legégetőbb egy modern vállalkozásban, mivel nemcsak egy adott munkavállaló szociális és kreatív tevékenységének növekedése, hanem a vállalkozás tevékenységének végeredménye is a hatékony motiváció egyértelmű kialakulásától függ. rendszer.

Számos orosz vállalat jellemző vonása azonban a rendkívül hatékony munkavégzés korszerű motivációs rendszerének korlátozottsága és esetenként hiánya. A legtöbb esetben az az oka, hogy a motivációs rendszer nem veszi figyelembe az adott vállalkozás jellemzőit. Az egyes vállalkozások motivációs rendszerét a sajátosságok és a személyzet jellemzőinek figyelembevételével kell kialakítani. A munkavállalók többsége nem törekszik tevékenységében kezdeményező és kreativitásra, teljes felelősségvállalásra a meghozott és a gyakorlatban végrehajtott döntésekért. Mint tudják, kétféleképpen lehet vonzani az embert egy bizonyos munka elvégzésére - kényszer és motiváció. Általánosan elismert tény, hogy a kényszer hatástalan a menedzsment problémáinak megoldásában és az eredmények elérésében. Ezért, különösen az elmúlt években, a motivációs mechanizmus aktívan fejlődik. Az orosz cégek számára ez meghatározó tényező az alkalmazottak motiválásában a feladatok elvégzésére.

A fenti körülmények határozzák meg a kurzusmunka választott témájának relevanciáját.

A tanulmány tárgya az MTS OJSC tveri ágának partnereivel való együttműködési osztály.

A tanulmány tárgya az MTS OJSC Tveri fióktelepének PIU-jában dolgozó személyzet motivációja.

A tanfolyami munka célja a motivációs rendszer jelenlegi állapotának elemzése és a PIU munkatársainak hatékony működését biztosító motivációs rendszer kialakítása.

E cél eléréséhez bizonyos feladatokat meg kell oldani.

1. Határozza meg a motiváció fogalmának lényegét!

2. A munkaerő-motiváció rendszerének elemzése.

3. A személyzeti motivációs rendszer hatékonyságának értékelési módszereinek tanulmányozása.

5. Adja meg az MTS OJSC vizsgált vállalkozásának általános leírását.

6. Elemezze az MTS OJSC alkalmazottainak motivációját.

7. Intézkedések kidolgozása az MTS OJSC személyzeti motivációs rendszerének javítására.

Tanulmányozni a téma lényegét feltáró szakirodalmat.

A kurzusmunka témájának nyilvánosságra hozatalához Anisimov O.S., V. Vroom, Davydov A.V., Zaiceva O.A., Radugina A.A., Zinchenko V.P., Meshcheryakova B.G., Kabushkin N. .I., Komissarova T.I., N. Leont'eva A tudományos munkái Lekhin I. V., Milkovich D., Mintzberg G., Mihailina G. I., Podoprigory M. G., Rudenko V. I., Rumyantseva Z P., Sagomatina N. A., Travina V. V., Dyatlova V. A., Fritsevich A. S., Frolova S. S. S.

1. fejezet Elméleti megközelítések a személyzet motivációjának vizsgálatához

1.1 A motiváció fogalmának lényege

A modern körülmények között nehéz túlbecsülni az emberi tényező szerepét a szervezet tevékenységében. A legtökéletesebb irányítási rendszer sem vezet sikerre, ha a szervezet munkatársai nem a munkájukra elkötelezett szakemberekből állnak. A szervezet működésének hatékonyságának javítása érdekében a hangsúly eltolódik egy adott személy felé.

A vezető legmagasabb művészete az, hogy alaposan megértse az embert, megértse, mit szeret, mert furcsa módon a legtöbb embernek fogalma sincs, milyen tevékenységre hajlik jobban, és mi a különleges adottsága. Ha az ember azt csinálja, amit szeret, elégedett és boldog, ha pedig mindenki nyugodt, vidám és barátságos, ez különleges légkört teremt a társaságban. Minden vezetőnek az a feladata, hogy motivációt keltsen a dolgozókban a több és jobb munkavégzésre, míg az ember mentális állapotához kapcsolódó motiváció meghatározza viselkedésének alapjait, korlátozó akadályokat képez a viselkedésben.

A motiváció lényege abban rejlik, hogy a cég munkatársai a rá ruházott jogok és kötelezettségek szerint, az elfogadott vezetői döntéseknek megfelelően végzik a munkát. Kabushkin N.I. A menedzsment alapjai: Proc. pótlék / N.I. Kabuskin. - 6. kiadás, sztereotípia. - Minszk: Új ismeretek, 2007. 336. o

Az országban zajló reformok nem valósíthatók meg hatékonyan anélkül, hogy a munka és a vállalkozói kedv hatékony ösztönzése, fegyelemmel és szervezettséggel párosulna. Minden gazdasági intézkedés tényleges hatékonyságát az emberek munkához való hozzáállására gyakorolt ​​hatásuk határozza meg. Az emberek munkához való hozzáállását törvényileg nem lehet megváltoztatni, hiszen ez egy hosszú evolúciós folyamat, de felgyorsítható, ha egy konkrét helyzetet józanul felmérünk, és figyelembe veszik az azt kiváltó okokat. Sajnos sok modern vezető ritkán veszi figyelembe döntéseinek társadalmi következményeit, és maguk a döntések gyakran nem összetettek, hanem tisztán gazdasági vagy technokratikus jellegűek.

A vezetők mindig tisztában vannak azzal, hogy ösztönözni kell az embereket a szervezetnél végzett munkára, ugyanakkor úgy gondolják, hogy ehhez elegendő az egyszerű anyagi jutalom. Egyes esetekben egy ilyen politika sikeres, bár lényegében nem helyes.

A munka tervezése és megszervezése során a vezető határozza meg, hogy az általa vezetett szervezetnek pontosan mit kell tennie, azt szerinte ki, hogyan és mikor tegye. Ha ezeket a döntéseket hatékonyan választják meg, akkor a vezető lehetőséget kap arra, hogy sok ember erőfeszítéseit összehangolja, és közösen megvalósítsa egy munkavállalói csoportban rejlő lehetőségeket. A vezetők a motiváció alapelveinek gyakorlatba ültetésével hajtják végre döntéseiket. A modern szervezetekben dolgozó emberek általában sokkal képzettebbek és jómódúbbak, mint a múltban, ezért a munkavégzés motivációi összetettebbek és nehezebben befolyásolhatók. Nincs egyetlen recept az alkalmazottak hatékony munkára motiválására szolgáló mechanizmus kidolgozására. A motiváció hatékonysága, a vezetés más problémáihoz hasonlóan, mindig egy adott helyzethez kapcsolódik.

A motivációt többféleképpen lehet meghatározni. Egyrészt a motiváció alatt az emberek készségét értjük, hogy erőfeszítéseket tegyenek a szervezet céljainak elérése érdekében saját egyéni szükségleteik kielégítése érdekében; belső és külső hatások összessége, amelyek tevékenységre ösztönzik az embert, meghatározzák a tevékenység határait és formáit, és ennek a tevékenységnek bizonyos célok elérésére irányuló orientációját adják. A „motiváció” fogalma magában foglalja a céltudatos emberi viselkedés aktiválásának, irányításának és megvalósításának kérdéseit. A motiváció választ ad arra a kérdésre: miért cselekszik ez az ember így, és miért nem másként. Podoprigora M.G. Szervezeti magatartás: tankönyv felső tagozatosoknak és egyetemistáknak. - Taganrog: Izd-vo TTI SFedU, 2008, 261. o. Másrészt a motiváció az a folyamat, amikor egy személy tudatosan választ egy vagy másik viselkedéstípust, amelyet külső (ingerek) és belső (motivációk) összetett hatása határozza meg. ) tényezők. A termelési tevékenység során a motiváció lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy alapvető szükségleteiket a munkaköri feladataik teljesítésével elégítsék ki.

A munkamotiváció a munkavállaló azon vágya, hogy munkatevékenységgel szükségleteit kielégítse (bizonyos juttatásokban részesüljön). Travin V.V., Djatlov V.A. Vállalati személyzeti menedzsment. - M.: Delo, 2000, S. 108

A szerző definíciója szerint a munkamotiváció az a folyamat, amelynek során a munkavállalók elégedettek szükségleteikkel és elvárásaikkal az általuk választott munkával kapcsolatban, amelyet céljaik megvalósításának eredményeként végeznek, összhangban a vállalkozás céljaival és célkitűzéseivel, valamint ugyanakkor a vezetés alanya által alkalmazott intézkedések összessége a munkavállalói munka hatékonyságának javítása érdekében.

Ez a meghatározás két fő területet egyesít, amelyeket a vezetők általában identitásként kezelnek: a motivációt és az ösztönzést. Gyakran, amikor feladatot állít egy alkalmazottnak, a menedzser azt mondja az alkalmazottnak: "Stimulálni fogom" vagy "motiválni fogom". Ugyanakkor ugyanerre gondol, i.e. a jól végzett munkáért járó javadalmazásról. Valójában a motiváció és az ösztönzés különböző dolgok, bár egy közös cél elérését szolgálják - a munkavállalói munka hatékonyságának növelését. A definícióban első helyen álló elégedettségi folyamat a szervezet vezetése által felépített motivációs politika a munkavállalók általuk ismert szükségletei és érdekei alapján. Intézkedések sorozata a munkaerő ösztönzése, amely mindig kiegészíti a motivációs politikát, és a munkavállaló sajátos szükségleteinek kielégítésének eszköze, többnyire anyagilag.

Mindenekelőtt próbáljuk meg tisztázni az „inger” és az „indítvány” közötti különbséget. Íme az inger négy definíciója.

Az inger egy hegyes bot, amellyel állatokat hajtanak.

Ösztönzés (lat. inger - goad, goad) - külső késztetés a cselekvésre, egy lökés, egy motiváló ok. I.V. Lekhin és prof. F.N. Petrov, idegen szavak szótára, M.: UNVES, 1995, 205. o.

Az inger egy fizikai ágens (irritáló), amely az érzékszervre (receptorra) hat. V.P. Zincsenko, B.G. Meshcheryakova, pszichológiai szótár, 2. kiadás, M .: Pedagogy-Press, 1996, 187.

Ezekből a meghatározásokból látható, hogy az inger az emberen kívüli dolog. Az ingert az is jellemzi, hogy képes „irritálni” az emberi érzékszerveket, vagyis az inger működésében a hatást az emberi érzékenység küszöbén belül kell végrehajtani. Ezért tágabb értelemben az inger az egyik személy olyan hatása a másikra, amely irányított cselekvésre készteti, a hatás szükséges kezdeményezője. Ha a hatás nem ösztönöz egy bizonyos cselekvésre, akkor az ilyen ösztönzés hatástalannak tekinthető. A következtetés az, hogy az ingert valaki kívülről adja az embernek (1. ábra)

Az ingertől eltérően a motívum egy ideális kép az ember belső tudatsíkjában. Ráadásul ez nem csupán egy ideális ábrázolás, hanem egy szükséges, szükséglet-jelentős tárgy energetikailag telített képe. Anisimov O.S. A pszichológia kategorikus apparátusának módszertani változata, Novgorod, 1990, 334. o. A szükségletek a motívum mozgatórugójának forrásai. Ahogy Alekszej Nyikolajevics Leontyev, a tevékenységpszichológia klasszikusa helyesen megjegyezte, csak egy szükséglet kielégítése eredményeként válik először képessé a tevékenység irányítására és szabályozására. „A szükséglet találkozása egy tárggyal egy szükséglet tárgyiasításának aktusa – a környező világból merített tartalommal való feltöltése. Ez lefordítja az igényt a tényleges pszichológiai szintre” – Leontyev Aleksey Nikolaevich. Válogatott pszichológiai művek. Tevékenység. Öntudat. Személyiség, 2. kötet, M.: „Pedagógia”, 1983, 295. o., vagyis motívumban. Tehát a motívumképzés az emberi szükségletrendszeren alapul, vagyis belülről fakad (2. ábra)

1. ábra Stimuláló hatás

Rizs. 2 Motiváció

Összefoglalva, meg kell jegyezni, hogy a hatékony személyzeti menedzsmenthez a motiváció megértésében vezet az út. Csak annak tudatában, hogy mi motiválja az embert, mi készteti cselekvésre, milyen motívumok állnak a viselkedésének hátterében, megpróbálhatja kidolgozni a személy irányításának hatékony formáinak és módszereinek rendszerét. Ehhez tudni kell, hogy bizonyos motívumok hogyan keletkeznek, hogyan és milyen módon lehet az indítékokat tettekre váltani, hogyan motiválják az embereket.

Azt is tudni kell, hogy a hatékony munkaerő-ösztönzés fő összetevői a dolgozó személy ösztönzése. Azokban a vállalkozásokban, ahol az emberek szorosan érintkeznek egymással, az ösztönzők alkalmazásánál figyelembe kell venni a szükségleteket és azok elégedettségét, az egyén vállalkozását és érdekeit, sőt a karaktert és az életmódot is. Ekkor a stimuláció valóban hatékony és személyes jelentőségű lesz.

1.2 A munkaerő motivációs rendszere

A modern vállalat egyik fő feladata egy hatékony irányítási rendszer kialakítása, melynek megvalósításában óriási szerepe van a személyzeti menedzsmentnek. Jelenleg meglehetősen nehéz helyzet alakul ki a gazdaságban, amely „személyzethiánynak” nevezhető. Számos iparágban éles hiány van magasan képzett szakemberekből. Ezt a problémát minden évben bonyolítja a romló demográfiai helyzet. Ilyen feltételek mellett a jól felépített motivációs rendszer a személyzetirányítási rendszer fontos eleme, különösen a gyorsan növekvő és dinamikusan fejlődő vállalatoknál. V. Vroom. Munka és motiváció. Jossey-Bass, 2011, 404. o

Létezik a közvetlen anyagi motiváció rendszere. Tekintsük át és határozzuk meg a főbb jellemzőket és jellemzőket, valamint válaszoljunk a kérdésre: miért van szükség a személyzet közvetlen anyagi motivációjának hatékony rendszerét kiépíteni egy modern, dinamikusan fejlődő vállalatnál.

A személyzet közvetlen anyagi motivációjának rendszere alapbérből és prémiumokból áll.

Az alapbér a munkavállaló fizetésének fix része.

A bónuszok a munkavállaló fizetésének változó részét képezik, amely felülvizsgálható.

A közvetlen anyagi motiváció rendszere tehát tulajdonképpen javadalmazási rendszer.

A hatékony javadalmazási rendszer (kompenzációs rendszer) jelentős szerepet játszik a személyzeti menedzsmentben, nevezetesen a megfelelő képzettségű munkavállalók vonzásában, motiválásában és megtartásában, ösztönzi a munkavállalókat a munkatermelékenység növelésére, ami az emberi erőforrás hatékonyságának növekedéséhez vezet. felhasználása és a keresési költségek csökkentése, az újonnan felvett vállalati személyzet kiválasztása és adaptálása.

A nem hatékony bérrendszer általában elégedetlenné teszi a munkavállalót a munkája ellenértékének nagyságával és meghatározásának módjával, ami a termelékenység és a munka minőségének csökkenését, valamint a munkafegyelem romlását idézheti elő.

Jelenleg minden cég saját javadalmazási rendszerét alkalmazza, amely az üzletág sajátosságaira, a cég céljaira és irányítási stratégiájára épül.

A hatékony bérrendszer alapja a munkáltató és a munkavállaló közötti kompromisszum:

Munkavállaló részéről: a munkabér összegének meg kell haladnia a munkavégzéshez (egyéni igények kielégítéséhez) fordított energia helyreállításához szükséges pénzösszeget. Ha a fizetés nem elegendő egyéni szükségleteinek kielégítésére és életének támogatására, akkor megnő a negatív és az elégedetlenség a szakember munkájában, ami azonnal kihat a munkája eredményére.

Munkáltatói oldalról: a munkavállaló fizetésének összegét össze kell kapcsolni a munkája eredményével.

A hatékony javadalmazási rendszer kiépítésének fő problémája, hogy a fenti kompromisszumban a munkavállaló és a munkáltató között megtaláljuk az optimális arányt úgy, hogy az alkalmazottak fizetése az egyes munkavállalók munkájának eredményének valós pénzbeli egyenértékévé váljon, a munkaerő költsége. Frolov S.S. Szervezetszociológia: Tankönyv. M.: Gardariki, 2006, 384. o

A javadalmazásnak két fő formája van: az idő- és darabmunka, valamint ezek számos származéka, melyeket többféleképpen átalakítva egy-egy vállalkozáshoz igazodó egyedi javadalmazási rendszert kapnak a cégek.

A javadalmazási rendszer kiépítésének technológiája a következő lépések végrehajtásával érhető el:

Munkakörelemzés (a munkavállaló munkaköri kötelezettségeinek, munkakörülményeinek, stb. részletes elemzése).

A kompenzációs politika területén hasonló jellemzőkkel és mutatókkal rendelkező szervezetekben végzett monitoring vizsgálatok.

A pozíciók rangsorolásának elveinek kidolgozása az ellátott funkciók összetettségétől, a felelősségtől, a feltételektől, a végzettségtől, a munkatapasztalattól függően.

Díjszabás-minősítési rács kialakítása, a társasági létszám rangsorolási elveinek megfelelően.

A cég létszámtáblázatának elkészítése/optimalizálása, a kidolgozott tarifa- és minősítési skála szerint.

A vállalat bónuszpozíciójának összeállítása / optimalizálása, ahol meg kell határozni az egyes részlegek / alkalmazottak bónuszainak módszereit és fő teljesítménymutatóit.

A bérrendszer közvetlen megvalósítása.

A hatékony javadalmazási rendszer a társaság irányítási rendszerének része, ezért azt egyértelműen formalizálni és belső cégdokumentumokkal kell szabályozni - a javadalmazási rendszerről, bónusz beosztásról, létszámról szóló szabályozás (módszertan).

Ahogy a vállalat növekszik és különböző fejlődési ciklusokon megy keresztül (indulás, növekedés, érettség, hanyatlás), megnő a javadalmazási rendszer szerepe, mint a vállalat irányítási rendszerében. A vállalati stratégiának megfelelően hatékony fizetési rendszer kialakítása szükséges az üzletfejlesztés legkorábbi szakaszában.

A közvetett anyagi motiváció rendszere a munkavállalónak biztosított ún. kompenzációs csomag (szociális csomag). A kompenzációs csomag (szociális csomag) egy olyan juttatás, amelyet a vállalat munkavállalója számára nyújtanak beosztásának, szakmai felkészültségének, tekintélyének stb.

A hazai gyakorlatban a közvetett anyagi ösztönzés rendszere a munkavállalók további nem pénzbeli juttatása, amely 2 blokkra osztható:

Kötelező juttatások (a munkajog által szabályozott):

Betegszabadság kifizetése;

éves szabadság kifizetése;

Kötelező egészségbiztosítás;

Kötelező nyugdíjbiztosítási levonások.

Önkéntes juttatások (államilag nem szabályozott, a munkáltatók önkéntes alapon veszik igénybe):

Önkéntes egészségbiztosítás (a cég alkalmazottja meghatározott összegű önkéntes egészségbiztosítási kötvényt kap, amelyet különféle egészségügyi szolgáltatásokra használhat fel);

Nyugdíjas munkavállalók, mint főállású alkalmazottak egészségügyi ellátása (önkéntes egészségbiztosítás biztosítása, saját egészségügyi központ szolgáltatása stb.);

Nyugdíjfelhalmozási mechanizmusok (a vállalat további nyugdíjakat fizet annak a munkavállalónak, aki bizonyos számú évet dolgozott ebben a szervezetben);

Táppénz (egyes vállalatok megengedik, hogy a munkavállalók betegség miatt évente akár egy hétig is távol maradjanak anélkül, hogy betegszabadságot biztosítanának a munkáltatónak);

Munkavállalók és/vagy családtagjaik életbiztosítása (a társaság meghatározott összegű életbiztosítást biztosít a munkavállalók és családtagjaik számára, a munkavállaló számára ingyenes);

Kiegészítő szabadnapok (személyes, gyermeknapok) kifizetése (a cégek havonta egy fizetett napot biztosítanak - az ún. személyes vagy gyermeknapot);

További szabadságnapok kifizetése a vállalati alkalmazottak számára;

Fizetés a munkavállalók képzéséért, továbbképzéséért (mind a munkáltatói képzés teljes kifizetése, mind a részleges, meghatározott összegen belüli, vagy a munkavállaló oktatási célú kamatmentes kölcsönzése);

Részvénytársaságok esetében - a társaság részvényesei részvények megszerzésének lehetősége;

Mobilszolgáltatások ellentételezése;

Az alkalmazottak munkahelyére és visszaszállítása céges járművekkel vagy utazási költségtérítés;

Az alkalmazottak fejlesztésére fordított kiadások kifizetése (utalványok kifizetése - teljes egészében vagy részben);

Étkezési díj fizetése

Fizetés az óvodákért a vállalati alkalmazottak gyermekei számára;

Fizetés a fitneszklubok látogatásáért;

Hitelek és hitelek kiadása lakás, autó stb. vásárlásához.

A juttatások rendszere nem korlátozódik a fenti kompenzációs listára, hanem az egyes vállalatokra és egy adott munkavállalóra is igazodik.

A közvetett anyagi ösztönzők rendszerét Nyugaton, Moszkvában és Szentpéterváron régóta gyümölcsözően alkalmazzák, mint a magasan kvalifikált szakemberek megnyerésének és megtartásának egyik módszerét. Sajnos Tverben a közvetett anyagi ösztönzők rendszerének használatának gyakorlata kicsi, és általában csak a moszkvai irányítással rendelkező vertikálisan integrált vállalatokban használják aktívan. A helyi kisvállalatoknál a juttatási rendszer a munkajog által szabályozott kötelező kompenzációs típusokra korlátozódik.

Nézzük meg, mi is a személyzet nem anyagi motivációjának rendszere, és határozzuk meg főbb jellemzőit.

A nem anyagi motiváció rendszere olyan külső, nem pénzbeli ösztönzők összessége, amelyeket a vállalatnál alkalmaznak a munkavállalók eredményes munkájának ösztönzésére.

A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a fizetés és az igénybe vett juttatások rendszere (szociális csomag) nem minden esetben a döntő tényező abban, hogy a munkavállalók érdeklődését egy-egy cégnél foglalkoztatják. A probléma megoldásának nagyon fontos feltétele a nem anyagi ösztönzés módszereinek alkalmazása.

Melyek a nem anyagi motiváció módszerei a modern orosz vállalatok gyakorlatában? A következő ösztönzők a nem anyagi motiváció példáiként szolgálhatnak:

A nem anyagi ösztönzés hagyományos módszerei:

A munkavállalók karrier-növekedésének biztosítása (karrierlétrán előrelépés, státuszuk emelésével);

Rugalmas munkaidő (projektmunka rendszer);

Prioritás a vállalati alkalmazottak szabadságának tervezésében;

A személyzet rendszeres „vízszintes” rotációja;

Az általa megvalósított projektben/szolgáltatásban/termékben az alkalmazott nevének feltüntetése;

Parkolóhely biztosítása;

Prioritás az új berendezések, gépek, bútorok stb. beszerzésében.

Szóbeli és/vagy írásbeli köszönet a munka eredményes munkájáért, a megvalósított projektért;

Szakmai versenyek lebonyolítása dolgozók között, oklevelek átadásával;

Belső újság kiadása a munka eredményeinek leírásával és a legjobb alkalmazottak fényképeinek elhelyezésével és tájékoztató megjegyzésekkel;

A cégről szóló füzetek kiadása a cég legjobb alkalmazottainak fényképeivel;

A távozó munkavállalók jutalmazása oklevéllel „a vállalat fejlődéséhez való hozzájárulásért”, baráti kapcsolatok fenntartása a munkavállalók másik munkakörbe való áthelyezése után;

Céges rendezvények szervezése.

A nem anyagi ösztönzés nem hagyományos módszerei (a hazai gyakorlatban ritkán alkalmazzák):

További pihenőnapok biztosítása az alkalmazottaknak (például a szabadság korábbi kezdete egy hatékonyan megvalósított projekthez stb.);

Ajándékok a cég alkalmazottainak különféle ünnepekre, érdeklődési körük és hobbijaik alapján stb.

A fenti lista nem a nem pénzügyi ösztönző módszerek végső változata. A nem anyagi motiváció rendszere cégenként egyedileg kerül kidolgozásra, és kiegészíti a javadalmazási és juttatási rendszert (közvetlen anyagi és közvetett anyagi motiváció rendszere). Fritsevich A.S. Vezetői döntések elfogadása a szervezetben // Gazdasági Értesítő. - 2009. - 2. szám (12.) P. 4-5.

A nem anyagi ösztönző rendszer bevezetésekor egy meglévő vállalkozásnál és a munkavállalók teljesítményének befolyásolására szolgáló bizonyos módszerek kiválasztásakor már a legkorábbi szakaszban meg kell határozni, hogy az egyes munkavállalók hogyan helyezkednek el a vállalathoz képest. A diagnosztikai eredmények alapján a munkavállalók következő kategóriái azonosíthatók:

Az individualista alkalmazott nem azonosítja érdekeit a cég érdekeivel, a maximális anyagi motivációra koncentrál.

Munkavállaló-kollektivista - a csapat tagjának tekinti magát, érdekeit azonosítja a cég érdekeivel.

Attól függ, hogy egy adott munkavállaló melyik kategóriába tartozik, melyik nem anyagi ösztönzési módszer a leghatékonyabb számára. Ugyanakkor úgy gondoljuk, hogy nem lehet kivétel nélkül egyetlen univerzális motivációs rendszert létrehozni minden munkavállaló számára, a rendszert helyesen kell rangsorolni, és figyelembe kell venni mind a „szakember értékét”, mind az általános siker szempontjából. a céget és a pozíciójában elért egyéni eredményeit.

Megjegyzendő, hogy a nem anyagi ösztönző rendszert, mint a személyi motivációs rendszer egyik összetevőjét a munkavállalók megfelelően érzékelik, és ezért csak akkor működnek hatékonyan, ha méltányos piaci bért kapnak, amelyet a munkavállaló önállóan, munkája eredményének megfelelően tud befolyásolni.

A modern munkaadók számára nagyon fontos, hogy meghatározzák azokat a fő motívumokat, amelyek arra késztetik szakembereiket, hogy hatékonyan és teljes odaadással dolgozzanak a vállalat céljainak elérése érdekében, és megfelelő személyzeti motivációs rendszert hozzanak létre. Nagyon gyakran felmerül a kérdés: „Hogyan motiválja munkatársait?” a cégvezetők nehezen tudnak válaszolni. Sok pszichológus szerint az alkalmazottak lelkesedése a következő tényezőktől függ:

A munkavállaló bizalma abban, hogy eredményes munkája elvezet a tervezett szakmai célhoz (a projekt sikeres megvalósítása stb.);

A munkavállaló bízik abban, hogy szakmai sikerét a munkáltató értékeli és jutalmazza;

Az alkalmazottak bíznak az elvárt jutalomban.

Ezekre a tényezőkre alapozva egy modern munkáltató olyan hatékony személyzeti motivációs rendszert tud felépíteni, amely lehetővé teszi, hogy ne csak a munkavállalók munkaidejét vásárolja meg, hanem munkájuk kizárólagosan hatékony eredményét vásárolja meg, valamint előre azonosítja a lehetséges demotiváló okokat és minimalizálja azok kockázatait. személyzeti menedzsment.

A személyzeti motivációs rendszer a modern értelmezésben a munkavállalók nem anyagi és anyagi ösztönzési rendszereinek összessége.

Az egyik fő ok, ami munkára ösztönzi az embereket, az, hogy munkájukért anyagi jutalmat kapnak. Jelenleg az orosz lakosság jelentős része a foglalkoztatástól, mint a fő és egyetlen bevételi forrástól függ. Ezért a hatékony anyagi ösztönző rendszer kiépítése a személyzeti menedzsment átfogó stratégiájának egyik fontos eleme.

A személyi motivációs rendszer a következőket tartalmazza:

Közvetlen anyagi motivációs rendszer (javadalmazási rendszer);

A közvetett anyagi motiváció rendszere (a juttatások rendszere);

A nem anyagi motiváció rendszere.

A közvetlen anyagi motiváció rendszere a munkavállaló anyagi javadalmazása, amely alapbérből és prémiumokból áll. Az alapbér a munkavállaló fizetésének fix része, amelyet ritkán felülvizsgálnak, vagy megváltozik, amikor a munkavállaló más pozícióba kerül. A bónuszok a munkavállaló fizetésének változó részét képezik, amely havonta, negyedévente stb.

A közvetett anyagi motiváció rendszere a munkavállalónak biztosított ún. kompenzációs csomag (szociális csomag). A kompenzációs csomag (szociális csomag) a munkavállalónak nyújtott juttatások a beosztásától, szakmai felkészültségétől, tekintélyétől stb. Hagyományosan sok modern vállalat a juttatási rendszerbe beletartozik: egészségbiztosítás (kötelező és önkéntes egészségbiztosítás), mobilkommunikációs kompenzáció, céges járművekkel történő szállítás, fizetett utalványok, fizetett képzés, jól felszerelt munkahelyek stb. A közvetett anyagi motiváció rendszerét minden egyes vállalkozáshoz egyedileg alkalmazzák. D.Milkovich. A javadalmazási rendszer és a személyzet ösztönzésének módszerei. Vershina, 2009, 160. o

Egy hatékony anyagi motivációs rendszernek a vállalat alkalmazottainak anyagi juttatások összegét beosztásuk állapotától, tekintélyüktől, teljesítményüktől, a munkaerőpiac elemzésétől és a vállalati célok elérésének eredményeitől kell függővé tennie.

A nem anyagi ösztönző rendszer olyan elemeket tartalmaz, mint: vállalati kultúra, szociálpolitika, különféle oklevelekkel való ösztönzés, új lehetőségek biztosítása (karriernövekedés), kedvező pszichológiai légkör kialakítása a csapatban.

Egy jól megtervezett személyzeti motivációs rendszer, amely a fenti három komponensből áll, lehetővé teszi a modern munkáltató számára, hogy:

1. Egyértelműen egyetértenek egy adott munkavállaló, szerkezeti egység és a vállalat egészének munkájának céljaiban, valamint ezek elérésének módjaiban;

2. Oldja meg a fluktuációval és a "személyzethiánnyal" kapcsolatos problémákat magasan képzett, egy adott cégre "szabott" szakemberek megtartásával;

3. Csökkentse a személyzet felkutatására, kiválasztására és adaptálására fordított idő- és pénzügyi költségeket;

4. Alakítson össze egy összetartó csapatot hasonló gondolkodású emberekből, őrizze meg a munkáltatói szakmai igényekbe vetett bizalmat és azt a vágyat, hogy hatékonyan, teljes odaadással, eredményre motiváltan dolgozzon ebben a cégben.

Végső soron a jól felépített személyzeti motivációs rendszer olyan eszköz, amely növeli a vállalat értékét – a teljes csapat hatékonyságának növelésével, valamint a munkaerő toborzási és adaptációs költségeinek jelentős csökkenésével (egyben a fluktuáció csökkentésével). a cég munkatársai).

1.3 A személyzeti motivációs rendszer hatékonyságának értékelési módszerei

A személyzet motivációját folyamatosan javítani és javítani kell. Ehhez tudnia kell, hogy milyen irányba kell elmozdulni, milyen változtatásokat és a motivációs rendszer mely területén kell végrehajtani. A motivációs rendszer a vállalatnál a személyzetirányítási rendszer szerves részét képezi, ezért a személyzeti irányítási rendszer értékelési módszerei is felhasználhatók a munkaerő-motivációs rendszer hatékonyságának felmérésére.

Az interjú módszerrel felmérhető a munkaerő-motiváció rendszere. Interjú - egy felmérés "szemtől szemben", információszerzés a személyes kommunikáció során. Ez nem véleménycsere, hanem információ átvétele egy személytől - a válaszadótól. A beszélgetéssel ellentétben az interjú résztvevőinek szerepe eltérő: a válaszadó a vizsgálat tárgyaként, a másik alanyként működik. G. I. Mikhailina, M.: Dashkov and Co., személyzeti menedzsment, 2006, 263. o. A módszer lényege: az interjúkérdések vagy a vállalkozás dolgozóinak, vagy a válaszadóként tevékenykedő szakembereknek készülnek. Az interjú után következtetéseket vonunk le a munkaerő-ösztönző rendszerről és annak hatásáról. A vizsgált módszereket az 1. táblázat tartalmazza

1. táblázat A személyzet ösztönzésének értékelési módszereinek osztályozása

A kikérdezés logikailag konzisztens módszertani, szervezési és technikai eljárások rendszere, amelyeket egyetlen cél köt össze: objektív megbízható adatok beszerzése a vizsgált objektumról vagy folyamatról a későbbi vezetési gyakorlatban történő felhasználás céljából. V. M. Cvetaev, személyzeti menedzsment, M.: Szentpétervár, 2002, 126. o.

Az alátámasztási módszerek közé tartozik az összehasonlítás módszere, valamint a vállalkozásnál alkalmazott bónuszrendszer gazdasági hatékonyságának értékelési módszere.

Az összehasonlítási módszer lehetővé teszi, hogy összehasonlítsa a vállalatnál meglévő munkaerő-ösztönző rendszert az érintett iparág hasonló fejlett szervezeti rendszerével, az elmúlt időszak normatív állapotával vagy állapotával.

A munkaügyi rendszer ösztönzési rendszerének eredményessége a vállalkozásnál érvényesülő bónuszrendszer eredményessége alapján ítélhető meg, amely annak fő megnyilvánulási formája. Költséghatékonynak tekinthető egy olyan bónuszrendszer, amely a prémium mutatóinak és feltételeinek teljesülésének mértéke szerint alakítja ki a kifizetés mértékét, és biztosítja a fizetés megfelelő bónuszrészénél nagyobb, vagy egyenlő hatás elérését. ehhez a részhez.

A bónuszrendszer hatékonyságának értékelése során minőségi értékelést kell adni a funkcionális céljának teljesítése szempontjából. Ehhez kiderül: a megállapított bónuszmutatók megfelelése a vállalkozás feladatának; az ösztönzés mértékének indoklása. A bónuszrendszernek nincs ösztönző hatása, ha a bónuszok túl alacsonyak (kevesebb, mint a tarifakulcs, hivatalos fizetés 7-10%-a). Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin és mások, a szervezet vezetése: tankönyv. M.: Egység - Dana, 2008, 215. o

A bónuszrendszer hatékonyságának kvantitatív értékelése a prémiumok munkáltatói haszna szempontjából történik. Ez magában foglalja: a bónuszmutató elért teljesítményszintjének meghatározását a teljesítményértékelés (UD) időszakában; összehasonlítása a mutató bázisidőszaki teljesítményével vagy a bázisnak vett mutató valamely más teljesítményszintjével (Ub), és a mutató változásának nagyságrendjének meghatározása; a bónuszmutatók változásának pénzben kifejezett hatásának meghatározása (Ed); a gazdasági hatás összehasonlítása a megfelelő bónuszfizetéssel és a bónuszrendszer abszolút hatékonyságának meghatározása. A bónuszrendszer teljes hatékonysága (Ae) a vizsgált időszakban (Ed) és ennek a változásnak megfelelő befizetett díjak értéke (P), és az (1) képlettel számítják ki: T. A. Komissarova, humánerőforrás menedzsment : egy tankönyv. M.: Delo, 2008, 312. o

Ae \u003d Ed - P, (1)

ahol Ae - abszolút hatásfok; Ed - bónuszjelző; P - a fizetett díjak összege.

Az abszolút hatékonysági mutatót arra használjuk, hogy összehasonlítsuk a különböző bónuszrendszereket a munkáltató számára nyújtott jövedelmezőségük szempontjából. A pénzben kifejezett hatás, amelyet az elért és a mutatók alapszintjének közvetlen összehasonlítása alapján kapunk, és a (2) képlet szerint számítjuk ki: Lásd uo.

Ed \u003d En \u003d Ud - Ub, (2)

ahol Ed, En - bónuszjelző; Yd - a hatékonyság értékelésének időszaka; Ub - a mutató teljesítményszintje, alapul véve.

A hosszú távú bónuszrendszerek gazdasági hatásának számításakor a legcélszerűbb a mutató bázisidőszaki teljesítményének átlagos szintjét venni. A gazdasági hatékonyság kiszámításakor a bónuszok költségét a költségvetésen kívüli szövetségi alapoknak (nyugdíjpénztár, társadalombiztosítási alap, egészségbiztosítás) juttatott bónuszok levonásaival együtt kell figyelembe venni.

Így a bónuszrendszer szerint megítélhető a vállalkozás munkaerő-ösztönzési rendszere. Ha a bónuszrendszer gazdaságilag hatékony (Ed nagyobb nullánál, Ae nagyobb nullánál), akkor a munkaerő-ösztönző rendszer hatékonyan tölti be ösztönző szerepét és anyagi szempontból is hatékony]. T. A. Komissarova, Humánerőforrás menedzsment: tankönyv. M.: Delo, 2008, 321. o

Az elemzési módszerek a következők: rendszerelemzés, funkcionális-értékelemzés és szakértői-analitikus értékelési módszer (szakértői értékelés módszere), a Pattern módszer.

A szisztematikus megközelítés a kutatót a munkaerő-ingerlés rendszerének mint egésznek és összetevőinek tanulmányozására irányítja: célok, funkciók, szerkezet, stimulációs eszközök (módszerek), információ; azonosítani ezeknek az összetevőknek a kapcsolattípusait egymás és a külső környezet között

(más alrendszerek, például a bérrendszer, a minőségügyi rendszer) és ezek egységes holisztikus képbe való összevonása. T. A. Komissarova. Emberi erőforrás menedzsment: Tanulmányi útmutató. M.: Delo, 2008, 74. o. A módszer lényege a következő. A munkaerő-ösztönző rendszer állapotának szisztematikus elemzése több célt is kitűz:

Az ösztönző rendszer jelenlegi rendelkezésének meghatározása;

Az ösztönző rendszer állapotában bekövetkezett változások azonosítása térben és időben;

Az ösztönző rendszer állapotában változást okozó főbb tényezők azonosítása;

Az ösztönzési rendszer jövőbeli állapotának főbb tendenciáinak előrejelzése.

Ez az értékelési módszer a munkaerő-ösztönzési rendszert jellemző egyes mutatók elemzésén alapul, mint például a munkatermelékenység, a vállalati bérnövekedés, ezek aránya, fluktuáció, a munkavállalók minőségi összetételének mutatója (életkor, iskolai végzettség, élethossz szerint). szolgálat), fegyelem. Ezen mutatók előírt szintnek való megfelelőségének elemzése után következtetést vonunk le a munkaerő-ösztönző rendszer egészére vonatkozóan. Minél több az inkonzisztencia és eltérés, annál kevésbé hatékony az ösztönző rendszer. Ennek az értékelési módszernek az az előnye, hogy megvalósítása nem igényli a vállalkozás dolgozóinak közvetlen részvételét, így kevesebb a költség, csak a mutatókra vonatkozó dokumentációt kell elemezni.

Az ösztönzőrendszer funkcionális és költségelemzése (FSA) az ösztönzőrendszer funkcióinak megvalósíthatósági tanulmányozási módszere a vállalkozásnál, amelynek célja, hogy megtalálja a módját az ösztönzőrendszer megszervezésének javításának és csökkentésének hatékonyságának növelése érdekében. T. A. Komissarova. Emberi erőforrás menedzsment: Tanulmányi útmutató. M.: Delo, 2008, 71. o

A szakértői-analitikai módszer az egyik legelterjedtebb módszer nemcsak a munkaerő-ösztönző rendszer értékelésére. Ez az értékelési módszer racionális érveken és magasan képzett szakemberek – szakértők – intuícióján alapul. Davydov AV Motiváció és bérek a piacgazdaságban. M.: Novoszibirszk, 2007, 175. o

1962-1964-ben fejlesztették ki a mintamódszert, amely az angol szavak kezdőbetűiből áll, amelyek jelentése: tervezési segítségnyújtás a műszaki adatok mennyiségi kiértékelésén keresztül. A következő lépések mennek keresztül a módszer alkalmazásának folyamatán:

A vizsgált probléma számos részproblémára, egyedi feladatra és szakértői értékelés tárgyát képező elemre oszlik;

A problémák, részproblémák, feladatok, azok elemei „döntési fába” rendeződnek;

Meghatározzák az egyes feladatok, egyes elemek fontossági együtthatóit;

Az egyes szakértők által előterjesztett becslések nyílt viták tárgyát képezik.

A személyzeti ösztönző rendszer hatékonyságának értékelésére szolgáló másik módszerre példaként említhető egy értékelési képlet, amely figyelembe veszi azokat a hatásokat, amelyek akkor jelentkeznek, amikor a munkatermelékenység nő, a fluktuáció csökken, és amikor a személyzet képzése több szakma kombinációjával történik. . Először is, az egyéni teljesítménymutatókat a (3, 4, 5) képletek határozzák meg:

Kiszámításra kerül az alkalmazotti fluktuáció csökkentésének hatása (havi).

a (3) képlet szerint:

Et \u003d Zn x R (Kt1 - Kt2), (3)

ahol Zn - egy kezdő költsége; Zot - a személyzet kiválasztásának költsége; Roth - a kiválasztott jelöltek száma; P - az alkalmazottak átlagos száma; Kt - a fluktuáció mértéke megegyezik az elbocsátott munkavállalók számával Ruv / R.

A képzés hatása a szakmák későbbi kombinációjával

a (4) képlettel számítva:

Golyva \u003d Zzp x Rep x N - Golyva, (4)

ahol Zzp - egy alkalmazottra jutó bérköltség havonta; Rep - a kapcsolódó szakmákban képzett munkavállalók száma; N az a naptári időszak, amelyre a hatékonyságot számítják; Golyva - képzési költségek.

A munkatermelékenység növelésének (havonta) hatását az (5) képlet számítja ki:

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1), (5)

ahol P az alkalmazottak száma; Dm - az általuk ledolgozott munkanapok száma havonta; P - a munkatermelékenység, mint a napi eladások és az alkalmazottak számának aránya.

A munkavállalói képzési program munkatermelékenységre és termékminőségre gyakorolt ​​hatását a következő képlettel (6) határozhatjuk meg: О.А. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin és mások A menedzsment alapjai. M.: Egység, 2006, 298. o

E=P x N x V x K - N x Z, (6)

ahol P a munkatermelékenységre és egyéb teljesítménytényezőkre vonatkozó képzési program időtartama; N a betanított munkavállalók száma; V - az azonos munkát végző legjobb és átlagos munkavállalók közötti munkatermelékenység különbségének értékbecslése; K az alkalmazottak képzésének hatását jellemző együttható (például a munkatermelékenység növekedése, részesedésben kifejezve); Z - egy alkalmazott képzésének költsége.

A gazdasági hatékonyság felmérésének megfontolt megközelítései mindegyikének megvannak a maga pozitív aspektusai és végrehajtási nehézségei. Gyakorlatilag a legelfogadhatóbbnak azonban a motivációs politika egyes területeinek felmérése tűnik, amely lehetővé teszi azok megvalósításának költségeinek azonosítását, valamint a folyamatban lévő személyzeti politika teljesítménymutatóinak kellő pontosságú meghatározását. A különböző tulajdonformájú (állami, kereskedelmi stb.) vállalkozások azonban eltérő fokú szabadságot élveznek a szociálpszichológiai és motivációs politika megvalósítási módjainak megválasztásában, illetve az alternatív lehetőségek megvalósításának lehetőségében.

Ezért a hatékonyság általános kritériumai a következők lehetnek:

Személyi költségek megtérülési ideje;

A jövedelemnövekedés mértéke;

A jelenlegi költségek minimalizálása;

Profit maximalizálás;

A személyi jellegű költségek miatti költségek minimalizálása.

A vállalkozás egyik vagy másik kritérium alkalmazására való orientációja előre meghatározza a folyamatban lévő motivációs politika, formái és módszerei hatékonyságának elemzésére és igazolására használt mutatók kiválasztásának megközelítését.

Így a személyi munkaerő-motiváció megszervezésének lényege koncepció elméleti és módszertani alapjainak tanulmányozása eredményeként a következő következtetéseket vonhatjuk le:

A motiváció olyan ösztönző, indok minden cselekvésre, egy személy (agyi struktúráinak) aktív állapota, amely arra ösztönzi őt, hogy örökletesen rögzült vagy tapasztalatszerzésen alapuló cselekvéseket hajtson végre, amelyek célja egyén (szomjúság, éhség stb.) vagy csoport (szomj, éhség stb.) kielégítése. gyermekek gondozása). stb.) szükségletei; Rudenko V.I. Menedzsment. Útmutató a vizsgákra való felkészüléshez. Rostov n/a: Főnix, 2007. 192. o

A motiváció számos definícióját felsoroltuk, a munkatársak motivációjának módszereit és típusait, valamint a személyzeti ösztönzés fogalmát megadtuk és elemeztem. A vállalkozás értékrendjében a munkaerő-motiváció kezelésének kell alapulnia, a személyzet optimális motivációs módszereit és azok kombinációit úgy kell megválasztani, hogy a munkavállaló erőfeszítései a leghatékonyabbak és leghatékonyabbak legyenek;

A hatékony munkaerő-motiváció eléréséhez a szervezetnek rendelkeznie kell bizonyos motivációs erőforrásokkal. Ilyen források a szociális partnerség elvei, a vállalkozás munkaerő-potenciálja, a hatékony munkaszervezés és a vállalkozás által követett kompetens szociálpolitika;

A személyzetirányításban alkalmazott motivációs politika hatékonyságának felméréséhez el kell végezni a javasolt módszerek hatékonyságának mennyiségi és minőségi értékelését, kiválasztva a legmegfelelőbbet egy adott szervezet munkakörülményeihez. Mintzberg G. Struktúra ökölben: hatékony szervezet létrehozása / Per. Val vel. eng. Szerk. Yu.N. Kapturevszkij. Szentpétervár: Piter, 2009. 512. o

2. fejezet Kutatás Az MTS OJSC személyzeti motivációs rendszerei

2.1 Az MTS OJSC általános leírása

A "Mobile TeleSystems" (MTS) nyílt részvénytársaság Oroszország és a FÁK-országok vezető távközlési szolgáltatója. Leányvállalataival együtt a vállalat több mint 103 millió előfizetőt szolgál ki. Oroszország 82 régiójának, valamint Örményországnak, Fehéroroszországnak, Ukrajnának, Üzbegisztánnak és Türkmenisztánnak a lakossága, ahol az MTS és leányvállalatai rendelkeznek engedéllyel a GSM szabvány szerinti szolgáltatások nyújtására, több mint 230 millió ember. Az MTS emellett rendelkezik engedéllyel 3G kommunikációs szolgáltatások nyújtására, és harmadik generációs kommunikációs szolgáltatásokat nyújt oroszországi, örményországi, fehéroroszországi és üzbegisztáni előfizetőknek, Ukrajnában CDMA-450 hálózatot fejleszt, 2010-ben pedig LTE hálózatot indított Üzbegisztánban. A társaság rendszeresen mutat be új díjcsomagokat és szolgáltatásokat, amelyek megfelelnek a különböző előfizetői csoportok igényeinek.

A magas színvonalú hangszolgáltatások mellett az MTS folyamatosan bővíti a GPRS, WAP, MMS, LBS technológiákon alapuló kiegészítő szolgáltatások körét, valamint saját márkás mobileszköz-vonalat fejleszt, mind a telefonokat, mind a vezeték nélküli internet-hozzáférést biztosító eszközöket - USB modemek és útválasztók. 2009 áprilisában az MTS elindította az OMLET.RU multimédiás szórakoztató portált, egy univerzális interaktív áruházat, amely licencelt zenei, videó- ​​és játéktartalmak széles választékát, valamint további közösségi hálózati funkciókat kínál. Az MTS kiemelten kezeli az ügyfélszolgálatot és a karbantartást.

A cég fejleszti saját, 3000 MTS-üzletből álló monomárkás hálózatát Oroszország-szerte, és az ország egész területén kiterjedt MTS-kereskedői értékesítési pontokkal rendelkezik. 2009-ben az MTS megvásárolta a Telefon.Ru, az Eldorado és a Teleforum mobil kiskereskedelmi hálózatokat. Saját hálózatának széles lefedettségének és barangolási szerződéseinek köszönhetően az MTS-előfizetők 226 országban maradnak kapcsolatban. Az MTS GPRS roaming 169 országban érhető el. 2012-ben az MTS márka volt az egyetlen orosz telekommunikációs márka, immár ötödik éve, hogy bekerült a 100 legértékesebb globális márka közé a Financial Times és a vezető nemzetközi kutatási ügynökség, a Millward Brown által közzétett BRANDZ™ rangsorban. Negyedik alkalommal nyerte el az Elektronikus Kereskedelmi Résztvevők Országos Szövetsége, a Gazdaságfejlesztési Minisztérium, a Szövetségi Monopóliumellenes Szolgálat és az Orosz Föderáció Számviteli Kamara Összoroszországi Közbeszerzési Átláthatósági Besorolását. Az MTS harmadik alkalommal tulajdonosa az Orosz Menedzserszövetség "PEOPLE INVESTOR-2012" GRAND PRIX díjának, az Orosz Menedzserszövetség és a Kommerszant Kiadó TOP-1000 orosz menedzser minősítésének vezetője a kommunikációs iparágban. A Nemzeti Díj kitüntetettje az internet orosz szegmensének fejlesztéséhez való hozzájárulásért. Az MTS a hetedik nyertese az éves „Megbízhatósági jel” minősítésnek a „Mobilkommunikációs szolgáltató” kategóriában.

Az MTS sikeresen valósítja meg a vezetés megerősítésének és a magas üzleti hatékonyság fenntartásának feladatait. Az MTS „3i” csoport új fejlesztési stratégiájának fő irányai az új hálózatok infrastruktúrájának fejlesztése és a fogyasztókkal, az üzemeltetővel való interakciós pontok fejlesztése, az „okos hálózatok” használata, valamint az internetes szolgáltatások aktív fejlesztése voltak. többletérték; innovációk fejlesztése annak érdekében, hogy az előfizetők számára exkluzív eszközök és szolgáltatások széles portfólióját biztosítsuk.

A „3i” stratégia megvalósításának részeként az MTS 2009-ben megállapodást kötött a COMSTAR United TeleSystems alaptőkéjének 50,91%-os részesedésére. Az MTS és a Comstar-UTS egyesülése versenyelőnyt teremt a növekedési potenciál kiaknázásához és a vállalat oroszországi távközlési piacon való részesedésének növeléséhez, és lehetővé teszi az MTS számára, hogy hatékonyan fejlődjön a kommunikációs szolgáltatások széles skáláját nyújtó integrált szolgáltatóként.

Az MTS saját közlekedési hálózatának fejlesztésére is nagy figyelmet fordít. Az ország egyik vezető szövetségi gerinchálózati szolgáltatója, az Evrotel OJSC gerinchálózati szolgáltató 2009-es megvásárlásának köszönhetően az MTS-csoport integrált gerinchálózatának teljes hossza mintegy 35 ezer km-t tett ki.

Az MTS az egyik "blue chip" vállalat az orosz tőzsdén, és az előfizetői bázist tekintve a világ tíz legnagyobb mobilszolgáltatója közé tartozik. Az MTS legnagyobb részvényese az AFK Sistema, amely a mobilszolgáltató részvényeinek 52,8%-át birtokolja, a részvények mintegy 47%-a szabadon forgalomban van.

Az MTS OJSC orosz rubelben denominált konszolidált árbevétele 2013 harmadik negyedévében 4%-kal 103 milliárd rubelre nőtt az előző év azonos időszakához képest, negyedéves bázison 6%-os a növekedés.

Az MTS OJSC konszolidált OIBDA-ja 2013 harmadik negyedévében 5%-kal 46 milliárd rubelre nőtt, a negyedéves növekedési ütem 4% volt.

Hasonló dokumentumok

A személyi motivációs rendszer lényege, felépítése, kialakításának megközelítései, jelentősége a vezetésben. A vizsgált vállalkozás rövid ismertetése, a személyzeti motivációs rendszert javító intézkedések hatékonyságának és indokoltságának elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2017.10.01


A személyi motiváció szerepe a vállalkozás tevékenységében, elméletek és módszerek ennek a folyamatnak a megvalósítására. Üzleti karriermenedzsment rendszerek, mint ösztönző tényező. A szervezet személyzetének motivációs rendszerét javító program elemzése, kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva 2012.10.03


A személyzet motivációjának és ösztönzésének fogalma. A motiváció főbb elméleteinek jellemzői, kapcsolata. A vállalkozás munkaerő-forrásainak elemzése és felhasználásuk eredményességének értékelése. A szervezet személyzete ösztönzésének javításának módjai és módszerei.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.09.30


Alapfogalmak, motivációtípusok és motívumok. Személyzeti motivációs rendszerek és módszereik. Az anyagi és nem anyagi motiváció rendszerének elemzése a JSC "Russian Railways" vállalat példáján. A személyzet ösztönzésének sajátosságai válsághelyzetben.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.01.20


A motiváció mint vizsgálati tárgy jellemzői. A motivációelméletek kialakulásának története. A személyzet motivációjának szisztematikus megközelítése. A „Magistral” LLC munkaerő-motivációs rendszerének elemzése. Ajánlások és intézkedések kidolgozása a motivációs rendszer javítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.04.30


szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.22


A személyzet motiválása a szervezetben. Belső ösztönzők, amelyek munkára ösztönzik az alkalmazottakat. A személyzeti motivációs rendszerek kiépítésének modern gyakorlata egy szervezetben. Ösztönző rendszer a JSC "31 GPISS"-ben. A személyzeti motivációs rendszer modelljének felépítése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2013.10.07


A motiváció alapvető elméletei. Külföldi motivációs tapasztalatok adaptálása az orosz valósághoz. A "Vek" LLC személyzetének irányítási és ösztönzési rendszerének elemzése. A szervezet számára a motivációmenedzsment fejlesztéséhez szükséges irányok kidolgozása és megvalósítása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.08.27


A motivációs rendszer jelentése, lényege, tartalma modern körülmények között. A személyzet ösztönzésének fő módszerei. A motiváció gazdasági és társadalmi hatékonysága. A költségvetési szervezetben a személyi állomány munkájának értékelésére vonatkozó kritériumok kidolgozása és megalapozása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2013.05.27


A szervezet kollektíva dolgozóinak motivációs rendszerének elméleti alapjainak átgondolása. A motivációs rendszer kutatása és elemzése az LLC "Phoenix" kereskedelmi vállalat tevékenységében. Intézkedések kidolgozása e rendszer javítására.