Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики.

Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Издержки на трудовые ресурсы

Каждому предприятию для осуществления производственной деятельности необходимы трудовые ресурсы.

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт) включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ECH). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т. д.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал - это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, так же как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем. Теория человеческого капитала получила широкое распространение в развитых зарубежных странах, таких, как США, Великобритания и другие.

Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с pядом методических трудностей, связанных прежде всего с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы - это труд, выраженный в затратах времени (человекочасы, человекодни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

На сегодняшний день руководители отечественных предприятий вкладывают в развитие трудового потенциала меньше средств, чем в развитых зарубежных странах. Так, например, в США предприниматели совокупно расходуют на подготовку персонала более $238 млрд. в год, а общие затраты на общественное образование составляют $310 млрд. в год. На каждый доллар, вложенный в развитие производства в США, приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. В России на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 копеек, направленных на развитие рабочей силы . Разница очевидна.

В условиях плановой экономики СССР отсутствие у предприятия интереса к вложению средств в рабочую силу определялось тем, что большую часть затрат на образование и профессиональную подготовку квалифицированной рабочей силы брало на себя государство. Поэтому учет и анализ издержек предприятия, связанный с содержанием рабочей силы, не проводился. Организация заработной платы была жестко регламентирована государством через систему тарифных ставок, различий в оплате в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда. Поэтому задачи совершенствования систем оплаты труда также не приводили к анализу затрат и издержек, связанных с содержанием рабочей силы.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно, и управление материальной основой мотивации труда - стимулированием работников определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Эффект от управления персоналом

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

• увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;
• удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
• относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т. д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т. п.); во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т. п., на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через мотивацию персонала, но также технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

Основные подходы к оценке управления персоналом

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Каждый из этих подходов заслуживает отдельного рассмотрения.

1. Достижение конечного результата

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт.

Пт = Oп / Т,

Oп - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.,

Т - затраты труда (человекочасы, человекодни) или среднесписочная численность работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала автор предлагает свою формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности:

1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт = Зн X Р(Кт1 - Кт2),

Зн - затраты на новичка = Зот/Рот,

Зот - затраты на отбор персонала,

Рот - количество отобранных кандидатов, (

Р - среднесписочная численность работников,

Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув/Р.

2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб,

Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц, Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям, N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб - затраты на обучение.

3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Эп = Р х Дм х (П2 - П1),

Р - количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц, П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников =0п/(Дм х Р)

Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N х Р х Дм х (П2 - П1) + N х Зн х Р(Кт1 - Кт2) + + Ззп х Рсп х N - Зоб

В качестве примера рассмотрим расчет эффективности управления мотивацией персонала по данной формуле, сделанный автором на малом предприятии ООО «АльянсМедиа» в период проведения исследований мотивации труда.

Общее число сотрудников компании 30 человек.

Эффект от уменьшения текучести

В январе 2003 года уволилось 10 человек.

Кт1 = 10/30 = 0,33. В результате проведения мотивационных мероприятий директором фирмы одновременно с набором нового персонала в марте уволилось 2 человека.

Кт2 = 2/30 = 1/15=0,07

Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользования Интернетом (1 у.е./час) и 15 часов работы менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 400 у.е., и составляют 40 у.е.

Эт = 40 х 30 х (0,33 - 0,07) = 312 у.е.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Ззп = 400 у.е. в месяц на человека. Коб= 2 человека. N = 3 месяца. Зоб = 1000 у.е.

Эоб = 400 у.е. х 2 х 3 - 1000 = 1400 у.е.

Эффект от увеличения производительности труда

Пг = 50,8 у.е.

Па = 50 у.е. - средняя производительность труда на одного работника. Эп = 30 х 20 х (0,8) = 480 у.е./м

Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как сумма отдельных эффектов:

Эс = 312 х 3 + 1400 + 480 х 3 = 3776 у.е.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показы вает значительное снижение издержек.

2. Достижение целей управления мотивацией при минимуме затрат

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направления. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает Наименьшие затраты, то есть экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация, труда, состояние здоровья).

Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям этого процесса - эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др.

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики - до стижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

3. Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления

Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т. д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации.

Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование. Эффективность управления может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. В данном случае используются косвенные критерии - затраты на содержание структуры управления и их доля в общей сумме затрат организации при выпуске продукции. Чем сложнее система (большее количество иерархических уровней и взаимосвязей), тем ниже эффективность функционирования системы управления.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как она быстро реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к условиям хозяйствования в рыночной экономике.

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:

1. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.

2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

3. Метод подсчета отдачи инвестиций ("return of investment"). В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход - затраты) /затраты х 100%.

4. Методика Д. Филлипса, включающая в себя пять формул:

а) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;

б) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;

в) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

г) показатель удовлетворенности (качественный показатель) - число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга, описанные выше)

д) критерий, определяющий единство и согласие в организации, устанавливаемый методами социометрии.

5. Методика Д. Ульриха, включающая пять способов:

• Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;
• Показатели скорости бизнес-процессов;
• Расходы и иные результаты при проведении специальных программ инициатив, являющиеся, по сути, аналогом R0I, описанного выше;
• Скорость бизнес-процессов до нововведений и после;
• Умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации.

В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

• срок окупаемости затрат на персонал;
• размер прироста доходов;
• минимизация текущих затрат;
• максимизация прибыли;
• минимизация издержек выпускаемой продукции за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Основные выводы, которые следует сделать после прочтения данной главы:

1. Для формирования мотивационного механизма необходимо:

а) определить технологию мотивации труда на конкретном предприятии. Для этого следует изучать и отслеживать изменение потребностей работников фирмы путем проведения опросов или анкетирования, при этом особое внимание следует обращать на подбор сотрудников для формирования трудовых коллективов в соответствии со складом характера и типом личности;

б) определить и проанализировать факторы внешней и внутренней среды, оказывающие воздействие на процесс управления персоналом предприятия и на мотивацию работников, прогнозируя возможные последствия в положительную и отрицательную сторону, и мероприятия по устранению возможных негативных последствий;

в) выбрать с учетом всех факторов способы достижения эффективной мотивации, реально возможные в данной организации, и определить методологию управления персоналом. Наиболее удачным и универсальным может быть комплексно-целевой подход, содержащий в себе элементы административных методов управления, экономических -материального стимулирования и участия в управлении предприятием, социально-психологических, способствующих удовлетворению социально-культурных ценностей и созданию устойчивого нравственно-психологического климата в коллективе.

2. По мнению автора, предприятия, стесненные в финансовых средствах (в основном относящиеся к государственному сектору экономики), должны использовать административные методы для четкого исполнения законодательных актов (Трудового и Налогового кодексов РФ), обеспечивая работников предоставленными им законодательством правами и льготами, методы социально-психологического воздействия, удовлетворяя потребности работников в общении с коллегами, уважении и самоуважении; политика материального стимулирования должна проводиться по мере возможности, основной фактор - стабильность в получении заработной платы. Следует также осуществлять моральное стимулирование работников, награждая их за хорошую работу различными призами и подарками, предоставляя возможности для освоения смежных профессий (горизонтальный рост).

На негосударственных предприятиях следует делать основной упор на материальное стимулирование работников, осуществляемое различными способами, в том числе дающими возможность легального снижения налогового бремени (неденежные методы стимулирования), и на социально-психологические методы, дающие возможность создания корпоративного духа на фирме, удовлетворения потребности в причастности, карьерного роста и успеха.

3. Необходимо четко распределять обязанности между линейными менеджерами и функциональными руководителями организации по управлению персоналом. Каждое звено должно выполнять свои организационные функции. Автор считает, что такая структура должна быть принята в крупных предприятиях, имеющих средства для содержания разветвленной структуры управления персоналом. В небольших частных фирмах основная роль по обеспечению эффективной мотивации отводится менеджерам по персоналу, проводящим в жизнь мотивационную политику, и непосредственно руководителям, принимающим решения и обеспечивающим финансирование мотивационных проектов. Эти менеджеры должны постоянно повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах по управлению персоналом и прохождения психологических тренингов.

4. Большая роль в управлении мотивацией работников должна отводиться представителям трудового коллектива, защищающим интересы работников и находящим компромисс между позициями собственников и наемных работников. В государственных предприятиях такими представителями являются профсоюзные комитеты, выполняющие роль буфера между администрацией и работниками, способствующие установлению нормального социально-психологического климата в коллективе и удовлетворению социальных и частично материальных потребностей.

5. Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, по мнению автора, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии.

6. Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики исходя из конкретного состояния дел в организации.

Практикум

Тест «Делегирование полномочий»

Делегирование полномочий является одним из важнейших средств расширения управленческих возможностей руководителя, ответственного за эффективную мотивацию, и повышения качества управления. При расширении объема управленческих обязанностей руководителя оно становится первой из кардинальных мер, позволяющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы, и в то же время позволяет работнику удовлетворить потребности в самоуважении и самовыражении, необходимые для эффективного функционирования мотивационного механизма.

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

• Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня?
• Трудитесь ли вы дольше, чем ваши сотрудники?
• Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?
• Удается ли вам найти в случае нужды подчиненного или коллегу, который помог бы вам?
• Знают ли ваш коллега, подчиненный (или ваш шеф) ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?
• Хватает ли вам времени на планирование ваших задач и деятельности?
• Бывает ли завален ваш письменный стол, когда вы возвращаетесь из командировки?
• Занимаетесь ли вы еще делами и проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за вами до последнего повышения по службе?
• Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?
• Часто ли вам приходится «поспешать», чтобы соблюсти важные сроки?
• Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?
• Сами ли вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?
• Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?
• Хватает ли вам времени на общественную и представительскую деятельность?
• Стремитесь ли вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и иметь информацию обо всем?
• Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка приоритетных дел?

Подсчитайте, сколько раз вы ответили утвердительно.

От 0 до 3 раз. Вы отлично делегируете полномочия.

От 4 до 7 раз. У вас есть резервы для улучшения и делегирования полномочий.

8 и более раз. Похоже, что делегирование составляет для вас серьезную проблему. Ее решению вы должны уделить первостепенное внимание.

Тест «Привлекательность группы» (18, с. 94)

Данный тест показывает, насколько важен для сотрудников комфортный психологический климат в коллективе, на создание которого направлены социально-психологические методы мотивации.

Отметьте после каждого вопроса тот ответ, который соответствует вашему отношению к своей группе.

1. Как бы вы оценили свою принадлежность к коллективу:

а) чувствую себя членом коллектива, частью команды;

б) участвую в большинстве видов деятельности;

в) участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;

г) не чувствую, что являюсь членом коллектива;

д) работаю отдельно от других членов группы;

2. Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения материальных условий):

а) да, очень бы хотел перейти;

б) скорее перешел бы, чем остался;

в) не вижу разницы;

г) скорее всего остался бы;

д) ни в коем случае;

е) не знаю, затрудняюсь ответить.

3. Каковы отношения между сотрудниками в вашей группе:

3.1. В течение обычного рабочего общения:

3.2. В ответственных условиях:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

3.3. Вне работы, на отдыхе:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

4. Каковы взаимоотношения сотрудников с руководителем:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

5. Каково отношение к делу в коллективе:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;

г) не знаю, затрудняюсь ответить.

Ключ к тесту

№ вопроса	Вариант ответа

Наилучшая сумма - 25 баллов, показывает, что мнение сотрудника о своем коллективе высокое, и, с его точки зрения, психологический климат в коллективе хороший.

Наихудшая сумма - 7 баллов, свидетельствует о плохом социально-психогическом климате в коллективе, есть над чем подумать.

Тест «Умеете ли вы отдавать распоряжения?»

Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.

Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую использование (И) вами этой рекомендации.

1. Распоряжение должно быть объективно необходимым.
2 Не следует отдавать распоряжение, если нет полной уверенности, что оно реально и его можно выполнить.
1 Перед тем как давать распоряжение, руководителю нужно поговорить с подчиненным, выяснить его отношение к работе.
4. Руководитель обязан обеспечить подчиненному условия для успешной реализации своего распоряжения.
5. Давая поручение, необходимо учитывать индивидуальные особенности работника (квалификация, пол, возраст и др.).
6. Руководитель своим распоряжением должен поощрять и развивать самостоятельность подчиненного, его инициативу.
7. Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа.
8. Распоряжение следует отдавать доброжелательно, но твердым и уверенным тоном.
9. Руководитель должен помнить о культуре своего поведения и чувстве личного достоинства подчиненного.
10. Руководителю необходимо больше учить подчиненных, чем приказывать, находить время для обучения подчиненных.
11. Необходимо заинтересовать подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него.
12. Для успешного выполнения распоряжения нужно создать обстановку состязательности, вызвать желание подчиненного отличиться, проявить свои способности.
13. Нужно подчеркнуть особую роль исполнителя, показать, как высоко руководитель ценит его работу.
14. Не следует давать исполнителю одновременно несколько поручений.
15. Руководитель должен убедиться, что подчиненный понял свои задачи.
16. Подчиненный должен знать точный срок завершения работы и форму ее представления.
17. Руководитель, не колеблясь, обязан требовать от подчиненного выполнения порученной работы.
18. Руководитель может помочь подчиненному в выполнении задания, но не должен выполнять его вместо него.
19. Не следует допускать несанкционированных поручений подчиненному, минуя его непосредственного руководителя.
20. Возложение ответственности за выполнение поручения на подчиненного не снимает ее с руководителя.
Итоговая сумма баллов:

Ключ к тесту

Итоговая оценка:

До 60 баллов - ваши распоряжения мало эффективны;

От 61 до 85 баллов - эффективность ваших распоряжений удовлетворительна;

От 86 до 92 баллов - вы отдаете правильные распоряжения;

От 93 до 100 баллов - ваши распоряжения грамотны, корректны и высокоэффективны.

Введение
Глава 1. Организационно-экономическая характеристика организации ООО «СК-Трейд»
1.1. Общая характеристика организации и её организационно-правовой формы
1.2. Организационная структура управления организацией
1.3. Оценка финансово-экономического положения ООО «СК-Трейд»
1.4. Характеристика направлений деятельности отдела продаж, выявление и структурирование основных проблем
Глава 2. Анализ существующей системы мотивации персонала в ООО СК-Трейд
2.1. Выявление движущих мотивов работника и оценка удовлетворённости персонала в ООО «СК-Трейд»
2.2. Анализ материальных стимулов и системы оплаты труда в ООО «СК-Трейд»
2.3. Анализ нематериальной мотивации труда в ООО «СК-Трейд»
Глава 3. Разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в ООО «СК-Трейд»
3.1. Устранение основных демотивирующих факторов, выявление основных мотивов работника
3.2. Комплексный подход к совершенствованию программы мотивации в ООО «СК-Трейд»
Заключение
Список использованных источников

Введение

Выбранная тема никогда не потеряет своей актуальности. Ни одно современное торговое предприятие не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий. Руководителям приходится постоянно искать наиболее подходящие и действенные методы поощрения труда. Каждая организация уникальна, и ООО «СК-Трейд» не исключение. Разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает анализ норм и ценностей в организации, стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему стимулирования труда.

Исходя из этого, целью данной работы является разработка рекомендаций и предложений по совершенствованию программы мотивации в ООО «СК-Трейд». Для этого необходимо выполнить следующие задачи: рассмотреть различные аспекты деятельности предприятия, проанализировать систему действующей мотивации труда, выявить основные проблемы и найти пути их решения. В данной работе нам необходимо провести исследование и выяснить, чем вызываются те или иные мотивы, какие стимулы есть в распоряжении органов управления, и как в целом осуществляется мотивация персонала. Объект исследования – ООО «СК-Трейд». Предмет исследования – мотивационная система ООО «СК-Трейд».

Глава 1. Организационно-экономическая характеристика организации ООО «СК-Трейд»

1.1. Общая характеристика организации и её организационно-правовой формы

ООО «СК-Трейд» входит в холдинг предприятий ГК «Гармония». ГК “Гармония” создана в 1995 году, контролирует около 6% всех продаж крепкого алкоголя и импортного вина в России. Включает ПКФ “Гармония” (головная компания), “Юта НН” (импортер вина), “Штоф-табак” а также рассматриваемую компанию СК-Трейд, которая работает на нижегородском рынке с 2003 года. Компания расположена на территории базы «Гармония» по адресу: г.Н.Новгород, переулок Восточный, дом 5А. Компания создана как общество с ограниченной ответственностью, это прописано в уставе организации. Учредители выбрали эту организационно-правовую форму так как согласно гражданскому кодексу РФ уставной капитал ООО состоит из долей участников, которые не несут ответственности по долгам общества. Имущество общества, включая его уставный капитал, принадлежащий ему самому как юридическому лицу, не образуют объекта долевой собственности участников. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Общество с ограниченной ответственностью позволяет наилучшим образом обеспечить защиту организации от враждебного поглощения и защитить интересы участников вне зависимости от размера их вклада. Но эта форма имеет ряд определенных недостатков: величина налоговых платежей резко возрастает по сравнению с налоговыми платежами частного предпринимателя; существенно увеличивается время на оформление большого количества бухгалтерских документов; официально требуется готовить и сдавать на аудиторскую проверку бухгалтерские отчеты. Они должны быть также представлены участникам на ежегодном собрании учредителей; Приходится каждый раз раскрывать детали своего бизнеса, представляя в государственные органы необходимую финансовую документацию (21, стр.257)

Общество имеет самостоятельный баланс, круглую печать, товарные знаки (знаки обслуживания), бланки со своим наименованием, иные средства индивидуализации, а также расчетные, валютные и иные счет в банках (кредитных учреждениях) в соответствии с законодательством Российской Федерации,

Компания осуществляет оптовую торговлю продуктами детского питания‚ является единственным дистрибьютором компании “Шварцкопф и Хенкель” по г. Нижнему Новгороду и Нижегородской области. В дипломной работе будет рассмотрено подразделение, которое специализируется только на развитии и продаже детского питания и детских товаров.

Согласно уставу (Приложение А), основной вид деятельности предприятия – оптово-розничная торговля, посреднические услуги, любые, другие виды деятельности, не запрещённые законом. Общество вправе от своего имени совершать сделки; осуществлять имущественные и иные права в порядке, установленном действующим законодательством; быть истцом и ответчиком в суде. Органами управления Общества являются общее собрание Участников Общества и Директор.

Ассортимент рассматриваемой компании «СК-Трейд», как дистрибутора составляют такие производители, как «ХАМЕ ФУДС», «Нутритек», «Сады Придонья», «HiPP», «ОАО «Лебедянский» , «ЮНИМИЛК» , «Nutricia» , «Мир детства»

Для компании «СК-Трейд» на нижегородском рынке детского питания конкурентами являются следующие компании:

По розничным сетям («Продукт сервис», «НТС», «Сладкая жизнь», «ЧП Пушкин»):

– «AЛИДИ» российский оператор в области дистрибуции, логистики, импорта и BTL-продвижения товаров. Товарооборот АЛИДИ в 2007 году составил более 12 млрд. рублей. Крупнейшими партнерами АЛИДИ являются компании Procter&Gamble и Nestle (II-18).

– «СЛАДКАЯ ЖИЗНЬ» осуществляет оптовую торговлю продуктами питания в Нижегородской области, республике Марий Эл, Чувашской республике и Республике Мордовия. За четырнадцать лет своей деятельности «Сладкая жизнь» стала крупной, динамично развивающейся торговой группой, имеющей собственную сеть оптовых складов, дистрибьюторских центров и розничных магазинов.

По традиционной рознице, аптечным сетям помимо вышеперечисленных компаний, конкурентами являются:

– ОАО Лебедянский, филиал в Н. Новгороде

– ООО Нестле Россия, филиал в Н. Новгороде

– ЗАО НТИ-НН.

– ООО Нутриция, представительство в Н. Новгороде

– ИП Закеров М. Н. (торговая марка “Мама+Я”), осуществляет оптовую и розничную торговлю товарами для детей.

Необходимо отметить, что ОАО «Лебедянский» и ООО «Нутриция» являются поставщиками для рассматриваемой компании СК-Трейд.

ООО «СК-Трейд» было создано в 2003 году. Участниками общества являются: Терёхин Олег Леонидович, Шапошников Максим Игоревич.

Организация прошла государственную регистрацию в соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц», зарегистрирована в инспекции Федеральной налоговой службы по советскому району г. Нижнего Новгорода, о чем было выдано свидетельство 26 марта 2003 г, присвоен государственный регистрационный номер (ГРН) – 1035205762569(Приложение Б). Также предприятие было поставлено на учет в налоговом органе по месту нахождения на территории РФ, где было присвоено ИНН/КПП 5262115030/ 525801001(Приложение В).

1.2. Организационная структура управления организацией

Организационная структура управления компании «СК-Трейд» вполне удовлетворяет всем требованиям выбранной организационно – правовой формы.

На всех уровнях организационной структуры выделены руководители, наделенные правом управления и несущие ответственность за работу их отделов.

Из схемы (Приложение Г), видно, что в организации существуют отдельные подразделения и службы. Структурные подразделения, специалисты и их функции рассмотрены в таблице 1

Таблица 1 – Структурные подразделения, специалисты и их функции

№ п\п	Наименование структурного подразделения	Функции структурного подразделения, специалиста
	Отдел продаж	Поиск новых клиентов, заключение договоров, продажа товара, работа с возражениями, работа с дебиторской задолженностью, мерчандайзинг, сбор информации.
	Отдел кадров	Организация отбора, набора и найма персонала необходимой квалификации и в требуемом объеме; создание эффективной системы штатных сотрудников; обучение персонала, нормирование труда, охрана и безопасность труда.
	Отдел аналитики	Организация делопроизводства на предприятии. Обеспечение единого порядка документационного обеспечения предприятия. Контроль за исполнением документов и подготовкой документов к передаче в архив. Формирование заявок.
	Бухгалтерия	Организация учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Осуществление контроля за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением строжайшего режима экономии и хозяйственного расчета.
	Финансовый отдел	Организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.
	Отдел Логистики	Организация, планирование и контроль в обеспечении деятельности складского хозяйства, доставка товаров.
	Служба безопасности	Обеспечение безопасности работников предприятия. Организация и обеспечение охраны объектов предприятия, материальных ценностей и денежных средств.
	Специалист информационных технологий	Разработка и внедрение проектов совершенствования технологичного управления Компанией. Экономия средств Компании за счет применения высокотехнологичных систем управления. Выявление и оперативное устранение перебоев в работе оборудования и пользователей.
		Соблюдение законности в деятельности предприятия, защита его правовых интересов, представление организации в суде, а также в государственных и общественных организациях при рассмотрении правовых вопросов, ведение судебных и арбитражных дел.
	Маркетолог	Анализ потребителей и клиентов, границ ценообразования, маркетинговые исследования, участие в разработки стратегии проведения рекламных мероприятий

Из данных таблицы можно сделать следующий вывод: в организации присутствуют все службы и специалисты, необходимые для успешного функционирования компании-дистрибутора (II-17)

Функции аппарата правления осуществляет коммерческий директор компании в лице Косарева Р. В., в подчинении, у которого находятся менеджеры всех функциональных служб организации.

К ТОР менеджерам относятся генеральный и коммерческий директор, к менеджерам среднего звена – начальник отдела продаж и управляющий, к менеджером низшего звена – супервайзеры и начальники отделов.

К специалистам относятся: юрист, специалист информационных технологий, бухгалтер, оператор ПК и т.д.

К рабочим относятся: кладовщик, водитель, наборщик, уборщик, грузчик.

Возрастная категория работников находится в пределах от 21 до 50 лет. Все работники имеют среднее специальное либо высшее образование, обладают высокой квалификацией в области работы. Стаж работы на предприятии 6 лет и менее.

Общая штатная численность организации составляет 84 человека.

Все подразделения фирмы, кроме отдела логистики находятся в одном здании, что облегчает процесс обмена информацией.

Текучесть кадров на предприятии характеризуется как умеренная, поэтому можно сказать о том, что штат работников вполне сформирован.

Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период (1, стр.120).

Текучесть кадров для планового периода (F – год)

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период = 4/ 80. = 5%

Из расчёта видно, что коэффициент текучести кадров равен 5 %, из чего следует, что в организации присутствует естественная текучесть кадров, которая способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Исходя из целей и предмета деятельности, директором установлена структура и штатная численность, оформленные специальным документом, на основании которого составляется штатное расписание предприятия (Приложение Д), предусматривающее его должностной и численный состав.

Организационная структура управления ООО «СК-Трейд» является линейно-функциональной и обладает следующими преимуществами: единоначалие, единство и чёткость распорядительства, оперативность и быстрота принятия решений, ответственность каждого руководителя за результаты деятельности в пределах возложенных на него обязанностей, профессиональное решение задач специалистами функциональных служб

Насколько организационная структура управления оптимальна, мы можем судить по тому, отвечает ли она поставленным целям и задачам, соблюдаются ли нормы управляемости, не перегружены ли руководители (I-7, стр. 155)

Мы считаем, что структура отвечает целям и задачам организации. Каждый месяц перед организацией стоят конкретные цели, планы. Чтобы достичь этих целей, необходимо чтобы отдел продаж выполнил свой план, в свою очередь каждый торговый представитель выполнил свой, а все остальные отделы максимально этому поспособствовали. Что касается норм управляемости, то они не превышают установленные. Это можно увидеть из таблицы 2.

Таблица 2 – Соответствие количества подчинённых нормам управляемости

Наименование должности руководителя	Кол-во человек в непосредственном подчинении	Соответствие нормам управляемости
Коммерческий директор	10
Начальник отдела продаж	2	Соответствует норме управляемости, руководитель не перегружен.
Супервайзер по торговым сетям	12	Соответствует норме управляемости, руководитель не перегружен.
Супервайзер по аптечным сетям	8	Соответствует норме управляемости, руководитель не перегружен.
Управляющий склада	1	Соответствует норме управляемости, руководитель не перегружен.
Начальник склада	3
Старший кладовщик	14	Соответствует норме управляемости, руководитель не перегружен

На наш взгляд, структура оптимальна, она обеспечивает быстрое принятие управленческих решений, обеспечивает оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками. В целом весь механизм организации работает для того, чтобы предоставить потребителю качественную продукцию, используя высокий уровень сервиса и в конечном итоге максимизировать свою прибыль.

1.3. Оценка финансово-экономического положения ООО «СК-Трейд»

Анализ изменений в составе и структуре активов баланса

Для анализа изменений в составе и структуре активов баланса ООО «СК-Трейд» составим аналитический агрегированный баланс предприятия, актив которого представлен в таблице 1 (приложение Е).

По данным таблицы 1 могут быть сделаны следующие выводы:

1. Сумма имущества предприятия выросла за год на 8210 тыс. руб. (+5,24%).

Данное изменение обусловлено исключительно ростом оборотных активов предприятия (на 12505 тыс. руб.; темп прироста +9,37%), так как внеоборотные активы ООО «СК-Трейд» уменьшились на 4295 тыс. руб. (темп снижения -18,60%).

Удельный вес внеоборотных активов в итоге баланса снизился на 3,34% за счет такого же роста удельного веса оборотных активов.

Таким образом, структура активов ООО «СК-Трейд» за анализируемый год претерпела незначительные изменения.

Анализ структуры пассивов баланса

Пассив аналитического агрегированного баланса ООО «СК-Трейд» за 2008г. представлен в таблице 2 (приложение Е).

Анализируя пассивы предприятия (источники формирования его имущества), необходимо отметить следующее: общее изменение пассивов предприятия соответствует росту итога актива и составляет +8210 тыс. руб.

Пассивы предприятия состоят из двух больших групп: собственные и заемные средства; в течение анализируемого периода собственные средства снижаются (на 10407 тыс. руб.; -18,76%), а заемные – растут (на 18617 тыс. руб.; +18,41%).

Изменения в структурном составе пассивов предприятия представлены на рис. 2; нужно отметить тенденцию увеличения удельного веса заемных средств предприятия при одновременном снижении удельного веса собственных средств.

Оценка платежеспособности

1. Степень платежеспособности по текущим обязательствам (К 1) определяется как отношение текущих заемных средств (краткосрочных обязательств) организации к среднегодовой выручке:

К 1 = Краткосрочные обязательства / Выручка

Данный показатель характеризует ситуацию с текущей платежеспособностью организации, объемами ее краткосрочных заемных средств и сроками возможного погашения текущей задолженности организации перед ее кредиторами.

К 1 2007 = [(179169 + 101109) / 2] / 370277 = 140139 / 370277 = 0,38

К 1 2008 = [(101109 + 119726) / 2] / 120800 = 110417,5 / 120800 = 0,91 2. Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам

Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам (К 2) вычисляется как частное от деления суммы долгосрочных пассивов и краткосрочных кредитов банков и займов на среднегодовую выручку:

К 2 = (Долгосрочные пассивы + Краткосрочные кредиты и займы) / Выручка

К 2 2007 = [(0 + 0 + 68890 + 40984) / 2] / 370277 = 0,15

К 2 2008 = [(0 + 0 + 40984 + 40900) / 2] / 120800 = 0,34

3. Коэффициент задолженности другим организациям

Коэффициент задолженности другим организациям (К 3) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам “поставщики и подрядчики”, “векселя к уплате”, “задолженность перед дочерними и зависимыми обществами”, “авансы полученные” и “прочие кредиторы” на среднегодовую выручку. Все эти строки пассива баланса функционально относятся к обязательствам организации перед прямыми кредиторами или ее контрагентами:

К 3 = (стр.621 + стр.622 + стр.623 + стр.627 + стр.628) / Выручка

К 3 2007 = [(68664 + 46798 + 38879 + 9285) / 2] / 370277 = 0,22

К 3 2008 = [(46798 + 59751 + 9285 + 14060) / 2] / 120800 = 0,54

4. Коэффициент задолженности фискальной системе

Коэффициент задолженности фискальной системе (К 4) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам “задолженность перед государственными внебюджетными фондами” и “задолженность перед бюджетом” на среднегодовую выручку:

К 4 = (стр.625 + стр.626) / Выручка

К 4 2007 = [(302 + 408 + 900 + 1329) / 2] / 370277 = 0,01

К 4 2008 = [(408 + 510 + 1329 + 1300) / 2] / 120800 = 0,01

5. Коэффициент внутреннего долга

Коэффициент внутреннего долга (К 5) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам “задолженность перед персоналом организации”, “задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов”, “доходы будущих периодов”, “резервы предстоящих расходов”, “прочие краткосрочные обязательства” на среднемесячную выручку:

К 5 = (стр.624 + стр.630 + стр.640 + стр.650 + стр.660) / Выручка

К 5 2007 = [(1534 + 2305) / 2] / 370277 = 0,01

К 5 2008 = [(2305 + 3205) / 2] / 120800 = 0,02 (I-3, стр. 58)

Сведем полученные значения коэффициентов в таблицу 3 (приложение Е).

Как достаточно наглядно следует из данных приложения, все коэффициенты платежеспособности увеличились (за исключением коэффициента задолженности фискальной системе).

Это связано с ростом заемных средств предприятия (в т.ч. – и кредиторской задолженности) в структуре баланса на фоне снижения выручки предприятия. Для ООО «СК-Трейд» это очень негативная тенденция, свидетельствующая, что платежеспособность предприятия в 2008г. ухудшилась по сравнению с предыдущим 2007г.

Оценка кредитоспособности

1. Отношение объема реализации к чистым текущим активам (К 6)

К 6 = Чистые текущие активы / Выручка

Чистые текущие активы – это оборотные активы за вычетом краткосрочных долгов предприятия. Коэффициент К 6 показывает эффективность использования оборотных активов. Высокий уровень этого показателя благоприятно характеризует кредитоспособность предприятия. Однако в случаях, когда он очень высок или очень быстро увеличивается, можно предположить, что деятельность ведется в объемах, не соответствующих стоимости оборотных активов. Такая ситуация повышает вероятность замедления оборачиваемости задолженности или может вызвать падение продаж и вследствие этого – затруднения в расчетах предприятия со своими кредиторами.

К 6 2007 = [(168779 + 133491 – 179169 – 101109) / 2] / 370277 = 0,03

К 6 2008 = [(133491 + 145996 – 101109 – 119726) / 2] / 120800 = 0,24

2. Отношение объема реализации к собственному капиталу (К 7)

К 7 = Выручка / Собственный капитал

Этот показатель характеризует оборачиваемость собственных источников средств.

К 7 2007 = 370277 / [(13500 + 55477) / 2] = 370277 / 34488,5 = 10,74

К 7 2008 = 120800 / [(55477 + 45070) / 2] = 120800 / 50273,5 = 2,40

3. Отношение краткосрочной задолженности к собственному капиталу (К 8)

К 8 = Краткосрочная задолженность / Собственный капитал

Данный коэффициент показывает долю краткосрочной задолженности в собственном капитале предприятия. Если краткосрочная задолженность в несколько раз меньше собственного капитала, то можно расплатиться со всеми кредиторами полностью. На практике существуют первоочередные кредиторы, долги которым должны быть оплачены прежде, чем предъявят претензии остальные кредиторы. Поэтому практически правильнее сопоставлять первоочередную краткосрочную задолженность с величиной капитала и резервов.

К 8 2007 = [(179169 + 101109) / 2] / 34488,5 = 140139 / 34488,5 = 4,06

К 8 2008 = [(101109 + 119726) / 2] / 50273,5 = 110417,5 / 50273,5 = 2,20

4. Отношение дебиторской задолженности к выручке (К 9)

К 9 = Дебиторская задолженность / Выручка

Этот показатель дает представление о величине среднего периода времени, затрачиваемого на получение причитающихся с покупателей денег.

К 9 2007 = [(2805 + 20340) / 2] / 370277 = 11572,5 / 370277 = 0,03

К 9 2008 = [(20340 + 31345) / 2] / 120800 = 25842,5 / 120800 = 0,21

5. Отношение ликвидных активов к краткосрочной задолженности предприятия (К 10)

К 10 = Ликвидные активы / Краткосрочная задолженность предприятия

К 10 2007 = [(168779 + 133491) / 2] / 140139 = 151135 / 140139 = 1,08

К 10 2008 = [(133491 + 145996) / 2] / 110417,5 = 139743,5 / 110417,5 = 1,27 (I-2, стр101)

Сведем полученные значения коэффициентов кредитоспособности в таблицу 4 (приложение Е).

В целом изменения кредитоспособности предприятия можно оценить как положительные: отношение краткосрочной задолженности в собственном капитале снизилось, а соотношение ликвидных активов и краткосрочной задолженности – увеличилось.

Вместе с тем, у предприятия наблюдается рост удельного веса дебиторской задолженности в выручке, что свидетельствует о замедлении темпов взаиморасчетов ООО «СК-Трейд» с дебиторами.

Оценка финансовой устойчивости

1. Коэффициент автономии (уровень заемного капитала) (К 11)

К 11 = Собственный капитал / Валюта баланса

Этот показатель характеризует долю владельцев предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Считается, что чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие.

К 11 2007 = 34488,5 / [(192669 + 156586) / 2] = 34488,5 / 174627,5 = 0,20

К 11 2008 = 50273,5 / [(156586 + 164796) / 2] = 50273,5 / 160691 = 0,31

2. Уровень заемного капитала (К 12)

К 12 = Заемный капитал / Валюта баланса

К 12 = 1 – К 11

К 12 2007 = 1 – 0,20 = 0,80

К 12 2008 = 1 – 0,31 = 0,69

3. Соотношение заемных и собственных средств (К 13)

К 13 = Заемный капитал / Собственный капитал

Он показывает величину заемных средств, приходящихся на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия.

К 13 2007 = 140139 / 34488,5 = 4,06

К 13 2008 = 110417,5 / 50273,5 = 2,20

4. Коэффициент финансовой обеспеченности собственными средствами (К 14)

К 14 = Собственные оборотные средства / Оборотные активы

Показатель характеризует соотношение собственных и заемных оборотных средств и определяет степень обеспеченности хозяйственной деятельности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости.

К 14 2007 = [(13500 + 55477 – 23890 – 23095) / 2] / 151135 = 10996 / 151135 = 0,07

К 14 2008 = [(55477 + 45070 – 23095 – 18800) / 2] / 139743,5 = 29326 / 139743,5 = 0,21

5. Коэффициент маневренности собственных оборотных средств (К 15)

К 15 = Собственные оборотные средства / Собственный капитал

К 15 2007 = 10996 / 34488,5 = 0,32

К 15 2008 = 29326 / 50273,5 = 0,58

6. Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом (К 16)

К 16 = Собственные оборотные средства / Запасы

Данный коэффициент показывает степень обеспеченности запасов собственными оборотными средствами.

К 16 2007 = 10996 / [(35985 + 41157) / 2] = 10996 / 38571 = 0,29

К 16 2008 = 29326 / [(41157 + 37657) / 2] = 29326 / 39407 = 0,74

7. Коэффициент обеспеченности запасов источниками финансирования (К 17)

К 17 = (Собственные оборотные средства + Долгосрочные кредиты и займы + Краткосрочные кредиты и займы) / Запасы

Данный коэффициент показывает степень обеспеченности запасов всеми источниками финансирования.

К 17 2007 = [(13500 + 55477 + 68890 + 40984) / 2] / 38571 = 2,32

К 17 2007 = [(55477 + 45070 + 40984 + 40900) / 2] / 39407 = 2,31 (I-5, стр. 148)

Сведем полученные значения коэффициентов финансовой устойчивости в таблицу 5.

Данные приложения свидетельствуют, что финансовая устойчивость ООО «СК-Трейд» в 2008г. улучшилась по сравнению с предыдущим 2007г., что связано с ростом удельного веса собственного капитала в источниках финансирования деятельности предприятия.

Оценка ликвидности баланса

1. Общий коэффициент покрытия (К 18)

К 18 = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства

Коэффициент показывает, показывает, в какой степени оборотные активы предприятия превышают его краткосрочные обязательства.

К 18 2007 = 151135 / 140139 = 1,08

К 18 2008 = 139743,5 / 110417,5 = 1,27

2. Промежуточный показатель покрытия (К 19)

К 19 = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Дебиторская задолженность) / Краткосрочные обязательства

К 19 2007 = [(2805 + 20340 + 123789 + 58894 + 6200 + 13100) / 2] / 140139 = 0,80

К 19 2008 = [(20340 + 31345 + 58894 + 68894 + 13100 + 8100) / 2] / 110417,5 = 0,91

3. Коэффициент абсолютной ликвидности (К 20)

К 20 2007 = [(2805 + 20340 + 123789 + 58894) / 2] / 140139 = 0,73

К 20 2008 = [(20340 + 31345 + 58894 + 68894) / 2] / 110417,5 = 0,81

4. Коэффициент ликвидности при условии мобилизации запасов и затрат (К 21)

К 21 2007 = 38571 / 140139 = 0,28

К 21 2008 = 39407 / 110417,5 = 0,36 (II-2)

Сведем полученные значения коэффициентов ликвидности в таблицу 6 приложения.

Данные, представленные в приложении, свидетельствуют, что все коэффициенты ликвидности ООО «СК-Трейд» за анализируемый период улучшились (увеличились) и в 2008г. удовлетворяют нормативным критериям.

Сгруппированные таким образом активы и пассивы сравниваются между собой в таблице 7 (приложение Е), на основании чего делается вывод о ликвидности баланса.

Для абсолютной ликвидности баланса должны соблюдаться следующие условия:

А 1 > П 1 ; А 2 > П 2 ; А 3 > П 3 ; А 4 < П 4 .

На начало года:

А 1 (71994 тыс. руб.) > П 1 (60125 тыс. руб.)

А 2 (20340 тыс. руб.) < П 2 (40984 тыс. руб.)

А 3 (41157 тыс. руб.) > П 3 (0 тыс. руб.)

А 4 (23095 тыс. руб.) < П 4 (55477 тыс. руб.)

На конец года:

А 1 (76994 тыс. руб.) < П 1 (78826 тыс. руб.)

А 2 (31345 тыс. руб.) < П 2 (40900 тыс. руб.)

А 3 (37657 тыс. руб.) > П 3 (0 тыс. руб.)

А 4 (18800 тыс. руб.) < П 4 (45070 тыс. руб.) (I-3, стр. 71)

Абсолютной ликвидности баланса не наблюдается

Оценка деловой активности

1. Коэффициент оборачиваемости мобильных активов (К 22)

К 22 = Выручка / Оборотные активы

Показатель характеризует количество оборотов, совершаемых мобильными активами в течение отчетного периода

К 22 2007 = 370277 / 151135 = 2,45

К 22 2008 = 120800 / 139743,5 = 0,86

2. Длительность одного оборота мобильных активов (К 23)

К 23 = 365 * (Оборотные активы / Выручка)

Показатель характеризует скорость оборота мобильных активов в днях.

К 23 2007 = 365 * (151135 / 370277) = 148,98

К 23 2008 = 365 * (139743,5 / 120800) = 422,24

3. Коэффициент оборачиваемости капитала (К 24)

К 24 = Выручка / Валюта баланса

Показатель характеризует количество оборотов, совершаемых совокупным капиталом предприятия в течение отчетного периода

К 24 2007 = 370277 / / 174627,5 = 2,12

К 24 2008 = 120800 / 160691 = 0,75

4. Длительность одного оборота капитала (К 25)

К 25 = 365 * (Валюта баланса / Выручка)

Показатель характеризует скорость оборота капитала в днях.

К 25 2007 = 365 * (174627,5 / 370277) = 172,14

К 25 2008 = 365 * (160691 / 120800) = 485,53

5. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (К 26)

К 26 = Выручка / Собственный капитал

Показатель характеризует количество оборотов, совершаемых собственным капиталом предприятия в течение отчетного периода

К 26 2007 = 370277 / 34488,5 = 10,74

К 26 2008 = 120800 / 50273,5 = 2,40

6. Длительность одного оборота собственного капитала (К 27)

К 27 = 365 * (Собственный капитал / Выручка)

Показатель характеризует скорость оборота собственного капитала в днях.

К 27 2007 = 365 * (34488,5 / 370277) = 34,00

К 27 2008 = 365 * (50273,5 / 120800) = 151,90 (I-2 , стр. 105)

Сведем полученные значения коэффициентов деловой активности в таблице 8 (приложение Е).

Данные приложения показывают, что все без исключения показатели деловой активности ООО «СК-Трейд» в 2008г. ухудшились по сравнению с 2007г.: оборачиваемость активов и капитала замедлилась (снизилась), а срок их оборота в днях, соответственно, увеличился.

Оценка рентабельности

1. Рентабельность всех активов (К 28)

К 28 = (Прибыль до налогообложения / Валюта баланса) * 100%

Показатель характеризует прибыль до налогообложения, приходящуюся на 1 рубль совокупных активов предприятия.

К 28 2007 = (52391 / 174627,5) * 100 = 30,00%

К 28 2008 = (37328 / 160691) * 100 = 23,23%

2. Рентабельность собственного капитала (К 29)

К 29 = (Прибыль до налогообложения / Собственный капитал) * 100%

Показатель характеризует прибыль до налогообложения, приходящуюся на 1 рубль собственного капитала предприятия.

К 29 2007 = (52391 / 34488,5) * 100 = 151,91%

К 29 2008 = (37328 / 50273,5) * 100 = 74,25%

3. Коэффициент рентабельности оборотного капитала (К 30)

К 30 = (Прибыль до налогообложения / Оборотный капитал) * 100%

Показатель характеризует прибыль до налогообложения, приходящуюся на 1 рубль оборотного капитала предприятия.

К 30 2007 = (52391 / 151135) * 100 = 34,67%

К 30 2008 = (37328 / 139743,5) * 100 = 26,71% (I-17, стр.78)

4. Рентабельность реализованной продукции (К 31)

К 31 = (Валовая прибыль / Выручка) * 100%

Показатель характеризует удельный вес валовой прибыли в выручке.

К 31 2007 = (145187 / 370277) * 100 = 39,21%

К 31 2008 = (80125 / 120800) * 100 = 66,33%

5. Рентабельность продаж (К 32)

К 32 = (Прибыль до налогообложения / Выручка) * 100%

Показатель характеризует удельный вес прибыли до налогообложения в выручке.

К 32 2007 = (52391 / 370277) * 100 = 14,15%

К 32 2008 = (37328 / 120800) * 100 = 30,90% (I-2, стр. 116)

Сведем полученные значения коэффициентов рентабельности в таблице 9.

Как показывают данные приложения коэффициенты рентабельности К 28 -К 30 , рассчитанные по прибыли до налогообложения, ухудшились (поскольку предприятием в 2008г. получена меньшая прибыль до налогообложения, нежели чем в 2007г. при одновременном росте соответствующих показателей баланса), а показатели рентабельности, определяющие удельный вес прибыли в выручке – увеличились, что связано с ростом удельного веса прибыли в стоимости реализованной предприятием продукции.

Подводя краткие итоги проведенного анализа, можно констатировать следующее:

1. Сумма имущества предприятия выросла за год на 8210 тыс. руб. (+5,24%). Данное изменение обусловлено исключительно ростом оборотных активов предприятия (на 12505 тыс. руб.; темп прироста +9,37%), так как внеоборотные активы ООО «СК-Трейд» уменьшились на 4295 тыс. руб. (темп снижения -18,60%). Удельный вес внеоборотных активов в итоге баланса снизился на 3,34% за счет такого же роста удельного веса оборотных активов.
2. Общее изменение пассивов предприятия соответствует росту итога актива и составляет +8210 тыс. руб. Пассивы предприятия состоят из двух больших групп: собственные и заемные средства; в течение анализируемого периода собственные средства снижаются (на 10407 тыс. руб.; -18,76%), а заемные – растут (на 18617 тыс. руб.; +18,41%).
3. Все коэффициенты платежеспособности увеличились (за исключением коэффициента задолженности фискальной системе). Это связано с ростом заемных средств предприятия (в т.ч. – и кредиторской задолженности) в структуре баланса на фоне снижения выручки предприятия. Для ООО «СК-Трейд» это очень негативная тенденция, свидетельствующая, что платежеспособность предприятия в 2008г. ухудшилась по сравнению с предыдущим 2007г.
4. В целом изменения кредитоспособности предприятия можно оценить как положительные: отношение краткосрочной задолженности в собственном капитале снизилось, а соотношение ликвидных активов и краткосрочной задолженности – увеличилось. Вместе с тем, у предприятия наблюдается рост удельного веса дебиторской задолженности в выручке, что свидетельствует о замедлении темпов взаиморасчетов ООО «СК-Трейд» с дебиторами.
5. Финансовая устойчивость ООО «СК-Трейд» в 2008г. улучшилась по сравнению с предыдущим 2007г., что связано с ростом удельного веса собственного капитала в источниках финансирования деятельности предприятия.
6. Все коэффициенты ликвидности ООО «СК-Трейд» за анализируемый период улучшились (увеличились) и в 2008г. удовлетворяют нормативным критериям, хотя баланс предприятия не обладает абсолютной ликвидностью ни на начало, ни на конец 2008г.
7. Все без исключения показатели деловой активности ООО «СК-Трейд» в 2008г. ухудшились по сравнению с 2007г.: оборачиваемость активов и капитала замедлилась (снизилась), а срок их оборота в днях, соответственно, увеличился.
8. Коэффициенты рентабельности работы предприятия, рассчитанные по прибыли до налогообложения, ухудшились (поскольку предприятием в 2008г. получена меньшая прибыль до налогообложения, нежели чем в 2007г. при одновременном росте соответствующих показателей баланса), а показатели рентабельности, определяющие удельный вес прибыли в выручке – увеличились, что связано с ростом удельного веса прибыли в стоимости реализованной предприятием продукции.

Для финансового анализа ООО «СК-Трейд» были использованы следующие документы: бухгалтерский баланс за 2007, 2008 год (Приложение К), отчёты о прибылях и убытках, форма №2.

1.4. Характеристика направлений деятельности отдела продаж, выявление и структурирование основных проблем

Исходя из положения об отделе, отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется начальнику отдела продаж. Деятельность отдела продаж направлена на проведение эффективных стратегий деловой активности в целях сбыта продукции, формирование постоянной клиентской базы. Ключевыми функциями отдела продаж являются:

– Организация деловых контактов в интересах сбыта продукции компании.

– Оформление и заключение договоров на сбыт готовой продукции.

– Разработка планов реализации готовой продукции.

– Работа с дебиторской задолженностью.

– Организация рассмотрения претензий заказчиков на поставленную продукцию.

– Участие в разработке нормативов запасов готовой продукции, контроль за их соблюдением.

– Составление отчетности по отгрузке продукции.

– Сбор информации о рынках перспективных продаж, потенциальных покупателях и структуре дистрибуции.

Перед отделом продаж стоят следующие задачи: развитие долгосрочных партнерских отношений с клиентами через повышение доверия к своей компании и продавцам отдела продаж.

В отделе продаж работают 34 сотрудника организации. Состав сотрудников подразделения представлен таблицей 2.

Таблица 2 – Состав отдела продаж ООО «СК-Трейд»

№п/п	Должность	Кол-во	Обязанности
	Начальник отдела	1	Планирование бюджета и организации работы отдела (аптечное направление, розничное и оптовое направления, работа с локальными и федеральными сетями). Постановка целей и задач. Контроль выполнения задач по продажам, наценке, дистрибуции. Участие в формировании стандартов работы. Составление планов поставок. Организация, обеспечение и контроль работы сотрудников отдела Анализ и систематизация клиентской базы. Контроль за состоянием дебиторской задолженности клиентов. Взаимодействие с представителями производителей. Переговоры с “ключевыми” клиентами.
	Супервайзер торговых представителей	2	Планирование, организация, мотивация, контроль работы торговых представителей, решение проблем, возникающих на территории торговых представителей. Переговоры с “трудными” клиентами.
	Торговый представитель	20	Заключение договоров, представление и продажа продукции компании, работа с прайсом, составление заказов, работа с дебиторской задолженностью, формирование лояльности к продукции компании, ведение отчётности.
	Супервайзер мерчендайзеров	1	Планирование, организация, мотивация, контроль работы мерчендайзеров, работа с представителями торговых сетей, ведение отчётности, заполнение документации
	Мерчендайзер	10	Выкладка продукции, постоянное поддержание необходимого товарного запаса на полке, размещение товаров и рекламных материалов, формирование лояльности администрации торговой точки, формирование заказов, ведение отчётности

Делая вывод, можно отметить, что в таблице представлен стандартный состав торгового отдела коммерческой организации. Функции чётко распределены между сотрудниками. Руководители не перегружены, у одного супервайзера в подчинении шесть торговых представителей, у другого два торговых представителя и десять мерчендайзеров, и у супервайзера аптечного направления – восемь торговых представителей. Мерчендайзеры это по сути те же торговые представители по сетям, которые выполняют функции мерчендайзинга. Для оптимизации процессов компания решила совместить эти две должности в одну. По сравнению с аналогичными компаниями это совмещение не в новинку, практически везде можно наблюдать такую же ситуацию. По нашему мнению, в этом есть определённый смысл, при условии, что сотрудники не перегружены и их рабочий день не превышает 8 часов (по договору), так как мерчендайзеры – это будущие торговые представители.

Функциональные взаимосвязи отдела продаж показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании. Отдел взаимодействует абсолютно со всеми отделами организации и является основным подразделением коммерческой фирмы. Нельзя говорить о том что роль других подразделений незначительна, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов “командной” работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, является именно отдел продаж. (I-10, стр. 201).

Техническое и программное обеспечение отдела находится на достаточно высоком уровне. В таблице 3 рассмотрено техническое оснащение отдела.

Таблица 3 – Технические средства

Исходя из того, что работу в офисе подразумевают должности начальника отдела продаж и супервайзеров, то отдел продаж вполне обеспечен всей необходимой оргтехникой.

Что касается программного обеспечения, отдел продаж использует в своей деятельности систему программ Microsoft Office, она включает в себя:

– Microsoft Office Word - текстовый процессор. Позволяет подготавливать документы различной сложности. Поддерживает OLE, подключаемые модули сторонних разработчиков, шаблоны и многое другое.

– Microsoft Office Excel – табличный процессор. Поддерживает все необходимые функции для создания электронных таблиц любой сложности.

– Microsoft Office Outlook - персональный коммуникатор. В состав Outlook входят: календарь, планировщик задач, записки, менеджер электронной почты, адресная книга. Поддерживается совместная сетевая работа.

– Microsoft Office PowerPoint - приложение для подготовки презентаций

– Microsoft Office Access - приложение для управления базами данных.

– Microsoft Office InfoPath - приложение сбора данных и управления ими - упрощает процесс сбора сведений.

– Microsoft Query - просмотр и отбор информации из баз данных.

Посмотрев на работу отдела продаж изнутри, и при анализе его деятельности, нами было выявлено ряд проблем. В их числе обнаружены проблемы и по теме дипломной работы, то есть связанные с мотивацией персонала рассматриваемого подразделения.

Нужно понимать, что отдел продаж - лишь часть компании, а сами продажи - задача всей организации, поэтому если есть проблемы с продажами, то не стоит концентрироваться исключительно на профильном отделе, нужно проанализировать, как в компании организованы все основные бизнес-процессы. Другими словами, трудности возникающие в других подразделениях, как следствие, обязательно влекут за собой проблемы в отделе продаж. Например, проблемы с доставкой товара в ООО «СК-Трейд», неизбежно пповлекут за собой такие проблемы, как недоверие к организации со стороны клиента, снижение объёмов продаж и нередко конфликтную ситуацию. (II-11)

Основные проблемы в сфере продаж – это люди. Торговый представитель – это главный человек компании, потому что именно он приносит ей прибыль. К сожалению, не все сотрудники, занимающие эту должность, грамотно умеют это делать, а некоторые вообще не хотят продавать. Данная проблема была выявлена в ходе разговора с руководителем отдела, а также вследствие анализа результатов по выполнению планов торговыми представителями, отчётов по дебиторской задолженности и торговой наценке. Причинами сложившейся ситуации являются подбор неквалифицированных кадров и нежелание компании вкладывать денежные в развитие персонала. (II-12)

И ещё одной немаловажной проблемой является отсутствие командной работы, командного духа и сплочённости коллектива, каждый сам за себя. Это можно увидеть невооружённым взглядом, просто понаблюдав за деятельностью сотрудников. Причина заключается в том, что в организации нет корпоративной культуры, корпоративных мероприятий, словом всего того, что так необходимо для полноценной работы коллектива.

Глава 2. Анализ существующей системы мотивации персонала в ООО СК-Трейд

2.1. Выявление движущих мотивов работника и оценка удовлетворённости персонала в ООО «СК-Трейд»

Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. Несмотря на наличие некоторых общих закономерностей, важно понимать, что мотивационный процесс каждого конкретного человека уникален и не на сто процентов предсказуем, мотивационная структура отдельных людей различна, так же как различны степень влияния одинаковых мотивов на различных людей. Для того, чтобы эффективно управлять и вносить коррективы в систему мотивации персонала необходимо в первую очередь, попытаться выяснить, что же движет его сотрудниками, ради чего они готовы работать и достигать целей организации, и что наоборот, снижает их настрой на работу с высокой отдачей. (II-7)

В качестве одного из методов выявления движущих мотивов работника в ООО «СК-Трейд» был использован метод анкетирования, для чего была разработана специальная анкета. В качестве цели данного опроса рассматривался сбор информации о том, что для работника является наиболее привлекательным в его работе, что, наоборот вызывает трудности, какие мотивы побуждают его к деятельности, что является наиболее мотивирующими факторами. Анкета (Приложение Н) носила анонимный характер. Это позволило, на наш взгляд, получить более честные и искренние ответы, уменьшить влияние эффекта социальной желательности. Было опрошено тридцать сотрудников, преимущественно анкетирование проводилось в отделе продаж.

Последние четыре вопроса (возраст, пол, время работы в компании, должность) являются, с одной стороны, чисто информативными, а с другой стороны представляют большой интерес для исследования. Например, данные о возрасте анкетируемых позволяют на основе одной из возрастных периодизаций выдвигать гипотезы о существовании возрастной динамики развития мотивации у сотрудников. Информация о времени работы в ООО «СК-Трейд» наглядно показывает связь между тем, какие мотивы движут работником, который недавно работает в компании, или «новичком», и агентом со стажем – «старичком». Кроме того, эти вопросы являются вспомогательными для установления различных связей между факторами.

Большую часть опрашиваемых работников – 53% составляет молодёжь, 30 % люди в возрасте от 25 до 35 лет, 17% анкетируемых сотрудники в возрасте от 35 до 45 лет

Из данных рисунка понятно, что больше половины, опрашиваемых работают в ООО «СК-Трейд» от полу года до двух лет, 20% от двух до пяти лет, 17 % составляют «новички» и 6 % сотрудников работают практически с открытия организации. Это вполне приемлемые показатели, так как компания молодая.

Рисунок наглядно показывает, что в опросе принимали участие все сотрудники отдела продаж, а также несколько представителей различных отделов компании.

Первый вопрос анкеты является достаточно важным, так как он раскрывает те цели, которые ставит перед собой сотрудник компании. Отвечая на вопрос о том, что является наиболее привлекательным в работе, опрашиваемый даёт понять, что он ждет от этой работы, каким образом он собирается это осуществить, и, наконец, что его действительно привлекает в работе, являются ли мотивы в большей степени внутренними или внешними. Результаты представлены на рисунке 3. Подавляющее число респондентов 60% привлекают материальные возможности, 16% выбрали продвижение по службе, 7% привлекает общение, 10% – самореализация и только 3 % опрошенных в первую очередь интересует трудовой стаж и опыт работы.

Второй вопрос составлен на основе теории Маслоу. Агентам предлагается выбрать четыре фактора, являющихся, на их взгляд, наиболее мотивирующими. Всего представлено пятнадцать факторов; каждой потребности из иерархии потребностей Маслоу (физиологические, безопасности, причастности, самоутверждения и самореализации) соответствует три фактора (I-6, стр.57) К физиологической потребности относятся такие факторы, как «высокая зарплата» и «хорошие условия труда», «укомплектованность рабочего места, общий комфорт». К потребности безопасности – «уверенность в завтрашнем дне» и «надежность компании», «осведомлённость о происходящем в компании», к потребности причастности – «хороший коллектив» и «корпоративные мероприятия», «возможность гордится своей компанией». Потребности самоутверждения соответствуют факторы «публичное признание лучшим агентом», «победа в конкурсе», «уважение со стороны руководства», и, наконец, к потребности самовыражения относятся следующие факторы: «возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость» и «возможность самореализации», «возможность карьерного роста».

Как видно из данных рисунка 4, на первый план выходят потребности физиологические и потребности в безопасности, затем потребность самовыражения, и в меньшей степени выражены потребности причастности и самоутверждения. В соответствии с теорией Маслоу, люди, у которых преобладают физиологические потребности, работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.д (I-6, стр.102) Безусловно, мы не можем со стопроцентной уверенностью говорить о том, что всем анкетируемым присуще данное определение, нужно учитывать и небольшую выборку, и возможность ошибки, и возможную неопределенность вопросов. Тем не менее, читая заполненные анкеты, наглядно видно повышенную заинтересованность работников в условиях их труда, в системе вознаграждения. Вероятно, это связано и с тем, как организована их деятельность со стороны компании. Другой наиболее явно выраженной потребностью является потребность безопасности. Люди, испытывающие потребности этого рода, оценивают свою работу с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Кроме того, для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. В условиях сложившейся экономической ситуации, потребность в безопасности возрастает. Что касается потребности самовыражения, то, как видно из рисунка 4, она также достаточно явно выражена у данной группы людей, правда, в меньшей степени, чем две предыдущие. Это потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. На наш взгляд, должности торгового представителя и мерчендайзера действительно требует неоднозначного, творческого подхода к решению стоящих перед ним задач. Менее всего у анкетируемых выражена потребность признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе. Можно предположить, что полученный результат связан с тем, что большую часть опрашиваемых составляли подчинённые, в то время как данные качества в большей степени должны быть присущи менеджерам и руководителям.

Третий вопрос анкеты посвящён факторам привлечения персонала в ООО «СК-Трейд». Респондентам предлагалось выбрать три фактора, по их мнению, способствующих привлечению новых сотрудников в организацию.

Более половины опрошенных выбрали высокую оплату труда и уровень социальной защиты, действительно данные факторы являются достаточно мотивационными для новичков. Чуть менее половины, (44 %) считают, что для новых сотрудников привлекательными факторами являются возможность самореализации и возможность расти профессионально. В целом, они не далеки от истины, потому что, привлекая персонал в организацию, специалист по кадрам постоянно делает акцент на возможность реализовать свой потенциал и сделать карьеру в ООО «СК-Трейд». Так ли это на самом деле будет видно при оценке удовлетворённости персонала факторами рабочей среды.

Четвёртый вопрос анкеты, посвящён выявлению основных факторов, которые в наибольшей степени снижают положительный настрой на работу. Для того чтобы предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации, необходимо в первую очередь выявить основные демотивирующие факторы. Результаты анкетирования, которые наглядно видны на рисунке 6, показали, что основным факторами, снижающими настрой на работу с высокой отдачей являются: Неинформированность сотрудников о происходящем в организации (так ответили 20 человек), отсутствие помощи со стороны руководства (так ответили 13 человек), отсутствие возможности самореализации (11 человек) и неуверенность в завтрашнем дне (18 человек). Семь человек не могут работать с высокой отдачей, потому что не видят для себя перспектив карьерного роста, шестерым сотрудникам не ясны цели, которые ставит перед ними руководство. Шесть работников не могут эффективно работать из-за низкой заработной платы. Двух человек не устраивает низкий уровень социальной защиты и ещё двоих – плохие условия труда. Данный вопрос помог выявить одно интересное противоречие, одним из факторов, привлечения персонала в компанию является возможность самореализации, тем не менее, сами же сотрудники называют этот фактор в качестве основного демотиватора трудовой деятельности.

Пятый вопрос анкеты позволил выявить недостатки существующей на предприятии системы оплаты труда.

Как показывает рисунок, большинство (35%) сотрудников называют в качестве недостатка «отсутствие взаимосвязи оплаты труда с итогами труда», 28% считают «недостижимость, поставленных целей» главным недостатком, для 18% – это низкая заработная плата, для 9 % система оплаты сложна для понимания и наконец, 10% считают, что недостатков нет.

Шестой вопрос позволяют оценить систему мотивации в целом. Персоналу предлагается оценить факторы рабочей среды от 1 до 5 по пятибалльной шкале.

Из рисунка видно, что десять человек оценили организацию деятельности на «пять» баллов. Столько же сотрудников дали «четыре» балла. Восемь работников – «три» балла и оставшиеся два человека поставили «два» балла. На наш взгляд, можно говорить о достаточно неплохой организации труда в компании.

Из рисунка видно, что двенадцать сотрудников оценивают, выполняемую ими работу на «пять» баллов, одиннадцать – на «четыре» балла, три человека на «три», и только один человек на «два» балла. Можно сказать, что в целом работники компании довольны той работой, которую они выполняют.

Из рисунка видно, что восемнадцать человек оценили санитарно-гигиенические условия поровну на «четыре» и «пять» баллов. Шесть человек поставили «удовлетворительно», пять – «плохо» и один «очень плохо». Этому существует своё объяснение, санитарно-гигиенические условия действительно различаются, предположительно это связано с занимаемой должностью.

Двадцать респондентов считают, что заработная плата находится на высоком уровне, шесть человек полагают, что на среднем, и четыре сотрудника отметили низкий уровень. В первую очередь полученные результаты обусловлены занимаемой должностью.

Три человека оценили систему премирования организации на «пять» баллов. Восемь человек поставили «четыре» балла, пять человек – «два» балла, два работника – «один» балл. Большинство опрашиваемых поставили оценку «три» балла, из чего следует, что система премирования находится на среднем уровне.

Фактор «отношения в коллективе» раскрывает взаимоотношения между людьми данной компании.

Из рисунка видно, что сотрудники оценивают взаимоотношения между собой достаточно высоко. Подавляющие большинство опрашиваемых поставили «четыре» и «пять» баллов. Шесть человек считают отношения в коллективе удовлетворительными. В целом можно говорить о достаточно тёплых отношениях среди коллег, о выручке и взаимопомощи.

Следующий фактор «отношение с руководством» работники оценивают не столь положительно.

Только шестая часть опрашиваемых оценивают отношения с руководством на «отлично», одиннадцать человек поставили «хорошо», один сотрудник выбрал самую низкую оценку. Большинство же анкетируемых считают взаимоотношения с руководством удовлетворительными. Предположительно, такие результаты связаны с демотиватором, который был выявлен ранее, а именно с отсутствием помощи со стороны руководства.

Треть опрашиваемых сотрудников оценили стиль и методы работы руководства на «четыре балла», чуть меньшая часть на «два» и «три» балла. Три работника поставили «очень хорошо» и один – «очень плохо». Предположительно, оценка данного фактора рабочей среды также связанна с отсутствием помощи со стороны руководства.

Следующий фактор – «возможность влиять на результаты работы коллектива» раскрывает коллективную работу в организации.

Как видно из рисунка большинство респондентов оценивают свою возможность влиять на результаты работы коллектива от двух до четырёх баллов. Два человека оценивают данную возможность на «пять баллов». Четыре человека совсем не видят такой возможности.

Следующий фактор – «отношение администрации к запросам работника». Подразумеваются любые запросы работников: оформление справок, предоставление различных данных по текущим итогам работы и т.д.

Двенадцать сотрудников оценивают данный фактор на «три» балла. Восемь и шесть работников поставили «четыре» и «два» балла соответственно. Три человека оценили отношение администрации к запросом персонала «очень хорошо» и один человек – «очень плохо». Почему так распределились голоса, и с чем это связано будет выяснено в следующих параграфах.

Из рисунка видно, что большинство работников оценивают данные перспективы на «три» балла. Четыре и семь человек на «четыре» и «два» балла соответственно. Три сотрудника оценивают перспективы карьерного и должностного роста по самому высокому баллу, и оставшиеся три работника по самому низкому баллу. По моему мнению, данное распределение голосов связано с занимаемой должностью и типом личности каждого отдельного сотрудника.

Большинство опрашиваемых сотрудников оценивают данный фактор на «четыре» балла, семь человек поставили «три» балла, четыре человека – «два» балла. Два работника считают руководство в полной мере объективным.

Из рисунка видно, что сотрудники оценивают возможность обучения в ООО «СК-Трейд» достаточно низко. Высокий балл не поставил ни один человек. Пятнадцать работников поставили «два» балла, четыре и восемь человек – «четыре» и «три» балла соответственно. Три сотрудника совсем не видят данной возможности.

Из данных рисунка видно, что информированность работников оставляет желать лучшего. Большинство респондентов (9 человек) оценили данный фактор на «три» и «два» балла. Пять и шесть человек поставили «четыре» и «один» балл соответственно. Только два сотрудника полностью удовлетворены степенью своей информированности. Возможно, здесь также существует зависимость осведомлённости работника от занимаемой должности. Самыми информированными людьми компании являются руководители отдела продаж. Такая оценка персоналом данного фактора связана с выявленным ранее демотиватором трудовой деятельности.

Последний фактор рабочей среды, который был предложен для оценки – это степень обеспеченности всем необходимым для работы.

Данные рисунка показывают, что в целом сотрудники довольны степенью своей обеспеченности всем необходимым для работы. Подавляющие большинство опрашиваемых поставили высокие оценки. Пять человек поставили оценку «удовлетворительно» и только два человека ответили «плохо».

После оценки факторов рабочей среды, сотрудником предлагается ответить на вопрос об удовлетворённости работой в рассматриваемой организации в целом.

Из данных рисунка видно, что ровно половина опрошенных сотрудников не полностью удовлетворены работой в организации, но в целом, работа их устраивает. 23 % опрошенных полностью устраивает работа в ООО «СК-Трейд», 16 % хотели бы сменить место работы, у 11 % сотрудников ответ на этот вопрос вызвал сложности.

В ходе данного анкетирования были выявлены интересные взаимосвязи между общей информации о сотрудниках и теми вопросами, на которые они отвечали. Во-первых, была установлена взаимосвязь между потребностью работника и занимаемой им должностью. Потребность в самовыражении и самоутверждении ярче выражена у руководителей, у подчинённых более выражены физиологические потребности и потребности в безопасности. Во-вторых, была выявлена взаимосвязь между занимаемой должностью и недостатками системы оплаты труда. Торговые представители и супервайзеры отдела продаж в большинстве своём видят недостаток в недостижимости поставленных целей. Мерчендайзеров, бухгалтеров не устраивает отсутствие взаимосвязи между оплатой труда и итогами труда.

Оценка санитарно-гигиенических условий труда также зависит от занимаемой должности. Офисных работников оценили данный фактор выше, чем сотрудники, работающие вне офиса. Также связь существует между оценкой заработной платы, системы премирования и продолжительностью времени, которое сотрудник работает в организации. Чем меньше человек работает в компании, тем он в большей степени удовлетворён элементами материальной мотивации.

Благодаря проведённому анализу результатов анкетирования стали очевидны основные движущие мотивы работников ООО «СК-Трейд», кроме того были выявлены факторы в наибольшей степени снижающие работоспособность персонала.

2.2. Анализ материальных стимулов и системы оплаты труда в ООО «СК-Трейд»

Действенная система мотивации труда является ключевым фактором успеха любой организации. Рассматриваемая система способствует повышению компетентности работников, активности, предприимчивости, мобилизации сил для решения определенных задач с максимальной эффективностью. В связи с этим, вопрос экономического обоснования оплаты труда, справедливого распределения и перераспределения прибыли предприятия, материального стимулирования труда персонала с целью получения максимальной отдачи от каждого отдельного работника и в то же время наиболее полное удовлетворение его потребностей не только не теряют своей актуальности, но и занимают одно из приоритетных мест в повседневной хозяй­ственной деятельности предприятия. (II-3)

В ООО «СК-Трейд» выплаты стимулирующего характера устанавливаются работодателем за счет собственных средств. Самостоятельное определение работодателем условий и порядка применения стимулирующих выплат происходит с соблюдением общих правовых принципов, в частности, требований разумности и справедливости, недопустимости дискриминации при распределении стимулирующих выплат. В ООО «СК-Трейд» применяются несколько форм материального стимулирования труда работников: заработная плата, премии, доплаты, надбавки, вознаграждение по итогам работы за год. Система материального стимулирования имеет под собой нормативно-правовую базу. В организации разработана соответствующая документация: положение о заработной плате (Приложение Н),

Само по себе денежное (финансовое) поощрение делает мотивацию в организации результативной при функционировании последней как системы, которая базируется на следующих принципах:

– Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы.

– Обоснованная система оценки работ и определение объёма последних.

– Хорошо обдуманные и обоснованные критерии измерения и оценки; взвешенные нормативы, контроль за ними, периодический пересмотр; четкое согласование поощрения с результативностью деятельности; (I-9, стр.277)

Базовую основу для поддержания на должном уровне материальной мотивации персонала составляет содержание предлагаемого компанией компенсационного пакета. ООО «СК-Трейд» предоставляет своим сотрудникам следующий компенсационный пакет (таблица 5)

Таблица 5 – Содержание компенсационного пакета

Рассматривая влияние компенсационного пакета на мотивацию персонала, следует в первую очередь учитывать мнение работников. А это мнение в значительной степени определяется тем, насколько справедливыми с точки зрения работника являются обмены между ним и организацией. Ответ на этот вопрос он получает, сравнивая, что за аналогичные рабочие результаты получают от компании другие работники, что за аналогичные результата предлагают своему персоналу другие работодатели. То есть дело не ограничивается тем, каков абсолютный размер того, что работник получает от организации в обмен на свою работу, большое значение имеет и то, как он это воспринимает. Особенную актуальность компенсационный пакет приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям. Нужно сказать, что компания «СК-Трейд» предлагает своим сотрудникам достаточно хороший компенсационный пакет. Персонал получает достойную заработную плату, по сравнению с конкурентами, в организации достаточно продуманная система премирования. Работники в ООО «СК-Трейд» имеют социальную защиту (оплачиваемый отпуск, декретный отпуск, оплата временной нетрудоспособности, пенсионное обеспечение). Организация покрывает транспортные издержки персонала и расходы на сотовую связь. В компании внедрена система страхования сотрудников, деятельность которых связана с работой складских помещений.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в «СК-Трейд» является важнейшим элементом материального стимулирования. Организация оплаты труда на предприятии осуществляется на основании разделения функций и работ, нормирования, тарифной системы, форм и систем оплаты труда. В организации действует тарифная система оплаты труда, которая является совокупностью взаимосвязанных элементов: тарифной сетки, тарифных ставок, схем должностных окладов.

Для сотрудников используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Это постоянная часть заработной платы, она является гарантированным денежным эквивалентом труда работника выполняемым им в соответствии с должностной инструкцией, а также уровнем его профессионализма, выплачивается ежемесячно в полном объеме. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий (I-20,стр 95)

Структура заработной платы работников предприятия ООО «СК-Трейд» может быть представлена формулой:

Заработная плата = Оклад базовый + персональная надбавка за успешное выполнение своей работы + надбавка за совмещение функций

Размер базового оклада устанавливается на основании штатного расписания, утвержденного генеральным директором ООО «СК-Трейд».

Такую структуру оплаты труда имеют все специалисты, за исключением специалистов отдела продаж: начальник отдела, супервайзеры, торговые представители, мерчендайзеры. Руководители организации считают, что достаточно трудно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад офисного работника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.

Что касается специалистов отдела продаж их заработная плата, помимо оклада, зависит от ряда переменных. Рассмотрим, из чего складывается заработная плата у торговых представителей и мерчендайзеров.

Заработная плата торгового представителя состоит из оклада + процент выполнения плана продаж + бонус по дебиторской задолженности + бонус по инновациям. Каждому представителю ежемесячно выставляется план по товарообороту. План высчитывается исходя из среднемесячных продаж по конкретным торговым точкам. Максимальный размер выплаты за выполнение плана составляет десять тысяч рублей. Если представитель по итогам месяца выполнил этот план на 90 %, то размер бонуса будет составлять 50 %(т.е. пять тысяч рублей). Далее, с увеличением процента плана прямопропорционально увеличивается размер выплачиваемого бонуса (т.е. 100% плана-100% бонус). Бонус по дебиторской задолженности составляет семь тысяч рублей. Каждому торговому ежемесячно выставляются лимиты. Лимит представляет собой 10 % от суммы всей дебиторской задолженности на конец предыдущего месяца. Три раза в месяц поводится срезы по долгам клиентов. Сумма просроченных платежей не должна превышать лимит. Если данное условие выполняется два раза в месяц, то торговый представитель получает сумму бонуса. Инновации представляют собой новые продукты или различные акционные товары. Для каждого представителя определяется сумма денежных средств по новинкам. Если сотрудник выполняет данное условие, то он получает бонус по инновациям в размере трёх тысяч рублей. Исходя из описанной выше мотивации, торговый представитель при максимальной эффективности получит зарплату в размере тридцати двух тысяч рублей. Заработную плату можно представить следующей формулой: оклад 12 тысяч рублей + бонус за выполнение плана 10 тысяч рублей + бонус по дебиторской задолженности 7 тысяч рублей + бонус по инновациям 3 тысячи рублей. Оплата труда супервайзеров торговых представителей происходит таким же образом, только складывается из общих результатов торговых агентов. Кроме того, для торговых представителей подразумевается премия за перевыполнение плана продаж. При выполнении плана за сто процентов агент получает бонус в размере пяти тысяч рублей. При перевыполнении плана в течение трёх месяцев, выплачивается бонус по итогам квартала, который составляет также пять тысяч рублей. Кроме того, в компании постоянно проводятся различные акции для торговых представителей от производителей. Например, в январе компания «Нутритек» проводила акцию для торговых представителей ООО «СК-Трейд», которая заключалась в следующем: сотрудник, продавший торговую марку «Нутрилак» и «Винни» в совокупности на максимальную сумму, получает денежное вознаграждение в размере пяти тысячи рублей за первое место, за второе – три тысячи рублей, за третье – полторы тысячи рублей. Тем самым торговые агенты получают дополнительную мотивацию со стороны фирм-производителей.

Торговым представителям компании оплачиваются транспортные расходы, это также является мотивирующим фактором как на стадии прихода сотрудника в организацию, так и во время его последующей работы в ней. Хотя компания «СК-Трейд» не предоставляет своему торговому персоналу служебных автомобилей, она покрывает расходы представителей на топливо и амортизацию машины. В компании также существует корпоративная сотовая связь. Сотовый оператор НСС предоставляет организации «корпоративный тариф». Данную услугу получают все работники ООО «СК-Трейд», каждая должность подразумевает определённый денежный лимит, исходя из потребностей в переговорах.

Рассмотрев мотивацию для торговых представителей, можно сделать следующие выводы: система оплаты труда имеет некоторые плюсы. Во-первых она проста, каждый сотрудник понимает что он должен сделать для того чтобы получить максимальную заработную плату. Во-вторых, система ориентирована на результат, материальное вознаграждение напрямую зависит от товарооборота по каждому агенту. Также были выявлены некоторые проблемы, связанные с системой мотивации, недоступные постороннему взгляду. Материальная мотивация, предложенная для торговых представителей, действительно работает, но в последнее время сотрудникам становится всё сложнее и сложнее выполнить некоторые её условия, в частности план продаж. Менеджеры ставят перед торговым персоналом недостижимые цели, планы продаж по всем территориям по сравнению с 2008 годом выросли в два раза, при этом цены на всю продукцию выросли на 30 %, тем самым товарооборот снизился. Завышенные планы свидетельствуют о том, что руководство компании пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты. Причиной этому является сложная экономическая ситуация в стране. Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей. (II-1, стр.166)

Зарплата мерчендайзеров имеет две составляющие: оклад + % по представленности. У каждого магазина, методом торговли которого является самообслуживание, существует своя матрица товаров для каждого поставщика. Данная матрица насчитывает определённое количество SKU(stock keeping unit, дословный перевод с английского – единица удержания запаса). Это ассортиментная позиция (единица одной товарной группы, марки, сорта в одном типе упаковки одной ёмкости). Процент по представленности высчитывается следующим образом: количество SKU, реально присутствующих на полке делится на количество SKU прописанных по матрице. (II-10)

Далее высчитывается средний показатель по всем торговым точкам. Если получившийся процент по итогам месяца выше 80%, то мерчендайзер получает 50% бонуса (2,5 тысячи рублей), если процент выше 90%, то работник получает бонус в полном объёме (5 тысяч рублей). Нужно отметить, что мерчендайзеры в компании «СК-Трейд» занимаются не только выкладкой продукции, они осуществляют весь комплекс мероприятий, который способствует постоянному присутствию продукции в торговом зале и стимуляции процесса «купли-продажи». Мерчендайзер выполняет следующие задачи: поддержание товарного запаса на полке, размещение рекламных материалов, формирование лояльности у администрации торговой точки, формирование заказов в торговой точке. Другими словами мерчендайзеры также осуществляют функцию торгового представителя – влияют на заказ. Тем не менее, мотивация для них разработана только с учётом выкладки продукции, что, на мой взгляд, является существенным минусом. Например, не понятно, как мерчендайзер может продавать больше, если высокие продажи никаким образом не отражаются на его зарплате. Одиннадцать из двенадцати мерчендайзеров, отвечавших на вопрос анкеты, связанный с недостатками системы оплаты труда, выбрали ответ «Отсутствие взаимосвязи оплаты труда с итогами труда». Кроме того, было выявлено, что сотрудники считают бонусы по результатам труда частью своего оклада. Опросы, проведенные среди мерчендайзеров ООО «СК-Трейд» показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Бонусы они воспринимают не как вознаграждение за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Кроме различных бонусов и премий для сотрудников организации существует система штрафов, размеры которых можно увидеть в таблице 6

Таблица 6 – размеры штрафов для сотрудников ООО «СК-Трейд»

Как видно из таблицы, штрафы в основном связаны с несоблюдением норм поведения и правил внутреннего трудового распорядка, размеры штрафов соизмеримы с зарплатами сотрудников организации (см.штатное расписание – приложение)

Проанализировав систему материальной мотивации труда в ООО «СК-Трейд», можно сделать следующие выводы: система компенсации в целом ориентирует работников на достижение нужного предприятию результата, именно поэтому заработная плата связана с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объём продаж, выполнение плана, улучшение качества). Система материального стимулирования сочетает в себе жёсткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, другими словами, компенсации не только побуждают сотрудников к трудовой деятельности, но и выступают средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации имеет возможности, как поощрения, так и наказания в системе мотивации. Сотрудники организации имеют социальную защиту: оплачиваемый отпуск, оплата временной нетрудоспособности, оплата декретного отпуска, пенсии. Для торгового персонала существенной компенсацией является: оплата транспортных расходов (ГСМ + амортизация), а также покрытие расходов на сотовую связь. Это является достаточно важным фактором и влияет на удовлетворённость сотрудников выполняемой работой. Также в системе компенсации было выявлено несколько проблем: недостижимость поставленных целей перед торговыми представителями со стороны высшего руководства, отсутствие взаимосвязи оплаты труда с итогами труда для мерчендайзеров

2.3. Анализ нематериальной мотивации труда в ООО «СК-Трейд»

Нематериальная мотивация ООО «СК-Трейд» построена на сочетании социальных, моральных и психологических стимулов.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти сти­мулы характеризуются возможностью участвовать в управлении трудом и коллективом, принимать решения. (I-8, стр. 120) В ООО «СК-Трейд» работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем.

Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. В последнее время в компании чувствуется тяжёлая и напряжённая атмосфера, связанная с распространением неофициальной информации о сокращении персонала. Сотрудники постоянно находятся в состоянии нервного напряжения, строят свои версии происходящего, пытаясь предугадать решения высшего руководства. При этом некоторые работники прямо говорят начальству о своих подозрениях, но, к сожалению, руководители игнорируют подобные высказывания, тем самым ещё больше накаляя атмосферу. Менеджеры высшего звена выбрали для себя нейтральную позицию, они не подтверждают слухи, но и не опровергают их. Надо отметить, что волнение персонала не беспочвенно. В ООО «СК-Трейд» за последние два месяца уволили двоих сотрудников, причём причины увольнения были не понятны и не обоснованы. Новых людей на высвободившиеся должности не взяли, обязанности и функции переложили на сотрудников, занимающих аналогичные должности, в организации ходят разговоры о том, что это далеко не предел. Создалось такое впечатление, что это было сделано специально, вот, что имели ввиду сотрудники, когда оценивали фактор «стиль и методы руководства». Почему руководство компании выбрало такие некорректные методы остаётся только догадываться.

Кадры являются самой стабильной из активных элементов производства. Это предполагает непрерывное обновление профессиональных знаний и навыков.

Обучение превращается в неотъемлемую часть современной организации. Существенным недостатком ООО «СК-Трейд» является то, что компания не выделяет средства на обучение своего персонала, не проводятся даже внутрифирменные мероприятия. Организация не считает нужным обучать своих сотрудников ни на этапе вступления в организацию, ни в дальнейшем процессе работы. Чтобы выяснить причины отсутствия обучения, мы опросили топ-менеджеров организации, из чего сделали вывод, что руководство боится того, что когда потенциал сотрудников возрастёт, они найдут себе другое место работы.

Моральные стимулы связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. В ООО «СК-Трейд» используется такие моральные стимулы, как личное и публичное признание.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены на совещании у высшего руководства компании. Они могут быть представлены лично руководителю. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников. Как было уже рассказано выше в ООО «СК-Трейд» проводятся различные акции и конкурсы, они основаны не только на материальных, но и на моральных принципах. Например, конкурс на признание лучшим торговым представителем, для ряда сотрудников является мощным моральным стимулом. В офисе компании размещена доска почёта с фотографиями лучших сотрудников, также присутствует стенд, на котором можно прочитать результаты конкурсов, имена победителей и адресованные им поздравления. Каждую неделю проводится общее собрание сотрудников, на котором обсуждаются итоги различных акций, и проводится награждение победителей.

К моральным стимулам в организации также относятся похвала и критика. Эти элементы морального стимулирования зависят от работы менеджера. Наблюдая за работой компании, можно заметить, что одни руководители постоянно используют данные приёмы в работе коллектива, другие же не пользуются ими совсем. (I-4, стр. 350).

Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. Установлению благоприятного климата в организации во многом способствует уровень корпоративной культуры, различные мероприятия, направленные на сплочение коллектива и обретение корпоративного духа. Что касается рассматриваемого предприятия, то данный психологический стимул практически отсутствует. Руководители организации и проведённое анкетирование подтверждают низкий уровень командной работы, командного духа и сплочённости коллектива. Также сами сотрудники достаточно низко оценивают факторы «отношения с руководством», «стили и методы работы руководства». Задав вопрос некоторым работникам о причинах столь низких оценок, мы пришли к выводу, что в основном, такое отношение сформировалось в связи с отсутствием информированности сотрудников о перспективах развития компании и с отсутствием уверенности в завтрашнем дне. При наблюдении за работой руководителей было выявлено, что в целом, в организации используется элементы либерального и авторитарного стиля управления. Если руководитель принимает какое-то решение, то оно не подлежит обсуждению. Достаточно низко был оценен фактор «отношение администрации к запросам работников». Используя методы наблюдения и интервьюирования, мы пришли к выводу, что руководство не достаточно быстро и точно реагируют на запросы работников. Например, запрос торгового представителя сделать отчёт по продажам на текущий момент времени, был удовлетворен только в начале следующего месяца, когда изменить что-то уже не представляется возможным (II-5).

Причины проблем связанных с коллективной работой заключаются в отсутствии корпоративной культуры, корпоративных мероприятий, словом всего того, что так необходимо для полноценной работы коллектива.

Проведенные исследования показали, что система мотивации, функционирующие на предприятии, не до конца сформирована. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального.

Анализ материального стимулирования выявил, некоторые проблемы в системе заработной платы для торгового персонала. Для работников других подразделений проблема заключается в отсутствии взаимосвязи между оплатой труда и итогами труда. В целом, организация предоставляет своим сотрудникам достаточно неплохой компенсационный пакет, разработана хорошая система премирования, работники имеют социальную защиту, покрываются транспортные расходы персонала и расходы на сотовую связь, жизнь и здоровье работников складских помещений застрахованы.

Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, корпоративная культура отсутствует. Для сотрудников не предусмотрено обучение, не ведется планирование карьеры, и нет возможности для повышения квалификации.

3.1. Устранение основных демотивирующих факторов, выявление основных мотивов работника

Если руководители рассматриваемой организации хотят добиться реального улучшения трудовой мотивации персонала, начинать следует именно с улучшения положения дел по тем направлениям, которые сегодня выступают в качестве демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу в работе. Это позволяет решить сразу несколько задач:

1. Руководство вовлекается в процесс управления мотивацией персонала.
2. Улучшается климат в организации, что способствует позитивным сдвигам в мотивации персонала.
3. Это усиливает в работе по управлению персоналом ориентацию на более полное использование потенциала человеческих ресурсов. (I-4, стр. 80)

Как было выявлено в предыдущей главе основными демотиваторами в ООО «СК-Трейд» являются:

– Неинформированность работников о перспективах развития организации.

– Отсутствие помощи со стороны руководства.

– Отсутствие возможности самореализации

– Неуверенность в завтрашнем дне

Первый демотивирующий фактор тесно связан с последним, и скорее всего неинформированность работников о происходящем в компании является причиной их неуверенности в завтрашнем дне. Особенно эта неуверенность обостряется в связи с экономической нестабильностью в стране и обстановкой на рынке труда. По состоянию на 24 марта 2009 года отмечены следующие основные тенденции на городском рынке труда. Численность безработных, стоящих на учете в центре занятости Нижнего Новгорода, составила 7758 человек, при этом уровень безработицы на регистрируемом рынке труда – 1,31 %. Количество вакансий, заявленных работодателями в службу занятости, составило 10616 единиц. С 1 сентября 2008 года 192 предприятия сообщило о планируемом высвобождении 5150 работников. Естественно, что в таких условиях люди боятся потерять работу и остаться без средств к существованию. Нижний Новгород и всю Россию уже накрыла волна сокращений рабочих мест и урезания зарплат. Но в отличии от рассматриваемой организации большинство нижегородских фирм прямо заявили своему персоналу о сокращении, некоторые предоставили как альтернативу снижение заработной платы. В ООО «СК-Трейд» выбрали совершенно неправильные и некорректные методы «сокращения» персонала, которые заключаются в увольнении по непонятным причинам. Это крайне неверная позиция. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Такие методы демотивируют весь работающий персонал в целом и унижают достоинство каждого уволенного работника. Руководству организации следует отказаться от сокращения персонала, по крайней мере, такими методами. Если же другого выхода нет, прямо сказать работникам о сокращении, а не держать персонал в неведении, тем самым снижая работоспособность всего штата. Финансовый анализ, проведённый в первой главе, действительно выявил некоторые негативные тенденции: ухудшение платёжеспособности организации, замедление оборачиваемости активов, ухудшение показателей рентабельности. Прежде всего, при оптимизации процессов в условиях кризиса, компании следует обратить внимание на общие расходы: электроэнергию, интернет-трафик и т.д. Если ситуация продолжит ухудшаться, то следующий этап оптимизации может быть направлен на изменение условий труда, сокращение соцпакета. При принятии такого решения нужно провести опрос среди работников о востребованности предоставляемых компанией опций и вычеркнуть наименее популярные позиции. Следующая мера – сокращение заработной платы. Сокращение и увольнение должны применяться, в крайнем случае, быть обоснованным и взвешенным решением. Руководству ООО «СК-Трейд» необходимо удовлетворить потребность персонала в безопасности, дать уверенность в завтрашнем дне. Для этого нужно информировать работников о перспективах развития организации, о реальном положении дел в компании, освящать новости на планёрках и собраниях персонала, показать ценность каждого профессионала. Тогда сотрудники почувствуют себя частью организации, её компонентом, будут уверенны в том, что завтра им не придётся искать другую работу.

Следующим наиболее демотивирующим фактором в ООО «СК-Трейд» является отсутствие помощи со стороны руководства. Проведённое анкетирование выявило, что подобный фактор был выявлен мерчендайзерами отдела продаж. При устном опросе с сотрудниками этой должности выяснилось, что все просьбы о помощи в решении каких-либо вопросов руководитель игнорирует. Высшему руководству организации необходимо уделить особое внимание тому, как супервайзер понимает свою роль как руководителя, довести до него функции руководителя, провести обучение, посвящённое работе с персоналом. Необходимо дать понять сотрудникам, что с проблемами, возникающими в процессе работы, и негативно влияющими на результаты деятельности всей организации они могут обращаться к вышестоящему руководству.

Ещё одним основным фактором, снижающим эффективность работы, является отсутствие возможности самореализации. Как выявило исследование, именно такую цель ставят перед собой 10% – треть опрошенных сотрудников. При обработке итогов анкетирования стало понятно, что в основном этот фактор отметили офисные сотрудники и люди, работающие в организации более двух лет. Самореализация является важнейшим мотивирующим свойством. Это в большой степени зависит от руководителя, если он умен и понимает, что правильно мотивировать своих подчиненных необходимо. Руководителям необходимо давать сотрудникам возможность проявить себя там, где это представляется возможным. Хороший руководитель просто обязан находить такие задания для своих подчиненных, которые могли бы помочь им самореализоваться. Это является источником инициативы в работе, творческого подхода, желания принять на себя ответственность в труде.

Следует отмечать заслуги бухгалтеров, финансистов, операторов, ведь без них невозможно существование организации. Руководству следует проводить общие собрания торгового и офисного персонала, обсуждать итоги, использовать похвалу и признание заслуг работников.

Вторым шагом на пути создания совершенной системы мотивации должно стать поощрение и поддержание основных мотивов работника с момента вступления в организацию и во время последующей работы в ней. Как было выявлено в предыдущей главе, основными факторами привлечения персонала в организацию являются: высокий уровень оплаты труда и социальной защиты. Руководству организации следует и в дальнейшем поддерживать оба фактора на должном уровне. Также следует обратить внимание на чуть менее привлекательные факторы – самореализация и профессиональный рост. Мы предлагаем руководству программу управления карьерой в организации. Следует более тщательно следить за отбором персонала, за работой кадровой службы, будет полезно руководству самому проводить собеседования с претендентами на должность. Стоит выполнять свои обещания, привлекая персонал в организацию. И если вы обещаете возможность самореализации и карьерного роста, необходимо создавать работникам все возможные для этого условия.

Руководству ООО «СК-Трейд» следует начинать выяснять мотивирующие факторы с момента отбора персонала. Чтобы выявить истинную внутреннюю мотивацию сотрудника, еще при приеме на работу руководству необходимо составить личный маршрут сотрудника, потому что с количеством времени, которое он будет работать в организации, тех задач, которые он будет решать, его мотивация будет меняться. То есть для начала надо выяснить, что конкретно человеку в данный момент от данной организации нужно, а потом – когда и что ему нужно сделать, чтобы это реализовать. В дальнейшем надо проводить регулярный анализ потребностей сотрудника, сопоставлять с его профессиональной деятельностью и условиями, которые организация ему предоставляет для реализации. Важно отметить, что мотивация будет работать только тогда, когда с сотрудником будет установлен четкий контракт: задача ставится – прописывается и обговаривается – выполняется – сотрудник получает желаемое. Методики выяснений ожиданий сотрудников могут быть любые – беседы, анкетирование, интервью, но важно, чтобы эта система была(II-8,9)

Если руководители ООО «СК-Трейд» хотят, чтобы мотивация была сильная и это было бы связано с развитием организации, то она должна работать на личные цели сотрудников.

Цели сотрудников, как мы выяснили в обработке результатов анкетирования, различны, и во многом это обуславливается временем работы в организации.

Например, в отделе продаж выставляется план, и сотрудники его стремятся выполнить. Для каждого сотрудника отдела мотивация будет разная: первый сотрудник – на испытательном сроке, значит, он хочет, чтобы все отметили, что он – хороший работник и его зачислили в штат; второй сотрудник проработал три года, и он хочет получить премию и решить личные проблемы; третий сотрудник претендует на повышение по должности. Если же говорить о руководителе, то для него выполнение подразделением плана даст возможность реализации цели – получения кредита под постройку дома, а также доказывает его управленческие навыки. Из приведенного примера понятно, что не может быть одинаковых премий за выполнение плана. У того, кто только пришел работать – и у того, кто работает 3 года, мотивация должна быть разная. Мы бы порекомендовали руководителям ввести испытательный срок от одного до трёх месяцев. Это станет дополнительным стимулом для новичков и повысит значимость других сотрудников.

Следующий шаг по совершенствованию мотивации для персонала должен устранить существующие в организации недостатки, связанные с системой оплаты труда. Как мы выяснили во второй главе, система заработной платы не совершенна, и требует ряд изменений. Во-первых, необходимо установить чёткую взаимосвязь между оплатой труда и результатами труда. Каждый работник должен осознавать, что ему требуется сделать, чтобы получить максимально возможную заработную плату. Данный вопрос в основном касается работы мерчендайзеров с торговыми сетями. Руководству можно посоветовать разделить переменную часть зарплаты мерчендайзеров на две составляющие, причём большую часть бонуса сделать зависимой от объёма продаж. Например: оклад (10000 руб.)+ бонус по представленности (2000 руб.) + бонус от объёма продаж(3000 руб.) Таким образом, представленность в торговых точках не ухудшится, а объёмы продаж компании возрастут за счёт заинтересованности работников в конечном результате их деятельности. Во-вторых, руководству компании необходимо ставить более достижимые цели. Понятно, что руководители хотят снизить, таким образом, издержки на оплату труда. Это не должно происходить такими методами, иначе мотивация потеряет свою силу. Сотрудник, который месяц усиленно работал, честно пытаясь выполнить план, а в результате ничего за это не получил, вряд ли в следующий раз попытается «прыгнуть выше головы». Такой сотрудник потеряет интерес и азарт к выполнению своей работы. Чтобы такого не происходило, руководству необходимо просчитать цифровые планы по каждой территории, искусственно их не завышая и ориентируясь на средние продажи по конкретному району. Чтобы оптимизировать издержки на выплату заработной платы, разумнее будет уменьшить размер бонуса, объяснив это работникам, но, ни в коем случае, нельзя обещать недостижимые бонусы, лишая тем самым персонал материального поощрения.

В завершении работы над совершенствованием мотивации персонала в ООО «СК-Трейд», руководителям необходимо обратить своё внимание, на те, факторы, которые были низко оценены сотрудниками организации. Данные вопросы в большинстве своём касаются нематериальной мотивации персонала. Работники организации достаточно низко оценили следующие факторы: «отношение с руководством», «стиль и методы работы руководства», «возможность влиять на результаты работы коллектива», «отношение администрации к запросам работников», «возможность обучения в организации», «информированность работников о положении дел в компании». Руководству ООО «СК-Трейд» следует сформировать единый и целостный коллектив. Для этого необходимо пересмотреть взаимоотношения между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством. Возможно, следует несколько смягчить авторитарный стиль управления, предоставлять сотрудникам возможность участвовать в принятии ряда решений, прислушиваться к их мнению. Руководству следует выстраивать свою систему мотивации таким образом, чтобы был задействован весь коллектив в целом, а не отдельные сотрудники. Для этого можно изменить систему премирования офисных работников. Пусть часть премии будет зависеть не от каждого отдельного работника, а от результатов деятельности всего отдела. Это даст возможность каждому сотруднику вносить свой вклад и влиять на деятельность всего коллектива. Для сплочения коллектива и для более продуктивной работы персонала необходимы разработка и внедрение корпоративной культуры организации. Руководству можно начать формирование организационной культуры с общих принципов и правил организации, довести до сотрудников миссию компании, её цели. Для повышения уровня знаний может быть разработана корпоративная литература, и мероприятия, связанные с обсуждением определённых книг. Для сплочения и эффективности коллективной работы необходимы различные корпоративные мероприятия. Понятно, что в условиях кризиса проведение таких мероприятий крайне проблематично, но когда кризис минует, у руководителей будет шанс воплотить в жизнь организации всё задуманное. Хотелось бы посоветовать менеджерам ООО «СК-Трейд» уделить пристальное внимание вопросу обучения и развития персонала. Отсутствие обучения персонала – большое упущение, потому что для многих сотрудников профессиональный рост, повышение уровня знаний – это лучшая мотивация. Вопрос обучения персонала очень актуален по многим причинам:

– компания развивается, и, как следствие, появляется необходимость в сотрудниках, знающих все бизнес-процессы своей организации и способных возглавить новые направления деятельности компании;
– обучение обеспечивает повышение ценности человеческих ресурсов компании и, как следствие, увеличение привлекательности и стоимости компании в целом (I-11, стр. 90)

Руководству ООО «СК-Трейд» необходимо уделить внимание обучению персонала, для этого мы предлагаем воспользоваться программой обучения для торговых представителей, разработанной нами (приложение), а также нашими рекомендациями, представленными ниже:

Во-первых, конструктивные изменения в организации следует начинать с обучения руководителей и топ-менеджеров новым технологиям и формам управления. Ведь именно они принимают стратегически важные решения и транслируют полученные знания и навыки на средний линейный управленческий уровень. Обучение возможно по следующим программам: «Стратегическое планирование», «Управление проектами», «Стратегический маркетинг» и др.

Во-вторых, необходимо внедрять различные программы обучения для торгового персонала. Это могут быть используемые многими компаниями тренинги по продажам. Продавать не так просто, как кажется, существуют целые алгоритмы, схемы и методики продаж. Тренингов по продажам существует огромное количество: «Психология влияния», «Тренинг партнерского взаимодействия», «Структурный подход к управлению», «Работа с возражениями», «Работа с дебиторской задолженностью», «Тренинг лидерского потенциала», «Нестандартные методы в менеджменте», «Искусство полемики» и др. Каждый курс должен включать в себя методические и раздаточные материалы, задания для самостоятельной работы участников и контрольный тест, позволяющий оценить степень усвоения материала. Можно проводить лекционно-семинарские занятия с элементами тренинга: активно использовать деловые игры и практические упражнения, способствующие развитию навыков практического применения полученных знаний. Необходимо практиковать полученные знания, иначе вся теория окажется напрасной. Для того, чтобы успешно внедрить такие идеи в жизнь организации, нужен специалист, который разработает и организует весь процесс обучения персонала. (II-13,15)

В-третьих, важным аспектом комплексной системы обучения является оценка эффективности. Оценка эффективности обучения проводится в различных формах:

– реакция обучающихся (впечатление об учебной программе, величина нагрузки, оценка работы преподавателей)

– уровень усвоения материала, изменение поведения, а также результаты, достигнутые на практике, и др.

Оценка эффективности учебных программ должна состоять из следующих блоков: мониторинг различных показателей в начале обучения (знаний, навыков, уровня исполнения должностных функций, особенностей рабочего поведения); сбор данных во время обучения (оценка преподавателей, мотивация слушателей); оценка результатов обучения в форме зачетов, экзаменов, тестирования для определения степени усвоения слушателями учебного материала; сбор данных после обучения (по тем же показателям, которые были собраны до начала обучения) и т.д.

Очевидно, что обучение достаточно дорогое, поэтому у руководства организации появляется естественное беспокойство по поводу ухода сотрудника после обучения. Это вполне нормально. В этом случае можно внести коррективы в Договор, в котором сотрудник будет обязан отработать или вернуть деньги за обучение. Не следует бояться делать ваших сотрудников умнее, не следует бояться брать в компанию совсем не опытных, если вы увидели потенциал, обучайте и продвигайте. Продавать может далеко не каждый человек, и далеко не каждый знает, что он может продавать. Поэтому сначала необходимо научить сотрудника грамотно работать, и только потом требовать от него желаемых результатов.
Руководителям рассматриваемой организации следует учитывать, что мотивация всегда должна быть адекватна изменениям среды и рынка. Если изменений в системе мотивации не происходит, то факторы, которые внутри организации считаются мотивирующими, перестают работать или же решают другие задачи. Мотивация – понятие временное, потому что организация – живая система. Такой же живой должна быть и мотивация, которая выстраивается внутри организации.

3.2. Комплексный подход к совершенствованию программы мотивации в ООО «СК-Трейд»

Проведя анализ системы мотивации в организации, выявив, основные ошибки в данной системе, и разработав рекомендации по их устранению, мы предлагаем ООО «СК-Трейд» использовать в своей дальнейшей деятельности комплексный подход к управлению мотивацией персонала. Данный подход предполагает использование максимально широкого набора методов воздействия на мотивацию сотрудников компании. Далее приводятся детальное рассмотрение основных средств воздействия на мотивацию подчинённых.

1) Организация работ персонала. Данное средство подразумевает использование следующих составляющих:

– Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Каждый руководитель должен понимать, какие навыки нужны для выполнения конкретной работы, необходимо понимать обладает ли определённый сотрудник такими навыками или нет

– Законченность выполняемых заданий. Руководитель должен контролировать процесс выполнения заданий и доведение их до конечных результатов.

– Значимость и ответственность работы. Начальству необходимо понимать значимость выполняемой работы, довести важность выполняемых заданий до сотрудников, а также распределить степень ответственности за результаты работы. Каждый работник должен чётко понимать, что лежит в зоне его компетентности и за что он несёт ответственность.

– Предоставление самостоятельности работнику. От руководителя полностью зависит, будет он поддерживать инициативу своих подчиненных или, наоборот, будет подавлять ее. Руководителю необходимо понимать, что каждый работник – это специалист своего дела, необходимо прислушиваться к персоналу и поощрять за достойные внимания, и внедрения мысли.

– Своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям. Руководитель должен наладить процесс обратной связи для того чтобы вовремя выявить и устранить возможные ошибки.

2) Материальное стимулирование персонала. Ниже представлены основные составляющие материальной мотивации.

– Конкурентоспособность предлагаемой зарплаты. Руководству ООО «СК-Трейд» необходимо отслеживать, на каком уровне находится заработная плата в конкурентных организациях и в зависимости от этого вносить свои коррективы. Между людьми, работающими в торговле, очень быстро происходит коммуникационный процесс и обмен информацией с представителями других компаний, поэтому в сознание работника происходит постоянное сравнение. Персонал должен осознавать, что предлагаемая ему зарплата конкурентоспособна.

– Соотношение постоянной и переменной части зарплаты. В классическом варианте заработной платы должны присутствовать оба типа выплат, так как каждый из них несет свою собственную мотивационную нагрузку.
К постоянной части относятся выплаты, периодичность получения и размеры которых не зависят от результатов труда работника. Это гарантированная часть заработной платы – оклад. Также к постоянной части заработной платы относятся компенсационные выплаты, связанные с затратами персонала – проезд, сотовая связь и др. Переменная же часть заработной платы, должна быть ориентирована на количественные и качественные показатели труда. Она может представлять собой и премии, и всю зарплату целиком – в зависимости от того, какие функциональные обязанности выполняет работник и каковы критерии оценки его деятельности. Для разных должностей размер постоянной и переменной частей заработной платы может отличаться: оно может варьироваться в зависимости от функциональных обязанностей, выполняемых сотрудником. Принято считать, что для большинства должностей размер постоянной части должен находиться в коридоре от 30 до 70 процентов от общего объема заработной платы. Суть же заключается в том, что объем постоянной части должен быть примерно равен прожиточному минимуму сотрудника, постоянной части зарплаты не должно быть достаточно, она должна провоцировать сотрудника стремиться заработать больше, за счет увеличения объема переменных выплат. А притом, что переменная часть заработной платы всегда завязана на результативность сотрудника, ее увеличение выгодно и компании тоже.

– Связь оплаты и рабочих результатов. Как выяснило исследование, данное составляющие является серьёзным упущением действующей системы мотивации в ООО «СК-Трейд». Взаимосвязь между итогами труда и оплатой должна сохраняться всегда, её нельзя нарушать ни при каких обстоятельствах. Например, нельзя выплачивать премию сотруднику, если он ее не заработал. Этот поступок может вызвать «эффект горькой конфеты», такое выражение есть в психологии, когда очень стыдно за не заслуженную похвалу. Хорошо, если это будет самый страшный итог не продуманного поступка. Получение незаслуженной премии вызовет демотивацию остальных сотрудников, которые действительно работали. Если план не был выполнен на все «100», жалость здесь будет не просто лишней, она расслабит других сотрудников, и после этого поступка продажи упадут, пусть даже не существенно, но компания это почувствует. И более того будет посеяно семя недоверия и не справедливости.

3) Моральное стимулирование персонала. Непосредственным руководителям и высшему руководству ООО «СК-Трейд» необходимо продолжать использовать широкий набор нематериальных стимулов. Это может быть устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета, публичное награждение и т.д. Одним из недооцениваемых стимулов является ощущаемая человеком потребность признания со стороны товарищей по работе, начальников, а также людей, с мнением которых он считается.

Руководство в ООО «СК-Трейд» должно делать все для того, чтобы полностью реализовать этот мотив человеческого труда. Отсутствие интереса, безразличие - один из самых опасных демотиваторов - встречается всегда там, где скупятся на заслуженную похвалу

4) Индивидуальный подход к работнику подразумевает оценку руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности и характера, особенностям его мотивации, личным целям сотрудника.

5) Постановка целей. Проведённое исследование показало, что цели, поставленные перед торговыми представителями не всегда достижимы. Руководители должны ставить четкие цели и задачи, которые могут быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и достижимость – ключевые требования к мотивирующим целям.

6) Оценка и контроль. Руководству необходимо постоянное, но не навязчивое проявление контроля над работой исполнителя. Необходимо проводить оценку рабочих результатов и рабочего поведения персонала.

7) Информированность работников, как было выявлено ранее, является важнейшим фактором в ООО «СК-Трейд», влияющим на внутреннюю мотивацию сотрудника. Необходима своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.

8) Организационная культура является сильным нематериальным стимулом. Исходя из результатов анализа нематериальной мотивации, организационная культура на предприятии практически отсутствует, в то время как она просто необходимо для полноценного воспитания работника. Организационная культура должна базироваться на следующих составляющих:

– Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации. Внутри организации должны быть свои ценности, работник должен ощущать себя частью организации, гордиться своей работой именно в данной компании.

– Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации. Необходимо прививать своим сотрудникам определённые традиции и правила, воспитывать в них корпоративный дух, прививать коллективную работу.

9) Практика управления. Управление должно быть качественным. Доминирующий в организации стиль управления должен соответствовать сложности задач и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.)

10) Меры дисциплинарного воздействия должны отвечать следующим требованиям:

– Дисциплинарного воздействия должно быть своевременным, иначе оно не окажет должного воздействия на работника

– Строгость наказания должна соответствовать тяжести проступка. Нельзя одним подчинённым выписать за определённое нарушение штраф, а другого за точно такое же уволить.

– Разъяснение причин дисциплинарного воздействия. Подчинённого нельзя увольнять просто так, без основания, необходимо объяснить, за что его увольняют не только ему, но и другим сотрудникам.

11) Руководителям ООО «СК-Трейд» необходимо постоянно обращаться к наиболее значимым для работника ценностям:

– Самоуважение

– Финансовое благополучие

– Ответственность перед командой (коллективом)

– Интересы компании (предприятия, организации)

– Карьерные перспективы

– Интересы семьи и др.

Это необходимо для того, чтобы сотрудник чувствовал заботу к себе со стороны организации и осознавал, что он не безразличен для своих руководителей. Данный метод оказывает достаточно сильное положительное воздействие на внутреннюю мотивацию работника.

12) Убеждение – хорошее средство воздействие на трудовую мотивацию подчиненных, при условии, что руководитель обладает таким навыком. Руководство может воздействовать на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения. Необходимо широкое использование различных методов аргументации в ходе личного общения руководителя с подчиненным. (II-9)

Изучение приведенных средств воздействия на мотивацию труда персонала показывает, что ключевую роль в деле управления трудовой мотивации сотрудников ООО «СК-Трейд» призван играть руководящий состав организации. Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника, руководитель может вносить изменения в организацию работ, может использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, именно руководитель ставит перед подчиненным рабочие цели, оценивает и контролирует их достижение, информирует по важнейшим вопросам, может варьировать использование разных стилей управления и мер дисциплинарного воздействия.

Внедрение принятых решений предполагает комплексное использование административных, экономических и психологических мероприятий. Таким образом, только комплекс мер, направленных на разработку и реализацию системы управления трудовой мотивацией персонала, позволит обеспечить ее достаточную эффективность.

Заключение

В ходе написания данной работы была рассмотрена и проанализирована деятельность компании дистрибьютора ООО «СК-Трейд». Целью данной работы являлась разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию мотивации труда для персонала организации. Для этого нами было проведено исследования, направленное на выявление основных проблем и ошибок, связанных с мотивацией сотрудников ООО «СК-Трейд» В исследовании были использованы методы анкетирования, интервьюирования и опроса сотрудников организации. В ходе анализа данных анкетирования, были выявлены основные движущие мотивы работников и некоторые факторы, снижающие настрой на работу с высокой отдачей. В целом, материальное стимулирование на предприятии построено достаточно правильно, проблемы были выявлены только в системе заработной платы и системе премирования. Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Для сотрудников не предусмотрено обучение, нет возможности для повышения квалификации, отсутствует коллективная работа и взаимопонимание с руководством.

Исходя из вышеперечисленных проблем, нами были разработаны пошаговые рекомендации по устранению существующих ошибок, данные рекомендации заключались в устранении основных демотиваторов трудовой деятельности, развитие и использование наиболее мотивирующих факторов, устранение недостатков в системе заработной платы и системе премирования, понимание и ориентация на личные цели сотрудника. Также были выдвинуты предложения по разработке программы обучения и развития персонала, внедрение корпоративной культуры и опыта коллективной работы. В заключении был разработан комплекс средств правильного воздействия на мотивацию персонала для руководства компании ООО «СК-Трейд».

Список использованных источников

I. Основная литература

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – с.265
2. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие для вузов / Под ред. П.П. Табурчака, В.М. Тумина и М.С. Сапрыкина. Ростов н/Д: Феникс, 2002.
3. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н.П. Любушина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
4. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом М.: ЮНИТИ, 2002. – 342 с.
5. Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект, 2008. – 306 с.
7. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Издательство МГУ: 2003. – 432 с.
8. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент. – СПбУЭФ, 2003. – 318 с.
9. 8 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учебное пособие для вузов. –СПб и др.; Питер, 2002. – 508 с.
10. Макаров И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. – М.: Юриспруденция, 2002. – 254 с.
11. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Учебно-практическое пособие. – М. Новое знание, 2003. – 494с.
12. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, переизданное 2001 г. – 512с.
13. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М. Дело, 2003 – 272с.
14. Уткин Э.А.,«Основы мотивационного менеджмента» – М. Экмос, 2000 – 352с.
15. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 2004 – 206с.
16. Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М. Вершина 2003. – 224с.
17. . Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003 -608с.

II. Периодическая литература

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С. 50-52.
2. Ананьев В.К. Управление предприятиями. Коэффициенты как инструмент финансового анализа // Финансовая газета. Региональный выпуск, 1999, № 42.
3. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2005. № 4. С. 28-31.
4.)Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. – 2006.- № 7. – Прил.: с. 44-47
5. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. – 2006.- № 1. – С. 88-101.
6. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. – 2006.- № 11. – С. 14-19.
7. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2005.- № 7. – С. 48-49.
8. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом 2007.- № 1. – С. 38-41.
9. Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2006,№5
10. www. – Научная электронная библиотека
11. http://www.personal-mix.ru – журнал «Персонал-Микс» (№5, 2003г.)
12. http://www.Directorinfo.ru – «Директор – инфо» №3, 2001 г.
13. http://www.iteam.ru – Портал корпоративного обучения
14. http://www.bfm.ru – Bfm новости
15. http://www.arcada-consult.ru – Русская консалтинговая компания “АРКАДА”
16. http://www.hr-journal.ru – журнал «Работа с персоналом»
17. http://www.hr-portal. – Сообщество HR – менеджеров
18. http://www.profiz.ru/ – профессиональное издательство
19. http://www.alidi.ru/ – официальный сайт компании «Алиди»

Дипломная работа на тему “Анализ систем мотивации персонала в ООО “СК-Тренд” обновлено: 20 июня, 2018 автором: Научные Статьи.Ру

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Оценка эффективности системы мотивации труда в конкретной организации

мотивация персонал тойота

Введение

1.1 Концепция мотивации

2.3 Разработка системы эффективной мотивации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Каждый человек ежедневно совершает множество самых разнообразных действий (выходит из дома, куда-то спешит, читает книгу и т.д.). предрасположенность к их совершению, причина, по которой совершается каждое из них, называется мотивом. Возникают мотивы под воздействие разнообразных сил, совокупность которых называет мотивацией. Брасс, А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник, стр.6Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к самореализации личности.

Отношение руководителей к персоналу организации может также повлиять на уровень эффективности работников. Результаты исследований показывают, что, когда руководители относятся к сотрудникам как к трудолюбивым и способным работать самостоятельно, тогда производительность труда растет. И наоборот, если менеджер относится к работнику как к ленивому, то такое отношение будет неблагоприятно отражаться на производительности. Организационное поведение - УП - Каряки - 2004, стр. 154.

Руководители должны проводит оценку деятельности персонала эффективно, для того чтобы адекватно оценивать потребности работников. У каждого человека есть собственные потребности. Постоянная оценка производительности вместе с регулярной и тщательной обратной связью и необходимым обучением и развитием существенно влияют на повышение производительности.

Выбранная тема очень актуальна на современном этапе развития компании, т.к. от мотивации сотрудников в основном зависит успех фирмы.

Предмет исследования - психологические особенности мотивации сотрудников в организации.

В качестве объекта исследования выступает компании «Тойота»

Цель данной работы - изучить психологические особенности мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере компании «Тойота»

В связи с поставленной целью в работе ставились следующие задачи:

§ Изучение методы мотивирования персонала;

§ Рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в организации;

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Концепция мотивации

Большинство из нас встает рано утром, идет учиться или работать, и вообще ведет себя довольно предсказуемо - для тех, кто нас знает. Мы реагируем на то, что нас окружает, общаемся с людьми и не задумываемся, почему нам хочется усердно работать, посещать определение занятия или наслаждаться определенными видами отдыха. А ведь все это чем-то мотивировано. Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени.

Само слово «мотивация» постоянно приходиться слышать от руководителей разного уровня, представляющих самые разные компании. Все убежденно говорят, что низкая мотивация персонала - это плохо, утверждают, что надо находить возможности усиления трудовой мотивации работников, поскольку без этого невозможно рассчитывать на улучшение работы организации. Однако даже самый простой вопрос: «Как вы мотивируете своих сотрудников?» - ставит в тупик многих руководителей. Ответы весьма незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о прямых и косвенных выплатах. Большинство руководителей имеет очень поверхностные представления о том, что такое трудовая мотивация работников и как можно на нее воздействовать. Между тем в западном менеджменте эффективное мотивирование подчиненных является ключевой управленческой компетенцией. Она обязательно входит в модели корпоративных компетенций ведущих международных компаний. Это то, что должен знать и уметь каждый руководитель.

Термин «мотивации» - это совокупность побудительных сил человеческой деятельности как осознаваемых, так и не осознаваемых самим человеком. Мотивация - это:

· Понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций.

· Готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей;

· 1) топливо человеческой активности. 2) не просто усиление позитивного настроя личности, но и снятие негативных моментов. 3) сердцевина управления человеком, процесс воздействия на человека, с помощью которого руководитель организационных целей; тем самым удовлетворяя их личные интересы, желания и потребности.

· Процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации.

· Стремление, побуждение, внутренние психические процессы, внешнее воздействие на человека

· Это то, что активирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной.

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - стремление добиться успеха в своей деятельности - предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек.

Отрицательная мотивация - связана с применением осуждения, неодобрения. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. Следствие этого - нежелание трудиться в данной области.

Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и материальное вознаграждение. Если человек все время получает материальную награду (например, в виде премии), со временем она теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредно образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие закономерности действия стимулов, а также психологии, (а таких большинство), силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться. Это доказали, в частности, японские ученые.

«Стимул (лат. stimulus) - это рычаги воздействия или раздражители, вызывающие определенные мотивы. Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенные человеку как компенсация за его действия. Реакция человека на отдельные стимулы может даже не поддаваться сознательному контролю».

Теории мотивации к работа можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса.

1.2.1 Теории содержания мотивации

Описывают лежащие в основе мотивации людей потребности. В любой момент времени человек испытывает несколько основных потребностей, таких как потребность в еде, достижениях или денежном вознаграждении. Эти потребности трансформируются во внутреннее побуждение, под влиянием которого формируются определенные образцы поведения индивида, направленные на удовлетворения указанных нужд. Человеческие потребности можно сравнить со скрытым списком вещей, которые индивид желал бы получить, ради чего он, собственно, и участвует то, насколько точно они могут построить систему вознаграждения труда и направить энергию работников на достижение целей организации.

1.2.1.1 Теория мотивации А. Маслоу

Не будет ошибкой сказать, что наиболее известной теорией мотивации является теория иерархии потребностей А. Маслоу. Потенциально у человека может быть много потребностей, но какие из них актуализированы и определяют поведение индивида в настоящий момент? Являются ли одни потребности более важными, чем другие?

А. Маслоу. Выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания) [рис.1.]:

1. Физиологические потребности. Самые что ни на есть базовые потребности человека, включающие потребности в еде, воде и воздухе. В организационной среде к ним относятся потребности гарантированной оплаты труда.

2. Потребности в безопасности. Потребности в безопасном физическом и эмоциональном окружении, отсутствии непосредственных угроз, т.е. потребности в свободе от насилия и в общественном порядке. В контексте организации имеются в виду потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах и гарантиях сохранения рабочего места.

3. Потребности в принадлежности. Потребности в принадлежности отражают желание человека быть принятым среди своих сверстников, иметь друзей, быть членом группы, быть любимым. В организациях потребности в принадлежности определяют желание устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, участвовать в рабочих группах и поддерживать хорошие отношения с начальством.

Удовлетворение вне процесс труда	Иерархия потребностей	Удовлетворение в процессе труда
Образование, религия, хобби, личностный рост	Потребности в самоактуализации	Возможности для обучения, продвижения роста и проявления творческих способностей
Одобрение семьи, друзей, общества	Потребности в самоуважении	Признание высокий статус, дополнительные обязанности
Семья, друзья общественные группы	Потребности в отношениях принадлежности	Рабочие группы, клиенты, коллеги, начальники
Отсутствие войн, загрязнений природной среды, насилия	Потребности в безопасности	Безопасность труда дополнительные льготы, гарантии сохранение рабочего места
Пища, вода, воздух	Физиологические потребности

Рис. 1. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006. стр.613Иерархия потребностей по А. Маслоу

4. Потребности в самоуважении. Данные потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны других людей. В рамках организаций эти потребности представляют собой мотивацию для признания, принятия на себя дополнительных обязанностей, повышения своего статуса и получения кредита доверия для работы на пользу компании.

5. Потребности в самоактуализации. Высшая категория потребностей представляет собой стремление человека к самореализации. Достичь самореализации - значит полностью раскрыть свой потенциал, повысить уровень компетентности, и вообще стать лучше. В организациях эти потребности могут быть удовлетворены путем предоставления сотрудникам возможностей личностью роста, проявления творческих способностей, подготовки для выполнения более сложных заданий и продвижения по служебной лестнице.

Согласно теории А. Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней, и только после этого активизируются более высокие стремления. Таким образом, удовлетворение нужд человека происходит последовательно: сначала физиологические, потом потребности в безопасности, зачем в принадлежности и т.д.

1.2.1.2 Теория Альдерфера

Теория А. Маслоу, подвергавшая критике за недостаточное подтверждение на практика, была модифицирована Клейтором Алдерфером. Свое название - ERG - теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей:

· Потребности существования (Existence);

· Потребности в социальных связях (Relatedness);

· Потребности роста (Growth);

В отличие от Маслоу, допускавшего, что мотивация может развиваться только снизу вверх, от низших потребности к высшим, Альдерфер утверждает, что движение может идти в обоих направлениях. Потребности, по Альдерферу, не активизируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться независимо от удовлетворения других потребностей. Согласно теории ERG, если усилия, направление на удовлетворение потребностей какого-либо уровня, постоянно оказываются безуспешны, то человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более простые, с точки зрения возможности их удовлетворить потребности в личностном и профессиональном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности (потребность в общении), то есть потребности более низкого уровня.

В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на более высоком уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на более низком уровне.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате выделил семь принципов (см. рис. 2.):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Магура М. Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов-М.: ООО «журнал «Управление персоналом»», 2007. - 656с.Порядок активизации потребностей по Альдерферу

1. Чем менее удовлетворены потребности существования (E), тем сильнее они проявляются.

2. Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существование (E).

3. Чем полнее удовлетворены потребности существования (E), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).

4. Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.

5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильные становятся социальные потребности (R).

6. Чем полнее удовлетворены себе социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).

7. Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя. Чем больше удовлетворяется потребность в личном роста, тем сильнее становится эта потребность.

Таким образом Альдерфер ушел от некоторой негибкости модели Маслоу, показав, что порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от ее места в иерархии, но от степени удовлетворения как этой потребности, так и некоторых других потребностей.

Хотя ERG-теории явилась попыткой развития мотивационной теории А. Маслоу, она не получила такого же признания у практиков.

1.2.1.3 Двухфакторная теория

Еще одна популярная теория мотивации, а именно двухфакторная теория, предложена Фредериком Герцбером. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они недовольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения функциональных обязанностей определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.

Обратимся к рис. 3. Центр шкалы - нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенность, работой вызываются различными группами факторов.

Первая из них, гигиенические факторы, связана с присутствием или отсутствием и «знаком» таких элементов, как условия труда, заработная плата, политика компании и межличностные отношения. Отрицательные гигиенические факторы обусловливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Но положительные факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций; они никак не влияют на удовлетворенность трудовом, не мотивируют к более высоким результатам.

Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов - мотиваторами (факторами мотивации), т.е. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с агл. - СПб.: Питер, 2006. - 864 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»). Стр.617. Двухфакторная теория Ф.Герцбера.

1.2.1.4 Теория Х и теория У (Д. Мак-Грегор)

Предусматривает классификацию всех работников в зависимости от типа их мотивации на две группы - Х и У. Люди типа Х обычно бывают ленивы, не любят работать и избегают ответственности. Поэтому роль руководителя в данном случае - давать распоряжения, контролировать и призывать к дисциплине. Люди типа У - замечательные работники, работа для них - это их естественное состояние. Такие люди стремятся к ответственности, им присущи творчество и самомотивации. Роль руководителя в данном случае - предоставлять таким сотрудникам полномочия для решения задач, привлекать к принятию управленческих решений.

Теория У соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Данная теория оказала сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на нее сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. Сам Мак-Грегор был глубоким оптимистом - он верил, что большинство людей принадлежит к типу У. Данная теория стала мощным импульсом для развития различных подходов к управлению, основанных на широком участии в них самих работников (participative management)

Теории Мак-Грегора были разработаны применительно к отдельному человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа; была также рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем. Так, У. Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «теория Z»

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому теория Z базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. Таким образом, с определенными допущениями теорию Z можно назвать развитой и усовершенствованной теорией У.

1.2.1.5 Теория приобретенных потребностей

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида Макклеанда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей:

· Потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей.

· Потребность присоединения: желание наладить тесные личные взаимоотношения, стремление к недопущению конфликтов;

· Потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

Итак, теории содержания мотивации объясняют основополагающие, базовые нужды людей и выделяют среди них те, которые мотивируют поведение. Все они, и теория иерархии потребностей, и теория ERG, и двухфакторная теория, и теория приобретенных потребностей, призваны помочь менеджерам осознать движущие сотрудниками организаций мотивы. На основе этих теорий менеджеры имеют возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, а, следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение.

1.2.2 Теории процессов мотивации

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребностнной сферы человек, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов. Важнейшее место в процессуальных теориях мотивации отводиться тому, как работник воспринимает рабочую ситуацию; при этом основное внимание уделяется рассмотрению будет влиять на силу мотивации.

1.2.2.1 Теория справедливости Дж. Адамса

Теория справедливости рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждение за работу с их вознаграждением. Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, российский врач - с российскими врачами, а не с американскими, директор небольшого продуктового магазина - с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т.п.

Основой суждений человека относительно справедливости или несправедливости своих отношений с организацией является сравнение двух отношений: того, что работник получил от работы, к тому, что им было реально сделано, то есть к его вкладу в работу, с таким же отношением того человека, с которым работник сравнивает себя. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений.

· Недоплата

· Справедливая оплата

· Переплата.

Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые.

· Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда когда, по мнению работника, его соотношения результата/ вклад меньше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. То есть человек считает, что либо он вложил больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же, либо он получил меньше за ту же самую работу. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

· Ощущение переплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение результат/вклад. Так, если в отделе из всех сотрудников лишь один работник получил максимальную премию по итогам года, можно ожидать, что его готовность к сотрудничеству с руководством и к тому, чтобы работать с высокими нагрузками, будет выше, чем у его коллег.

· Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции результат/вклад равно пропорции результат/вклад того человека, с которым он справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную оценку.

Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудников к труду существенно снижается

1.2.2.2 Теория ожиданий Виктора Врума

Теория потребностей пытаются объяснить, что мотивирует сотрудников. Теорий ожиданий (expectancy theory) фокусируется на том, как люди решают, какие конкретные типы поведения выбирать и какие усилия при этом, как сотрудники делают выбор среди альтернативных типов и уровней прилагаемых усилий.

Чтобы понять центральную направленность теории ожиданий, рассмотрим поведение опытной медсестры, которая только что начала работать в новой больнице. Какие типы поведения она может выбрать? Следует ли ей проводить много времени, болтая с пациентами, или она будет ограничивать свое взаимодействие только выполнением своих прямых обязанностей по уходу за ними? Будет ли она обсуждать симптомы болезни своих пациентов и их жалобы с лечащими врачами подробно или доктора должны полагаться на ее письменные отчеты? Будет ли она с готовностью помогать другим сестрам, когда те столкнутся с повышенными в работе, или она будет помогать только тогда, когда ее об этом попросят?

Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:

· Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или к желательному результату

· Инструментальность - понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения.

· Валентность - значимость вознаграждение для работника.

Из теории Врума следует, что сила мотивации работника определяется его восприятием предстоящей работы. Задача руководителя состоит в том, чтобы формировать у работника высокую мотивацию, используя как подсказку тру элемента системы Врума. Для этого надо:

· Четко ставить цели перед подчиненным и оказывать своевременную помощь в их достижении;

· Внушить работнику уверенность в том, что он получит вознаграждение за проделанную работу; показать, как именно его усилия и рабочие результаты будут вознаграждены

· Предложить наиболее привлекательные для него вознаграждения, так как степень привлекательности предлагаемых вознаграждений может для разных работников существенно различаться.

Теория ожиданий утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общая сила мотивации будет равна нулю.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Магура М. Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов-М.: ООО «журнал «Управление персоналом»», 2007. - 656с.Модель теории ожиданий В. Врума

Теория ожиданий В. Врума очень практична, она дает подсказок в отношении того, как можно повысить мотивацию битников.

1.2.2.3 Теория постановки целей (Е. Локк)

Утверждает, что поведение человека зависит от целей, которые он поставил перед собой, что человек выполняет работу только для того, чтобы достичь поставленных целей.

Постановка целей и задач проходит в несколько этапов. Это:

· Осознание и оценка происходящих в обществе (окружении) событий;

· Определение конечной цели, которой хочет достичь человек;

· Разбивка цели на подцели и промежуточные действия;

· Совершение определенных действий ради достижения промежуточных и конечной целей;

· Достижение цели и чувство удовлетворения (или неудовлетворения) результатом.

Эффективность деятельности во многом определяется постановкой цели. Так:

· Чем сложнее и глобальное цель, тем больших результатов добьется человек;

· Цель должна быть четко определена и разбита на подцели - промежуточные результаты, тогда легче не сбиться с правильного направления и достичь желаемого;

· Цель должна быть выгодной, адекватной затраченным усилиям, логичной, достижимой (при этом желательно определить срок ее достижения, тогда это приведет к более интенсивной работе);

· При достижении цели человек отчасти должен преследовать личные интересы, в противном случае цель для него не будет оправдывать средства. Цель должна быть поставлена так, чтобы работник видел личную выгоду, при этом нужно учитывать индивидуальные предпочтения и представления о выгоде.

1.2.2.4 Теория подкреплений Б.Ф. Скиннера

Один из топ-менеджеров, озаботившись вопросом, как эффективно управлять большим коллективом, обратился к своему приятелю, консультанту по управлению. Тот отшутился, посоветовав изучить книгу по служебному собаководству, там, мол, есть ответы на все твои вопросы.

Теории подкреплений, предложенная Б.Ф.Скиннером, стоит особняком от остальных подходов к трудовой мотивации. Скиннер рассматривает мотивацию как циклический процесс научения, в котором последствия в прошлом влияют на последующие действия человека. Этот процесс может быть представлен в следующем виде (рис. 5.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Магура М. Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов-М.: ООО «журнал «Управление персоналом»», 2007. - 656сМодель теории подкрепления

Любое поведение (реакция), вызванное определенной ситуацией или событием (стимулом), является причиной определенных последствий. Если эти последствия позитивны, то любое живое существо будет стремиться максимизировать их, действуя таким же образом. Если последствия были неприятными (негативными), то оно будет стремиться как изменять свое поведение, чтобы избежать этих последствий. Например, крыса будет нажимать на рычаг, если за такие действия она получает пищу, и не притронется к кормушке, если кормушка находится под током. Точно так же работники будут делать то, за что им платят зарплату, и не делать то, за что наказывают (например, не нарушать правила внутреннего распорядка, если знают, что это сопровождается выговором или депремированием)

1.3 Методы мотивирования персонала

Побуждение работников к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов мотивации, представляющих собой способы целенаправленного воздействия на работников организацию которых они ориентированы. С этих позиций методы мотивации можно разделить на следующие (рис. 6.):

Рис. 6. Брасс, А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. - Минск: Изд-во Гревцова, 2007. - 120 с. (Серия «Бизнес от. А до Я»). Стр.15Мотивационная пирамида

1.3.1 Административные метолы мотивации персонала

Без использования административных методов воздействия на персонал не обходится ни одна сколько-нибудь крупная организация. С их помощью устанавливается:

· Что конкретный сотрудник должен делать на своем рабочем месте, каковы его права, за что он несет ответственность, кому он подчиняется;

· На какой основе сотрудники объединяются в подразделения;

· Каким образом происходит взаимодействие сотрудников в процессе трудовой деятельности.

В совокупности административные методы:

· Требуют от работников минимально допустимой результативности, не достигая которой человек будет просто уволен;

· Оказывают прямое воздействие на создание людей, что выражается в обязательном выполнении приказов и распоряжений руководителя;

· Предполагают наличие и использование действенной системы контроля поведения сотрудников и исполнения приказов и распоряжений;

· Требуют не наилучшего решения производственных и социальных проблем организации, а выполнения строго определенных действий;

· Являются наиболее эффективными в примитивных ситуациях;

· Позволяют установить строгую дисциплину в организации;

· Обеспечивают выбранную технологию производства и управления;

· Мало способствуют развитию личности и поэтому зачастую негативно оцениваются персоналом.

Классификация и характеристика административных методов дается во многих учебниках и учебных пособиях.

Конечно, административные методы не всегда благосклонно воспринимаются людьми и способны обеспечить лишь минимально допустимый уровень результативности. Однако можно утверждать, что:

· Грамотное их использование позволяет сберечь время и эмоциональную энергию руководителя, экономические ресурсы организации;

· Их игнорирование зачастую приводит к необходимости экстренного, а значит на всегда продуманного и обоснованного использования экономических и социально-психологических методов мотивации сотрудников.

1.3.2 Экономические методы мотивации персонала

Экономическая мотивация персонала организации осуществляется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов)за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из того, что благосостояние работников является источником эффективности деятельности организации и благополучия общества в целом. Основными требованиями, предъявляемыми к системе материальной мотивации персонала, являются нижеследующие (рис. 7.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Брасс, А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. - Минск: Изд-во Гревцова, 2007. - 120 с. (Серия «Бизнес от. А до Я»). Стр.19Условия эффективности материальной мотивации

· Наличие единой системы формирования материальных вознаграждений для каждой категории работников.

· Персонифицированность материального вознаграждения каждого работника в зависимости от конечных результатов его труда. При этом важны два момента.

Материальная заинтересованность является необходимым условием результативного труда. Но ее явно недостаточно для всесторонней мотивации работников по нижеследующим причинам

· Для организации очень плохо, если у большинства сотрудников зарабатывание денег становиться главной целью. Такие люди в любой момент готовы уйти, если находят предприятие, где им согласны платить хотя бы немного больше.

· К новому размеру заработка человек привыкает в среднем в течение 3 месяцев. Потом мотивационное значение повышения исчезает. Поэтому заработную плату как средство повышения результативности нужно поднимать каждый квартал.

· Расходы любой организации на зарплату не беспредельны, как и возможности поднимать человека вверх по карьерной лестнице. Видя существующий потолок оплаты труда, человек либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать «на сторону». В любом случае его потенциал в организации используется не полностью.

В результате между высококвалифицированным и, соответственно, высокооплачиваемым работником и его руководителем постепенно нарастают два конфликта. Одни связан с желанием руководителя как можно больше эксплуатировать таких работников. Это вызвано вполне естественной мыслью: «Свои деньги он должен отрабатывать». Получается, что человеку просто некогда тратить заработанное. Все жизнь у него уходит на работу и сон, а это нормальному человеку очень быстро перестает нравиться. Второй конфликт основан на боязни руководителя, что работники, в которых вложена масса средств и энергии, уйдут из организации, как только столкнутся с неизбежным потолком зарплаты или карьеры.

По этим причинам организации должны использовать не только экономические, но и социально-экономические методы.

1.3.3 Социально-экономические методы мотивации персонала

В своей совокупности социально-экономические методы (см. рис.8)

§ представляют сотрудникам своеобразные добавки к заработной плате;

§ вовлекают сотрудников в процессы жизнедеятельности организации;

§ свидетельствуют о заботе организации о сотрудниках

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8. Брасс, А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А.А. Брасс. - Минск: Изд-во Гревцова, 2007. - 120 с. (Серия «Бизнес от. А до Я»). Стр.28Социально-экономические методы

Эти методы можно разделить на три группы.

Первая группа включает методы создания и поддержания в организации условий труда, позволяющих работникам сохранять собственное здоровье, эффективно расходовать свою эмоциональную и физическую энергию.

Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для работников, но для организации они имеют вполне реальную стоимость. Помимо этого, следует учитывать, что сегодня, к сожалению, многие люди считают получение высокой заработной платы более важным, чем сохранение собственного здоровья. Когда в цену устанавливается кондиционер, то от работников можно услышать: «Лучше бы нам зарплату прибавили». Поэтому использование этих методов:

§ может иметь позитивное мотивационное значение только в том случае, если собственное здоровье рассматривается людьми как важнейшая жизненная ценность;

§ должно сопровождаться ненавязчивой пропагандой здорового образа жизни в коллективе, людям нужно объяснять, что утраченное здоровье очень сложно купить даже за большие деньги.

Вторая группа методов, которую достаточно часто называют социальным пакетом, связана с решением индивидуальных и коллективных социальных проблем сотрудников организации, повышением их социального статус. Несмотря на огромный мотивационный потенциал данных методов, практика многих организаций Республики Беларусь показывает, что используются они весьма неэффективно. В одних организациях сотрудникам выплачиваются деньги на проездной билет, в других оплачивается мобильный телефон, в третьих арендуется бассейн или организуются экскурсии по льготным ценам. Достаточно очевидным недостатком такой системы социально-экономической мотивации является сложность ее администрирования, требующая затрат времени руководителя, но это лучше, чем попусту тратить деньги.

Третью группу составляют методы, с помощью которых организация помогает работнику в решении его личных проблем. При реализации этих методов важны два момент:

§ работник должен получать не деньги, а оплаченную организацией услуг;

§ инициатива помощи должна исходить от руководителя, а не вызываться просьбой работника, так как, во-первых, далеко не все люди могут со своими личными проблемами пойти к руководителю, во-вторых, предлагая помощь, руководитель получает возможность продемонстрировать свое внимание к сотруднику, что людьми всегда ценится.

1.3.4 Социально-психологические методы мотивации персонала

Социально-психологические методы мотивации в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких условий внутри организации, при которых работники:

§ стремятся к повышению собственной результативности и эффективности организации;

§ имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими самими направлениях;

§ ощущает единство своих жизненных ценностей и целей организации.

Грамотное использование социально-психологических методов развивает у сотрудников чувство причастности к организационным проблемам, которые люди начинают рассматривать как свои собственные. Именно поэтому многие компании при приеме на работу начинают все больше внимания уделять жизненными ценностям и ориентациям будущих работников, в не их квалификации. Ведь квалификация приобретается, а принципиальные расхождения в ценностях практически непреодолимы. Ценностно-ориентированный подход к подбору сотрудников может предупредить многие эмоциональные конфликты с руководством. Большинство людей предпочитают работать и работают более результативно в условиях эмоционального комфорта, чем в другом месте, где будут платить несколько не будет.

Среди социально-психологических методов мотивации можно выделить:

§ вовлечение сотрудников

§ социологические исследования;

§ соревнование;

§ методы морального поощрения и порицания;

§ психологическое влияние;

§ убеждение.

Вовлечение сотрудников в процессы жизнедеятельности организации является необходимым условием ее постоянного развития. Если человек в долгосрочной перспективе связывает свое будущее с организацией, в которой работает, то это имеет положительный эффект как для работника, так и для организации. Поэтому многие руководители стремятся вовлекать сотрудников в организационные процессы. Однако используемые для этого методы не всегда себя оправдывают.

Социологические исследования как инструмент мотивации играют двойственную роль. Первый они являются источником информации о социальных проблемах организации, подразделений и социальных групп. Во-вторых, с их помощью можно оказывать непосредственное воздействие на персонал организации.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов:

§ выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможно смена лидера;

§ установление несколько завышенных стандартов поведения или производительности, мотивации сотрудников на их достижение;

§ поддержание социальной преемственности передового опыта, что достигается проведением различных конкурсов, работой кружков качества, поощрением передовиков производства, празднованием успешного завершения важных для организации работ.

Психологическое влияние, оказываемое руководителем на подчиненных, может быть положительным, т.е. повышающим авторитет руководителя и увеличивающим результативность отдельных работников и организации, или отрицательным, т.е. понижающим авторитет руководителя и уменьшающим результативность. Можно выделить кратковременное и долговренное влияние.

Убеждение в настоящее время становится одним из важнейших методов управления. Оно представляет собой активное воздействие на сознание людей через обращение к их собственным критическим суждениям. Умело его используя, можно изменить мировоззрение, эмоциональное состояние и мотивы, определяющие поведение человека.

Глава 2. Анализ мотивационной системы персонала в компании «TOYOTA»

2.1 Характеристика деятельности организации Тойота

С начала 90-х годов, когда в России появились первые официальные дилеры компании, начинается история активного продвижения бренди Toyota на российском рынке.

В 1998 году компания открыла Московское представительство Toyota Motor Corporation, которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России. В связи с динамичным развитием автомобильного рынка, было принято решение о создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО "Тойота Мотор". Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках московского Автосалона.

С 1 апреля 2002 года ООО "Тойота Мотор" начало свое функционирование на территории России. Эта компания является стратегической базой компании Toyota, которая играет ключевую роль в развитии бизнеса по продаже автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.

В настоящий момент в России продажами автомобилей Toyota занимаются 35 официальных дилеров компании: 9 из них находятся в Москве, 5 в Санкт-Петербурге, 3 в Екатеринбурге, 1 в Уфе, 1 в Челябинске, 2 в Самаре, 1 в Казани, 1 в Ростове-на-Дону, 1 в Перми, 1 в Нижнем Новгороде, 1 в Тольятти, 1 в Краснодаре, 1 в Красноярске, 1 в Тюмени, 1 в Сургуте, 1 в Новосибирске, 1 в Новокузнецке, 1 в Воронеже, 1 в Томске и 1 в Кемерово. Также продажами автомобилей марки Toyota занимаются 2 официальных дилера Toyota в Казахстане и 1 в Беларуси. Все они не только продают автомобили и запасные части Toyota, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества Toyota.

Все дилеры Toyota в России соответствуют ряду довольно жестких требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса. В основе их лежит концепция трех S. Первая S - собственный автосалон (Showroom), вторая S - наличие современной сервисной станции (Service Shop), третья - наличие склада запчастей (Spare Parts Shop).

Для компании Toyota Россия является одним из наиболее приоритетных рынков.

Российский автомобильный рынок абсолютно уникален. Он очень динамично развивается, обладает огромным потенциалом. Для России в компании Toyota была разработана собственная маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка.

Успех компании Toyota является крупнейшим автопроизводителем в мире. Производственная структура Toyota насчитывает 12 заводов в Японии и 53 производственных компании в 27 странах по всему миру и постоянно расширяется. В настоящее время в компании работает 299 394 человек, благодаря общим усилиям которых эти автомобили имеют возможность приобретать жители более 170 стран мира.

Организационная структура управления компания Тойота можно выделить следующие:

§ Генеральный директор

§ Технический директор

§ Главный бухгалтер

§ Заместитель генерального директора

§ Заместитель генерального директора по продажам

§ Заместитель генерального директора по производству

§ Руководитель отдела по работе с клиентам

§ Руководитель автосалона

§ Руководитель сервиса

§ Руководитель отдела запасных частей

§ Руководитель отдела гарантии

§ Руководитель отдела маркетинга

§ Руководитель отдела кадров

§ Руководитель отдела системного администрирования

§ Руководитель склада товарных автомобилей

Руководящие принципы компании «Тойота»

§ Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

§ Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

§ Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

§ Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

§ Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

§ Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

§ Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.

2.2 Теория мотивации и подход Тойота

Иерархия потребностей Маслоу. Если вы работаете в Тойота, ваши потребности низших удовлетворены. Вам хорошо платят, вам гарантирована занятость, и вы работаете в безопасных, контролируемых условиях. В удовлетворении социальных потребностей вам помогает рабочая группа и самые разные виды общественной деятельности на работе и после нее. В практике Тойота часто используются рабочие ситуации, требующие напряжения сил и самоотдачи, чтобы воспитывать в людях уверенность в себе, позволяя им экспериментировать и идти к высотам мастерства, а значит, к самоактуализации.

Теория обогащения труда Герцберга. Герцберг утверждал, что низшие уровни пирамиды Маслоу действуют как гигиенические факторы. Их неблагоприятное состояние приводит к неудовлетворенности, однако их хорошее состояние еще не обеспечивает позитивной мотивации. Так, прекрасные условия труда, отличная столовая, хорошее зарплата и прочие льготы могут удержать людей на данном месте работы, но не заставят их работать более усердно. Если вы действительно стремитесь мотивировать людей, вам следует, не ограничиваясь гигиеническими факторами, сделать работу более привлекательной, за счет лучшего понимания сотрудниками значимости их работы, большей самостоятельности и законченности заданий, улучшения обратной связи и повышения ответственности за конечные результаты.

Тойота прекрасно справляется с обеспечением гигиенических факторов. Ее служащим гарантированы занятость и позитивная рабочая атмосфера. На первый взгляд, в работе на сборочной линии нет ни намека на какое-нибудь «обогащение». Люди бездумно выполняют одни и те же операции и отвечают лишь за крохотную часть общего дела. Однако благодаря TPS (Toyota Production System - Производственная система «Тойоты») мотивация выполнение рабочих заданий существенно повышается, и «Тойота» постоянно работает над созданием таких сборочных линий, которые делают труд более обогащенным. Это смена видов деятельности, когда команда отвечает за один из узлов автомобиля целиком, различные виды обратной связи, в процессе которой оценивается, насколько успешно рабочие справляются со своими обязанностями, система, которая позволяет рабочему инициативу при решении проблем, и автономные рабочие группы при решении задач.

Тойота начала заниматься обогащением труда в 1990-е годы и стала компоновать сборочные линии таким образом, чтобы сборка подсистем автомобиля осуществлялась на отдельных участках линии. Так, рабочая группа может заниматься исключительно сборкой электрической схемы. Работа инженерно-технического персонала в Тойота организована таким образом, что одна и та же команда ведет проект от начала и до конца. Например, за дизайн салона, начиная с художественного дизайна и заканчивая производством, отвечает ода группа. Это позволяет повысит целостность, и работа становится более разнообразной.

Научный менеджмент Тейлора. Система Тойота опирает на стандартизацию, но в TPS рабочие обязаны совершенствовать стандартизованную работу.

Подход Скиннера. Система Тойота идеальна для модификации поведения. Обратная связь осуществляется мгновенно. Негативная обратная связь не носит личностного характера, в люди оценивают качество собственной работы без помощи начальника, немедленно выявляя проблемы, связанные с качеством. Что касается похвалы или выговора от начальства, то они всегда находятся рядом, в цехе, обеспечивая оперативную обратную связь. Для этого руководители проходят специальную подготовку.

Таблица 1 Магура М. Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов-М.: ООО «журнал «Управление персоналом»», 2007. - 656с. Важней теории мотивации и подход Тойота: резюме

Подобные документы

Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 18.12.2012


Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.

дипломная работа , добавлен 29.06.2012


Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в организации. Содержательные и процессуальные теории стимулирования. Анализ зарубежного опыта мотивации персонала организации. Основные пути совершенствования мотивации труда работников в организации.

курсовая работа , добавлен 13.12.2014


курсовая работа , добавлен 20.05.2011


Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 16.04.2014


Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии. Краткая организационно-экономическая характеристика и оценка действующей системы мотивации труда в ООО "Фирма ДИКО". Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии.

дипломная работа , добавлен 28.10.2010


Сущность и значение мотивации труда. Отличительные черты теории иерархии потребностей, удовлетворенностей работников, их стимулирования. Принципы организации системы мотивации. Характеристика организации и эффективности системы мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 03.05.2014


Рассмотрение сущности и основных задач мотивации персонала. Принципы стимулирования работников в условиях кризиса. Анализ деятельности и оценка существующей системы мотивации персонала организации ООО "Виват-Дизайн"; рекомендации по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 06.03.2012


Анализ процесса формирования системы мотивации персонала на современных зарубежных и Российских предприятиях. Совершенствование системы мотивации труда в организации "Мечел-Энерго". Улучшение материального и нематериального стимулирования в компании.

дипломная работа , добавлен 16.06.2014


Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Основными способами воздействия на сотрудника со стороны руководства организации с целью повышения эффективности совершаемого им труда в настоящее время выступают стимулирование и мотивация. Эти способы, несмотря на единство цели, которой они призваны служить и перекрытию содержания, принципиально отличаются друг от друга фактом необходимости углубленного знакомства с личностью сотрудника. Стимулирование, как обезличенная мера повышения эффективности носит универсальный характер, она направлена на некую усредненную модель сотрудника, на типового, среднестатистического человека. В качестве мер стимулирующего характера чаще всего выступают денежные поощрения: премии, надбавочные коэффициенты и т. п. Однако иногда могут быть использованы и нематериальные методы стимуляции: выдача благодарственных писем, размещение на доске почета предприятия и т. п. Мотивация же подразумевает максимально возможное индивидуализированное стимулирующее воздействие на сотрудника.

Оценка трудовой эффективности сотрудников

В условиях идеальной модели, к которой стремится любое предприятие, каждый сотрудник демонстрирует максимальную производственную эффективность, за счет чего всем предприятием в целом достигается максимально возможная производительность и прибыль.

Совокупность показателей личной эффективности труда сотрудников обычно включается в показатель социального эффекта организации.

Сравнение актуальной ситуации с идеальной входит в сферу деятельности руководителя и служит цели поиска средств и реализации методов повышения эффективности труда каждого конкретного сотрудника. Следует учитывать тот факт, что в силу социальности человеческой природы снижение трудовых усилий и продуктивности одного из сотрудников может вызвать соответствующее снижение прилагаемых усилий и продуктивности лиц, с ним контактирующих.

Цели оценки трудовой эффективности:

• Выявление и снижение числа сотрудников, трудящихся недостаточно эффективно;
• Повышение эффективности деятельности всей организации в целом;
• Стимулирование и укрепление основного кадрового состава организации, стабильно трудящегося с достаточным уровнем эффективности;
• Определение адекватных индивидуальных вознаграждений за высокую трудовую эффективность (премий).

В процедуре оценки трудовой эффективности можно условно выделить три ключевых аспекта.

Аспекты оценки трудовой эффективности представлены:

• административным аспектом;
• информационным аспектом;
• мотивирующим аспектом.

Следует рассмотреть эти аспекты более детально:

• В рамках административного аспекта оценки руководителем эффективности труда сотрудника могут быть произведены кадровые перестановки: увольнения, повышения в должности, переводы сотрудника на новое рабочее место, в штат другого подразделения (как более, так и менее престижного; как с более высоким, так и с более низким уровнем оплаты труда);
• Информационный аспект служит созданию мотивации среди тех сотрудников, которых административный аспект не коснулся: видя адекватные административные меры по отношению к своим коллегам, работник стремится повысить эффективность своей собственной деятельности с целью добиться или предотвратить применение подобных мер руководством по отношению к себе;
• Собственно мотивирующий аспект создается комплексным воздействием двух предыдущих. Если же он в силу ряда причин не возникает, к сотрудникам, трудящимся недостаточно эффективно, в свою очередь, применяются меры, рассмотренные в рамках административного аспекта.

Мероприятия по оценке эффективности персонала

• Руководством предприятия разрабатываются определенные стандарты рабочей деятельности;
• К каждому сотруднику предприятия определяются и формулируются четкие и понятные требования, касающиеся продуктивности его труда, эффективности его деятельности;
• Разрабатывается целостная, комплексная система оценки эффективности личного труда;
• Устанавливается четкая связь между эффективностью труда сотрудника и получаемым за него вознаграждением материального или иного плана;
• Определяются меры по повышению профессионального уровня, квалификации сотрудников;
• Отслеживается соответствие содержания работы занимаемой должности;
• Создается некий уникальный для каждого конкретного предприятия механизм воздействия на сотрудников с целью максимально возможного повышения эффективности их труда.

Методы оценки эффективности системы мотивации персонала. Общая характеристика исследуемого предприятия ОАО "МТС". Комплексный анализ системы мотивации сотрудников в организации. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО «Тверской государственный университет»

Факультет управления и социологии

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управление персоналом »

На тему: « Особенности системы мотивации персонала (на пр имере организации ОАО «МТС »)»

Выполнила студентка 43 группы

факультета управления и социологии

очного отделения

Кулачкова Елена Александровна

Руководитель:

к.п.н. Чегринцова Светлана Васильевна

• Введение
• Глава 1. Теоретические подходы к изучению мотивации персонала
• 1.1 Сущность понятия мотивации
• 1.2 Система мотивации персонала труда
• 1.3 Методы оценки эффективности системы мотивации персонала
• Глава 2. Исследование системы мотивации персонала ОАО «МТС»
• 2.2 Анализ мотивации сотрудников предприятия ОАО «МТС»
• 2.3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МТС»
• Заключение
• Список используемой литературы
• Приложение
• Введение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Актуальность проблем мотивации одна из острейших на современном предприятии, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятия.

Однако характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. В большинстве случаев причина в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия. Система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мотивации персонала на выполнение задач.

Вышеизложенные обстоятельства обуславливают актуальность выбранной темы курсовой работы.

Объектом исследования является отдел по работе с партнерами Тверского филиала ОАО "МТС".

Предметом исследования является мотивация персонала в ОРП Тверского филиала ОАО "МТС".

Целью курсовой работы является анализ текущего состояния системы мотивации и разработка системы мотивации, обеспечивающей эффективную деятельность персонала ОРП.

Для достижения поставленной цели требуется решение определенных задач.

1. Определить сущность понятия мотивации.

2. Проанализировать систему мотивации персонала труда.

3. Изучить методы оценки эффективности системы мотивации персонала.

5. Дать общую характеристику исследуемому предприятию ОАО «МТС».

6. Проанализировать мотивацию сотрудников ОАО «МТС».

7. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «МТС».

Изучить литературу, раскрывающую суть данной темы.

Для раскрытия темы курсовой работы использованы научные труды Анисимова О.С., В. Врума, Давыдова А.В., Зайцевой О.А., Радугина А.А., Зинченко В.П., Мещерякова Б.Г., Кабушкина Н.И., Комиссаровой Т.И., Леонтьева А.Н., Лехина И.В., Милковича Д., Минцберга Г., Михайлиной Г.И., Подопригоры М.Г., Руденко В.И., Румянцевой З.П., Сагоматина Н.А., Травина В.В., Дятлова В.А., Фринцевича А.С., Фролова С.С., Цветаева В.М.

Глава 1 Теоретические подходы к изучению мотивации персонала

1.1 Сущность понятия мотивации

В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. Для повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Высшее искусство руководителя - досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, ибо, как ни странно, большинство людей не имеют ни малейшего представления о том, к какому виду деятельности они более склонны и в чем состоит их особый дар. Когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, это создает в компании особую атмосферу. Задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше, при этом мотивация, относясь к ментальному состоянию человека, определяет основу его поведения, формирует ограничительные барьеры поведения.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 6 - е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2007. С.336

Осуществляемые в стране реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с дисциплиной и организованностью. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, многие современные руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технократический характер.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек. Подопригора М.Г. Организационное поведение: учебное пособие для студентов старших курсов и магистрантов. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008, С. 261 С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000, С. 108

Авторское определение мотивации трудовой деятельности - это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

В данном определении сочетаются два основных направления, обычно принимаемые руководителями в качестве тождества: мотивация и стимулирование. Часто, ставя перед работником какую-либо задачу, руководитель говорит работнику: "Я тебя буду стимулировать" или "Я тебя буду мотивировать". При этом он думает об одном и том же, т.е. о вознаграждении работника за хорошо выполненную работу. На самом деле мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели - повышения эффективности труда работника. Процесс удовлетворения, стоящий в определении на первом месте, - это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основании известных им потребностей и интересов работников. Комплекс мер - это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива». Приведем четыре определения стимула.

Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. И.В. Лехин и проф. Ф.Н. Петров, словарь иностранных слов, М.: ЮНВЕС, 1995, С.205

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова, психологический словарь, 2-е изд., М.: Педагогика-Пресс, 1996, С.187

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Также стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Вывод заключается в том, что стимул задается человеку кем-то извне (рис. 1)

В отличие от стимула, мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Также, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно - значимого предмета. Анисимов О.С. Методологическая версия категориального аппарата психологии, Новгород, 1990, С. 334 Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. “Встреча потребности с предметом есть акт... опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень”, Леонтьев Алексей Николаевич. Избранные психологические произведения. Деятельность. Сознание. Личность, т.2, М.: “Педагогика”, 1983, С. 295 то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (рис. 2)

Рис.1 Стимулирующее воздействие

Рис. 2 Мотивообразование

Подводя итоги, следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

1.2 Система мотивации персонала труда

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний. В.Врум.Работа и мотивация. Издательство Jossey-Bass, 2011 С.404

Существует система прямой материальной мотивации. Рассмотрим ее и определим основные характеристики и особенности, а также ответим на вопрос: почему необходимо построение эффективной системы прямой материальной мотивации персонала в современной динамично развивающейся компании.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически является системой оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии.

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником:

Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.

Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. М.: Гардарики, 2006, С.384

Существует две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу.

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

Анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.).

Мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями.

Разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы.

Создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании.

Составление / оптимизация штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой.

Составление / оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника.

Непосредственное внедрение системы оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда - это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами - положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.

По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

Оплата больничных листов;

Оплата ежегодных отпусков;

Обязательное медицинское страхование;

Отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

Добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);

Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);

Пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

Оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

Страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

Оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день);

Оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;

Оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);

Для акционерных обществ - возможность приобретения акций акционерами компании;

Компенсация услуг сотовой связи;

Доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;

Оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);

Оплата обедов;

Оплата детских садов для детей сотрудников компании;

Оплата посещения фитнес-клубов;

Выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. К сожалению, в Твери практика применения системы косвенного материального стимулирования невелика и, как правило, активно используется лишь в вертикально-интегрированных компаниях с московским менеджментом. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Рассмотрим, что такое система нематериальной мотивации персонала, определим ее основные характеристики.

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Что такое методы нематериальной мотивации в практике современных российских компаний? Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы:

Традиционные методы нематериального стимулирования:

Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);

Гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

Регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

Предоставление места для парковки автомобиля;

Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

Устная и / или письменная благодарность за эффективную работу работу, реализованный проект;

Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

Награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

Проведение корпоративных праздников.

Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.) ;

Подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации). Фринцевич А.С. Принятие управленческих решений в организации // Экономический вестник. - 2009. - № 2 (12).С.4-5.

При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.

От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как “ценность специалиста”, с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту.

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.

Для современных работодателей очень важно определить основные мотивы, которые заставляют работать его специалистов эффективно и с полной отдачей для достижения целей фирмы и создать соответствующую систему мотивации персонала. Очень часто на вопрос: «Как Вы мотивирует своих сотрудников?» руководители предприятий затрудняются ответить. По мнению многих психологов, энтузиазм наемных работников зависит от следующих факторов:

Уверенность работника в том, что его эффективная работа приведет к запланированной профессиональной цели (успешная реализация проекта и т.п.);

Уверенность работника в том, что его профессиональные успехи будут оценены и вознаграждены работодателем;

Уверенность работника в ожидаемом поощрении.

Исходя из этих факторов, современный работодатель может построить эффективную систему мотивации персонала, которая позволит не покупать лишь время работников, а покупать исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Система мотивации персонала в современной интерпретации - это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников.

Одна из основных причин, побуждающая людей работать - это получение материального вознаграждения за свой труд. В настоящее время значительная часть населения России зависит от работы по найму, как основного и единственного источника дохода. Поэтому выстраивание эффективной системы материального стимулирования является одним из важных элементов общей стратегии управления персоналом.

Система мотивации персонала включает в себя:

Систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);

Систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов);

Систему нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации - это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, которая пересматривается достаточно редко, или изменяется при перемещении сотрудника на другую должность. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена ежемесячно, ежеквартально и т.п.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый сотруднику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. Традиционно в систему бенефитов многие современные компании включают: медицинскую страховку (обязательное и добровольное медицинское страхование), компенсацию сотовой связи, доставку служебным автотранспортом, оплачиваемые путевки, оплачиваемое обучение, хорошо оборудованные рабочие места и т.д. Система косвенной материальной мотивации адаптируется для каждого конкретного предприятия индивидуально. Д.Милкович. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. Изд.Вершина, 2009г, С. 160

Эффективная система материальной мотивации должна поставить размеры материальных выплат сотрудникам компании в зависимость от статуса их должности, авторитета, результатов деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей компании.

Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:

1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. Решить проблемы с текучестью кадров и "кадровым голодом", удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

1.3 Методы оценки эффективности системы мотивации персонала

Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы мотивации проводить. Система мотивации является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы мотивации труда.

Для оценки системы мотивации труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. В отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект. Г. И. Михайлина, М.: Дашков и Ко, управление персоналом, 2006, С. 263 Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии. Рассматриваемые методы приведены в таблице 1

Таблица 1 Классификация методов оценки стимулирования персонала

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно - технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. В. М. Цветаев, управление персоналом, М.: СПб, 2002, С. 126

К методам обоснования относятся метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада). З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008, С.215

Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким - либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1): Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 312

Аэ = Эд - П, (1)

где Аэ - абсолютная эффективность; Эд - показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий.

Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (2): См. там же

Эд = Эн = Уд - Уб, (2)

где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения]. Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 321

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально - стоимостной анализ и экспертно - аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой

(другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 74 Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

Определение настоящего положения системы стимулирования;

Выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно - временном разрезе;

Выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

Прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.

Функционально - стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико - экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 71

Экспертно - аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов - экспертов. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. М.: Новосибирск, 2007, С.175

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962 - 1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

Изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

Проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

Определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

Выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

В качестве примера еще одного метода оценки эффективности системы стимулирования персонала, можно привести формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности по формулам (3, 4, 5):

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) вычисляют

по формуле (3):

Эт = Зн х Р (Кт1 - Кт2), (3)

где Зн - затраты на новичка; Зот - затраты на отбор персонала;Рот - количество отобранных кандидатов;Р - среднесписочная численность работников;Кт - коэффициент текучести равен числу уволенных работников Рув/Р.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

вычисляют по формуле (4):

Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб, (4)

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб - затраты на обучение.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) вычисляют по формуле (5):

Эп = Р х Дм х (П2 - П1), (5)

где Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.

Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле (6): О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. Основы менеджмента. М.: Юнити, 2006, С.298

E=P х N х V х K - N х Z, (6)

где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности; N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

Срок окупаемости затрат на персонал;

Размер прироста доходов;

Минимизация текущих затрат;

Максимизация прибыли;

Минимизация издержек за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Таким образом, в результате изучения теоретико - методических основ понятия сущности организации мотивации труда персонала, можно сделать следующие выводы:

Мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей; Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2007. С.192

Был перечислен ряд определений мотивации, приведены и проанализированы методы и виды мотивации персонала, понятия стимулирования персонала. В системе ценностей предприятия, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными;

Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии;

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2009. С.512

Глава 2 Исследовани е системы мотивации персонала ОАО «МТС»

2.1 Общая характеристика ОАО «МТС»

Открытое акционерное общество "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 103 миллионов абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. МТС также имеет лицензию на оказание услуг связи стандарта 3G и предоставляет абонентам услуги связи "третьего поколения" в России, Армении, Беларуси и Узбекистане, развивает сеть стандарта CDMA-450 в Украине, в 2010 году запустила сеть LTE в Узбекистане. Компания регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов.

Наряду с высококачественными голосовыми услугами, МТС постоянно расширяет спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий GPRS, WAP, MMS, LBS а также развивает собственную брендированную линейку мобильных аппаратов, как телефонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет - USB-модемов и роутеров. В апреле 2009 года МТС запустила мультимедийный развлекательный портал OMLET.RU - универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного музыкального, видео и игрового контента и дополнительным функционалом социальной сети. МТС уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов.

Компания развивает собственную монобрендовую сеть из 3000 салонов МТС по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров МТС по всей стране. В 2009 году МТС приобрела сети мобильной розницы "Телефон.Ру", "Эльдорадо", "Телефорум". Благодаря широкой зоне покрытия собственной сети и набору роуминговых соглашений абоненты МТС остаются на связи в 226 странах. GPRS-роуминг МТС доступен в 169 странах. В 2012 году бренд МТС - пятый год подряд единственный телекоммуникационный российский бренд, вошедший в топ-100 рейтинга самых дорогих мировых брендов рейтинга BRANDZ™, публикуемого газетой Financial Times и ведущим международным исследовательским агентством Millward Brown. В четвертый раз победитель всероссийского "Рейтинга прозрачности закупок" "Национальной ассоциации участников электронной торговли", Министерства экономического развития, Федеральной Антимонопольной службы и Счетной палаты РФ. МТС - в третий раз обладатель ГРАН-ПРИ премии Ассоциации менеджеров России "PEOPLE INVESTOR-2012", лидер рейтинга "ТОП-1000 российских менеджеров" Ассоциации Менеджеров России и ИД "Коммерсантъ" в отрасли "Связь". Лауреат Национальной премии за вклад в развитие российского сегмента сети интернет. МТС - в седьмой раз победитель ежегодного рейтинга "Марка доверия" в категории "Оператор мобильной связи".

МТС успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями новой стратегии развития группы МТС "3i" стали развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование "умных сетей" и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

В рамках реализации стратегии "3i" МТС совершила в 2009 году сделку по приобретению 50,91% доли уставного капитала "КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы". Объединение МТС и "Комстар-ОТС" создает конкурентные преимущества для использования потенциала роста и увеличения доли компании на российском телекоммуникационном рынке, и позволит МТС эффективно развиваться как интегрированному оператору, предоставляющему широкий спектр услуг связи.

МТС также уделяет большое внимание развитию собственной транспортной сети. Благодаря приобретению в 2009 году оператора магистральной связи ОАО "Евротел", одного из ведущих федеральных магистральных операторов страны, суммарная протяженность объединенной магистральной сети группы МТС составила порядка 35 тыс. км.

МТС является одной из компаний - "голубых фишек" российского рынка акций и входит в десятку крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. Крупнейшим акционером МТС является АФК "Система", которая владеет 52,8% акций сотового оператора, порядка 47% акций находятся в свободном обращении.

Консолидированная выручка ОАО «МТС», номинированная в российских рублях, выросла в третьем квартале 2013 года в годовом исчислении на 4% до 103 миллиардов рублей, в квартальном исчислении рост составил 6%.

Консолидированный показатель OIBDA по ОАО «МТС» в третьем квартале 2013 года в годовом исчислении вырос на 5% до 46 миллиардов рублей, рост показателя за квартал составил 4%.

Подобные документы

Сущность и структура системы мотивации персонала, подходы к ее формированию, значение в менеджменте. Краткая характеристика исследуемого предприятия, анализ эффективности и обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала.

курсовая работа , добавлен 10.01.2017


Роль мотивации персонала в деятельности предприятия, теории и методы реализации данного процесса. Системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования. Анализ и разработка программы по совершенствованию системы мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 03.10.2012


Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.

дипломная работа , добавлен 30.09.2011


Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014


Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011


дипломная работа , добавлен 22.10.2010


Мотивация персонала в организации. Внутренние стимулы, побуждающие к работе сотрудников. Современная практика построения систем мотивации персонала в организации. Система стимулирования в ОАО "31 ГПИСС". Построение модели системы мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 10.07.2013


Основные теории мотивации. Адаптация зарубежного опыта мотивации к российской действительности. Анализ системы управления и стимулирования персонала ООО "Век". Разработка и внедрение необходимых направлений организации по улучшению управления мотивацией.

дипломная работа , добавлен 27.08.2014


Значение, сущность и содержание системы мотивации в современных условиях. Основные методы стимулирования персонала. Экономическая и социальная эффективность мотивации. Разработка и обоснование критериев оценки работы персонала в бюджетной организации.

дипломная работа , добавлен 27.05.2013


Рассмотрение теоретических основ системы мотивации сотрудников трудового коллектива организации. Исследование и анализ системы мотивации в деятельности торгового предприятия ООО "Феникс". Разработка мероприятий по совершенствованию данной системы.