Herbert Simon și conceptul său de raționalitate mărginită. Școala de sisteme sociale: domnul Simon Alături de Herbert Simon, reprezentanți ai școlii de „sisteme sociale” sunt și Alvin Goldner și Chester Barnard

O contribuție semnificativă la dezvoltarea școlii americane și mondiale a „sistemelor sociale” a fost adusă de Herbert Simon (n. 1916). Principalele sale lucrări includ: Administrative Behavior (1947) și Public Administration (1950), scrise împreună cu Donald Smithburg și Victor Thompson; Patterns of Man (1957), Organizations (1958), în colaborare cu James March; „Noua știință a deciziilor de management” (1960), etc.

Dacă primele lucrări ale lui Simon au fost în mare măsură o dezvoltare a opiniilor lui Barnard, atunci lucrările ulterioare sunt dedicate aspectelor psihologice și cognitiv-teoretice ale proceselor asociate cu „luarea deciziilor”. Simon vede organizațiile ca sisteme în care oamenii sunt „mecanisme de luare a deciziilor”. Esența activităților managerilor, administratorilor și a puterii acestora asupra subordonaților constă în crearea unor premise de fapt sau valorice pe care se bazează deciziile fiecărui membru al organizației.

Prima decizie pe care o ia orice membru al unei organizații este decizia de a participa sau, dimpotrivă, de a nu participa la ea. Urmând „principiul echilibrului” al lui Barnard, Simon consideră că fiecare persoană, atunci când își contribuie cu munca sau capitalul la o anumită organizație, presupune că satisfacția pe care o va obține din „preponderența netă a stimulentelor asupra inputului” „măsurată în raport cu utilitatea lor”. lui”, mai mare decât satisfacția pe care ar fi primit-o refuzând să participe la această organizație. Astfel, „punctul zero” într-o astfel de „funcție de satisfacție” este determinat în raport cu „costul posibil al participării”.

Dacă, atunci când ia în considerare chestiunea participării sale la o organizație, un individ este ghidat de considerente personale, atunci după ce a luat o decizie pozitivă, obiectivele personale trec treptat în fundal și sunt subordonate obiectivelor organizației. Dacă „mecanismul de influență” într-o organizație este stabilit în așa fel încât să creeze un echilibru între motivație și contribuție, în care toți membrii organizației sunt dispuși să participe activ la activitățile sale, dedicându-și toată energia sarcinilor de organizația, o astfel de organizație are, conform definiției lui Simon, „un standard moral ridicat”. Crearea acestui gen de echilibru se realizează, în opinia sa, prin procesul de „identificare a individului cu organizația”, și deși o astfel de identificare este întotdeauna limitată de experiențele trecute ale individului și de influențele externe, ea este totuși accelerată prin încurajarea loialitatea oamenilor față de organizație. Funcția „identificării” este tocmai aceea de a crea condiții și stimulente adecvate care să încurajeze toți membrii organizației să identifice interesele personale și ale organizației și, prin urmare, să ia deciziile necesare pentru aceasta din urmă.

Simon examinează în detaliu diferitele componente ale „mecanismului de influență”, printre care atribuie cel mai important loc autorității și, de asemenea, explorează și alte influențe externe: instruire, recomandări, mesaje care captează atenția etc. Esența conceptului lui Simon este că managerii trebuie să utilizeze eficient toate formele de influențe externe pentru a influența personalitatea lucrătorului, pentru a transforma persoana în așa măsură încât să realizeze acțiunile dorite „mai degrabă ca urmare a propriei motivații decât sub influența instrucțiunilor primite la nivelul moment."

Simon definește autoritatea ca fiind „puterea de a lua decizii care direcționează acțiunile altora”. În același timp, el se opune privirii autorității ca un „fenomen legal” bazat doar pe sancțiuni formale. Simon subliniază că o persoană dintr-o organizație va accepta cu ușurință ordine nu atât din teama de pedeapsă, cât din dorința de a asigura atingerea scopurilor organizației, o disponibilitate psihologică de a „urma pe alții”, sancțiuni sociale impuse acestuia de către grup. căruia îi aparține etc. Simon subliniază necesitatea creării unor condiții în care manifestarea „autorității categorice” să fie necesară doar pentru a răsturna o decizie greșită, adică. când „reacțiile sunt anticipate incorect”.

Aducând tribut doctrinei „relațiilor umane”, Simon încearcă să o combine cu o abordare sistemică a organizării managementului. El desenează o schemă ideală pentru funcționarea unei organizații în care activitățile tuturor membrilor săi sunt motivate de dorința de a contribui la eficacitatea organizației datorită identificării optime a scopurilor personale și comune. Aceasta, este convins, va reduce nevoia de autoritate doar la efectuarea de ajustări, întrucât necesitatea aplicării acesteia sub formă de sancțiuni își va pierde orice semnificație semnificativă. Simon face un punct și mai larg atunci când afirmă că societatea modernă pune din ce în ce mai multă autoritate pe „statutul funcțional” și din ce în ce mai puțin pe ierarhie. Din acest punct de vedere, membrii organizației sunt din ce în ce mai obișnuiți să accepte propunerile specialiștilor funcționali, întrucât există, pe de o parte, „credința în competență”, iar pe de altă parte, „bunele intenții ale celor de la putere. ”

Simon acordă o atenție deosebită problemei comunicării în sistemul organizațional. El definește comunicarea ca „orice proces prin care premisele luării deciziilor sunt transmise de la un membru al organizației la altul”. În același timp, este indicată natura bidirecțională a conexiunii: fluxul de informații către centrul în care se iau deciziile și transferul deciziilor din centru către alte părți ale organizației. Cu alte cuvinte, procesul de comunicare a unei decizii are loc nu numai pe verticală, ci și pe orizontală sau, așa cum spune Simon, „lateral în întreaga organizație”. Spre deosebire de Barnard, Simon pune mai puțin accent pe „rețeaua formală a autorității”, subliniind importanța canalelor informale de transmitere a informațiilor.

Simon analizează în detaliu diferitele dificultăți și obstacole care apar în procesul de comunicare, observând posibilitatea ca un blocaj să apară în oricare dintre cele trei etape ale procesului de comunicare: inițierea, transmiterea sau primirea informațiilor. Natura acestor interferențe care perturbă conexiunile în sistem poate fi foarte diferită - de la prejudecăți, diferențe în „cadrul de referință” al celor care primesc mesajul, diferențe de statut care provoacă filtrarea și influența denaturată, până la dificultățile asociate distanței geografice și părtinitoare. prelucrarea informațiilor ca expeditori și destinatari deopotrivă. În plus, mai notează Simon, afluxul constant de muncă face imposibilă acordarea atenției cuvenite tuturor mesajelor.

Datorită complexității asigurării comunicării organizaționale în majoritatea organizațiilor, este nevoie de a crea „servicii de comunicare” speciale care să fie angajate nu numai în colectarea și transmiterea informațiilor interne și externe, ci și în stocarea lor într-un fel de „memorie” organizațională. : arhive, biblioteci sau computere . Totuși, pe lângă serviciul special de comunicare, informațiile sunt difuzate și prin canale ierarhice prin diverse circulare generale, instrucțiuni, proceduri, ședințe, comisii, conferințe etc. Simon subliniază întâlnirile și conferințele ca o modalitate de a depăși unele dintre barierele majore în calea comunicării eficiente prin crearea unui „limbaj organizațional comun” și a unui „cadru comun de referință”.

Locul principal în cercetarea lui Simon este problema luării deciziilor. El examinează în detaliu diverse principii organizaționale și metode matematice de luare a deciziilor. Dar, deși le apreciază foarte mult importanța și se angajează în dezvoltarea lor deosebită, ținând cont de specificul managementului, Simon neagă în același timp posibilitatea de a presupune o raționalitate completă a deciziilor bazate pe teoria alegerii în economie, teoria jocurilor și teoria a deciziilor statistice.

El consideră că punctul slab al tuturor acestor concepte este că ele se bazează pe următoarele „presupune nerealiste”: în primul rând, că decidentul este „omniscient”, adică. capabil să cunoască toate alternativele existente și posibile și să prevadă consecințele lor viitoare sau cel puțin distribuția probabilistică a consecințelor; în al doilea rând, că persoana are o capacitate nelimitată de numărare; în al treilea rând, că mintea lui conține un „aranjament preferențial complet și consistent” al tuturor consecințelor posibile. Simon respinge categoric acest tip de presupuneri, afirmând că „raționalitatea umană reală” nu este nici complet rațională, nici irațională.

Prin urmare, crede el, teoria organizațională nu poate pleca de la conceptul de „raționalitate deplină”, mai degrabă conceptul de „raționalitate forțată” este mai potrivit, deoarece dintr-un număr infinit de alternative posibile, oamenii sunt capabili să vadă doar un puține, precum și să prezică doar câteva consecințe, în timp ce comit greșeli. Simon subliniază faptul că „nivelul aspirațiilor” ca atare nu este ceva stabil, neschimbător sau „inelastic”. „Pe măsură ce”, scrie el, „individuul, în căutarea alternativelor, descoperă că este ușor să găsească alternative satisfăcătoare, nivelul aspirațiilor sale crește; întrucât îi este greu să găsească alternative satisfăcătoare, nivelul său de aspirații scade.”

Astfel, în loc să insiste asupra soluțiilor optime, o persoană este de obicei mulțumită de soluții care sunt suficient de bune sau care permit să se descurce. Întrucât, continuă Simon, raționalitatea individului este limitată și pur și simplu „nu are suficientă inteligență” pentru a-și maximiza deciziile, este obligat să se mulțumească cu decizii satisfăcătoare. Acesta este sensul însăși existenței unei organizații, una dintre principalele funcții ale căreia este „compensarea raționalității limitate a indivizilor”.

Simon consideră că este posibil să se construiască modele matematice de alegere rațională a deciziilor doar dacă sunt acceptate restricțiile menționate mai sus. Aceste modele, subliniază el, sunt similare cu modelele de programare liniară. Totuși, spre deosebire de acestea din urmă, ele nu servesc la stabilirea unui program optim, ci la întocmirea unui program fezabil. Simon caută să exploreze posibilitățile de aplicare a ideilor din teoria servomecanismelor la modelarea proceselor de luare a deciziilor, dar introduce o serie de limitări specifice.

El distinge între conceptele de decizii „programate” și „programate”, clasificând primele decizii ca fiind cele care se repetă adesea și sunt de rutină. Simon subliniază importanța aplicării metodelor matematice de cercetare operațională în astfel de cazuri, precum și a utilizării computerelor pentru a maximiza automatizarea procesului decizional. Acest lucru, în opinia sa, va duce la o reducere a numărului de personal de conducere intermediară și, în același timp, la o creștere a centralizării procesului decizional.

În ciuda faptului că soluțiile programate sunt fundamental diferite în natură, Simon și în acest domeniu de activitate organizațională explorează posibilitățile de utilizare a computerelor în scopul automatizării lor parțiale. Calculatoarele pot fi, de asemenea, folosite pentru a studia procesul uman de luare a deciziilor în sine, deoarece cel mai bun mod de a studia procesele de gândire, potrivit lui Simon, este de a le simula folosind programe de calculator.

Simon este convins că dezvoltarea ulterioară a teoriei organizării și managementului ar trebui să urmeze calea studierii procesului de luare a deciziilor organizaționale, iar acest tip de cercetare este direct legat de cunoașterea procesului de gândire în sine.

În lucrările sale ulterioare, Simon acordă multă atenție problemelor modelării proceselor de luare a deciziilor cu computere, inclusiv problemei dezvoltării de programe pentru rezolvarea problemelor euristice folosind computere, argumentând că procesele de luare a deciziilor constau în „operații simple de manipulare a simbolurilor”.

Simon este foarte sceptic față de teoria managementului „clasică”. El critică aspru principiile Gulik-Urvik, caracterizându-le drept „pilole, mituri, sloganuri, prostii pompoase”. Recunoscând necesitatea unei anumite formalizări a activităților organizaționale, Simon, la fel ca și Barnard, se opune tranșant mecanismului școlii „tradiționale”, continuând așa-zisa provocare umanistă.

Reprezentanții școlii „sisteme sociale” acordă o atenție considerabilă problemei „divergenței sau diferențierii obiectivelor” unei organizații, cauzată de complicarea structurii organizaționale și de creșterea numărului de divizii.

Aplicând analiza sistemelor procesului de „diferențiere a obiectivelor” într-o organizație, March și Simon disting patru „variabile” care afectează și determină direct acest proces:

1) sistemul și procedura de selecție a personalului și „tipurile de interacțiune” care dau naștere unei comunități de obiective între membrii unui grup, subgrup sau unitate dat;

2) „resurse organizaționale în exces”, „slăbiciuni ale structurii organizaționale”, de care grupurile sau subgrupurile pot profita pentru a-și forma propriile subscopuri care diferă de scopurile organizației în ansamblu;

3) eficacitatea („operaționalismul”) sau posibila ineficacitate a obiectivelor generale ale organizației în ansamblu, ceea ce are ca rezultat necesitatea clarificării și clarificării acestora prin utilizarea diferitelor stimulente, inclusiv a unui sistem de recompense;

4) diferențe de percepție individuală, care depind parțial de următorii factori:

a) numărul surselor de informare;

b) cota de informare primită;

c) abilități cognitive care stau la baza procesului de luare a deciziilor organizaționale.

Spre deosebire de reprezentanții școlii „clasice”, care credeau că sistemul de stimulente materiale rezolvă complet problema unirii tuturor membrilor organizației (indivizi, subgrupuri și grupuri) la obiectivele sale comune, March și Simon neagă eficacitatea acestei căi. Chiar și în cazurile în care sistemul de recompense este direct legat de productivitatea muncii, criteriile sale pot să nu fie „subiectiv operaționale”, adică. eficace din punctul de vedere al organizaţiei în ansamblu.

În analiza factorilor care contribuie la creșterea eficacității (operabilității) criteriilor de performanță, March și Simon au prezentat o serie de ipoteze. Prima dintre acestea este dimensiunea grupului de muncitori. Ei cred că schemele de stimulente vor funcționa mai bine în grupuri mici decât în ​​grupuri mari. „Cu cât este mai mare gradul de programare a activității”, scriu autorii, „cu atât este mai probabil ca criteriile de performanță să fie subiectiv operaționale. Dacă pornim de la ipoteza că nivelurile crescânde de management într-o organizație reduc gradul de programare a activităților, atunci putem prezice că schemele de stimulare vor funcționa mai bine la nivelurile inferioare și nu la nivelurile superioare ale organizației.

March și Simon încearcă să identifice specificul „comportamentului uman” pentru a determina motivele care determină „formarea subscopurilor”. Ei ajung la următoarele concluzii: 1) raționalitatea umană este atât de limitată încât niciun individ nu este capabil să răspundă inteligent la o formațiune atât de complexă precum „mediul total”; 2) prin urmare, scopurile, precum și sub-obiectivele, sunt distribuite între diferite grupuri și subgrupuri și, ulterior, aceste subgrupuri tind să ignore alte sub-obiective și alte aspecte ale obiectivelor organizației în ansamblu; tendința membrilor oricărei unități dintr-o organizație de a-și evalua activitățile numai în lumina sub-obiectivelor lor – chiar și atunci când aceste sub-obiective sunt în conflict cu obiectivele organizației – este sporită de cel puțin trei circumstanțe: în primul rând, tendința inerentă a indivizilor de a vezi lucrurile numai în conformitate cu cadrul lor de referință stabilit, eliminând în același timp alte percepții; în al doilea rând, conținutul comunicării intragrup și, în al treilea rând, expunerea selectivă la stimuli externi.

Deși March și Simon analizează în detaliu natura conflictului intragrup și divergența scopurilor în organizații, ei nu merg mai departe decât afirmând necesitatea „minimizării conflictului disfuncțional” în organizații. Cercetarea lor nu conține aproape recomandări practice specifice.

Acest dezavantaj este remarcat de unii autori americani, în acest caz acordând preferință unui reprezentant atât de proeminent al școlii „sistemelor sociale” precum F. Selznick, ale cărui lucrări conțin un număr semnificativ de recomandări specifice. Sunt deosebit de apreciate cercetările sale asupra problemelor „protejării scopurilor totale” ale organizației de tendințele divergente, manifestate în dominația scopurilor și subscopurilor grupurilor și subgrupurilor asupra scopurilor întregii organizații.

Selznick proclamă că una dintre sarcinile principale ale conducerii este „întruchiparea instituțională a obiectivelor totale” ale organizației. Pentru a rezolva această problemă, este necesar ca managementul să creeze și să mențină o structură socială favorabilă. Selznick identifică șase aspecte ale acesteia care sunt importante pentru politica organizației în ansamblu: 1) „distribuirea rolurilor”; 2) „grupuri de interese interne”; 3) „stratificare socială”; 4) „relevant, convingeri împărtășite de participanți”; 5) „gradul sau gradul de participare al fiecărui membru al organizației”; 6) „tipuri de dependență între membrii organizației”. El consideră că managementul organizației trebuie să țină cont în mod constant de fiecare dintre aceste aspecte, făcând schimbările necesare în interesul realizării obiectivelor generale ale organizației.

Selznick acordă o importanță deosebită procesului de schimbare treptată în „întruchiparea instituțională a scopului”. În acest sens, el introduce conceptul de „identitate instituțională”, adică. conformitatea structurilor formale și informale ale organizației atât cu obiectivele sale generale, cât și cu sarcinile curente. Această conformitate poate fi realizată în mare măsură prin selectarea corectă a personalului, pregătirea acestuia, crearea, după cum spune Selznick, a unui „aparat primar omogen” sau „nucleu instituțional” menit să ofere o anumită încredere că deciziile luate vor corespunde. atât la spiritul cât şi la litera politicilor generale de organizare.

Un element important al conducerii organizaționale, potrivit lui Selznick, este „formalizarea procedurilor”, care ajută la reducerea dependenței organizației de calitățile personale ale membrilor săi, la normalizarea proceselor de rutină, la întărirea disciplinei și la creșterea rolului stimulentelor. Selznick avertizează însă împotriva formalizării premature, care riscă să „izoleze managementul în stadiile incipiente... când este cel mai necesar” și, prin urmare, „adaptarea necontrolată”.

Un loc semnificativ în cercetarea școlii „sistemelor sociale” îl ocupă problema alegerii criteriilor de construire a unităților într-o organizație. Respingând principiul departamentalizării propus de teoria „clasică”, Simon consideră că împărțirea organizației în diviziuni ar trebui realizată. Pe baza tipurilor de decizii care vor fi luate, principalul criteriu de evaluare a structurii ar trebui să fie impactul acesteia asupra comportamentului. „Analizând fundalul deciziilor majore”, scrie Simon, „se pot prezice contururile de bază ale procesului decizional... și, pe baza procesului decizional, principalele caracteristici ale structurii organizaționale.”

Problema alegerii unei baze pentru construirea structurilor este explorată de Simon în cartea sa co-autor cu March și deja citată de noi, „Organizations”, care, în special, încearcă să analizeze relația dintre dimensiunea companiilor și alegerea proces sau scop ca bază pentru departamentalizare. „Departamentalizarea bazată pe proces”, scriu March și Simon, „tinde să profite mai mult de potențialele economii de specializare decât departamentalizarea bazată pe obiective; aceasta din urmă duce la o mai mare autonomie și la costuri mai mici de coordonare decât departamentalizarea bazată pe proces. Pe măsură ce o organizație crește în dimensiune, micile beneficii generate inițial de proces devin mai puțin vizibile, în timp ce costul coordonării crește. Prin urmare, pe măsură ce amploarea unei organizații crește, echilibrul eficienței nete se schimbă de la o organizație bazată pe procese la o organizație bazată pe obiective.”

Pe măsură ce organizația crește și numărul diviziilor structurale crește, devine mai dificil să se asigure gestionabilitatea acestora. Având în vedere această circumstanță, March și Simon recomandă o serie de măsuri care să mărească eficiența comunicării și să permită o toleranță mai mare a managementului față de independența unităților individuale: 1) dezvoltarea programelor de gestionare a proceselor de rutină; 2) crearea de scheme de clasificare care să permită determinarea care stimuli vor „provoca acțiune”; 3) introducerea unui set oficial de evaluări, previziuni, interpretări, oferind același „model de realitate” pentru toate departamentele ale căror activități ar trebui desfășurate în mod coordonat.

Spre deosebire de Simon și March, Selznick consideră problema creării de unități structurale într-o organizație în lumina conceptului său de „întruchipare instituțională a scopului” și menținerea „integrității instituționale” a organizației. Atunci când se creează unități structurale, susține el, ar trebui să se țină cont de tendința lor inerentă spre autonomie, de dorința de a se considera „gardieni speciali” ai scopurilor și obiectivelor lor speciale. Pentru a crea o bază solidă pentru implementarea politicii generale a organizației, Selznick recomandă managementului superior să caute în mod constant „surse interne de potențial sprijin”, atât folosind unitățile existente, cât și creând, în special pentru rezolvarea de noi probleme, noi structuri speciale. .

Selznick face un alt punct interesant cu privire la unitățile nou create. Aceste formațiuni, de obicei slabe la începutul existenței lor, create pentru a îndeplini sarcini noi, sunt oarecum instabile în prima etapă și au nevoie de protecție împotriva presiunii din partea altor unități structurale, de lungă durată. Prin urmare, este recomandabil să subordonați astfel de unități pentru o perioadă de timp direct unuia dintre cele mai înalte organe de conducere sau să le transferați către o unitate deja existentă care are o funcție complet diferită, dar este puternică din punct de vedere instituțional. Printre circumstanțele care trebuie luate în considerare atunci când se ia o astfel de decizie, Selznick subliniază că unitățile deja existente mai puternice, având aceleași funcții și responsabilități ca și unitatea nou creată, o vor vedea ca o amenințare la adresa intereselor lor și, prin urmare, pot supune el să atace. Selznick este convins că acest pericol este redus semnificativ prin procedura propusă de el pentru subordonarea inițială a noilor unități structurale.

Subiectul cercetării speciale de către școala „sistemelor sociale” este și problema pe care școala „clasică” a definit-o drept „coordonare prin ierarhie”. Sarcina coordonării activităților unei organizații este indisolubil legată de existența diferitelor diviziuni în cadrul acesteia, de diferențierea funcțiilor și de specializare. Susținătorii abordării sistemelor recunosc pe deplin importanța acestui principiu „clasic”.

Una dintre sarcinile principale ale conducerii este, din punctul de vedere al lui Selznick, eliminarea rivalităților și a conflictelor dintre subgrupuri, „implementarea misiunii instituționale”, „întruchiparea instituțională a scopului”, „protecția integrității instituționale” și „regularizarea conflict." Această problemă este rezolvată prin coordonare prin ierarhie. Acesta din urmă este, de asemenea, asigurat în mare măsură de luarea deciziilor centralizată. Acest lucru este deosebit de important în perioada inițială a activităților organizației. „Când”, scrie Selznick, „conducerea superioară nu se poate baza pe subalterni pentru a-și respecta viziunea, sunt necesare mijloace formale de control... Pe de altă parte, atunci când ipotezele de bază ale politicii oficiale sunt bine înțelese și acceptate pe scară largă, centralizarea este mult mai ușor de renunțat. Rezultă că ar trebui să ne așteptăm la un grad relativ ridicat de centralizare în stadiile incipiente ale dezvoltării instituționale. Mai târziu, când se va obține omogenitatea, descentralizarea va deveni fezabilă fără pierderea inutilă a controlului.”

Importanţa procesului decizional centralizat ca mijloc de coordonare, competenţă profesională şi responsabilitate este subliniată şi de G. Simon. Totodată, subliniază și unele dintre dezavantajele centralizării, manifestate prin întârzieri în luarea deciziilor, „înfundarea canalelor de comunicare”, abaterea atenției managementului de vârf de la problemele importante la cele nesemnificative etc. Simon și March (precum și reprezentanții școlii de „relații umane”) consideră că cel mai semnificativ dezavantaj al centralizării sunt efectele disfuncționale ale acesteia asupra motivației.

Întrucât motivația este determinată de mulți alți factori decât sistemul și managementul, „predominanța relațiilor de putere” și „lipsa participării percepute” a membrilor organizației la luarea deciziilor au, potrivit ambilor sociologi, un efect disfuncțional semnificativ asupra comportamentului oamenii din organizație și atitudinile lor față de aceasta.

Din punctul de vedere al lui Simon, problemele centralizării și descentralizării nu există independent de procesul decizional. Luarea deciziilor care afectează organizația în ansamblu reflectă esența leadershipului centralizat. Deoarece fiecare factor de decizie are doar „raționalitate limitată”, adică. „limitat de abilitățile, obiceiurile și reflexele sale inconștiente... de valorile și conceptul său de scop, care pot fi în contradicție cu obiectivele organizației... [precum și de] amploarea cunoștințelor și informațiilor sale „, atunci cei din posturi subordonate sunt probabil să fie mai puțin într-o măsură mai mare decât sunt capabili managerii să ia decizii raționale din punctul de vedere al întregului sistem.

La determinarea nivelului de luare a deciziilor, Simon remarcă importanța luării în considerare a unor factori precum corespondența acestui nivel, din punctul de vedere al sistemului formal, la nivelul „valorilor de grup”, „mediului social de grup” . Un alt criteriu pentru determinarea locului procesului decizional într-o organizație Simon numește corespondența acestui nivel cu disponibilitatea informațiilor necesare și coordonarea rațională a anumitor funcții.

În cartea „Organizații”, March și Simon, luând în considerare mai detaliat problema centralizării și descentralizării în legătură cu problemele de motivare, problema conflictelor, luarea deciziilor (atât de rutină, cât și inovatoare), ajung la concluzia că descentralizarea, indiferent de dacă are consecințe funcționale normale sau disfuncționale este inevitabil, deoarece acest lucru se datorează însăși naturii proceselor de luare a deciziilor organizaționale.

Este deosebit de important să se recurgă la descentralizare cu participarea multor departamente și a mai multor niveluri de ierarhie în cazurile în care se iau decizii fundamental noi, și nu atât la luarea unei decizii finale, cât la căutarea unor soluții alternative la probleme, comparându-le și pregătirea recomandărilor „spre vârf”. Necesitatea descentralizării și implicarea unui număr mare de participanți în pregătirea deciziilor este determinată de „limitele capacităților cognitive umane”, imposibilitatea acoperirii simultane a întregului complex de probleme multifațete care necesită o analiză adecvată. Astfel de probleme trebuie să fie „fracționate”, adică împărțit în subpărți, apoi distribuite între diferitele unități specializate care alcătuiesc întregul sistem.

Acest principiu, potrivit lui March și Simon, ar trebui luat în considerare chiar și la elaborarea celor mai detaliate programe, ținând cont că, pe de o parte, programele nu pot fi atât de detaliate încât să elimine toate posibilitățile de acțiune independentă, iar pe de altă parte. de mână, ele trebuie compilate în așa fel, încât să poată fi realizate „semi-independent” unul față de celălalt, rămânând „doar vag legate între ele”.

În ceea ce privește coordonarea muncii de rutină, aceasta ar trebui asigurată în principal prin căi și mijloace care să nu afecteze cele mai înalte niveluri ale organizației.

Este caracteristic că în lucrările timpurii care datează din perioada în care utilizarea pe scară largă a computerelor în management nu era încă pe ordinea de zi, Simon a inclus în procesul decizional reducerea problemelor în subpărți, care, la rândul lor, ar fi distribuite. între departamente, insistând că astfel încât forma descentralizată să domine. În lucrarea sa ulterioară, „The New Science of Management Decisions”, el ajunge la concluzia că apariția computerelor și odată cu ele a noilor metode de luare a deciziilor duce la recentralizare, adică. la restaurarea și dezvoltarea ulterioară a centralizării și ierarhiei conducerii.

Simon subliniază că aplicarea metodelor economico-matematice și a tehnologiei informatice schimbă semnificativ atitudinea față de problema delegării responsabilității și a descentralizării luării deciziilor, permițând soluții mai raționale, mai bine coordonate și mai rapide la problemele de nivel mediu care trec granițele dintre departamente să fie găsite și comunicate decât era posibil anterior prin metodele tradiționale.

Din aceeași poziție de plecare, și anume, considerând funcția de management într-o organizație ca un proces decizional, Simon abordează problema „relațiilor linie-personal”, a cărei desfășurare detaliată aparține, după cum ne amintim, „clasicului” şcoală. Privarea „sediului” de orice putere asupra „liniei” în interesul unității de comandă, recomandată de „clasici”, contrazice, potrivit lui Simon, principiile specializării, a căror aplicare consecventă presupune extinderea lor la hotărâre. -procesul de realizare. Încredințarea unității de comandă exclusiv „liniei” înseamnă, potrivit lui Simon, că deciziile vor fi pregătite și luate de departe de la cele mai competente persoane în acest sens.

Totuși, din tot ce s-a spus, ar fi greșit să concluzionăm că Simon interpretează problema într-o manieră simplificată și nu vede complexitatea obiectivă a combinației corecte a funcțiilor „de linie” și „personal” în conducerea unei organizații. El critică principiul unității de comandă, așa cum este prezentat de teoria „clasică” și, la rândul său, propune o modalitate ușor diferită de rezolvare a conflictului dintre „cartier general” și „linie”. Cele două metode pe care le recomandă în acest sens pot fi folosite fie separat, fie în combinație:

1. „Unitatea de comandă în sensul restrâns” înseamnă că „un individ poate primi ordine de la mai mulți superiori, dar în caz de conflict există un singur superior căruia trebuie să se supună”.

2. „Partajarea puterii”. Ceea ce se înțelege aici este că „fiecărui departament... i se atribuie o anumită zonă (temă) asupra căreia are autoritate exclusivă, iar deciziile preconizate ale oricărei persoane referitoare la acest domeniu trebuie să fie supuse acestei autorități”.

Metodele propuse de Simon au primit foarte puțin sprijin. În esență, ele nu diferă aproape deloc de principiul „clasic” al unității de comandă și, așa cum sunt convinși mulți experți americani, sunt departe de a oferi o soluție la această problemă. În acest sens, este oportun să menționăm atitudinea școlii „relațiilor umane” față de problema „relațiilor de linie-personal”, care este discutată constant de toate școlile de teoria managementului american. Astfel, E. Learned și alți alți reprezentanți ai acestei tendințe sunt împotriva a se baza pe definiții formale ale relațiilor, văzând în ele o potențială amenințare la adresa bunelor relații dintre „sediu” și „linie”. În cartea „Administrative Action” E. Learned, D. Ulrich, D. Boose scriu următoarele despre acest subiect: „Parte din confuzia și fricțiunea care există între personalul de linie și personalul de personal pare a fi creată din cauza faptului că ambele grupuri în căutarea unei linii directoare pentru comportamentul lor, au apelat mai degrabă la definiții decât la situația în care lucrează. Jocul cu definițiile nu ajută.”

Potrivit autorilor, mult mai importantă decât decizia formală de a subordona un angajat al personalului biroului central sau conducerii locale este sarcina de a-i insufla simțul responsabilității în fața ambelor autorități. Analizând starea de fapt, salariatul personalului este obligat să facă tot ce îi stă în putere pentru a elimina neajunsurile, având responsabilitate egală atât față de nivelul de conducere responsabil în organizație pentru starea muncii pe care o studiază, cât și față de autoritatea căreia îi revine. el raportează rezultatele inspecției și unde contribuie cu propuneri relevante.

Factorul decisiv care determină „comportamentul sediului central în organizație” este, după Learned, Ulrich și Buz, comportamentul „șefilor de linie superior” în raport cu „personalul”. Întrebați cine ar trebui să raporteze cui, ei răspund: „Problema nu este în ce măsură sediul controlează activitățile liniei, ci cum să se obțină, prin organizarea liniei, rezultate care întruchipează priceperea sediului”.

Un alt teoretician, Douglas McGregor, oferă o soluție la această problemă în aproximativ același spirit. Consideră necesară crearea unui „climat de încredere” între „linie” și „sediu” bazat pe recunoașterea responsabilității acestuia din urmă „înaintea tuturor nivelurilor de conducere”, și nu doar față de cel căruia îi este direct subordonat. , precum și limitarea colectării informațiilor de control ca „linie” și „sediu”. Această măsură este determinată de faptul că autocontrolul este declarat principiul principal al controlului de gestiune, în timp ce „sediul” este caracterizat în primul rând ca consultant în raport cu „linia”. Prin urmare, relația dintre ei seamănă cu relația dintre profesionistul consultant și client - o situație de interdependență în care niciunul, de regulă, nu exercită putere asupra celuilalt, deși ambele părți se influențează reciproc. Această interpretare a naturii relațiilor dintre departamente, dezvoltată de doctrina „relațiilor umane”, a avut o influență semnificativă asupra construcțiilor teoretice ale școlii „sistemelor sociale”.

Având în vedere perspectivele de dezvoltare a organizației manageriale în lumina utilizării tot mai răspândite a metodelor economico-matematice și a utilizării tehnologiei informatice, susținătorii acestei direcții au căutat să prevadă impactul acestui tip de inovație asupra „relațiilor umane”. Simon crede că, deși noua tehnică de management întărește centralizarea, ea își schimbă totuși semnificativ formele în comparație cu metodele tradiționale, deoarece în noile condiții centralizarea capătă un caracter impersonal. Mai mult, mecanizarea și automatizarea cuprinzătoare a anumitor funcții manageriale va contribui, potrivit lui Simon, la schimbarea naturii muncii managerilor de mijloc, atât în ​​sensul eficientizării acesteia pe bază de centralizare, cât și în ceea ce privește realizarea acesteia în modalitatea cea mai favorabilă (nivelarea influențelor opuse experimentate de obicei de această legătură de management, asigurând astfel un mediu psihologic mai sănătos).

Herbert Simon a publicat o carte: Models of Men: Social and Rational, unde și-a fundamentat în detaliu conceptul său de raționalitate mărginită.

Cert este că înainte de publicarea cărții, mulți oameni de știință credeau că omul este o ființă rațională și, în diverse situații, se străduiește întotdeauna să obțină maximum.

Potrivit lui Herbert Simon, o descriere mai exactă arată astfel: există un anumit nivel de aspirație/nivel de aspirație pe care o anumită persoană îl consideră satisfăcător pentru sine și la care se străduiește. Sau: o persoană ia o decizie satisfăcătoare, adică relativ bună - în loc de cea mai bună -.

Pentru a găsi cu adevărat soluția optimă într-o situație complexă, trebuie să analizați mult opțiuni, pe care, de regulă, oamenii le refuză...

„... el fundamentează ideea așa-numitei „raționalități limitate”. Ce este această viziune „limitată” a raționalității?

In primul rand, G. Simon recunoaște că însăși capacitățile mentale ale persoanei care construiește modelul sunt limitate și, prin urmare, nu sunt întotdeauna adecvate nivelului de incertitudine al situațiilor și complexității problemelor apărute în management, precum și nevoii de analiză aprofundată și promptă; evaluarea tuturor alternativelor disponibile.

În al doilea rând, organizațiile, ca centre de luare a deciziilor, au rareori toate informațiile necesare și bine cercetate pentru a lua decizii eficiente.

În al treilea rând, nu există claritate cu privire la scopurile și mijloacele, valorile și criteriile prin care ar putea fi evaluate conținutul și designul soluției. La urma urmei, o organizație este formată din oameni care pot avea interpretări diferite ale obiectivelor comune și au orientări valorice diferite.

Și, în sfârșit, în al patrulea rând, luarea deciziilor în politica reală este supusă presiunii din partea mediului social și, prin urmare, nu este în totalitate ca un joc de șah calm într-un loc liniștit. Adesea, sub presiunea diverșilor factori sociali, conținutul hotărârii este reformulat și revizuit, chiar și după ce versiunea sa finală a fost găsită și aprobată.

Datorită acestor argumente, G. Simon propune ca în locul conceptului de soluție „optimă” (adică cea mai eficientă și mai justificată rațional) să introducem conceptul de „satisfăcător”, cu alte cuvinte, o soluție care este de preferat conform la unele criterii.”

Interese: inteligență artificială, științe cognitive.

Educaţie: B.A., Universitatea din Chicago, 1936; Doctor, Universitatea din Chicago, 1943.

Activitate profesionala: Universitatea Richard King Mellon, Profesor de Informatică și Psihologie, Departamentul de Psihologie, Universitatea Carnegie Mellon; Doctor onorific în Științe de la Universitatea Yale, 1963, Institutul de Tehnologie Case, 1963, Universitatea Marquette, 1981, Universitatea Columbia, 1983, Colegiul Gustavus Adolphus, 1984; Doctor onorific în Drept de la Universitatea din Chicago, 1964, Universitatea McGill, 1970, Universitatea din Michigan, 1978, Universitatea din Pittsburgh, 1979, membru al Academiei Naționale de Științe, 1967; doctorat onorific al Universității Landa, 1968; Premiul APA pentru contribuție științifică, 1969; Doctor în Economie, Universitatea Erasmus, Olanda, 1973; Premiul Turing, Asociația pentru Mașini Calculatoare, 1975; membru de onoare al Asociației Economice Americane, 1976; Premiul Nobel pentru Științe Economice, 1978; Doctor, Universitatea Paul Valéry, 1984; Premiul James Madison al Asociației Americane de Științe Politice, 1984.

Principalele publicații

1947 Comportament administrativ. Macmillan. (Ed. a III-a. Presă liberă. 1976.)

1956 Alegerea rațională și structura mediului. Revizuire psihologică, 63,129-138.

1958 Elementul unei teorii a rezolvării problemelor umane. Revizuire psihologică, 65, 151-166 (cu A. Newell și J. C. Shaw).

1961 Stimularea computerizată a gândirii umane. Ştiinţă, 134, 2011-2017 (cu A. Newell).

1962 O teorie a efectului de poziție în serie. Jurnalul Britanic de Psihologie, 53, 307-320 (cu E.A. Feigenbaum).

1963 Achiziția umană a conceptelor pentru modele secvențiale. Revizuire psihologică, 70.534-546 (cu K. Kotovosky).

1967 Controale motivaționale și emoționale ale cogniției. Psihologic Review, 74, 29-39.

1969 Analiza informatică-prelucrare a proceselor perceptive în rezolvarea problemelor. Revizuire psihologică, 76, 473-483 (cu M. Barenfeld).

1972 Rezolvarea problemelor umane. Prentice Hall (cu A. Newell).

1973 Percepția în șah. Psihologie cognitivă, 4, 55-81 (cu W. G. Chase).

1979 Modele de gândire. Yale University Press.

1981 Științe ale artificialului(edn. a 2-a). MIT Press.

1984 Analiza protocolului. MIT Press (cu A. Ericsson).

Anderson J.R. (1985) Psihologia cognitivă aha Implicațiile sale. Freeman.

Nisbett R. E. și Wilson T. D. (1977) Telling more than we know: Verbal reports on mental processes. Revista psihologică, 84,231-259.

Posner M. I. (ed.) (1989) Fundamentele științei cognitive. Bradford.

Sheehy N. P. și Chapman A. J. (eds) (1995) Stiinta cognitiva, vol. 2. Edward Elgar.

Herbert Simon și-a început educația și cariera în economie și științe politice. În timpul studiilor sale de licență, a cercetat activități recreative în Milwaukee, iar la finalizarea educației, s-a orientat către problema luării deciziilor guvernamentale, mai întâi ca asistent al lui Clarence E. Ridley (1936-1939) la Asociația Internațională a Orașelor. Administratori, iar apoi ca director de studii administrative (193 9-42) în Biroul de Administrație Publică de la Universitatea din California, Berkeley. În această perioadă, Simon și-a scris teza de doctorat despre luarea deciziilor organizaționale, care a fost publicată ulterior sub titlul Comportament administrativ(1947). Din 1942 până în 1949 a fost membru al facultății Institutului de Tehnologie din Illinois și a condus departamentul de științe politice și sociale. Dezvoltarea ciberneticii în timpul celui de-al Doilea Război Mondial a fost paralelă cu interesele lui Simon în procesele de luare a deciziilor și a început să creeze modele pentru luarea deciziilor administrative. În 1949, a intrat la liceul de la Institutul de Tehnologie Carnegie (acum Universitatea Carnegie Mellon) și a început cercetări empirice în domeniul luării deciziilor organizaționale, fără a părăsi activitatea științifică. A devenit consultant la laboratorul de cercetare RAND Corporation (circa 1952), ceea ce a dus la o colaborare importantă cu Allen Newell.

Cercetările în luarea deciziilor organizaționale l-au condus pe Simon către o altă temă - rezolvarea problemelor; Făcând cunoștință cu calculatoarele electronice, a venit la ideea că acestea ar putea fi folosite pentru a reproduce gândirea umană. Folosind computere și protocoale de gândire cu voce tare ca principale instrumente de cercetare, el și Allen Newell au început să lucreze în 1955 la un program care a reprezentat o revoluție în psihologia cognitivă. Mai întâi, ei au putut să demonstreze că computerele pot fi programate pentru a rezolva probleme folosind căutarea euristică. Acesta a fost urmat de un program care a explicat multe dintre fenomenele de învățare verbală folosind metodele de anticipare în serie și asocieri în pereche.

În timp ce studiau procesele umane de rezolvare a problemelor, Newell și Simon au dezvoltat mai multe concepte care au avut un impact profund nu numai asupra științei cognitive, ci și asupra altor științe. Ei au sugerat că procesul de rezolvare a unei probleme implică selectarea operatorilor (mijloace) care pot fi aplicați unei anumite stări a unei anumite probleme pentru a o transfera într-o stare finală (obiective). Analiza mijloace-final este efectuată în spațiul problemei, incluzând stările potențiale ale cunoștințelor și operatorii care transformă o stare de cunoaștere în alta. Analiza mijloacelor și scopurilor impune cerințe mari asupra procesării controlate a datelor: starea finală și stările intermediare semnificative trebuie luate în considerare împreună. Întruchiparea teoriei lui Newell și Simon într-un program de calculator a devenit un model exemplar pentru numeroase încercări ulterioare de a specifica în mod formal procesele informaționale care determină gândirea. Programul lor de calculator gândește rațional, dar fără a recurge la logica deductivă.

În anii 1960, Simon a lucrat cu Barenfeld, Gilmartin și Chace la problema locului cunoștințelor în implementarea unor abilități precum jocul de șah și actualizarea cunoștințelor profesionale folosind concepte cheie. Într-un alt studiu realizat cu Hayes, Simon a studiat modul în care oamenii înțeleg instrucțiunile verbale. Cercetările sale s-au concentrat apoi pe reproducerea și explicarea proceselor de descoperire științifică și pe analiza proceselor de învățare din fizică, matematică și alte discipline școlare. Astfel, într-un efort pas cu pas de a extinde gama de procese cognitive care ar putea fi explicate în cadrul paradigmei informaționale, Simon a început să folosească un set din ce în ce mai larg de sarcini cognitive pe care oamenii le întâlnesc în școală și în viața lor profesională.

Cercetările lui Simon și Newell au evidențiat asemănările relative observate în strategiile de rezolvare a problemelor. Ei au sugerat că acest lucru se datorează faptului că sistemele de procesare a informațiilor umane nu sunt atât de complexe și sofisticate cum se crede adesea; oamenii au mai multe euristici de bază pentru rezolvarea unei game largi de probleme. De exemplu, Chace și Simon au demonstrat că 50.000 de configurații vizuale sunt suficiente pentru a descrie toate pozițiile care apar pe tablă atunci când joci șah. Astfel, capacitatea de a identifica o anumită configurație poate fi folosită ca bază puternică pentru planificarea unei secvențe de mișcări. Jucătorii profesioniști de șah învață să recunoască configurațiile tipice ca blocuri unice de percepție. Când se gândește la o anumită poziție, un profesionist își va aminti șase până la șapte configurații, fiecare dintre acestea conținând de la trei până la cinci cifre. În zona memoriei de lucru informaționale există șase sau șapte puncte simultan, iar capacitatea intelectuală a unui jucător de șah poate fi explicată în termeni de memorie datorită învățării perceptive.

Cu toate acestea, cu toată impresionanta sa, programul lui Simon a fost aplicat în principal problemelor artificiale precum puzzle-urile și cu mult mai puțin succes problemelor din „viața reală”. Cu toate acestea, trei aspecte ale acestei abordări rămân relevante, și anume definirea spațiului problemelor, rezolvarea de probleme orientată spre obiective și tehnicile decontextualizate de rezolvare a problemelor.

- (Simon) (n. 1916), economist și sociolog american. Cercetări în domeniul teoriei managementului, modelării proceselor sociale. Premiul Nobel (1978). * * * SIMON Herbert SIMON (Simon) Herbert (15 iunie 1916, Milwaukee, Wisconsin 9 ... ... Dicţionar enciclopedic

Simon, Herbert- SIMON Herbert (născut în 1916), economist și sociolog american. Lucrează în domeniul teoriei managementului, modelării proceselor sociale, cercetării structurilor și proceselor decizionale în organizațiile economice. Premiul Nobel … Dicţionar Enciclopedic Ilustrat

Herbert Simon Alexander Herbert A. Simon Data nașterii: 15 iunie 1916 (19160615) Locul nașterii: Milwaukee Data morții: 9 februarie ... Wikipedia

Herbert Simon Alexander Herbert A. Simon Data nașterii: 15 iunie 1916 (19160615) Locul nașterii: Milwaukee Data morții: 9 februarie ... Wikipedia

Herbert Simon Alexander Herbert A. Simon Data nașterii: 15 iunie 1916 (19160615) Locul nașterii: Milwaukee Data morții: 9 februarie ... Wikipedia

Herbert Simon Alexander Herbert A. Simon Data nașterii: 15 iunie 1916 (19160615) Locul nașterii: Milwaukee Data morții: 9 februarie ... Wikipedia

- (p. 1916). Simon a fost un pionier în crearea psihologiei informației și a fost activ în domenii precum economia matematică și teoria organizațiilor... Enciclopedie psihologică

Simon (în engleză: Simon) nume de familie. Vorbitori celebri: Simon, Herbert economist american, laureat al Premiului Nobel. Simon, David jurnalist, scenarist și producător american. Simon, Chris jucător canadian de hochei. Simon... Wikipedia

Herbert Simon Alexander Herbert A. Simon Data nașterii: 15 iunie 1916 (19160615) Locul nașterii: Milwaukee Data morții: 9 februarie ... Wikipedia

Cărți

• Științe ale artificialului, G. Simon. Herbert Simon este unul dintre cei mai importanți experți americani în teoria organizațiilor, teoria managementului, teoria deciziei și programarea euristică. Cartea „Științe ale artificialului”…
• Sciences of the Artificial, Simon G.. Herbert Simon este unul dintre cei mai importanți experți americani în teoria organizațiilor, teoria managementului, teoria deciziei și programarea euristică. Cartea „Științe ale artificialului”…

Conţinut
Introducere…………………………………………………………………………..……3
1.Personalitatea lui Herbert Simon………………………………………………………...5
2. Teoria școlii sistemelor sociale…………………………….………..10
3. Principalele direcții ale managementului științific al lui Simon…………12
4. Diferențele între punctele de vedere ale lui Simon față de Veblen și Bernard…………..18
Concluzie………………………………………………………………… ….….……….21
Lista referințelor…………………………………………… ....22

Introducere
În literatura sociologică americană din anii 1960 și 70. Au apărut mulți autori, cei mai mulți dintre aceștia s-au bazat în principal pe opiniile „pionierilor” școlii „sistemelor sociale”, deosebindu-se de aceștia doar prin nuanțe și accente. Numele autorilor individuali au câștigat periodic popularitate, apoi au căzut treptat în uitare. Dar abordarea acestei școli de diverse forme de întreprinderi și organizații, în primul rând ca „sistem social”, s-a impus fără îndoială ca una dintre direcțiile de conducere în dezvoltarea teoriei organizațiilor. Reprezentanții școlii „sistemelor” caracterizează o organizație ca un sistem social mare, complex, care interacționează cu alte sisteme atât în ​​afara, cât și în interiorul unui anumit sistem. Conceptul de „organizare modernă” este identificat cu un sistem care necesită o abordare integrată, cuprinzătoare, ținând cont de semnificația sa multifactorială și multifuncțională.
Unul dintre reprezentanții școlii „sisteme sociale” este Herbert Simon. Lucrarea lui Herbert Simon privind principiile „luării deciziilor” de către firme în condiții de incertitudine este larg creditată cu revoluționarea microeconomiei, deoarece a contrazis ipoteza agenției raționale adesea adoptată în microeconomia tradițională. Desigur, Herbert Simon nu a fost primul care a decis să critice aceste prevederi, dar munca sa în această direcție este încă cea mai faimoasă, iar Simon însuși a fost distins cu Premiul Nobel în 1978. Simon și-a început activitatea științifică la Comisia Coles și, firește, prima sa lucrare a fost în această direcție. Cea mai importantă lucrare a acestei perioade este considerată a fi lucrarea din 1949 care definește condițiile Hawkins-Simon pentru matrice pătrată nenegativă.
Ulterior, Simon a început să cerceteze organizațiile industriale, iar una dintre numeroasele sale constatări a fost dovada că organizarea internă a unei firme și deciziile sale privind comportamentul pe piețele externe au o corespondență redusă cu teoriile neoclasice ale luării deciziilor „raționale”. În numeroasele sale lucrări de după anii 1950. Simon a acordat o atenție deosebită problemelor de luare a deciziilor și, în cele din urmă, a prezentat o teorie a comportamentului bazată pe „raționalitatea limitată”. El a susținut că lucrătorii se confruntă cu incertitudinea cu privire la viitor și incertitudinea cu privire la costurile de obținere a informațiilor în prezent. Astfel, acești doi factori limitează capacitatea lucrătorilor de a lua decizii pe deplin raționale. Simon a susținut că ei nu pot lua decât decizii „limitat raționale” și sunt obligați să ia decizii nu în funcție de „maximizare”, ci doar de „satisfacție”, adică stabilirea unui anumit nivel la care vor fi complet mulțumiți și dacă este imposibil să se atingă acest nivel, fie își vor scădea nivelul pretențiilor, fie își vor schimba decizia. Aceste „reguli generale” determină cele mai mari rezultate care pot fi obținute în lumea reală „limitată” și incertă. Simon și-a susținut concluziile cu numeroase studii asupra procesului de luare a deciziilor în întreprinderile industriale, în urma cărora întreprinderile au început să aplice „noua” teorie a firmei ca agent „satisfăcător” mai degrabă decât „maximizare”. Teoria lui Simon a raționalității mărginite a devenit o parte integrantă a Noii Economii Instituționale.

Personalitatea lui Herbert Simon

Sociologul și educatorul american Herbert Alexander Simon (1916 – 2001) s-a născut în Milwaukee, Wisconsin. A fost al doilea fiu al lui Arthur Simon și Edna Simon. Tatăl său, inginer electrician, inventator și avocat de brevete, a emigrat din Germania în 1905. Mama lui, o americană de a treia generație de origine cehă și germană, a fost o pianistă excelentă. În timp ce urma liceul din Milwaukee, Simon a primit, după cum și-a amintit mai târziu, „o educație generală excelentă”. Mediul din casă a stimulat dezvoltarea intelectuală a copiilor. Masa a servit drept loc pentru discuții și dezbateri – uneori științifice, adesea politice. Admirația lui Simon pentru unchiul său Harold Merkel, economist și autor de lucrări despre economie și psihologie, i-a stârnit interesul pentru științele sociale.
Până în 1933, când Simon a intrat la Universitatea din Chicago, a decis să devină matematician în științe sociale. Curriculum-ul său a inclus economie politică, logică, matematică, biofizică și econometrie. În timp ce studia fizica ca universitar, a arătat un interes pentru problemele filozofice ale fizicii care au rămas de-a lungul vieții sale ulterioare și, ulterior, a publicat mai multe articole despre aceste probleme.
După ce și-a primit diploma de licență în 1936, Simon a devenit asistent de cercetare pentru orașul Chicago. Lucrările sale timpurii în acest domeniu au condus la numirea sa în 1939 ca director al unui grup de cercetare la Universitatea din California dedicat subiectelor similare. Trei ani mai târziu, după expirarea fondurilor de cercetare, Simon s-a întors la Chicago pentru a-și continua studiile postuniversitare. În timp ce studia, a lucrat ca profesor asistent de științe politice la Institutul de Tehnologie din Illinois.
După ce și-a luat doctoratul în 1943, Simon a rămas la Universitatea din Chicago, unde în 1946 a fost numit președinte al departamentului de științe politice.
În 1948, s-a alăturat pentru scurt timp administrației guvernamentale, acceptând postul unuia dintre asistenții guvernului Statelor Unite pentru a participa la crearea Administrației de Cooperare Economică, formată pentru implementarea Planului Marshall (numit după secretarul guvernului George Marshall). ) pentru a sprijini țările vest-europene în redresarea economică după cel de-al Doilea Război Mondial.
În 1949, Simon s-a mutat din Chicago la Pittsburgh, unde a ajutat la organizarea noii Școli Absolvente de Administrare Industrială la Universitatea Carnegie Mellon. Acolo a devenit profesor de administrație. Din 1965, este profesor la Departamentul de Informatică și Psihologie. În această poziție, el a efectuat cercetări în domeniile psihologiei, procesării informațiilor, modelării computerizate a cogniției, teoria organizațiilor, inteligența artificială și teoria deciziei.
În 1947, a fost publicată una dintre numeroasele cărți ale lui Simon despre teoriile luării deciziilor organizaționale, Comportamentul administrativ. În aceasta, el a descris firma de afaceri ca un sistem adaptativ care cuprinde componente materiale, umane și sociale, interconectate printr-o rețea de comunicare și dorința comună a membrilor săi de a coopera între ei pentru a atinge obiective comune. Simon a respins viziunea clasică a firmei ca o întreprindere omniscientă, rațională, care maximizează profitul.
În schimb, el a arătat că într-o firmă, deciziile sunt luate colectiv de membrii acesteia, iar capacitatea acestora de a acționa rațional este limitată atât de incapacitatea de a prevedea consecințele integrale ale deciziilor lor, cât și de aspirațiile personale și perspectivele sociale. Deoarece acest proces de luare a deciziilor poate duce doar la rezultate satisfăcătoare, mai degrabă decât cele mai bune, Simon a concluzionat că obiectivele firmelor nu sunt de a maximiza profiturile, ci de a găsi soluții acceptabile la problemele complexe cu care se confruntă. Această situație obligă adesea să-și stabilească obiective contradictorii.
În cărțile Models of Man (1957) și Organization (1958), Simon a dezvoltat în continuare teoriile prezentate în Administrative Behavior. El crede că teoriei clasice de luare a deciziilor îi lipsea un element important - o descriere a calităților comportamentale și cognitive ale acelor oameni care procesează informații și iau decizii.
O mare parte din cercetările ulterioare ale lui Simon s-au concentrat pe inteligența artificială și pe computerizarea științei. Încă din 1952, o discuție cu Allen Newell, pe atunci cercetător la Rand Corporation, i-a stârnit interesul pentru aceste probleme. Cei doi au început să facă cercetări împreună cu privire la rezolvarea problemelor folosind simulări pe computer și, de-a lungul timpului, acest domeniu a devenit esențial pentru activitatea științifică a lui Simon. Din 1961, Newell, după ce s-a mutat la Universitatea Carnegie Mellon, unde a intrat în funcția de profesor, s-a alăturat complet lui Simon. Continuând colaborarea lor, acești oameni de știință au publicat cartea Solving Human Problems în 1972. Pe lângă cercetările empirice din domeniul luării deciziilor în afaceri și al psihologiei afacerilor, S. a examinat relația dintre dimensiunea firmei șicreșterea lor economicăși a adus contribuții semnificative la problema centrală a agregării microsistemelor.
Teoriile lui Simon au fost criticate, mai ales de astfel de respectați economiști , precum Edward Mason, Fritz Muchlap și Milton Friedman. În timp ce au lăudat meritele teoriei descriptive a lui Simon asupra luării deciziilor, au pus sub semnul întrebării valoarea acesteia pentru analiza economică. În plus, abordarea sa realistă a procesului decizional a subminat postulatele de bază ale teoriei echilibrului general și ipotezele simple de maximizare și optimizare a funcțiilor. sosit și utilitățile pe care se bazează teoria. Cu toate acestea, aceste abordări aparent antagonice se referă la diferite seturi de probleme din economie și, prin urmare, sunt complementare. Simon a fost pionier în domeniul testării empirice a ipotezelor pe care se bazează procesul decizional.
Simon a primit Premiul Nobel Memorial pentru economie pentru 1978 „pentru studiile sale de pionierat despre luarea deciziilor în cadrul organizațiilor economice”. În cadrul prezentării și prezentării premiului, Sune Carlson, membru al Academiei Regale de Științe Suedeze, a declarat că „studiul structurii firmei și luarea deciziilor intra-firmă a devenit o sarcină importantă.stiinta economica. Și în acest nou domeniu de cercetare, munca lui Simon s-a dovedit extrem de importantă. Teoriile și observațiile lui Simon despre luarea deciziilor organizaționale sunt pe deplin aplicabile sistemelor și tehnicilor de planificare, bugetare și control utilizate atât în ​​afaceri, cât și în administrația publică. Prin urmare, ele formează o bază excelentă pentru cercetarea empirică.”
În schița sa autobiografică, el a remarcat că „în politica științei, care decurgea din celelalte activități ale mele, am aderat la două principii directoare - să depun eforturi pentru o mai mare „rigoare” în științele sociale, astfel încât acestea să fie mai bine echipate cu instrumentele. necesare pentru a rezolva problemele cu care se confruntă problemele dificile și pentru a promova interacțiunea strânsă între oamenii de știință natural și social, astfel încât aceștia să își poată aplica în comun cunoștințele și abilitățile de specialitate la acele multe probleme complexe de politică publică care necesită ambele tipuri de înțelepciune.”
În 1937, Herbert Simon s-a căsătorit cu Dorothy Pye. Au un fiu și două fiice. El însuși îi place să se plimbe, să urce pe munte, să picteze și să cânte la pian. Vorbește fluent mai multe limbi.
Pe lângă Premiul Nobel, a primit premiul Asociației Americane de Psihologie pentru contribuții remarcabile la știință (1969). Este membru al Asociației Economice Americane, al Asociației Americane de Psihologie, al Societății Econometrice, al Asociației Americane de Sociologie și al Academiei Naționale de Științe Americane. A primit diplome onorifice de către universitățile din Chicago, Yale, McGill, Lund și Erasmus (Rotterdam).

Teoria școlară a sistemelor sociale

Herbert Simon este un reprezentant al școlii „sisteme sociale”. Să enumerăm câteva dintre prevederile acestei școli:
Comunicarea se referă de obicei la metoda prin care acțiunea este cauzată în diferite părți ale sistemului. Dar comunicarea este menită nu numai să încurajeze acțiunea, ci și să fie un mijloc de control și coordonare. Sistemul de comunicații formează structura și configurația organizației.
Echilibrul ca proces de legătură este considerat ca un mecanism de stabilizare a întregului organizațional și adaptarea acestuia la condițiile în schimbare. Scopul acestui mecanism este, de asemenea, de a „armoniza” nevoile și atitudinile indivizilor cu cerințele organizației.
Școala „sistemelor sociale” consideră că procesul de luare a deciziilor este cel mai important mijloc de reglementare și „conducere strategică”. În conformitate cu aceasta, organizația în sine este adesea interpretată ca un instrument de luare a deciziilor.
Principalul factor integrator al unei organizații este de obicei recunoscut ca un scop. În același timp, se face adesea o distincție între scopurile stabilite pentru o anumită organizație și scopurile inerente tuturor organizațiilor ca atare. Aceste din urmă obiective sunt considerate a fi conduse de nevoile interne de creștere și supraviețuire.
Pe baza analizei organizării sociale, reprezentanții școlii „sistemelor sociale” încearcă să identifice elementele universale, constante ale oricărei organizații în general („universale organizaționale”), inerente atât mecanismului de ceas, cât și celui social. Această dorință de a crea o teorie universală a procesului organizațional este combinată cu încercările de a aplica realizările ciberneticii, metodelor matematice etc. pentru a rezolva aceeași problemă. Dar, în cele din urmă, toate aceste studii sunt subordonate sarcinii particulare de a crea o teorie a managementului organizațional, care, în primul rând, se aplică întreprinderilor industriale.
Deci, „școala sistemelor sociale” vede organizația ca un sistem complex cu un număr de subsisteme individuale care o alcătuiesc. Astfel de subsisteme includ de obicei individul, structura formală, structura informală, organizarea informală, statusurile și rolurile și mediul fizic. Împreună sunt definiți ca un sistem organizațional. Conceptul metodologic central este conceptul de „conexiuni” sau „procese de conectare”. Există trei procese principale de conectare: „comunicare”, „echilibru”, „luarea deciziilor”.
După cum sa menționat deja, școala „sistemelor sociale” a fost puternic influențată de direcția structural-funcțională din teoria sociologică americană și, mai ales, de lucrările lui T. Parsons și R. Merton.
Școala „sistemelor sociale” a încercat, din punctul de vedere al ultimelor concepte sociologice, să analizeze critic opiniile anterioare asupra naturii și metodelor managementului și să generalizeze noi experiențe practice în domeniul organizării și managementului.

Alături de Herbert Simon, reprezentanți ai școlii „sisteme sociale” includ și Alvin Goldner și Chester Barnard.

Domeniile de interes pentru managementul științific al lui Simon

Dacă primele lucrări ale lui Simon au fost în mare măsură o dezvoltare a opiniilor lui Barnard, atunci lucrările ulterioare sunt dedicate aspectelor psihologice și cognitiv-teoretice ale proceselor asociate cu „luarea deciziilor”. Simon vede organizațiile ca sisteme în care oamenii sunt „mecanisme de luare a deciziilor”. Esența activităților managerilor, administratorilor și a puterii acestora asupra subordonaților constă în crearea unor premise de fapt sau valorice pe care se bazează deciziile fiecărui membru al organizației.
Prima decizie pe care o ia orice membru al unei organizații este decizia de a participa sau, dimpotrivă, de a nu participa la ea. Urmând „principiul echilibrului” al lui Barnard, Simon consideră că fiecare persoană, atunci când își contribuie cu munca sau capitalul la o anumită organizație, presupune că satisfacția pe care o va obține din „preponderența netă a stimulentelor asupra inputului” „măsurată în raport cu utilitatea lor”. lui”, mai mare decât satisfacția pe care ar fi primit-o refuzând să participe la această organizație. Astfel, „punctul zero” într-o astfel de „funcție de satisfacție” este determinat în raport cu „costul posibil al participării”.
Dacă, atunci când ia în considerare chestiunea participării sale la o organizație, un individ este ghidat de considerente personale, atunci după ce a luat o decizie pozitivă, obiectivele personale trec treptat în fundal și sunt subordonate obiectivelor organizației. Dacă „mecanismul de influență” într-o organizație este stabilit în așa fel încât să creeze un echilibru între motivație și contribuție, în care toți membrii organizației sunt dispuși să participe activ la activitățile sale, dedicându-și toată energia sarcinilor de organizația, o astfel de organizație are, conform definiției lui Simon, „un standard moral ridicat”.
Simon examinează în detaliu diferitele componente ale „mecanismului de influență”, printre care atribuie cel mai important loc autorității și, de asemenea, explorează și alte influențe externe: instruire, recomandări, mesaje care captează atenția etc. Esența conceptului lui Simon este că managerii trebuie să utilizeze eficient toate formele de influențe externe pentru a influența personalitatea angajatului, pentru a transforma persoana în așa măsură încât să realizeze acțiunile dorite „mai mult ca urmare a propriei motivații decât în ​​baza influența instrucțiunilor primite în acest moment”.
Aducând tribut doctrinei „relațiilor umane”, Simon încearcă să o combine cu o abordare sistemică a organizării managementului. El desenează o schemă ideală pentru funcționarea unei organizații în care activitățile tuturor membrilor săi sunt motivate de dorința de a contribui la eficacitatea organizației datorită identificării optime a scopurilor personale și comune. Aceasta, este convins, va reduce nevoia de autoritate doar la efectuarea de ajustări, întrucât necesitatea aplicării acesteia sub formă de sancțiuni își va pierde orice semnificație semnificativă. Simon face un punct și mai larg atunci când afirmă că societatea modernă pune din ce în ce mai multă autoritate pe „statutul funcțional” și din ce în ce mai puțin pe ierarhie. Din acest punct de vedere, membrii organizației sunt din ce în ce mai mulți
se obișnuiesc să accepte propuneri de la specialiști funcționali, deoarece există, pe de o parte, „credința în competență”, iar pe de altă parte, „bunele intenții ale celor de la putere”.
Simon acordă o atenție deosebită problemei comunicării în sistemul organizațional. El definește comunicarea ca „orice proces prin care premisele luării deciziilor sunt transmise de la un membru al organizației la altul”. În același timp, este indicată natura bidirecțională a conexiunii: fluxul de informații către centrul unde se iau deciziile și transferul deciziilor din centru către alte părți ale organizației, cu alte cuvinte, procesul de transferul deciziilor are loc nu numai pe verticală, ci și pe orizontală sau, după cum spune Simon, „lateral în întreaga organizație”. Spre deosebire de Barnard, Simon pune mai puțin accent pe „rețeaua formală a autorității”, subliniind importanța canalelor informale de transmitere a informațiilor.
Reprezentanții școlii „sisteme sociale” acordă o atenție considerabilă problemei „divergenței sau diferențierii obiectivelor” unei organizații, cauzată de complicarea structurii organizaționale și de creșterea numărului de divizii. Aplicând analiza sistemelor procesului de „diferențiere a obiectivelor” într-o organizație, March și Simon disting patru „variabile” care afectează și determină direct acest proces:
1) sistemul și procedura de selecție a personalului și „tipuri de interacțiune” care generează o comunitate de obiective între membrii unui grup, subgrup sau unitate dat;
2) „resurse organizaționale în exces”, „slăbiciuni ale structurii organizaționale”, de care grupurile sau subgrupurile pot profita pentru a-și forma propriile subscopuri care diferă de scopurile organizației în ansamblu;
3) eficacitatea („operaționalismul”) sau posibila ineficacitate a obiectivelor generale ale organizației în ansamblu, ceea ce are ca rezultat necesitatea clarificării și clarificării acestora prin utilizarea diferitelor stimulente, inclusiv a unui sistem de recompense;
4) diferențe de percepție individuală, care depind parțial de următorii factori:
a) numărul surselor de informare;
b) cota de informare primită;
c) abilități cognitive care stau la baza procesului de luare a deciziilor organizaționale.
Un loc semnificativ în cercetarea școlii „sistemelor sociale” îl ocupă problema alegerii criteriilor de construire a unităților într-o organizație. Respingerea principiului departamentalizării propus de teoria „clasică”. Simon consideră că împărțirea unei organizații în departamente ar trebui să se bazeze pe tipurile de decizii care vor fi luate, principalul criteriu de evaluare a structurii ar trebui să fie efectul acesteia asupra comportamentului. „Analizând fundalul deciziilor majore”, scrie Simon, „se pot prezice contururile de bază ale procesului decizional... și, pe baza procesului decizional, principalele caracteristici ale structurii organizaționale.”
Subiectul cercetării sociale a școlii „sisteme sociale” este și problema pe care școala „clasică” a definit-o drept „coordonare prin ierarhie”. Sarcina coordonării activităților unei organizații este indisolubil legată de existența diferitelor diviziuni în cadrul acesteia, de diferențierea funcțiilor și de specializare. Susținătorii abordării sistemelor recunosc pe deplin importanța acestui principiu „clasic”.
Simon subliniază importanța procesului decizional centralizat ca mijloc de coordonare, competență profesională și responsabilitate. Totodată, subliniază și unele dintre dezavantajele centralizării, manifestate prin întârzieri în luarea deciziilor, „înfundarea canalelor de comunicare”, abaterea atenției managementului de vârf de la problemele importante la cele nesemnificative etc. Simon și March consideră că cel mai semnificativ dezavantaj al centralizării sunt efectele sale disfuncționale asupra motivației. Deoarece motivația este determinată de mulți alți factori decât sistemul și conducerea, „predominanța legăturilor de putere” și „lipsa participării percepute” a membrilor organizației la luarea deciziilor au, potrivit ambilor sociologi, un efect disfuncțional semnificativ asupra comportamentului oamenii din organizație și atitudinile lor față de aceasta.
Din punctul de vedere al lui Simon, problemele centralizării și descentralizării nu există independent de procesul decizional. Luarea deciziilor care afectează organizația în ansamblu reflectă esența leadershipului centralizat. Deoarece fiecare factor de decizie are doar „raționalitate limitată”, adică. „limitate de abilitățile, obiceiurile și reflexele lor inconștiente... de valorile și conceptul lor de scop, care pot fi în contradicție cu obiectivele organizației... (precum și de) amploarea cunoștințelor și informațiilor lor „, atunci cei din posturi subordonate probabil să fie mai puțin decât managerii, sunt capabili să ia decizii raționale din punctul de vedere al întregului sistem.
La determinarea nivelului de luare a deciziilor, Simon remarcă importanța luării în considerare a unor factori precum corespondența acestui nivel, din punctul de vedere al sistemului formal, la nivelul „valorilor de grup”, „mediului social de grup” . Un alt criteriu pentru determinarea locului procesului decizional într-o organizație Simon numește corespondența acestui nivel cu disponibilitatea informațiilor necesare și coordonarea rațională a anumitor funcții.
Având în vedere perspectivele de dezvoltare a organizației manageriale în lumina utilizării tot mai răspândite a metodelor economico-matematice și a utilizării tehnologiei informatice, susținătorii acestei direcții au căutat să prevadă impactul acestui tip de inovație asupra „relațiilor umane”. Simon consideră că, deși noua tehnică de management întărește centralizarea, ea își schimbă totuși semnificativ formele în comparație cu metodele tradiționale, deoarece în noile condiții centralizarea capătă un caracter impersonal. Mai mult, mecanizarea și automatizarea cuprinzătoare a anumitor funcții manageriale va contribui, potrivit lui Simon, la schimbarea naturii muncii managerilor de mijloc, atât în ​​sensul eficientizării acesteia pe bază de centralizare, cât și în ceea ce privește realizarea acesteia în modalitatea cea mai favorabilă (nivelarea influențelor opuse experimentate de obicei de această legătură de management, asigurând astfel un mediu psihologic mai sănătos).
Așadar, Simon vede organizațiile ca sisteme în care oamenii sunt „mecanisme de luare a deciziilor”. Obiectivele personale și generale ale membrilor organizației sunt optim identice și sunt motivate de dorința de a contribui la eficacitatea organizației. Simon consideră că împărțirea unei organizații în departamente ar trebui să se bazeze pe tipurile de decizii care vor fi luate, principalul criteriu de evaluare a structurii ar trebui să fie efectul acesteia asupra comportamentului.

Diferențele în opiniile lui Simon cu Veblen și Bernard

După cum am menționat mai sus, în 1947, Simon a publicat cartea Administrative Behavior, în care a dezvoltat ideile lui Charles Barnard despre motivație și luarea deciziilor.
De fapt, continuând critica lui T. Veblen, Simon a criticat teoria comportamentului de maximizare a consumatorilor și a firmelor. Într-o economie reală, oamenii se comportă diferit, iar acest lucru se explică prin două trăsături ale gândirii lor.
1. Există un anumit nivel de aspirații pe care o persoană le consideră satisfăcătoare pentru sine și la care se străduiește. Dacă nu îl poate atinge de ceva timp, acest nivel este revizuit în jos. Dacă acest lucru nu se întâmplă, atunci începe o ieșire emoțională - apatie, agresivitate etc. Astfel, consumatorii se străduiesc să obțină o stare satisfăcătoare, iar firmele se străduiesc să obțină un nivel satisfăcător de vânzări sau profituri. Nu maximizarea, ci satisfacția - acesta este principiul de acțiune al consumatorului sau managerului.
etc.................