Οι διάφορες μέθοδοι διαχείρισης του προσωπικού και τα κίνητρά τους θα πρέπει να επικεντρώνονται στην αποτελεσματικότητα των απαιτούμενων υλικών και οικονομικών δαπανών και στην επίτευξη των οργανωτικών στόχων. Αυτό είναι απολύτως απαραίτητο για μια επιχείρηση που λειτουργεί σε οικονομία αγοράς.

Επομένως, κατά την ανάπτυξη μεθόδων για τη διαχείριση των κινήτρων του προσωπικού, θα πρέπει να δοθεί μεγάλη προσοχή στο πρόβλημα της αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης, το οποίο έχει μεγάλη πρακτική σημασία.

Η οικονομική αποδοτικότητα είναι η απόκτηση περισσότερων αποτελεσμάτων για το ίδιο κόστος ή η μείωση του κόστους ενώ επιτυγχάνεται το ίδιο αποτέλεσμα. Ως εκ τούτου, μιλώντας για το πρόβλημα της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης του προσωπικού, είναι απαραίτητο να μάθουμε ποιο είναι το κόστος και τι σημαίνει το οικονομικό αποτέλεσμα.

ΕΡΓΑΤΙΚΟ ΚΟΣΤΟΣ

Κάθε επιχείρηση χρειάζεται εργατικούς πόρους για να πραγματοποιήσει παραγωγικές δραστηριότητες.

Το κόστος εργασίας περιλαμβάνει πληρωμή για την εκτελεσθείσα εργασία, μπόνους και άλλες χρηματικές αποδοχές, το κόστος των πληρωμών σε είδος, το κόστος των επιχειρήσεων για κοινωνική ασφάλιση, επαγγελματική κατάρτιση, πολιτιστικές συνθήκες και συνθήκες διαβίωσης και άλλα έξοδα (ρουχισμός εργασίας, μεταφορά) συμπεριλαμβανομένων των φόρων χρεώνεται στο ταμείο μισθοδοσίας (Φόρος εισοδήματος φυσικών προσώπων, ECH). Το κόστος εργασίας θα αυξηθεί λόγω της προσέλκυσης νέων εργαζομένων με υψηλότερα προσόντα, πρόσθετων δαπανών για επανεκπαίδευση προσωπικού, οργάνωση αναψυχής κ.λπ.

Η προσέγγιση των πόρων στον εργαζόμενο αντικατοπτρίζεται στην έννοια του ανθρώπινου κεφαλαίου. Σύμφωνα με αυτήν, επενδύσεις σε ανθρώπινο κεφάλαιο είναι κάθε δραστηριότητα που βελτιώνει τις δεξιότητες και τις ικανότητες των εργαζομένων ή την παραγωγικότητά τους. Αυτό το κόστος, καθώς και το κόστος εξοπλισμού, μπορεί να θεωρηθεί ως επένδυση, καθώς το κόστος τους θα αντισταθμιστεί πολλαπλάσια από μια αυξημένη ροή εισοδήματος στο μέλλον. Η θεωρία του ανθρώπινου κεφαλαίου έχει γίνει ευρέως διαδεδομένη σε ανεπτυγμένες ξένες χώρες όπως οι ΗΠΑ, η Μεγάλη Βρετανία και άλλες.

Η εφαρμογή της προσέγγισης των πόρων σε επίπεδο επιχείρησης αντιμετωπίζει μια σειρά από μεθοδολογικές δυσκολίες, που σχετίζονται κυρίως με τα χαρακτηριστικά του εργατικού δυναμικού. Η κατανάλωση πόρων στην παραγωγική διαδικασία είναι επίσης ένα λειτουργικό κόστος. Δεδομένου ότι η κατανάλωση εργασίας είναι εργασία εκφρασμένη σε όρους χρόνου (εργατοώρες, ανθρωποημέρες), και το κόστος ζωής της εργασίας έχει χρηματική αξία με τη μορφή μισθών, συνδυάζεται με το κόστος υλικού και λαμβάνουν το συνολικό κόστος παραγωγή και πώληση προϊόντων (κόστος).

Έτσι, το κόστος εργασίας δεν εμφανίζεται ως μέρος του προηγμένου κόστους (πόρος), που εκφράζεται σαφώς σε ποσοτικούς όρους, αλλά ως το πραγματικό κόστος της επιχείρησης για μισθούς (με την αντίστοιχη φορολογία) στην τρέχουσα περίοδο.

Η ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το προσωπικό που απασχολείται σε αυτήν. Το καλά προετοιμασμένο και εκπαιδευμένο προσωπικό με υψηλό επίπεδο κινήτρων για εργασία υψηλής ποιότητας είναι τόσο μεγάλος πλούτος όσο ο πιο πρόσφατος εξοπλισμός ή η τεχνολογία αιχμής.

Μέχρι σήμερα, οι ηγέτες των εγχώριων επιχειρήσεων επενδύουν λιγότερο στην ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού από ό,τι στις ανεπτυγμένες ξένες χώρες. Για παράδειγμα, στις ΗΠΑ, οι επιχειρηματίες ξοδεύουν συλλογικά περισσότερα από 238 δισεκατομμύρια δολάρια ετησίως για εκπαίδευση προσωπικού και το συνολικό κόστος της δημόσιας εκπαίδευσης είναι 310 δισεκατομμύρια δολάρια ετησίως. Για κάθε δολάριο που επενδύεται στην ανάπτυξη της μεταποίησης στις Ηνωμένες Πολιτείες, 85 σεντς επενδύονται στην ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού. Στη Ρωσία, για κάθε ρούβλι που επενδύεται στην ανάπτυξη των μέσων παραγωγής, δαπανώνται 15 καπίκια για την ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού. Η διαφορά είναι εμφανής.

Στις συνθήκες της προγραμματισμένης οικονομίας της ΕΣΣΔ, η απουσία ενδιαφέροντος μιας επιχείρησης για επένδυση στην εργασία καθορίστηκε από το γεγονός ότι το μεγαλύτερο μέρος του κόστους για την εκπαίδευση και την κατάρτιση ειδικευμένου εργατικού δυναμικού αναλάμβανε το κράτος. Ως εκ τούτου, η λογιστική και η ανάλυση του κόστους της επιχείρησης που σχετίζεται με τη συντήρηση του εργατικού δυναμικού δεν πραγματοποιήθηκε. Η οργάνωση των μισθών ρυθμιζόταν αυστηρά από το κράτος μέσω ενός συστήματος τιμολογιακών συντελεστών, διαφορών στις αμοιβές ανάλογα με τα προσόντα του εργαζομένου, τις συνθήκες και την ένταση εργασίας. Ως εκ τούτου, τα καθήκοντα της βελτίωσης των μισθολογικών συστημάτων δεν οδήγησαν επίσης σε ανάλυση του κόστους και των εξόδων που συνδέονται με τη συντήρηση του εργατικού δυναμικού.

Η διαχείριση προσωπικού σε μια επιχείρηση που λειτουργεί σε συνθήκες αγοράς και, κατά συνέπεια, η διαχείριση της υλικής βάσης των εργασιακών κινήτρων - κινήτρων για τους εργαζόμενους καθορίζει την ανάγκη προσδιορισμού του κόστους εργασίας, συνεκτίμησης και ανάλυσης όλων των δαπανών που συνδέονται με τη λειτουργία της.

Η επίδραση της διαχείρισης προσωπικού

Εκτός από το κόστος εργασίας, κατά την αξιολόγηση της οικονομικής αποτελεσματικότητας, χρησιμοποιείται ένας δείκτης της επίδρασης αυτής της δραστηριότητας. Η ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού της ομάδας της επιχείρησης στο σύνολό της και του μεμονωμένου εργαζομένου ως αποτέλεσμα των διοικητικών αποφάσεων που λαμβάνονται χρησιμεύει για την απόκτηση πρόσθετων αποτελεσμάτων από τις παραγωγικές δραστηριότητες.

Αυτό το αποτέλεσμα είναι η πηγή του αποτελέσματος, το οποίο μπορεί να πάρει διαφορετική μορφή και να αξιολογηθεί με διαφορετικούς δείκτες. Το αποτέλεσμα ελέγχου μπορεί να εκφραστεί με την ακόλουθη μορφή:

• αύξηση της παραγωγής λόγω της αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας και της βελτίωσης της ποιότητάς της.
• ικανοποίηση από την εργασία (κινητήρια επίδραση), εάν η εργασία με το προσωπικό βασιζόταν στη συνεκτίμηση κοινωνικών πτυχών στις εργασιακές σχέσεις· το αποτέλεσμα μπορεί επίσης να εκδηλωθεί στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, μειώνοντας τη ζημιά από την εναλλαγή προσωπικού λόγω της σταθεροποίησης της ομάδας.
• σχετική εξοικονόμηση κόστους λόγω της μείωσης των περιόδων κατάρτισης λόγω της επιλογής επαγγελματικά εκπαιδευμένων εργαζομένων (το αποτέλεσμα εκφράζεται στην εξοικονόμηση κεφαλαίων που απαιτούνται για την επίτευξη μιας ορισμένης κατάστασης εργατικού δυναμικού).

Μπορεί να υπάρξει και ενδιάμεσο αποτέλεσμα - προχωρημένη εκπαίδευση εργαζομένων (βαθμός, κατηγορία, τάξη κ.λπ.). Το τελικό αποτέλεσμα είναι η αύξηση του όγκου των βιομηχανικών προϊόντων ή τα έσοδα από την πώληση προϊόντων καλύτερης ποιότητας.

Το συνολικό τελικό αποτέλεσμα μπορεί να υπολογιστεί ως μια γενικευμένη τιμή όλων των αποτελεσμάτων (αύξηση του όγκου παραγωγής, έσοδα από τις πωλήσεις κ.λπ.). δεύτερον, ως το άθροισμα των ιδιωτικών αποτελεσμάτων από την υλοποίηση συγκεκριμένων δραστηριοτήτων που εκτελούνται από την υπηρεσία προσωπικού (δραστηριότητες παρακίνησης). Κάθε μία από αυτές τις μεθόδους έχει τα δικά της πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα.

Στην περίπτωση χρήσης παραγόντων όπως η αύξηση του όγκου παραγωγής, η αλλαγή στο επίπεδο παραγωγικότητας της εργασίας κ.λπ., ως γενικός δείκτης της δραστηριότητας της ομάδας της επιχείρησης, η αξία τους επηρεάζεται όχι μόνο από τον προσωπικό παράγοντα παραγωγής που κινητοποιείται μέσω των κινήτρων του προσωπικού, αλλά και από τεχνικούς και τεχνολογικούς και οργανωτικούς παράγοντες. Τα αποτελέσματα του τρέχοντος έτους ενδέχεται να επηρεάστηκαν περισσότερο από τα κόστη προηγούμενων ετών από τα κόστη της τρέχουσας περιόδου. Ως εκ τούτου, είναι μάλλον δύσκολο να εκτιμηθεί με σαφήνεια ο αντίκτυπος της διαχείρισης του προσωπικού στις οικονομικές επιπτώσεις της επιχείρησης.

Βασικές προσεγγίσεις για την αξιολόγηση της διαχείρισης προσωπικού

Κατά τη σύγκριση του κόστους και των αποτελεσμάτων για την αξιολόγηση της οικονομικής αποδοτικότητας των κινήτρων του προσωπικού, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί και να καθοριστεί τι ακριβώς πρόκειται να αξιολογηθεί.

Πρώτον, η επίτευξη ενός ορισμένου τελικού αποτελέσματος δραστηριότητας με τη βοήθεια μιας ειδικά επιλεγμένης, εκπαιδευμένης και παρακινημένης ομάδας της επιχείρησης, που σχηματίστηκε ως αποτέλεσμα της εφαρμογής της επιλεγμένης πολιτικής προσωπικού.

Δεύτερον, η επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί για τη διαχείριση των κινήτρων με ελάχιστη δαπάνη κεφαλαίων.

Τρίτον, η επιλογή των πιο αποτελεσματικών μεθόδων διαχείρισης που διασφαλίζουν την αποτελεσματικότητα της ίδιας της διαδικασίας διαχείρισης.

Κάθε μία από αυτές τις προσεγγίσεις αξίζει ξεχωριστή εξέταση.

1. Επίτευξη του τελικού αποτελέσματος

Η συνολική οικονομική επίδραση μπορεί να θεωρηθεί ως το αποτέλεσμα όλων των οικονομικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Το οικονομικό αποτέλεσμα είναι ο όγκος των παραγόμενων προϊόντων σε φυσικούς ή αξιακούς όρους. Επιπλέον, λαμβάνεται υπόψη ο όγκος των πωληθέντων προϊόντων, το κέρδος. Τα προϊόντα πρέπει να εκφράζονται σε τρέχουσες τιμές, καθώς αυτό σας επιτρέπει να συγκρίνετε τα αποτελέσματα με το κόστος.

Η βελτίωση της αποδοτικότητας μπορεί να επιτευχθεί είτε με τη μείωση του κόστους για την επίτευξη του ίδιου αποτελέσματος παραγωγής, είτε με την επιβράδυνση του ρυθμού αύξησης του κόστους σε σύγκριση με τον ρυθμό αύξησης του αποτελέσματος, όταν η αύξηση του τελευταίου επιτυγχάνεται με καλύτερη χρήση των διαθέσιμων πόρων.

Τις περισσότερες φορές, για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του τελικού αποτελέσματος (παραγωγή), χρησιμοποιείται ο δείκτης της αποτελεσματικότητας του κόστους εργασίας, ιδίως ο δείκτης της παραγωγικότητας της εργασίας Pt.

Παρ \u003d Op / T,

Op - ο όγκος των κατασκευασμένων προϊόντων (έργα, υπηρεσίες) κατά τη διάρκεια μιας ορισμένης ημερολογιακής περιόδου, τρίψιμο,

T - κόστος εργασίας (εργατοώρες, ανθρωποημέρες) ή ο μέσος αριθμός εργαζομένων.

Ως μία από τις μεθόδους αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας των κινήτρων του προσωπικού, ο συγγραφέας προτείνει τη δική του φόρμουλα αξιολόγησης που λαμβάνει υπόψη τις επιπτώσεις που προκύπτουν κατά την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, τη μείωση της εναλλαγής προσωπικού και την εκπαίδευση του προσωπικού με τον επακόλουθο συνδυασμό πολλών επαγγελμάτων. Πρώτον, καθορίζονται μεμονωμένοι δείκτες απόδοσης:

1) η επίδραση της μείωσης της εναλλαγής προσωπικού (μηνιαία)

Et \u003d Zn X R (Kt1 - Kt2),

Zn - κόστος για αρχάριο = Zot / Rot,

Zot - το κόστος επιλογής προσωπικού,

Στόμα - ο αριθμός των επιλεγμένων υποψηφίων, (

P - μέσος αριθμός εργαζομένων,

Kt - ποσοστό κύκλου εργασιών \u003d αριθμός απολυμένων εργαζομένων Ruv / R.

2) η επίδραση της εκπαίδευσης με τον επακόλουθο συνδυασμό επαγγελμάτων

Βρογχοκήλη \u003d Zzp x Rep x N - Βρογχοκήλη,

Zzp - κόστος μισθού ανά εργαζόμενο ανά μήνα, Rep - ο αριθμός των εργαζομένων που εκπαιδεύονται σε συναφή επαγγέλματα, N - η ημερολογιακή περίοδος για την οποία υπολογίζεται η αποτελεσματικότητα, Goiter - κόστος εκπαίδευσης.

3) το αποτέλεσμα της αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας (ανά μήνα)

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1),

P είναι ο αριθμός των εργαζομένων,

Dm - ο αριθμός των εργάσιμων ημερών που εργάστηκαν από αυτούς ανά μήνα, P - παραγωγικότητα εργασίας ως ο λόγος των πωλήσεων ανά ημέρα προς τον αριθμό των εργαζομένων \u003d 0p / (Dm x P)

Συνολική απόδοση:

Es \u003d Ep + Et + Eob \u003d N x R x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x R (Kt1 - Kt2) + + Zzp x Rsp x N - Βρογχοκήλη

Ως παράδειγμα, ας εξετάσουμε τον υπολογισμό της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης κινήτρων προσωπικού σύμφωνα με αυτόν τον τύπο, που έγινε από τον συγγραφέα σε μια μικρή επιχείρηση LLC "AllianceMedia" κατά την περίοδο έρευνας για τα κίνητρα εργασίας.

Ο συνολικός αριθμός των εργαζομένων της εταιρείας είναι 30 άτομα.

Η επίδραση της μείωσης της ρευστότητας

Τον Ιανουάριο του 2003, 10 άτομα τα παράτησαν.

Kt1 = 10/30 = 0,33. Ως αποτέλεσμα παρακινητικών δραστηριοτήτων, ο διευθυντής της εταιρείας ταυτόχρονα με την πρόσληψη νέου προσωπικού τον Μάρτιο άφησε 2 άτομα.

Kt2 \u003d 2/30 \u003d 1/15 \u003d 0,07

Το κόστος εύρεσης νέου υπαλλήλου περιλαμβάνει το κόστος χρήσης του Διαδικτύου (1.u./ώρα) και 15 ώρες εργασίας για έναν υπεύθυνο προσλήψεων με μισθό 400.u., και ανέρχεται σε 40.u.

Et \u003d 40 x 30 x (0,33 - 0,07) \u003d 312 c.u.

Η επίδραση της εκπαίδευσης με τον επακόλουθο συνδυασμό επαγγελμάτων

Zzp = 400 c.u. ανά μήνα ανά άτομο. Kob = 2 άτομα. N = 3 μήνες. Βρογχοκήλη = 1000 c.u.

Eob \u003d 400 c.u. x 2 x 3 - 1000 = 1400 c.u.

Η επίδραση της αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας

Pg = 50,8 c.u.

Pa = 50 c.u. είναι η μέση παραγωγικότητα της εργασίας ανά εργαζόμενο. Επ. \u003d 30 x 20 x (0,8) \u003d 480 c.u. / m

Η συνολική αποτελεσματικότητα της διαχείρισης προσωπικού για το τρίμηνο προσδιορίζεται ως το άθροισμα των επιμέρους επιπτώσεων:

Es \u003d 312 x 3 + 1400 + 480 x 3 \u003d 3776 c.u.

Έτσι, είναι προφανές ότι η συνολική αξιολόγηση της αποδοτικότητας, λαμβάνοντας υπόψη τα ποσοτικά και ποιοτικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, δείχνει σημαντική μείωση του κόστους.

2. Επίτευξη των στόχων της διαχείρισης κινήτρων με ελάχιστο κόστος

Η αποδοτικότητα χαρακτηρίζει όχι μόνο την αποτελεσματικότητα της δραστηριότητας, αλλά και την οικονομία της, δηλαδή την επίτευξη ενός συγκεκριμένου αποτελέσματος με ελάχιστο κόστος. Κατά την αξιολόγηση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού, μπορούν να χρησιμοποιηθούν δείκτες όχι μόνο της παραγωγικότητας της εργασίας, αλλά και της αποτελεσματικότητας του ίδιου του συστήματος. Το σύστημα διαχείρισης προσωπικού έχει σχεδιαστεί για να επηρεάζει το εργατικό δυναμικό προκειμένου να αλλάξει τις παραμέτρους του προς την κατεύθυνση που είναι απαραίτητη για την επιχείρηση. Υπάρχουν διάφοροι τρόποι επίλυσης αυτού του προβλήματος, αλλά η σωστή επιλογή παρέχει το χαμηλότερο κόστος, δηλαδή εξοικονομεί χρήματα. Το αποτέλεσμα της διαχείρισης μπορεί να εκτιμηθεί από τον βαθμό εγγύτητας της πραγματικής κατάστασης του εργατικού δυναμικού με το προγραμματισμένο. Είναι αδύνατο να εκφραστεί ο τελικός στόχος της διαχείρισης προσωπικού με έναν δείκτη, επομένως χρησιμοποιείται το σύστημά τους, αντικατοπτρίζοντας διάφορες πτυχές του εργατικού δυναμικού (αριθμός προσωπικού, επαγγελματικά προσόντα, εκπαίδευση, κίνητρα, εργασία, κατάσταση υγείας).

Είναι δυνατό να εντοπιστεί και να αναλυθεί η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης κινήτρων σε συγκεκριμένους τομείς αυτής της διαδικασίας - η αποτελεσματικότητα της πολιτικής προσωπικού, η εκπαίδευση και η επανεκπαίδευση του προσωπικού, η προηγμένη εκπαίδευση, η συντόμευση της περιόδου προσαρμογής του προσωπικού κ.λπ.

Σε κάθε περίπτωση, η πηγή του αποτελέσματος είναι η εξοικονόμηση πόρων για την επίτευξη των στόχων, ωστόσο, το κύριο καθήκον της τρέχουσας πολιτικής είναι να επιτύχει μια τέτοια κατάσταση εργατικού δυναμικού που θα παρείχε ένα συγκεκριμένο οικονομικό και κοινωνικό αποτέλεσμα, και όχι τη μέγιστη εξοικονόμηση κόστους εργασίας, αφού είναι γνωστό ότι το φθηνό εργατικό δυναμικό δεν είναι πάντα το καλύτερο, ειδικά για προϊόντα υψηλής ποιότητας. Κατά συνέπεια, η ελαχιστοποίηση του κόστους ως κριτήριο αποδοτικότητας θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη σε σχέση με την επίτευξη συγκεκριμένων ποσοτικών και ποιοτικών παραμέτρων του εργατικού δυναμικού.

3. Η επιλογή των πιο αποτελεσματικών μεθόδων διαχείρισης που διασφαλίζουν την αποτελεσματικότητα της ίδιας της διαδικασίας διαχείρισης

Η αποτελεσματικότητα της διαδικασίας διαχείρισης καθορίζεται μέσω αξιολόγησης της προοδευτικότητας του ίδιου του συστήματος διαχείρισης, του επιπέδου τεχνικού εξοπλισμού της διευθυντικής εργασίας, των προσόντων των εργαζομένων κ.λπ. Οι παράγοντες βελτίωσης της αποτελεσματικότητας της ίδιας της διαδικασίας διαχείρισης δεν μπορούν παρά να επηρεάσουν την αποτελέσματα των οικονομικών δραστηριοτήτων του οργανισμού.

Η αποτελεσματικότητα του συστήματος γενικά μπορεί να εκφραστεί από το μοναδιαίο κόστος λειτουργίας του. Η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης μπορεί να χαρακτηριστεί μέσω της αξιολόγησης του ορθολογισμού της οργανωτικής δομής της υπηρεσίας προσωπικού. Σε αυτή την περίπτωση, χρησιμοποιούνται έμμεσα κριτήρια - το κόστος διατήρησης της δομής διαχείρισης και το μερίδιό τους στο συνολικό κόστος του οργανισμού στην παραγωγή προϊόντων. Όσο πιο σύνθετο είναι το σύστημα (περισσότερα ιεραρχικά επίπεδα και σχέσεις), τόσο χαμηλότερη είναι η αποτελεσματικότητα του συστήματος διαχείρισης.

Η αποτελεσματικότητα της οργανωτικής δομής της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το δυναμισμό της ίδιας της δομής, από το πόσο γρήγορα αντιδρά στις αλλαγές και τις περιπλοκές των καθηκόντων που αντιμετωπίζει η διοίκηση προσωπικού, από το πώς προσαρμόζεται στις επιχειρηματικές συνθήκες σε μια οικονομία της αγοράς.

Επί του παρόντος, πολλές ρωσικές εταιρείες, ειδικά εκείνες που ασχολούνται με δραστηριότητες συμβουλευτικής και μάρκετινγκ, χρησιμοποιούν δυτικές μεθόδους για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης προσωπικού. Ανάμεσά τους ξεχωρίζουν:

1. Επισκόπηση από ομοτίμους, η οποία συνίσταται στην ανάκριση των προϊσταμένων των τμημάτων με τη βοήθεια ενός ερωτηματολογίου σχετικά με τη γνώμη τους για τους διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού και τις μεθόδους εργασίας τους. Το ερωτηματολόγιο μπορεί να περιλαμβάνει τόσο γενικές όσο και ειδικές ερωτήσεις και διεξάγεται μόνο του, χωρίς τη συμμετοχή συμβούλων. Αυτή η μέθοδος είναι αποτελεσματική όσον αφορά την ελαχιστοποίηση του κόστους αξιολόγησης, αλλά το κύριο μειονέκτημά της είναι η παρουσία υποκειμενικότητας στις αξιολογήσεις που σχετίζονται με τις διαπροσωπικές σχέσεις στην ομάδα.

2. Η μέθοδος συγκριτικής αξιολόγησης, η οποία συνίσταται στο γεγονός ότι οι δείκτες απόδοσης των υπηρεσιών διαχείρισης προσωπικού (ποσοστό εναλλαγής προσωπικού, ποσοστό απουσιών, κόστος εκπαίδευσης για νέους υπαλλήλους) συγκρίνονται με παρόμοια δεδομένα από άλλες εταιρείες που δραστηριοποιούνται στην αγορά και δραστηριοποιούνται περίπου ίδια είδη δραστηριοτήτων.

3. Ο τρόπος υπολογισμού της απόδοσης της επένδυσης («επιστροφή επένδυσης»). Σε αυτή την περίπτωση, ο υπολογισμός του δείκτη ROI = (έσοδο - κόστος) / κόστος x 100%.

4. Μέθοδος D. Phillips, η οποία περιλαμβάνει πέντε τύπους:

α) αξιολόγηση επενδύσεων στο τμήμα HR = έξοδα υπηρεσίας προσωπικού / λειτουργικά έξοδα.

β) εκτίμηση της επένδυσης στο τμήμα ανθρώπινου δυναμικού = έξοδα της υπηρεσίας προσωπικού / αριθμός εργαζομένων.

γ) το ποσοστό απουσίας από τον χώρο εργασίας (απουσία) = ο αριθμός των απουσιών + ο αριθμός των εργαζομένων που παραιτήθηκαν απροσδόκητα.

δ) δείκτης ικανοποίησης (ποιοτικός δείκτης) - ο αριθμός των εργαζομένων που είναι ικανοποιημένοι με την εργασία τους, εκφρασμένος σε% (εδώ, ως κριτήριο ικανοποίησης μπορούν να χρησιμοποιηθούν οι παράγοντες της παρακινητικής-υγιεινής θεωρίας του F. Herzberg που περιγράφεται παραπάνω)

ε) ένα κριτήριο που καθορίζει την ενότητα και την αρμονία στον οργανισμό, που καθορίζεται με τις μεθόδους της κοινωνιομετρίας.

5. Η τεχνική του D. Ulrich, η οποία περιλαμβάνει πέντε μεθόδους:

• Δείκτης παραγωγικότητας ανά μονάδα πρώτων υλών, έναν εργαζόμενο ή μονάδα μισθού.
• Δείκτες της ταχύτητας των επιχειρηματικών διαδικασιών.
• Κόστος και άλλα αποτελέσματα στην υλοποίηση ειδικών προγραμμάτων πρωτοβουλιών, τα οποία, στην πραγματικότητα, είναι ανάλογα με το R0I που περιγράφεται παραπάνω.
• Η ταχύτητα των επιχειρηματικών διαδικασιών πριν και μετά τις καινοτομίες.
• Δεξιότητες, δεξιότητες εργαζομένων, πίστη τους στη διοίκηση.

Στις σύγχρονες ρωσικές συνθήκες, οι παραπάνω μέθοδοι είναι δύσκολο να εφαρμοστούν ως καθολικό εργαλείο για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης προσωπικού σε επιχειρήσεις διαφόρων μορφών ιδιοκτησίας και οργανωτικών και νομικών μορφών.

Κάθε μία από τις εξεταζόμενες προσεγγίσεις για την αξιολόγηση της οικονομικής απόδοσης έχει τις δικές της θετικές πτυχές και δυσκολίες στην εφαρμογή της. Η πιο αποδεκτή από πρακτική άποψη, ωστόσο, φαίνεται να είναι η αξιολόγηση ορισμένων τομέων της πολιτικής κινήτρων, η οποία καθιστά δυνατό τον προσδιορισμό του κόστους εφαρμογής τους και τον προσδιορισμό με επαρκή ακρίβεια των δεικτών απόδοσης της συνεχιζόμενης πολιτικής προσωπικού. Ωστόσο, οι επιχειρήσεις διαφόρων μορφών ιδιοκτησίας (κρατική, εμπορική, κ.λπ.) έχουν διαφορετικό βαθμό ελευθερίας στην επιλογή μεθόδων για την εφαρμογή κοινωνικο-ψυχολογικών πολιτικών και πολιτικών κινήτρων και τη δυνατότητα εφαρμογής εναλλακτικών επιλογών.

Επομένως, τα γενικά κριτήρια αποτελεσματικότητας μπορεί να είναι τα ακόλουθα:

• περίοδος απόσβεσης για τα έξοδα προσωπικού·
• το ποσό της αύξησης του εισοδήματος·
• ελαχιστοποίηση του τρέχοντος κόστους·
• μεγιστοποίηση κέρδους?
• ελαχιστοποίηση του κόστους παραγωγής λόγω του κόστους προσωπικού.

Ο προσανατολισμός της επιχείρησης στη χρήση ενός ή του άλλου κριτηρίου προκαθορίζει την προσέγγιση στην επιλογή των δεικτών που χρησιμοποιούνται για την ανάλυση και την αιτιολόγηση της αποτελεσματικότητας της συνεχιζόμενης πολιτικής κινήτρων, των μορφών και των μεθόδων της.

Τα κύρια συμπεράσματα που πρέπει να εξαχθούν μετά την ανάγνωση αυτού του κεφαλαίου είναι:

1. Για να διαμορφωθεί ένας μηχανισμός παρακίνησης, είναι απαραίτητο:

α) να καθορίσει την τεχνολογία των κινήτρων εργασίας σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να μελετηθούν και να παρακολουθηθούν οι μεταβαλλόμενες ανάγκες των εργαζομένων της εταιρείας με τη διεξαγωγή ερευνών ή ερωτηματολογίων, ενώ ιδιαίτερη προσοχή θα πρέπει να δοθεί στην επιλογή των εργαζομένων για τη δημιουργία ομάδων εργασίας σύμφωνα με την ιδιοσυγκρασία και τον τύπο προσωπικότητας.

β) προσδιορίζει και αναλύει τους παράγοντες του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν τη διαδικασία διαχείρισης του προσωπικού της επιχείρησης και τα κίνητρα των εργαζομένων, προβλέποντας πιθανές συνέπειες σε θετική και αρνητική κατεύθυνση και μέτρα για την εξάλειψη πιθανών αρνητικών συνεπειών.

γ) να επιλέξει, λαμβάνοντας υπόψη όλους τους παράγοντες, τρόπους για την επίτευξη αποτελεσματικών κινήτρων που είναι πραγματικά δυνατοί σε έναν δεδομένο οργανισμό και να καθορίσει τη μεθοδολογία για τη διαχείριση του προσωπικού. Η πιο επιτυχημένη και καθολική μπορεί να είναι μια ολοκληρωμένη στοχοθετημένη προσέγγιση που περιέχει στοιχεία διοικητικών μεθόδων διαχείρισης, οικονομικά και υλικά κίνητρα και συμμετοχή στη διαχείριση της επιχείρησης, κοινωνικο-ψυχολογικά, συμβάλλοντας στην ικανοποίηση των κοινωνικο-πολιτιστικών αξιών και στη δημιουργία ένα σταθερό ηθικό και ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα.

2. Σύμφωνα με τον συγγραφέα, οι επιχειρήσεις που έχουν περιορισμένους οικονομικούς πόρους (που σχετίζονται κυρίως με τον δημόσιο τομέα της οικονομίας) θα πρέπει να χρησιμοποιούν διοικητικές μεθόδους για την ακριβή εφαρμογή των νομοθετικών πράξεων (Κώδικες Εργασίας και Φορολογίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας), παρέχοντας στους εργαζόμενους τα δικαιώματα και τα οφέλη που τους παρέχει ο νόμος, οι μέθοδοι κοινωνικο-ψυχολογικού αντίκτυπου, η ικανοποίηση των αναγκών των εργαζομένων στην επικοινωνία με τους συναδέλφους, ο σεβασμός και ο αυτοσεβασμός. η πολιτική των υλικών κινήτρων θα πρέπει να εφαρμόζεται όσο το δυνατόν περισσότερο, ο κύριος παράγοντας είναι η σταθερότητα στην απόκτηση μισθών. Είναι επίσης απαραίτητο να παρέχονται ηθικά κίνητρα στους εργαζομένους, επιβραβεύοντάς τους με διάφορα βραβεία και δώρα για καλή δουλειά, παρέχοντας ευκαιρίες για κατάκτηση σχετικών επαγγελμάτων (οριζόντια ανάπτυξη).

Στις μη κρατικές επιχειρήσεις, η κύρια έμφαση πρέπει να δοθεί στα υλικά κίνητρα για τους εργαζόμενους, τα οποία πραγματοποιούνται με διάφορους τρόπους, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που καθιστούν δυνατή τη νομική μείωση της φορολογικής επιβάρυνσης (μέθοδοι μη χρηματικών κινήτρων) και στις κοινωνικο-ψυχολογικές μεθόδους που καθιστούν δυνατή τη δημιουργία εταιρικού πνεύματος στην εταιρεία, ικανοποιούν την ανάγκη για συμμετοχή, εξέλιξη σταδιοδρομίας και επιτυχία.

3. Είναι απαραίτητο να κατανεμηθούν σαφώς οι αρμοδιότητες μεταξύ των διευθυντών γραμμής και των λειτουργικών επικεφαλής του οργανισμού για τη διαχείριση του προσωπικού. Κάθε σύνδεσμος πρέπει να εκτελεί τις οργανωτικές του λειτουργίες. Ο συγγραφέας πιστεύει ότι μια τέτοια δομή θα πρέπει να υιοθετηθεί σε μεγάλες επιχειρήσεις που έχουν τα μέσα να διατηρήσουν μια εκτεταμένη δομή διαχείρισης προσωπικού. Στις μικρές ιδιωτικές επιχειρήσεις, ο κύριος ρόλος στη διασφάλιση αποτελεσματικών κινήτρων ανατίθεται στους διευθυντές προσωπικού που εφαρμόζουν πολιτικές κινήτρων και απευθείας στους διευθυντές που λαμβάνουν αποφάσεις και παρέχουν χρηματοδότηση για έργα παρακίνησης. Αυτοί οι διευθυντές πρέπει να βελτιώνουν συνεχώς τις δεξιότητές τους παρακολουθώντας διάφορα μαθήματα διαχείρισης προσωπικού και ψυχολογικής εκπαίδευσης.

4. Μεγάλος ρόλος στη διαχείριση των κινήτρων των εργαζομένων θα πρέπει να ανατεθεί στους εκπροσώπους της εργατικής συλλογικότητας, οι οποίοι προστατεύουν τα συμφέροντα των εργαζομένων και βρίσκουν συμβιβασμό μεταξύ των θέσεων των ιδιοκτητών και των εργαζομένων. Στις κρατικές επιχειρήσεις, τέτοιοι εκπρόσωποι είναι οι συνδικαλιστικές επιτροπές, οι οποίες λειτουργούν ως φραγμός μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων, συμβάλλοντας στη δημιουργία ενός φυσιολογικού κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα και στην ικανοποίηση κοινωνικών και εν μέρει υλικών αναγκών.

5. Για να επιτύχει αποτελεσματικά κίνητρα εργασίας, ένας οργανισμός πρέπει να διαθέτει ορισμένους πόρους κινήτρων. Τέτοιοι πόροι, σύμφωνα με τον συγγραφέα, θα πρέπει να είναι οι αρχές της κοινωνικής εταιρικής σχέσης, το εργασιακό δυναμικό της επιχείρησης, η αποτελεσματική οργάνωση της εργασίας και η αρμόδια κοινωνική πολιτική που ακολουθεί η επιχείρηση.

6. Για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εφαρμοσμένης πολιτικής κινήτρων στη διαχείριση προσωπικού, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί ποσοτική και ποιοτική αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των προτεινόμενων μεθόδων, επιλέγοντας την καταλληλότερη για τις συνθήκες εργασίας ενός συγκεκριμένου οργανισμού. Σε περίπτωση εντοπισμού χαμηλής απόδοσης από τις δραστηριότητες που πραγματοποιούνται, οι προσεγγίσεις για την εφαρμογή της πολιτικής κινήτρων θα πρέπει να αλλάξουν, με βάση τις ανάγκες και τις προσδοκίες των εργαζομένων, σύμφωνα με τους στόχους και τους στόχους της επιχείρησης. Ταυτόχρονα, είναι λάθος να βασιζόμαστε πλήρως σε υπολογισμένους δείκτες· απαιτείται μια περιστασιακή προσέγγιση για τον προσδιορισμό της αποτελεσματικότητας της συνεχιζόμενης πολιτικής προσωπικού με βάση τη συγκεκριμένη κατάσταση πραγμάτων στον οργανισμό.

ΕΡΓΑΣΤΗΡΙ

Δοκιμή "Ανάθεση εξουσίας"

Η ανάθεση εξουσίας είναι ένα από τα πιο σημαντικά μέσα για την επέκταση των διαχειριστικών ικανοτήτων του διευθυντή που είναι υπεύθυνος για την αποτελεσματική παρακίνηση και τη βελτίωση της ποιότητας της διοίκησης. Με την επέκταση των διοικητικών ευθυνών του διευθυντή, γίνεται το πρώτο από τα βασικά μέτρα που επιτρέπουν στον διευθυντή να αντιμετωπίσει τον απότομα αυξημένο όγκο εργασίας και ταυτόχρονα επιτρέπει στον εργαζόμενο να ικανοποιήσει τις ανάγκες για αυτοεκτίμηση και αυτοεκτίμηση και αυτοέκφραση απαραίτητη για την αποτελεσματική λειτουργία του μηχανισμού κινήτρων.

Απαντήστε «ναι» ή «όχι» στις παρακάτω ερωτήσεις:

• Συνεχίζετε να εργάζεστε μετά το τέλος της εργάσιμης ημέρας;
• Εργάζεστε περισσότερες ώρες από τους υπαλλήλους σας;
• Κάνετε συχνά δουλειά για άλλους που θα μπορούσαν να κάνουν για τον εαυτό τους;
• Καταφέρνεις να βρεις έναν υφιστάμενο ή συνάδελφο που θα σε βοηθούσε σε περίπτωση ανάγκης;
• Γνωρίζει ο συνάδελφός σας, ο υφιστάμενος σας (ή το αφεντικό σας) αρκετά καλά τα καθήκοντά σας και το πεδίο δράσης σας ώστε να σας αντικαταστήσει εάν αφήσετε τη δουλειά σας;
• Έχετε αρκετό χρόνο για να προγραμματίσετε τις εργασίες και τις δραστηριότητές σας;
• Γεμίζει το γραφείο σας όταν επιστρέφετε από ένα επαγγελματικό ταξίδι;
• Εξακολουθείτε να αντιμετωπίζετε υποθέσεις και προβλήματα από τον τομέα ευθύνης που σας είχαν ανατεθεί πριν από την τελευταία προαγωγή σας;
• Πρέπει συχνά να αναβάλλετε μια σημαντική εργασία για να ολοκληρώσετε άλλες;
• Πρέπει συχνά να «βιαστούμε» για να τηρήσετε σημαντικές προθεσμίες;
• Αφιερώνετε χρόνο σε εργασίες ρουτίνας που μπορούν να κάνουν οι άλλοι;
• Εσείς υπαγορεύετε τα περισσότερα από τα υπομνήματα, την αλληλογραφία και τις αναφορές σας;
• Σας προσεγγίζουν συχνά εργασίες που δεν ολοκληρώνονται από τους υφισταμένους σας;
• Έχετε αρκετό χρόνο για κοινωνικές και αντιπροσωπευτικές δραστηριότητες;
• Προσπαθείτε να είστε ενήμεροι παντού και να έχετε πληροφορίες για τα πάντα;
• Αξίζει τον κόπο για εσάς να εμμείνετε στη λίστα προτεραιοτήτων σας;

Μετρήστε πόσες φορές απαντήσατε ναι.

0 έως 3 φορές. Είστε υπέροχοι στο να εκχωρείτε εξουσία.

4 με 7 φορές. Έχετε περιθώρια βελτίωσης και ανάθεσης εξουσίας.

8 ή περισσότερες φορές. Φαίνεται ότι η αντιπροσωπεία είναι μεγάλο πρόβλημα για εσάς. Θα πρέπει να δώσετε προτεραιότητα στη λύση του.

Ομαδικό τεστ ελκυστικότητας (18, σελ. 94)

Αυτό το τεστ δείχνει πόσο σημαντικό είναι ένα άνετο ψυχολογικό κλίμα για τους εργαζόμενους σε μια ομάδα, το οποίο στοχεύει στη δημιουργία κοινωνικο-ψυχολογικών μεθόδων παρακίνησης.

Σημειώστε μετά από κάθε ερώτηση την απάντηση που αντιστοιχεί στη στάση σας απέναντι στην ομάδα σας.

1. Πώς θα βαθμολογούσατε ότι ανήκετε στην ομάδα:

α) νιώθεις μέλος μιας ομάδας, μέλος μιας ομάδας·

β) να συμμετέχουν στις περισσότερες δραστηριότητες.

γ) Συμμετέχω σε κάποιες δραστηριότητες και δεν συμμετέχω σε άλλες.

δ) δεν αισθάνομαι ότι είμαι μέλος της ομάδας.

ε) Εργάζομαι χωριστά από τα άλλα μέλη της ομάδας.

2. Θα μετακομίζατε σε άλλη ομάδα εάν παρουσιαζόταν μια τέτοια ευκαιρία (χωρίς να αλλάξουν οι υλικές συνθήκες):

α) Ναι, θα ήθελα πολύ να πάω.

β) προτιμά να μετακινηθεί παρά να μείνει.

γ) Δεν βλέπω τη διαφορά

δ) πιθανότατα θα είχε μείνει.

δ) σε κάθε περίπτωση.

ε) Δεν ξέρω, δυσκολεύομαι να απαντήσω.

3. Ποια είναι η σχέση μεταξύ των εργαζομένων στην ομάδα σας:

3.1. Κατά την κανονική επαγγελματική επικοινωνία:

3.2. Σε υπεύθυνες συνθήκες:

α) καλύτερα από ό,τι στις περισσότερες ομάδες.

β) περίπου το ίδιο όπως στις περισσότερες ομάδες.

γ) χειρότερο από ό,τι στις περισσότερες ομάδες.

δ) Δεν ξέρω, δυσκολεύομαι να απαντήσω.

3.3. Εκτός εργασίας, σε διακοπές:

α) καλύτερα από ό,τι στις περισσότερες ομάδες.

β) περίπου το ίδιο όπως στις περισσότερες ομάδες.

γ) χειρότερο από ό,τι στις περισσότερες ομάδες.

δ) Δεν ξέρω, δυσκολεύομαι να απαντήσω.

4. Ποια είναι η σχέση μεταξύ των εργαζομένων και του διευθυντή:

α) καλύτερα από ό,τι στις περισσότερες ομάδες.

β) περίπου το ίδιο όπως στις περισσότερες ομάδες.

γ) χειρότερο από ό,τι στις περισσότερες ομάδες.

δ) Δεν ξέρω, δυσκολεύομαι να απαντήσω.

5. Ποια είναι η στάση απέναντι στις επιχειρήσεις στην ομάδα:

α) καλύτερα από ό,τι στις περισσότερες ομάδες.

β) περίπου το ίδιο όπως στις περισσότερες ομάδες.

γ) χειρότερο από ό,τι στις περισσότερες ομάδες.

δ) Δεν ξέρω, δυσκολεύομαι να απαντήσω.

Κλειδί για τη δοκιμή

αριθμός ερώτησης	Πιθανή απάντηση

Το καλύτερο άθροισμα - 25 βαθμοί, δείχνει ότι η γνώμη του υπαλλήλου για την ομάδα του είναι υψηλή και, από την άποψή του, το ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα είναι καλό.

Το χειρότερο άθροισμα - 7 βαθμοί, δείχνει ένα κακό κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα, υπάρχει κάτι να σκεφτούμε.

Δοκιμή "Μπορείς να δώσεις εντολές;"

Το προτεινόμενο τεστ στοχεύει στον προσδιορισμό της προκαταρκτικής και τρέχουσας αυτοαξιολόγησης της αποτελεσματικότητας της εφαρμογής οργανωτικών και διοικητικών μεθόδων διαχείρισης.

Σημειώστε τις θέσεις στον πίνακα που είναι πιο σημαντικές από την άποψή σας. Για να το κάνετε αυτό, στην πρώτη στήλη σε σχέση με κάθε θέση, βάλτε μια βαθμολογία σπουδαιότητας (Β) σε ένα σύστημα πέντε σημείων. Αφού αξιολογήσετε τη σημασία σε σχέση με κάθε σύσταση, βάλτε ένα σημάδι πέντε σημείων στη δεύτερη στήλη που υποδεικνύει τη χρήση (ΚΑΙ) αυτής της σύστασης.

1. Η παραγγελία πρέπει να είναι αντικειμενικά αναγκαία.
2 Δεν πρέπει να δώσετε εντολή εάν δεν είστε απολύτως βέβαιοι ότι είναι πραγματική και ότι μπορεί να εκτελεστεί.
1 Πριν δώσει μια εντολή, ο διευθυντής πρέπει να μιλήσει με τον υφιστάμενο, να μάθει τη στάση του στη δουλειά.
4. Ο προϊστάμενος υποχρεούται να παρέχει στον υφιστάμενο τις προϋποθέσεις για την επιτυχή εκτέλεση της παραγγελίας του.
5. Κατά την έκδοση παραγγελίας, είναι απαραίτητο να λαμβάνονται υπόψη τα ατομικά χαρακτηριστικά του υπαλλήλου (προσόντα, φύλο, ηλικία κ.λπ.).
6. Ο επικεφαλής της τάξης του θα πρέπει να ενθαρρύνει και να αναπτύσσει την ανεξαρτησία του υφισταμένου, την πρωτοβουλία του.
7. Είναι προτιμότερο να δίνετε εντολή με τη μορφή αιτήματος, όχι εντολής.
8. Η εντολή πρέπει να δίνεται ευγενικά, αλλά με σταθερό και σίγουρο τόνο.
9. Ο ηγέτης πρέπει να θυμάται την κουλτούρα της συμπεριφοράς του και την αίσθηση της προσωπικής αξιοπρέπειας του υφισταμένου.
10. Ο διευθυντής πρέπει να διδάσκει περισσότερο στους υφισταμένους, αντί να δίνετε εντολές, βρείτε χρόνο να εκπαιδεύσετε τους υφισταμένους.
11. Είναι απαραίτητο να ενδιαφέρει τον υφιστάμενο για την κοινωνική σημασία της εργασίας, το άμεσο πρακτικό όφελος για την ομάδα και για αυτόν προσωπικά.
12. Για την επιτυχή εκτέλεση της παραγγελίας, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια ατμόσφαιρα ανταγωνισμού, να ξυπνήσει η επιθυμία του υφισταμένου να διαπρέψει, να δείξει τις ικανότητές του.
13. Είναι απαραίτητο να τονιστεί ο ιδιαίτερος ρόλος του ερμηνευτή, για να φανεί πόσο πολύ εκτιμά ο ηγέτης τη δουλειά του.
14. Δεν πρέπει να δίνετε στον ερμηνευτή πολλές οδηγίες ταυτόχρονα.
15. Ο ηγέτης πρέπει να βεβαιωθεί ότι ο υφιστάμενος κατάλαβε τα καθήκοντά του.
16. Ο υφιστάμενος πρέπει να γνωρίζει την ακριβή ημερομηνία ολοκλήρωσης της εργασίας και τη μορφή υποβολής της.
17. Ο προϊστάμενος, χωρίς δισταγμό, είναι υποχρεωμένος να απαιτεί από τον υφιστάμενο την εκτέλεση της ανατεθείσας εργασίας.
18. Ο διευθυντής μπορεί να βοηθήσει τον υφιστάμενο στην εκτέλεση της εργασίας, αλλά δεν πρέπει να το εκτελεί αντί για αυτόν.
19. Δεν πρέπει να επιτρέπετε μη εξουσιοδοτημένες αναθέσεις σε έναν υφιστάμενο, παρακάμπτοντας τον άμεσο προϊστάμενό του.
20. Η ανάθεση της ευθύνης για την εκτέλεση μιας εργασίας σε υφιστάμενο δεν την αφαιρεί από το κεφάλι.
Συνολικοί πόντοι:

Κλειδί για τη δοκιμή

Τελικός βαθμός:

Έως 60 πόντους - οι παραγγελίες σας δεν είναι πολύ αποτελεσματικές.

Από 61 έως 85 βαθμούς - η αποτελεσματικότητα των παραγγελιών σας είναι ικανοποιητική.

Από 86 έως 92 βαθμούς - δίνετε τις σωστές εντολές.

Από 93 έως 100 βαθμούς - οι παραγγελίες σας είναι ικανές, σωστές και εξαιρετικά αποτελεσματικές.

Εισαγωγή
Κεφάλαιο 1. Οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά του οργανισμού "SK-Trade" LLC
1.1. Γενικά χαρακτηριστικά του οργανισμού και η νομική του μορφή
1.2. Οργανωτική δομή της διοίκησης του οργανισμού
1.3. Εκτίμηση της χρηματοοικονομικής και οικονομικής κατάστασης της SK-Trade LLC
1.4. Περιγραφή των δραστηριοτήτων του τμήματος πωλήσεων, εντοπισμός και διάρθρωση των βασικών προβλημάτων
Κεφάλαιο 2. Ανάλυση του υπάρχοντος συστήματος κινήτρων προσωπικού στην SK-Trade LLC
2.1. Προσδιορισμός των κινήτρων ενός υπαλλήλου και αξιολόγηση της ικανοποίησης του προσωπικού στην SK-Trade LLC
2.2. Ανάλυση υλικών κινήτρων και μισθολογικού συστήματος στην SK-Trade LLC
2.3. Ανάλυση μη υλικών εργασιακών κινήτρων στην SK-Trade LLC
Κεφάλαιο 3. Ανάπτυξη προτάσεων και συστάσεων για τη βελτίωση του συστήματος κινήτρων στην SK-Trade LLC
3.1. Εξάλειψη των κύριων αποτρεπτικών παραγόντων, εντοπισμός των κύριων κινήτρων του εργαζόμενου
3.2. Μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για τη βελτίωση του προγράμματος κινήτρων στην SK-Trade LLC
συμπέρασμα
Κατάλογος πηγών που χρησιμοποιήθηκαν

Εισαγωγή

Το επιλεγμένο θέμα δεν θα χάσει ποτέ τη συνάφειά του. Καμία σύγχρονη εμπορική επιχείρηση δεν μπορεί να αναπτυχθεί χωρίς αποτελεσματικά συστήματα παρακίνησης προσωπικού, τα οποία πρέπει να βελτιώνονται συνεχώς υπό την επίδραση των οικονομικών και πολιτικών συνθηκών. Οι διευθυντές πρέπει να αναζητούν συνεχώς τις πιο κατάλληλες και αποτελεσματικές μεθόδους ενθάρρυνσης της εργασίας. Κάθε οργανισμός είναι μοναδικός και η SK-Trade LLC δεν αποτελεί εξαίρεση. Η ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων, πρώτα απ 'όλα, περιλαμβάνει ανάλυση των κανόνων και των αξιών στον οργανισμό, το στυλ διαχείρισης, τη συναισθηματική ατμόσφαιρα στην ομάδα, το επίπεδο κινήτρων των εργαζομένων και μια σειρά από άλλες παραμέτρους. Μόνο γνωρίζοντας τι παρακινεί ένα άτομο, τι τον παρακινεί για δραστηριότητα, ποια κίνητρα αποτελούν τη βάση των πράξεών του, μπορείτε να προσπαθήσετε να αναπτύξετε ένα αποτελεσματικό σύστημα τόνωσης της εργασίας.

Με βάση αυτό, σκοπός αυτής της εργασίας είναι η ανάπτυξη συστάσεων και προτάσεων για τη βελτίωση του προγράμματος κινήτρων στην SK-Trade LLC. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να εκτελέσετε τα ακόλουθα καθήκοντα: εξετάστε διάφορες πτυχές της επιχείρησης, αναλύστε το σύστημα των τρεχόντων κινήτρων εργασίας, εντοπίστε τα κύρια προβλήματα και βρείτε τρόπους επίλυσής τους. Σε αυτή την εργασία, πρέπει να διεξαγάγουμε μια μελέτη και να μάθουμε τι προκαλεί ορισμένα κίνητρα, ποια κίνητρα έχουν στη διάθεση των διοικητικών οργάνων και πώς παρακινείται γενικά το προσωπικό. Αντικείμενο της μελέτης είναι η SK-Trade LLC. Αντικείμενο της μελέτης είναι το σύστημα παρακίνησης της SK-Trade LLC.

Κεφάλαιο 1. Οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά του οργανισμού "SK-Trade" LLC

1.1. Γενικά χαρακτηριστικά του οργανισμού και η νομική του μορφή

Η SK-Trade LLC αποτελεί μέρος της συμμετοχής επιχειρήσεων του Ομίλου Εταιρειών Harmony. Ο όμιλος εταιρειών Harmony ιδρύθηκε το 1995 και ελέγχει περίπου το 6% όλων των πωλήσεων ισχυρού αλκοόλ και εισαγόμενου κρασιού στη Ρωσία. Περιλαμβάνει την PKF Harmoniya (μητρική εταιρεία), τη Yuta NN (εισαγωγέας κρασιού), την Shtof-tabak, καθώς και την εν λόγω εταιρεία SK-Trade, η οποία δραστηριοποιείται στην αγορά του Νίζνι Νόβγκοροντ από το 2003. Η εταιρεία βρίσκεται στο έδαφος της βάσης "Harmony" στη διεύθυνση: Nizhny Novgorod, λωρίδα Vostochny, σπίτι 5A. Η εταιρεία συστάθηκε ως εταιρεία περιορισμένης ευθύνης, αυτό αναφέρεται στο καταστατικό του οργανισμού. Οι ιδρυτές επέλεξαν αυτήν την οργανωτική και νομική μορφή, καθώς, σύμφωνα με τον Αστικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, το εγκεκριμένο κεφάλαιο μιας LLC αποτελείται από μετοχές συμμετεχόντων που δεν ευθύνονται για τα χρέη της εταιρείας. Η περιουσία της εταιρείας, συμπεριλαμβανομένου του εγκεκριμένου κεφαλαίου της, που ανήκει στην ίδια ως νομικό πρόσωπο, δεν αποτελεί αντικείμενο κοινής ιδιοκτησίας των συμμετεχόντων. Τα μέλη μιας εταιρείας περιορισμένης ευθύνης δεν ευθύνονται για τις υποχρεώσεις της και φέρουν τον κίνδυνο ζημιών που συνδέονται με τις δραστηριότητες της εταιρείας, στο μέτρο της αξίας των εισφορών τους. Μια εταιρεία περιορισμένης ευθύνης είναι ο καλύτερος τρόπος για την προστασία του οργανισμού από μια εχθρική εξαγορά και την προστασία των συμφερόντων των συμμετεχόντων, ανεξάρτητα από το μέγεθος της συνεισφοράς τους. Αλλά αυτό το έντυπο έχει ορισμένα μειονεκτήματα: το ποσό των πληρωμών φόρου αυξάνεται απότομα σε σύγκριση με τις πληρωμές φόρων ενός ιδιώτη επιχειρηματία. αυξάνει σημαντικά τον χρόνο επεξεργασίας μεγάλου αριθμού λογιστικών εγγράφων. απαιτείται επίσημα να προετοιμάσει και να υποβάλει για έλεγχο λογιστικές εκθέσεις. Πρέπει επίσης να παρουσιάζονται στα μέλη στην ετήσια συνέλευση των ιδρυτών. Κάθε φορά που πρέπει να αποκαλύψετε τα στοιχεία της επιχείρησής σας, υποβάλλοντας τα απαραίτητα οικονομικά έγγραφα σε κρατικούς φορείς (21, σελ. 257)

Η Εταιρεία διαθέτει ανεξάρτητο ισολογισμό, στρογγυλή σφραγίδα, εμπορικά σήματα (servicemarks), επιστολόχαρτα με την επωνυμία της, άλλα μέσα εξατομίκευσης, καθώς και λογαριασμούς διακανονισμού, συναλλάγματος και άλλους σε τράπεζες (πιστωτικά ιδρύματα) σύμφωνα με τη νομοθεσία του Ρωσική Ομοσπονδία,

Η εταιρεία πραγματοποιεί χονδρικό εμπόριο παιδικών τροφών, είναι ο μοναδικός διανομέας της Schwarzkopf & Henkel στο Nizhny Novgorod και στην περιοχή Nizhny Novgorod. Η διατριβή θα εξετάσει μια μονάδα που ειδικεύεται μόνο στην ανάπτυξη και πώληση βρεφικών τροφών και βρεφικών προϊόντων.

Σύμφωνα με το καταστατικό (Παράρτημα Α), η κύρια δραστηριότητα της επιχείρησης είναι το χονδρικό και λιανικό εμπόριο, οι υπηρεσίες διαμεσολάβησης, κάθε άλλο είδος δραστηριότητας που δεν απαγορεύεται από το νόμο. Η Εταιρεία έχει το δικαίωμα να πραγματοποιεί συναλλαγές για δικό της λογαριασμό. ασκεί περιουσιακά και άλλα δικαιώματα σύμφωνα με τη διαδικασία που ορίζει η κείμενη νομοθεσία· να είναι ενάγων και εναγόμενος στο δικαστήριο. Όργανα διοίκησης της Εταιρείας είναι η γενική συνέλευση των Μελών της Εταιρείας και ο Διευθυντής.

Η γκάμα της θεωρούμενης εταιρείας SK-Trade ως διανομέα αποτελείται από κατασκευαστές όπως HAME FOODS, Nutritek, Sady Pridonya, HiPP, OAO Lebedyansky, UNIMILK, Nutricia, Mir childhood"

Για την εταιρεία "SK-Trade" στην αγορά παιδικών τροφών Nizhny Novgorod, ανταγωνιστές είναι οι ακόλουθες εταιρείες:

Για αλυσίδες λιανικής ("Product Service", "NTS", "Sweet Life", "PE Pushkin"):

– Η ALIDI είναι ρωσική εταιρεία στον τομέα της διανομής, της εφοδιαστικής, των εισαγωγών και της προώθησης προϊόντων BTL. Ο εμπορικός κύκλος εργασιών της ALIDI το 2007 ανήλθε σε περισσότερα από 12 δισεκατομμύρια ρούβλια. Οι μεγαλύτεροι συνεργάτες της ALIDI είναι η Procter&Gamble και η Nestle (II-18).

- Η "SWEET LIFE" πραγματοποιεί χονδρικό εμπόριο προϊόντων διατροφής στην περιοχή του Νίζνι Νόβγκοροντ, στη Δημοκρατία του Mari El, στη Δημοκρατία του Τσουβάς και στη Δημοκρατία της Μορδοβίας. Στα δεκατέσσερα χρόνια της δραστηριότητάς της, η «Sweet Life» έχει γίνει ένας μεγάλος, δυναμικά αναπτυσσόμενος εμπορικός όμιλος με δικό του δίκτυο αποθηκών χονδρικής, κέντρων διανομής και καταστημάτων λιανικής.

Στο παραδοσιακό λιανικό εμπόριο, οι αλυσίδες φαρμακείων, εκτός από τις παραπάνω εταιρείες, ανταγωνιστές είναι:

– OJSC Lebedyansky, υποκατάστημα στο Nizhny Novgorod

– OOO Nestle Russia, υποκατάστημα στο Nizhny Novgorod

- CJSC NTI-NN.

– LLC Nutricia, αντιπροσωπεία στο Nizhny Novgorod

- IP Zakerov M. N. (εμπορικό σήμα "Mama + Ya"), πραγματοποιεί χονδρικό και λιανικό εμπόριο ειδών για παιδιά.

Πρέπει να σημειωθεί ότι η Lebedyansky OJSC και η Nutricia LLC είναι προμηθευτές για την εν λόγω εταιρεία SK-Trade.

Η SK-Trade LLC ιδρύθηκε το 2003. Τα μέλη της εταιρείας είναι: Terekhin Oleg Leonidovich, Shaposhnikov Maxim Igorevich.

Ο οργανισμός πέρασε την κρατική εγγραφή σύμφωνα με τον Ομοσπονδιακό Νόμο "Περί Κρατικής Εγγραφής Νομικών Προσώπων", εγγεγραμμένος στην Ομοσπονδιακή Φορολογική Επιθεώρηση για τη Σοβιετική Περιφέρεια του Νίζνι Νόβγκοροντ, η οποία εκδόθηκε πιστοποιητικό στις 26 Μαρτίου 2003, εκχωρήθηκε κρατική εγγραφή αριθμός (GRN) - 1035205762569 (Παράρτημα Β). Επίσης, η επιχείρηση εγγράφηκε στη φορολογική αρχή στην τοποθεσία στην επικράτεια της Ρωσικής Ομοσπονδίας, όπου της εκχωρήθηκε TIN / KPP 5262115030 / 525801001 (Παράρτημα Β).

1.2. Οργανωτική δομή της διοίκησης του οργανισμού

Η οργανωτική δομή της διοίκησης της εταιρείας "SK-Trade" ικανοποιεί πλήρως όλες τις απαιτήσεις της επιλεγμένης οργανωτικής και νομικής μορφής.

Σε όλα τα επίπεδα της οργανωτικής δομής, υπάρχουν ηγέτες που έχουν την εξουσία να διαχειρίζονται και είναι υπεύθυνοι για το έργο των τμημάτων τους.

Από το διάγραμμα (Παράρτημα Δ), φαίνεται ότι ο οργανισμός διαθέτει ξεχωριστά τμήματα και υπηρεσίες. Τα δομικά τμήματα, οι ειδικοί και οι λειτουργίες τους συζητούνται στον Πίνακα 1

Πίνακας 1 - Διαρθρωτικά τμήματα, ειδικοί και τα καθήκοντά τους

Αρ. p \ p	Όνομα της δομικής μονάδας	Λειτουργίες δομικής μονάδας, ειδικός
	Τμήμα πωλήσεων	Αναζήτηση νέων πελατών, σύναψη συμβολαίων, πώληση αγαθών, εργασία με αντιρρήσεις, εργασία με απαιτήσεις, merchandising, συλλογή πληροφοριών.
	Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού	Οργάνωση επιλογής, πρόσληψης και πρόσληψης προσωπικού με τα απαραίτητα προσόντα και στον απαιτούμενο όγκο. δημιουργία ενός αποτελεσματικού συστήματος εργαζομένων πλήρους απασχόλησης· εκπαίδευση προσωπικού, εργασιακή ρύθμιση, προστασία και ασφάλεια της εργασίας.
	Τμήμα Analytics	Οργάνωση εργασιών γραφείου στην επιχείρηση. Εξασφάλιση ενιαίας διαδικασίας τεκμηριωτικής υποστήριξης της επιχείρησης. Έλεγχος εκτέλεσης εγγράφων και προετοιμασία εγγράφων για μεταφορά στο αρχείο. Σχηματισμός αιτήσεων.
	Λογιστική	Οργάνωση της λογιστικής των χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Έλεγχος για την ασφάλεια της περιουσίας, σωστή δαπάνη χρημάτων και υλικών περιουσιακών στοιχείων, τήρηση του αυστηρότερου καθεστώτος οικονομίας και κοστολόγησης.
	Οικονομικό τμήμα	Οργάνωση της οικονομικής δραστηριότητας της επιχείρησης, με στόχο την παροχή χρηματοοικονομικών πόρων, την ασφάλεια και την αποτελεσματική χρήση των παγίων περιουσιακών στοιχείων και του κεφαλαίου κίνησης, την εργασία και τους οικονομικούς πόρους της επιχείρησης, την έγκαιρη πληρωμή των υποχρεώσεων προς τον κρατικό προϋπολογισμό, τους προμηθευτές και τα τραπεζικά ιδρύματα.
	Τμήμα Logistics	Οργάνωση, σχεδιασμός και έλεγχος στην παροχή δραστηριοτήτων αποθήκης, παράδοση εμπορευμάτων.
	Υπηρεσία Ασφαλείας	Διασφάλιση της ασφάλειας των εργαζομένων της επιχείρησης. Οργάνωση και παροχή προστασίας των εγκαταστάσεων της επιχείρησης, των υλικών περιουσιακών στοιχείων και των κεφαλαίων.
	Ειδικός Πληροφορικής	Ανάπτυξη και υλοποίηση έργων βελτίωσης της τεχνολογικής διαχείρισης της Εταιρείας. Εξοικονόμηση κεφαλαίων της Εταιρείας μέσω της χρήσης συστημάτων ελέγχου υψηλής τεχνολογίας. Εντοπισμός και άμεση εξάλειψη των διακοπών στη λειτουργία του εξοπλισμού και των χρηστών.
		Συμμόρφωση με το νόμο στις δραστηριότητες της επιχείρησης, προστασία των έννομων συμφερόντων της, εκπροσώπηση του οργανισμού στο δικαστήριο, καθώς και σε κρατικούς και δημόσιους οργανισμούς κατά την εξέταση νομικών ζητημάτων, τη διεξαγωγή δικαστηρίων και υποθέσεων διαιτησίας.
	Έμπορος	Ανάλυση καταναλωτών και πελατών, όρια τιμολόγησης, έρευνα μάρκετινγκ, συμμετοχή στην ανάπτυξη στρατηγικής για τη διεξαγωγή διαφημιστικών εκδηλώσεων

Από τα δεδομένα του πίνακα, μπορούμε να συναγάγουμε το εξής συμπέρασμα: ο οργανισμός διαθέτει όλες τις υπηρεσίες και τους ειδικούς που απαιτούνται για την επιτυχή λειτουργία της εταιρείας διανομής (II-17)

Οι λειτουργίες της συσκευής διαχείρισης εκτελούνται από τον εμπορικό διευθυντή της εταιρείας που εκπροσωπείται από τον Kosarev R.V., ο οποίος είναι υφιστάμενος στον οποίο υπάρχουν διευθυντές όλων των λειτουργικών υπηρεσιών του οργανισμού.

Οι κορυφαίοι διευθυντές περιλαμβάνουν τον γενικό και εμπορικό διευθυντή, τους μεσαίους διευθυντές - τον επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων και τον διευθυντή, τους κατώτερους διευθυντές - επόπτες και τους επικεφαλής τμημάτων.

Στους ειδικούς περιλαμβάνονται: δικηγόρος, ειδικός πληροφορικής, λογιστής, χειριστής Η/Υ κ.λπ.

Οι εργαζόμενοι περιλαμβάνουν: αποθηκάριο, οδηγό, συνθέτη, καθαριστή, φορτωτή.

Η ηλικιακή κατηγορία των εργαζομένων κυμαίνεται από 21 έως 50 ετών. Όλοι οι εργαζόμενοι έχουν δευτεροβάθμια εξειδικευμένη ή τριτοβάθμια εκπαίδευση, διαθέτουν υψηλά προσόντα στον τομέα της εργασίας. Εργασιακή εμπειρία στην εταιρεία 6 έτη ή λιγότερο.

Το σύνολο του προσωπικού του οργανισμού είναι 84 άτομα.

Όλα τα τμήματα της εταιρείας, εκτός από το τμήμα logistics, βρίσκονται στο ίδιο κτίριο, γεγονός που διευκολύνει τη διαδικασία ανταλλαγής πληροφοριών.

Η εναλλαγή προσωπικού στην επιχείρηση χαρακτηρίζεται ως μέτρια, οπότε μπορούμε να πούμε ότι το προσωπικό είναι πλήρως διαμορφωμένο.

Ποσοστό εναλλαγής προσωπικού - ο λόγος του αριθμού των απολυμένων εργαζομένων της επιχείρησης που αποχώρησαν για μια δεδομένη περίοδο για λόγους κύκλου εργασιών (με δική τους βούληση, για απουσία, για παραβίαση των κανονισμών ασφαλείας, μη εξουσιοδοτημένη αποχώρηση κ.λπ. για λόγους που δεν προκλήθηκαν ανά παραγωγή ή εθνικές ανάγκες) στον μέσο αριθμό για την ίδια περίοδο (1, σελ. 120).

Εναλλαγή προσωπικού για την προγραμματισμένη περίοδο (F - έτος)

F = αριθμός απολύσεων κατά την περίοδο προγραμματισμού / Μέσος αριθμός εργαζομένων κατά την περίοδο προγραμματισμού = 4 / 80. = 5%

Ο υπολογισμός δείχνει ότι το ποσοστό εναλλαγής προσωπικού είναι 5%, πράγμα που σημαίνει ότι ο οργανισμός έχει φυσική εναλλαγή προσωπικού, γεγονός που συμβάλλει στην έγκαιρη ανανέωση της ομάδας και δεν απαιτεί ειδικά μέτρα από το τμήμα διαχείρισης και προσωπικού.

Με βάση τους στόχους και το αντικείμενο δραστηριότητας, ο διευθυντής καθόρισε τη δομή και τη στελέχωση, που καταρτίστηκε με ειδικό έγγραφο, βάσει του οποίου καταρτίζεται ο πίνακας προσωπικού της επιχείρησης (Παράρτημα Δ), που προβλέπει την επίσημη και αριθμητική της σύνθεση.

Η οργανωτική δομή της διαχείρισης της SK-Trade LLC είναι γραμμική-λειτουργική και έχει τα ακόλουθα πλεονεκτήματα: ενότητα διοίκησης, ενότητα και σαφήνεια διοίκησης, αποτελεσματικότητα και ταχύτητα λήψης αποφάσεων, ευθύνη κάθε διευθυντή για τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων εντός του όρια των καθηκόντων του, επαγγελματική επίλυση προβλημάτων από ειδικούς λειτουργικών υπηρεσιών

Το πόσο βέλτιστη είναι η οργανωτική δομή της διοίκησης, μπορούμε να κρίνουμε από το εάν πληροί τους στόχους και τους στόχους που έχουν τεθεί, εάν τηρούνται τα πρότυπα διαχειρισιμότητας, εάν οι διευθυντές είναι υπερφορτωμένοι (I-7, σελ. 155).

Πιστεύουμε ότι η δομή ανταποκρίνεται στους στόχους και τους στόχους του οργανισμού. Κάθε μήνα, ο οργανισμός έχει συγκεκριμένους στόχους και σχέδια. Για την επίτευξη αυτών των στόχων, είναι απαραίτητο το τμήμα πωλήσεων να εκπληρώσει το σχέδιό του, με τη σειρά του κάθε αντιπρόσωπος πωλήσεων να εκπληρώσει το δικό του και όλα τα άλλα τμήματα συνέβαλαν σε αυτό όσο το δυνατόν περισσότερο. Όσον αφορά τα πρότυπα ελέγχου, δεν υπερβαίνουν τα καθιερωμένα. Αυτό φαίνεται από τον πίνακα 2.

Πίνακας 2 - Συμμόρφωση με τον αριθμό των υφισταμένων με τα πρότυπα ελέγχου

Όνομα της θέσης του κεφαλιού	Αριθμός ατόμων σε άμεση υπαγωγή	Διαχειρισιμότητα Συμμόρφωση
Διευθυντής Εμπορικού Τμήματος	10
Προϊστάμενος Τμήματος Πωλήσεων	2	Αντιστοιχεί στον κανόνα ελέγχου, η κεφαλή δεν υπερφορτώνεται.
Επόπτης Πωλήσεων	12	Αντιστοιχεί στον κανόνα ελέγχου, η κεφαλή δεν υπερφορτώνεται.
Επόπτης Φαρμακείου	8	Αντιστοιχεί στον κανόνα ελέγχου, η κεφαλή δεν υπερφορτώνεται.
διαχειριστής αποθήκης	1	Αντιστοιχεί στον κανόνα ελέγχου, η κεφαλή δεν υπερφορτώνεται.
Προϊστάμενος αποθήκης	3
Ανώτερος αποθηκάριος	14	Αντιστοιχεί στον κανόνα ελέγχου, ο διαχειριστής δεν υπερφορτώνεται

Κατά τη γνώμη μας, η δομή είναι βέλτιστη, εξασφαλίζει την ταχεία υιοθέτηση διοικητικών αποφάσεων, εξασφαλίζει τον βέλτιστο καταμερισμό της εργασίας μεταξύ των διοικητικών οργάνων και των μεμονωμένων εργαζομένων. Γενικά, όλος ο μηχανισμός του οργανισμού λειτουργεί με σκοπό να παρέχει στον καταναλωτή ποιοτικά προϊόντα, χρησιμοποιώντας υψηλό επίπεδο εξυπηρέτησης και εν τέλει μεγιστοποιώντας τα κέρδη του.

1.3. Εκτίμηση της χρηματοοικονομικής και οικονομικής κατάστασης της SK-Trade LLC

Ανάλυση μεταβολών στη σύνθεση και τη δομή των περιουσιακών στοιχείων του ισολογισμού

Για να αναλύσουμε τις αλλαγές στη σύνθεση και τη δομή των περιουσιακών στοιχείων του ισολογισμού της SK-Trade LLC, θα συντάξουμε έναν αναλυτικό συγκεντρωτικό ισολογισμό της επιχείρησης, το περιουσιακό στοιχείο της οποίας παρουσιάζεται στον πίνακα 1 (Παράρτημα Ε).

Σύμφωνα με τον Πίνακα 1, μπορούν να εξαχθούν τα ακόλουθα συμπεράσματα:

1. Το ποσό της περιουσίας της επιχείρησης αυξήθηκε κατά τη διάρκεια του έτους κατά 8210 χιλιάδες ρούβλια. (+5,24%).

Αυτή η αλλαγή οφειλόταν αποκλειστικά στην αύξηση του κυκλοφορούντος ενεργητικού της επιχείρησης (κατά 12.505 χιλιάδες ρούβλια, ο ρυθμός αύξησης ήταν +9,37%), καθώς τα μη κυκλοφορούντα περιουσιακά στοιχεία της SK-Trade LLC μειώθηκαν κατά 4.295 χιλιάδες ρούβλια. (ποσοστό μείωσης -18,60%).

Το μερίδιο των μη κυκλοφορούντων περιουσιακών στοιχείων ως αποτέλεσμα του ισολογισμού μειώθηκε κατά 3,34% λόγω της ίδιας αύξησης στο μερίδιο του κυκλοφορούντος ενεργητικού.

Έτσι, η δομή του ενεργητικού της SK-Trade LLC έχει υποστεί μικρές αλλαγές κατά το εξεταζόμενο έτος.

Ανάλυση της δομής των υποχρεώσεων του ισολογισμού

Υποχρεώσεις του αναλυτικού συγκεντρωτικού ισολογισμού της SK-Trade LLC για το 2008. παρουσιάζεται στον πίνακα 2 (Παράρτημα Ε).

Αναλύοντας τις υποχρεώσεις της επιχείρησης (πηγές σχηματισμού της περιουσίας της), είναι απαραίτητο να σημειωθούν τα εξής: η συνολική αλλαγή στις υποχρεώσεις της επιχείρησης αντιστοιχεί στην αύξηση του συνολικού ενεργητικού και ανέρχεται σε +8210 χιλιάδες ρούβλια.

Οι υποχρεώσεις της εταιρείας αποτελούνται από δύο μεγάλες ομάδες: ίδια και δανειακά κεφάλαια. κατά την εξεταζόμενη περίοδο, τα ίδια κεφάλαια μειώνονται (κατά 10.407 χιλιάδες ρούβλια, -18,76%), ενώ τα δανειακά κεφάλαια αυξάνονται (κατά 18.617 χιλιάδες ρούβλια, +18,41%).

Οι αλλαγές στη διαρθρωτική σύνθεση των υποχρεώσεων της εταιρείας φαίνονται στο σχήμα. 2; Αξίζει να σημειωθεί η τάση αύξησης του μεριδίου των δανειακών κεφαλαίων της επιχείρησης με ταυτόχρονη μείωση του μεριδίου των ιδίων κεφαλαίων.

Αξιολόγηση φερεγγυότητας

1. Ο βαθμός φερεγγυότητας για τις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις (K 1) ορίζεται ως ο λόγος των τρεχόντων δανειακών κεφαλαίων (βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις) του οργανισμού προς τα μέσα ετήσια έσοδα:

Κ 1 = Βραχυπρόθεσμες Υποχρεώσεις / Έσοδα

Αυτός ο δείκτης χαρακτηρίζει την κατάσταση με την τρέχουσα φερεγγυότητα του οργανισμού, τον όγκο των βραχυπρόθεσμων δανειακών κεφαλαίων του και τους όρους πιθανής αποπληρωμής του τρέχοντος χρέους του οργανισμού προς τους πιστωτές του.

K 1 2007 = [(179169 + 101109) / 2] / 370277 = 140139 / 370277 = 0,38

K 1 2008 \u003d [(101109 + 119726) / 2] / 120800 \u003d 110417,5 / 120800 \u003d 0,91 2. Αναλογία χρέους για τραπεζικά δάνεια και δάνεια

Ο δείκτης χρέους για τραπεζικά δάνεια και δάνεια (K 2) υπολογίζεται ως το πηλίκο διαίρεσης του ποσού των μακροπρόθεσμων υποχρεώσεων και των βραχυπρόθεσμων τραπεζικών δανείων και δανείων με τα μέσα ετήσια έσοδα:

K 2 \u003d (Μακροπρόθεσμες υποχρεώσεις + Βραχυπρόθεσμα δάνεια και δανεισμοί) / Έσοδα

K 2 2007 = [(0 + 0 + 68890 + 40984) / 2] / 370277 = 0,15

K 2 2008 = [(0 + 0 + 40984 + 40900) / 2] / 120800 = 0,34

3. Αναλογία χρέους προς άλλους οργανισμούς

Ο λόγος του χρέους προς άλλους οργανισμούς (K 3) υπολογίζεται ως το πηλίκο διαίρεσης του ποσού των υποχρεώσεων για τις γραμμές "προμηθευτές και εργολάβοι", "πληρωτέοι λογαριασμοί", "χρέη προς θυγατρικές και συνδεδεμένες εταιρείες", "ληφθείσες προκαταβολές" και "λοιποί πιστωτές" με βάση τα μέσα ετήσια έσοδα . Όλες αυτές οι γραμμές της υποχρέωσης του ισολογισμού σχετίζονται λειτουργικά με τις υποχρεώσεις του οργανισμού προς τους άμεσους πιστωτές ή τους αντισυμβαλλομένους του:

K 3 \u003d (γραμμή 621 + γραμμή 622 + γραμμή 623 + γραμμή 627 + γραμμή 628) / Έσοδα

K 3 2007 = [(68664 + 46798 + 38879 + 9285) / 2] / 370277 = 0,22

K 3 2008 = [(46798 + 59751 + 9285 + 14060) / 2] / 120800 = 0,54

4. Αναλογία χρέους προς το δημοσιονομικό σύστημα

Ο δείκτης χρέους του δημοσιονομικού συστήματος (Κ 4) υπολογίζεται ως το πηλίκο διαίρεσης του ποσού των υποχρεώσεων για τις γραμμές «χρέος προς κρατικά μη δημοσιονομικά ταμεία» και «χρέος προς τον προϋπολογισμό» με τα μέσα ετήσια έσοδα:

K 4 \u003d (σελ. 625 + σελ. 626) / Έσοδα

K 4 2007 = [(302 + 408 + 900 + 1329) / 2] / 370277 = 0,01

K 4 2008 = [(408 + 510 + 1329 + 1300) / 2] / 120800 = 0,01

5. Αναλογία εσωτερικού χρέους

Ο δείκτης εσωτερικού χρέους (K 5) υπολογίζεται ως το πηλίκο διαίρεσης του ποσού των υποχρεώσεων στις γραμμές "χρέος προς το προσωπικό του οργανισμού", "χρέος προς συμμετέχοντες (ιδρυτές) για την πληρωμή εισοδήματος", "αναβαλλόμενο εισόδημα", " αποθεματικά για μελλοντικά έξοδα», «λοιπές βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις» στα μέσα μηνιαία έσοδα:

K 5 \u003d (γραμμή 624 + γραμμή 630 + γραμμή 640 + γραμμή 650 + γραμμή 660) / Έσοδα

K 5 2007 = [(1534 + 2305) / 2] / 370277 = 0,01

K 5 2008 = [(2305 + 3205) / 2] / 120800 = 0,02 (I-3, σελίδα 58)

Συνοψίζουμε τις λαμβανόμενες τιμές των συντελεστών στον Πίνακα 3 (Παράρτημα Ε).

Όπως προκύπτει σαφώς από τα στοιχεία του παραρτήματος, όλοι οι δείκτες φερεγγυότητας έχουν αυξηθεί (με εξαίρεση τον δείκτη χρέους προς το δημοσιονομικό σύστημα).

Αυτό οφείλεται στην αύξηση των δανειακών κεφαλαίων της εταιρείας (συμπεριλαμβανομένων των πληρωτέων λογαριασμών) στη δομή του ισολογισμού στο πλαίσιο της μείωσης των εσόδων της εταιρείας. Για την LLC "SK-Trade" αυτή είναι μια πολύ αρνητική τάση, υποδεικνύοντας ότι η φερεγγυότητα της επιχείρησης το 2008 επιδεινώθηκε σε σχέση με το 2007.

Αξιολόγησης της πιστοληπτικής ικανότητας

1. Λόγος όγκου πωλήσεων προς καθαρό κυκλοφορούν ενεργητικό (K 6)

Κ 6 = Καθαρό κυκλοφορούν ενεργητικό / Έσοδα

Το καθαρό κυκλοφορούν ενεργητικό είναι κυκλοφορούν ενεργητικό μείον τα βραχυπρόθεσμα χρέη της επιχείρησης. Ο συντελεστής Κ 6 δείχνει την αποτελεσματικότητα της χρήσης των κυκλοφορούντων περιουσιακών στοιχείων. Το υψηλό επίπεδο αυτού του δείκτη χαρακτηρίζει ευνοϊκά την πιστοληπτική ικανότητα της επιχείρησης. Ωστόσο, σε περιπτώσεις που είναι πολύ υψηλό ή αυξάνεται πολύ γρήγορα, μπορεί να υποτεθεί ότι η δραστηριότητα πραγματοποιείται σε όγκους που δεν αντιστοιχούν στην αξία των κυκλοφορούντων περιουσιακών στοιχείων. Αυτή η κατάσταση αυξάνει την πιθανότητα επιβράδυνσης του κύκλου εργασιών του χρέους ή μπορεί να προκαλέσει πτώση των πωλήσεων και, κατά συνέπεια, δυσκολίες στους διακανονισμούς της εταιρείας με τους πιστωτές της.

K 6 2007 = [(168779 + 133491 - 179169 - 101109) / 2] / 370277 = 0,03

K 6 2008 = [(133491 + 145996 - 101109 - 119726) / 2] / 120800 = 0,24

2. Ο λόγος του όγκου των πωλήσεων προς το ίδιο κεφάλαιο (K 7)

Κ 7 = Έσοδα / Ίδια Κεφάλαια

Ο δείκτης αυτός χαρακτηρίζει τον κύκλο εργασιών των ιδίων πηγών κεφαλαίων.

K 7 2007 = 370277 / [(13500 + 55477) / 2] = 370277 / 34488,5 = 10,74

K 7 2008 = 120800 / [(55477 + 45070) / 2] = 120800 / 50273,5 = 2,40

3. Ο λόγος του βραχυπρόθεσμου δανεισμού προς τα ίδια κεφάλαια (Κ 8)

Κ 8 = Βραχυπρόθεσμος δανεισμός / Ίδια Κεφάλαια

Αυτός ο δείκτης δείχνει το μερίδιο του βραχυπρόθεσμου δανεισμού στο μετοχικό κεφάλαιο της εταιρείας. Εάν το βραχυπρόθεσμο χρέος είναι πολλές φορές μικρότερο από τα ίδια κεφάλαια, τότε μπορείτε να εξοφλήσετε πλήρως όλους τους πιστωτές. Στην πράξη, υπάρχουν πιστωτές προτεραιότητας των οποίων τα χρέη πρέπει να εξοφληθούν προτού οι άλλοι πιστωτές προβούν σε απαιτήσεις. Επομένως, είναι πρακτικά πιο σωστό να συγκρίνουμε το βραχυπρόθεσμο χρέος προτεραιότητας με το ύψος του κεφαλαίου και των αποθεματικών.

K 8 2007 = [(179169 + 101109) / 2] / 34488,5 = 140139 / 34488,5 = 4,06

K 8 2008 = [(101109 + 119726) / 2] / 50273,5 = 110417,5 / 50273,5 = 2,20

4. Ο λόγος των εισπρακτέων λογαριασμών προς τα έσοδα (Κ 9)

Κ 9 = Εισπρακτέοι λογαριασμοί / Έσοδα

Αυτός ο δείκτης δίνει μια ιδέα για το μέγεθος της μέσης χρονικής περιόδου που δαπανάται για τη λήψη οφειλόμενων χρημάτων από τους αγοραστές.

K 9 2007 = [(2805 + 20340) / 2] / 370277 = 11572,5 / 370277 = 0,03

K 9 2008 = [(20340 + 31345) / 2] / 120800 = 25842,5 / 120800 = 0,21

5. Ο λόγος των ρευστών περιουσιακών στοιχείων προς το βραχυπρόθεσμο χρέος της επιχείρησης (Κ 10)

K 10 \u003d Ρευστοποιήσιμα στοιχεία ενεργητικού / Βραχυπρόθεσμο χρέος της επιχείρησης

K 10 2007 = [(168779 + 133491) / 2] / 140139 = 151135 / 140139 = 1,08

K 10 2008 = [(133491 + 145996) / 2] / 110417,5 = 139743,5 / 110417,5 = 1,27 (I-2, p101)

Ας συνοψίσουμε τις λαμβανόμενες τιμές των δεικτών πιστοληπτικής ικανότητας στον πίνακα 4 (Παράρτημα Ε).

Γενικά, οι αλλαγές στην πιστοληπτική ικανότητα της εταιρείας μπορούν να αξιολογηθούν ως θετικές: ο λόγος του βραχυπρόθεσμου δανεισμού προς τα ίδια κεφάλαια έχει μειωθεί, ενώ ο λόγος των ρευστοποιήσιμων στοιχείων ενεργητικού προς το βραχυπρόθεσμο χρέος έχει αυξηθεί.

Ταυτόχρονα, η εταιρεία σημείωσε αύξηση στο μερίδιο των απαιτήσεων στα έσοδα, γεγονός που υποδηλώνει επιβράδυνση των ρυθμών αμοιβαίων διακανονισμών μεταξύ της SK-Trade LLC και των οφειλετών.

Αξιολόγηση χρηματοπιστωτικής σταθερότητας

1. Συντελεστής αυτονομίας (επίπεδο δανεισμένου κεφαλαίου) (Κ 11)

K 11 \u003d Ίδια Κεφάλαια / Ισολογισμός

Αυτός ο δείκτης χαρακτηρίζει το μερίδιο των ιδιοκτητών της επιχείρησης στο συνολικό ποσό των κεφαλαίων που χορηγήθηκαν στις δραστηριότητές της. Πιστεύεται ότι όσο υψηλότερη είναι η αξία αυτού του δείκτη, τόσο πιο σταθερή, σταθερή και ανεξάρτητη από εξωτερικούς πιστωτές είναι η επιχείρηση.

Έως 11 2007 = 34488,5 / [(192669 + 156586) / 2] = 34488,5 / 174627,5 = 0,20

Έως 11 2008 = 50273,5 / [(156586 + 164796) / 2] = 50273,5 / 160691 = 0,31

2. Το επίπεδο του δανεισμένου κεφαλαίου (K 12)

K 12 \u003d Δανεικό κεφάλαιο / Ισολογισμός

K 12 \u003d 1 - K 11

Μέχρι το 12 2007 = 1 - 0,20 = 0,80

Μέχρι το 12 2008 = 1 - 0,31 = 0,69

3. Η αναλογία δανειακών και ιδίων κεφαλαίων (Κ 13)

K 13 \u003d Δανεικό κεφάλαιο / Μετοχικό κεφάλαιο

Δείχνει το ποσό των δανειακών κεφαλαίων που αποδίδεται σε κάθε ρούβλι ιδίων κεφαλαίων που επενδύονται στα περιουσιακά στοιχεία της επιχείρησης.

K 13 2007 = 140139 / 34488,5 = 4,06

K 13 2008 = 110417,5 / 50273,5 = 2,20

4. Αναλογία χρηματοοικονομικής ασφάλειας με ίδια κεφάλαια (Κ 14)

K 14 \u003d Ίδιο κεφάλαιο κίνησης / Κυκλοφορούντα στοιχεία ενεργητικού

Ο δείκτης χαρακτηρίζει την αναλογία του ίδιου και του δανεισμένου κεφαλαίου κίνησης και καθορίζει τον βαθμό ασφάλειας της οικονομικής δραστηριότητας του οργανισμού με το δικό του κεφάλαιο κίνησης που είναι απαραίτητο για τη χρηματοοικονομική του σταθερότητα.

K 14 2007 = [(13500 + 55477 - 23890 - 23095) / 2] / 151135 = 10996 / 151135 = 0,07

K 14 2008 = [(55477 + 45070 - 23095 - 18800) / 2] / 139743,5 = 29326 / 139743,5 = 0,21

5. Ο συντελεστής ελιγμών ιδίων κεφαλαίων κίνησης (Κ 15)

K 15 \u003d Ίδιο κεφάλαιο κίνησης / Ίδιο κεφάλαιο

Έως 15 2007 = 10996 / 34488,5 = 0,32

K 15 2008 = 29326 / 50273,5 = 0,58

6. Δείκτης ιδίων κεφαλαίων μετοχών (K 16)

K 16 \u003d Ίδιο κεφάλαιο κίνησης / Μετοχές

Αυτός ο συντελεστής δείχνει τον βαθμό διαθεσιμότητας αποθεμάτων με ίδιο κεφάλαιο κίνησης.

K 16 2007 = 10996 / [(35985 + 41157) / 2] = 10996 / 38571 = 0,29

K 16 2008 = 29326 / [(41157 + 37657) / 2] = 29326 / 39407 = 0,74

7. Αναλογία κάλυψης αποθεματικών με πηγές χρηματοδότησης (Κ 17)

K 17 \u003d (Ίδιο κεφάλαιο κίνησης + Μακροπρόθεσμα δάνεια και δάνεια + Βραχυπρόθεσμα δάνεια και δάνεια) / Μετοχές

Αυτός ο δείκτης δείχνει τον βαθμό στον οποίο τα αποθεματικά υποστηρίζονται από όλες τις πηγές χρηματοδότησης.

K 17 2007 = [(13500 + 55477 + 68890 + 40984) / 2] / 38571 = 2,32

K 17 2007 = [(55477 + 45070 + 40984 + 40900) / 2] / 39407 = 2,31 (I-5, σελ. 148)

Ας συνοψίσουμε τις λαμβανόμενες τιμές των δεικτών χρηματοπιστωτικής σταθερότητας στον πίνακα 5.

Αυτά τα παραρτήματα δείχνουν ότι η χρηματοοικονομική σταθερότητα της SK-Trade LLC το 2008 βελτιώθηκε σε σχέση με το προηγούμενο 2007, γεγονός που συνδέεται με αύξηση του μεριδίου των ιδίων κεφαλαίων στις πηγές χρηματοδότησης των δραστηριοτήτων της εταιρείας.

Αξιολόγηση ρευστότητας υπολοίπου

1. Συνολική αναλογία κάλυψης (K 18)

Κ 18 = Κυκλοφορούν ενεργητικό / Βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις

Ο συντελεστής δείχνει το βαθμό στον οποίο το κυκλοφορούν ενεργητικό της εταιρείας υπερβαίνει τις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις της.

Μέχρι το 18 2007 = 151135 / 140139 = 1,08

Έως 18 2008 = 139743,5 / 110417,5 = 1,27

2. Ενδιάμεσο ποσοστό κάλυψης (K 19)

K 19 \u003d (Μετρητά + Βραχυπρόθεσμες χρηματοοικονομικές επενδύσεις + Εισπρακτέοι λογαριασμοί) / Βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις

K 19 2007 = [(2805 + 20340 + 123789 + 58894 + 6200 + 13100) / 2] / 140139 = 0,80

K 19 2008 = [(20340 + 31345 + 58894 + 68894 + 13100 + 8100) / 2] / 110417,5 = 0,91

3. Δείκτης απόλυτης ρευστότητας (K 20)

K 20 2007 = [(2805 + 20340 + 123789 + 58894) / 2] / 140139 = 0,73

Έως το 20 2008 = [(20340 + 31345 + 58894 + 68894) / 2] / 110417,5 = 0,81

4. Δείκτης ρευστότητας που εξαρτάται από την κινητοποίηση αποθεματικών και δαπανών (Κ 21)

K 21 2007 = 38571 / 140139 = 0,28

K 21 2008 = 39407 / 110417,5 = 0,36 (II-2)

Συνοψίζουμε τις λαμβανόμενες αξίες των δεικτών ρευστότητας στον Πίνακα 6 του Παραρτήματος.

Τα στοιχεία που παρουσιάζονται στο παράρτημα δείχνουν ότι όλοι οι δείκτες ρευστότητας της SK-Trade LLC βελτιώθηκαν (αυξήθηκαν) κατά την εξεταζόμενη περίοδο και το 2008 πληρούν τα κανονιστικά κριτήρια.

Τα στοιχεία ενεργητικού και παθητικού που ομαδοποιούνται με αυτόν τον τρόπο συγκρίνονται μεταξύ τους στον πίνακα 7 (Παράρτημα Ε), βάσει του οποίου συνάγεται συμπέρασμα για τη ρευστότητα του ισολογισμού.

Για απόλυτη ρευστότητα του ισολογισμού πρέπει να πληρούνται οι ακόλουθες προϋποθέσεις:

A 1 > P 1; A 2 > P 2; A 3 > P 3; Α 4< П 4 .

Για την αρχή του έτους:

A 1 (71.994 χιλιάδες ρούβλια) > P 1 (60.125 χιλιάδες ρούβλια)

A 2 (20340 χιλιάδες ρούβλια)< П 2 (40984 тыс. руб.)

A 3 (41.157 χιλιάδες ρούβλια) > P 3 (0 χιλιάδες ρούβλια)

A 4 (23095 χιλιάδες ρούβλια)< П 4 (55477 тыс. руб.)

Στο τέλος του χρόνου:

A 1 (76994 χιλιάδες ρούβλια)< П 1 (78826 тыс. руб.)

A 2 (31345 χιλιάδες ρούβλια)< П 2 (40900 тыс. руб.)

A 3 (37.657 χιλιάδες ρούβλια) > P 3 (0 χιλιάδες ρούβλια)

A 4 (18800 χιλιάδες ρούβλια)< П 4 (45070 тыс. руб.) (I-3, стр. 71)

Δεν υπάρχει απόλυτη ρευστότητα του ισολογισμού

Αξιολόγηση Επιχειρηματικής Δραστηριότητας

1. Αναλογία κύκλου εργασιών από κινητές συσκευές (K 22)

Κ 22 = Έσοδα / Κυκλοφορούντα στοιχεία ενεργητικού

Ο δείκτης χαρακτηρίζει τον αριθμό των τζίρων που πραγματοποιήθηκαν από κινητά περιουσιακά στοιχεία κατά την περίοδο αναφοράς

K 22 2007 = 370277 / 151135 = 2,45

Μέχρι τις 22 2008 = 120800 / 139743,5 = 0,86

2. Διάρκεια ενός κύκλου εργασιών κινητών περιουσιακών στοιχείων (K 23)

K 23 \u003d 365 * (Τρέχοντα στοιχεία ενεργητικού / Έσοδα)

Ο δείκτης χαρακτηρίζει το ποσοστό κύκλου εργασιών των κινητών περιουσιακών στοιχείων σε ημέρες.

K 23 2007 = 365 * (151135 / 370277) = 148,98

K 23 2008 = 365 * (139743,5 / 120800) = 422,24

3. Δείκτης κύκλου εργασιών κεφαλαίου (K 24)

K 24 = Έσοδα / Νόμισμα υπολοίπου

Ο δείκτης χαρακτηρίζει τον αριθμό των τζίρων που πραγματοποιήθηκαν από το συνολικό κεφάλαιο της επιχείρησης κατά τη διάρκεια της περιόδου αναφοράς

Έως 24 2007 = 370277 / / 174627,5 = 2,12

Έως 24 2008 = 120800 / 160691 = 0,75

4. Η διάρκεια ενός κύκλου εργασιών κεφαλαίου (Κ 25)

K 25 \u003d 365 * (Νόμισμα υπολοίπου / Έσοδα)

Ο δείκτης χαρακτηρίζει το ποσοστό του κύκλου εργασιών κεφαλαίου σε ημέρες.

K 25 2007 = 365 * (174627,5 / 370277) = 172,14

K 25 2008 = 365 * (160691 / 120800) = 485,53

5. Δείκτης κύκλου εργασιών ιδίων κεφαλαίων (K 26)

Κ 26 = Έσοδα / Ίδια Κεφάλαια

Ο δείκτης χαρακτηρίζει τον αριθμό των τζίρων που πραγματοποιήθηκαν από τα ίδια κεφάλαια της εταιρείας κατά την περίοδο αναφοράς

K 26 2007 = 370277 / 34488,5 = 10,74

K 26 2008 = 120800 / 50273,5 = 2,40

6. Η διάρκεια ενός κύκλου εργασιών μετοχικού κεφαλαίου (Κ 27)

K 27 = 365 * (Ίδια Κεφάλαια / Έσοδα)

Ο δείκτης χαρακτηρίζει το ποσοστό του κύκλου εργασιών των ιδίων κεφαλαίων σε ημέρες.

K 27 2007 = 365 * (34488,5 / 370277) = 34,00

K 27 2008 = 365 * (50273,5 / 120800) = 151,90 (I-2, σελίδα 105)

Ας συνοψίσουμε τις λαμβανόμενες τιμές των συντελεστών επιχειρηματικής δραστηριότητας στον πίνακα 8 (Παράρτημα Ε).

Αυτά τα παραρτήματα δείχνουν ότι όλοι οι δείκτες επιχειρηματικής δραστηριότητας της SK-Trade LLC το 2008, χωρίς εξαίρεση, επιδεινώθηκε σε σύγκριση με το 2007: ο κύκλος εργασιών των περιουσιακών στοιχείων και του κεφαλαίου επιβραδύνθηκε (μειώθηκε) και η περίοδος του κύκλου εργασιών τους σε ημέρες, αντίστοιχα, αυξήθηκε.

Εκτίμηση κερδοφορίας

1. Κερδοφορία όλων των περιουσιακών στοιχείων (Κ 28)

K 28 \u003d (Κέρδη προ φόρων / Ισολογισμός) * 100%

Ο δείκτης χαρακτηρίζει το κέρδος προ φόρων ανά 1 ρούβλι του συνόλου των περιουσιακών στοιχείων της επιχείρησης.

K 28 2007 = (52391 / 174627,5) * 100 = 30,00%

K 28 2008 = (37328 / 160691) * 100 = 23,23%

2. Απόδοση ιδίων κεφαλαίων (K 29)

K 29 = (Κέρδη προ φόρων / Ίδια Κεφάλαια) * 100%

Ο δείκτης χαρακτηρίζει το κέρδος προ φόρων ανά 1 ρούβλι του ίδιου κεφαλαίου της εταιρείας.

K 29 2007 = (52391 / 34488,5) * 100 = 151,91%

K 29 2008 = (37328 / 50273,5) * 100 = 74,25%

3. Δείκτης κερδοφορίας κεφαλαίου κίνησης (K 30)

K 30 = (Κέρδη προ φόρων / Κεφάλαιο κίνησης) * 100%

Ο δείκτης χαρακτηρίζει το κέρδος προ φόρων ανά 1 ρούβλι του κεφαλαίου κίνησης της εταιρείας.

Μέχρι τις 30 2007 = (52391 / 151135) * 100 = 34,67%

K 30 2008 = (37328 / 139743,5) * 100 = 26,71% (I-17, σελ. 78)

4. Κερδοφορία πωληθέντων προϊόντων (Κ 31)

K 31 = (Μικτό Κέρδος / Έσοδα) * 100%

Ο δείκτης χαρακτηρίζει το μερίδιο του μικτού κέρδους στα έσοδα.

Έως 31 2007 = (145187 / 370277) * 100 = 39,21%

Έως 31 2008 = (80125 / 120800) * 100 = 66,33%

5. Απόδοση πωλήσεων (K 32)

K 32 = (Κέρδη προ φόρων / Έσοδα) * 100%

Ο δείκτης χαρακτηρίζει το μερίδιο των κερδών προ φόρων στα έσοδα.

K 32 2007 = (52391 / 370277) * 100 = 14,15%

K 32 2008 = (37328 / 120800) * 100 = 30,90% (I-2, σελ. 116)

Ας συνοψίσουμε τις λαμβανόμενες τιμές των δεικτών κερδοφορίας στον πίνακα 9.

Όπως δείχνουν αυτά τα παραρτήματα, οι δείκτες κερδοφορίας K 28 -K 30, υπολογιζόμενοι στα κέρδη προ φόρων, επιδεινώθηκαν (καθώς η επιχείρηση έλαβε λιγότερα κέρδη προ φόρων το 2008 σε σχέση με το 2007 με ταυτόχρονη αύξηση των αντίστοιχων δεικτών ισολογισμού) και οι δείκτες κερδοφορίας που καθορίζουν το συγκεκριμένο αυξημένο βάρος του κέρδους στα έσοδα, το οποίο συνδέεται με αύξηση του μεριδίου του κέρδους στο κόστος των προϊόντων που πωλούνται από την επιχείρηση.

Συνοψίζοντας τα αποτελέσματα της ανάλυσης, μπορούμε να αναφέρουμε τα εξής:

1. Το ποσό της περιουσίας της επιχείρησης αυξήθηκε κατά τη διάρκεια του έτους κατά 8210 χιλιάδες ρούβλια. (+5,24%). Αυτή η αλλαγή οφειλόταν αποκλειστικά στην αύξηση του κυκλοφορούντος ενεργητικού της επιχείρησης (κατά 12.505 χιλιάδες ρούβλια, ο ρυθμός αύξησης ήταν +9,37%), καθώς τα μη κυκλοφορούντα περιουσιακά στοιχεία της SK-Trade LLC μειώθηκαν κατά 4.295 χιλιάδες ρούβλια. (ποσοστό μείωσης -18,60%). Το μερίδιο των μη κυκλοφορούντων περιουσιακών στοιχείων ως αποτέλεσμα του ισολογισμού μειώθηκε κατά 3,34% λόγω της ίδιας αύξησης στο μερίδιο του κυκλοφορούντος ενεργητικού.
2. Η συνολική μεταβολή στις υποχρεώσεις της εταιρείας αντιστοιχεί στην αύξηση του συνολικού ενεργητικού και ανέρχεται σε +8210 χιλιάδες ρούβλια. Οι υποχρεώσεις της εταιρείας αποτελούνται από δύο μεγάλες ομάδες: ίδια και δανειακά κεφάλαια. κατά την εξεταζόμενη περίοδο, τα ίδια κεφάλαια μειώνονται (κατά 10.407 χιλιάδες ρούβλια, -18,76%), ενώ τα δανειακά κεφάλαια αυξάνονται (κατά 18.617 χιλιάδες ρούβλια, +18,41%).
3. Όλοι οι δείκτες φερεγγυότητας αυξήθηκαν (με εξαίρεση τον δείκτη χρέους προς το δημοσιονομικό σύστημα). Αυτό οφείλεται στην αύξηση των δανειακών κεφαλαίων της εταιρείας (συμπεριλαμβανομένων των πληρωτέων λογαριασμών) στη δομή του ισολογισμού στο πλαίσιο της μείωσης των εσόδων της εταιρείας. Για την LLC "SK-Trade" αυτή είναι μια πολύ αρνητική τάση, υποδεικνύοντας ότι η φερεγγυότητα της επιχείρησης το 2008 επιδεινώθηκε σε σχέση με το 2007.
4. Γενικά, οι αλλαγές στην πιστοληπτική ικανότητα της εταιρείας μπορούν να αξιολογηθούν ως θετικές: ο λόγος του βραχυπρόθεσμου δανεισμού προς τα ίδια κεφάλαια έχει μειωθεί, ενώ ο λόγος των ρευστοποιήσιμων στοιχείων ενεργητικού προς το βραχυπρόθεσμο χρέος έχει αυξηθεί. Ταυτόχρονα, η εταιρεία σημείωσε αύξηση στο μερίδιο των απαιτήσεων στα έσοδα, γεγονός που υποδηλώνει επιβράδυνση των ρυθμών αμοιβαίων διακανονισμών μεταξύ της SK-Trade LLC και των οφειλετών.
5. Χρηματοοικονομική σταθερότητα της SK-Trade LLC το 2008 βελτιώθηκε σε σχέση με το προηγούμενο 2007, γεγονός που συνδέεται με αύξηση του μεριδίου των ιδίων κεφαλαίων στις πηγές χρηματοδότησης των δραστηριοτήτων της εταιρείας.
6. Όλοι οι δείκτες ρευστότητας της SK-Trade LLC βελτιώθηκαν (αυξήθηκαν) κατά την εξεταζόμενη περίοδο και το 2008 πληρούν τα ρυθμιστικά κριτήρια, αν και ο ισολογισμός της εταιρείας δεν έχει απόλυτη ρευστότητα ούτε στην αρχή ούτε στο τέλος του 2008.
7. Χωρίς εξαίρεση, όλοι οι δείκτες επιχειρηματικής δραστηριότητας της SK-Trade LLC το 2008 επιδεινώθηκε σε σύγκριση με το 2007: ο κύκλος εργασιών των περιουσιακών στοιχείων και του κεφαλαίου επιβραδύνθηκε (μειώθηκε) και η περίοδος του κύκλου εργασιών τους σε ημέρες, αντίστοιχα, αυξήθηκε.
8. Οι δείκτες κερδοφορίας της επιχείρησης, υπολογιζόμενοι στα κέρδη προ φόρων, επιδεινώθηκαν (καθώς η επιχείρηση έλαβε λιγότερα κέρδη προ φόρων το 2008 από το 2007, ενώ οι αντίστοιχοι δείκτες του ισολογισμού αυξήθηκαν ταυτόχρονα) και οι δείκτες κερδοφορίας που καθορίζουν το μερίδιο το κέρδος στα έσοδα αυξήθηκε, το οποίο συνδέεται με την αύξηση του μεριδίου του κέρδους στο κόστος των προϊόντων που πωλούνται από την επιχείρηση.

Για τη χρηματοοικονομική ανάλυση της SK-Trade LLC χρησιμοποιήθηκαν τα ακόλουθα έγγραφα: ισολογισμός 2007, 2008 (Παράρτημα Κ), καταστάσεις κερδών και ζημιών, Έντυπο Νο. 2.

1.4. Περιγραφή των δραστηριοτήτων του τμήματος πωλήσεων, εντοπισμός και διάρθρωση των βασικών προβλημάτων

Με βάση τον κανονισμό για το τμήμα, το τμήμα πωλήσεων είναι μια ανεξάρτητη δομική μονάδα και αναφέρεται στον επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων. Οι δραστηριότητες του τμήματος πωλήσεων στοχεύουν στη διεξαγωγή αποτελεσματικών στρατηγικών επιχειρηματικής δραστηριότητας με σκοπό την πώληση προϊόντων, διαμορφώνοντας μια μόνιμη πελατειακή βάση. Οι βασικές λειτουργίες του τμήματος πωλήσεων είναι:

– Οργάνωση επιχειρηματικών επαφών προς το συμφέρον της εμπορίας των προϊόντων της εταιρείας.

- Εκτέλεση και σύναψη συμβάσεων πώλησης τελικών προϊόντων.

– Ανάπτυξη σχεδίων για την πώληση τελικών προϊόντων.

- Αντιμετώπιση εισπρακτέων λογαριασμών.

– Οργάνωση εξέτασης αξιώσεων πελατών για τα προμηθευόμενα προϊόντα.

– Συμμετοχή στην ανάπτυξη προτύπων αποθεμάτων για τα τελικά προϊόντα, παρακολούθηση της συμμόρφωσής τους.

- Σύνταξη εκθέσεων για την αποστολή προϊόντων.

– Συλλογή πληροφοριών για μελλοντικές αγορές πωλήσεων, πιθανούς αγοραστές και δομή διανομής.

Το τμήμα πωλήσεων έχει τα ακόλουθα καθήκοντα: ανάπτυξη μακροχρόνιων συνεργασιών με πελάτες μέσω της αύξησης της εμπιστοσύνης στην εταιρεία τους και στους πωλητές του τμήματος πωλήσεων.

Το τμήμα πωλήσεων απασχολεί 34 υπαλλήλους του οργανισμού. Η σύνθεση των υπαλλήλων του τμήματος παρουσιάζεται στον Πίνακα 2.

Πίνακας 2 - Σύνθεση του τμήματος πωλήσεων της SK-Trade LLC

Αρ. p / p	Τίτλος εργασίας	Ποσ	Ευθύνες
	Προϊστάμενος τμήματος	1	Σχεδιασμός του προϋπολογισμού και οργάνωση των εργασιών του τμήματος (φαρμακείο, λιανική και χονδρική, εργασία με τοπικά και ομοσπονδιακά δίκτυα). Θέτοντας στόχους και στόχους. Παρακολούθηση της υλοποίησης εργασιών πωλήσεων, περιθωρίου, διανομής. Συμμετοχή στη διαμόρφωση προτύπων εργασίας. Κατάρτιση σχεδίων προμήθειας. Οργάνωση, παροχή και έλεγχος της εργασίας των υπαλλήλων του τμήματος Ανάλυση και συστηματοποίηση της πελατειακής βάσης. Παρακολούθηση της κατάστασης των εισπρακτέων λογαριασμών πελατών. Αλληλεπίδραση με εκπροσώπους κατασκευαστών. Διαπραγματεύσεις με «βασικούς» πελάτες.
	Υπεύθυνος αντιπροσώπου πωλήσεων	2	Σχεδιασμός, οργάνωση, παρακίνηση, έλεγχος της εργασίας των αντιπροσώπων πωλήσεων, επίλυση προβλημάτων που προκύπτουν στην επικράτεια των αντιπροσώπων πωλήσεων. Διαπραγματεύσεις με «δύσκολους» πελάτες.
	Αντιπρόσωπος πωλήσεων	20	Σύναψη συμβολαίων, παρουσίαση και πώληση των προϊόντων της εταιρείας, εργασία με τον τιμοκατάλογο, προετοιμασία παραγγελιών, εργασία με εισπρακτέους λογαριασμούς, διαμόρφωση πιστότητας στα προϊόντα της εταιρείας, αναφορά.
	Επόπτης Merchandiser	1	Σχεδιασμός, οργάνωση, κίνητρα, έλεγχος της εργασίας των εμπόρων, εργασία με εκπροσώπους αλυσίδων λιανικής πώλησης, αναφορά, συμπλήρωση τεκμηρίωσης
	Εμπορος	10	Εμφάνιση προϊόντων, συνεχής διατήρηση του απαραίτητου αποθέματος στο ράφι, τοποθέτηση εμπορευμάτων και διαφημιστικού υλικού, διαμόρφωση πίστης στη διοίκηση του καταστήματος, διαμόρφωση παραγγελιών, αναφορά

Συνάγοντας ένα συμπέρασμα, μπορεί να σημειωθεί ότι ο πίνακας δείχνει την τυπική σύνθεση του τμήματος πωλήσεων ενός εμπορικού οργανισμού. Οι λειτουργίες κατανέμονται ξεκάθαρα μεταξύ των εργαζομένων. Οι διευθυντές δεν είναι υπερφορτωμένοι, ένας επόπτης έχει έξι αντιπροσώπους πωλήσεων, ένας άλλος έχει δύο αντιπροσώπους πωλήσεων και δέκα έμπορους και ο επόπτης φαρμακείου έχει οκτώ αντιπροσώπους πωλήσεων. Οι έμποροι είναι ουσιαστικά οι ίδιοι αντιπρόσωποι πωλήσεων για δίκτυα που εκτελούν τις λειτουργίες του merchandising. Για τη βελτιστοποίηση των διαδικασιών, η εταιρεία αποφάσισε να συνδυάσει αυτές τις δύο θέσεις σε μία. Σε σύγκριση με παρόμοιες εταιρείες, αυτός ο συνδυασμός δεν είναι νέος· σχεδόν παντού μπορείτε να παρατηρήσετε την ίδια κατάσταση. Κατά τη γνώμη μας, αυτό έχει κάποιο νόημα, υπό την προϋπόθεση ότι οι εργαζόμενοι δεν είναι υπερφορτωμένοι και η εργάσιμη ημέρα τους δεν υπερβαίνει τις 8 ώρες (σύμφωνα με τη σύμβαση), αφού οι έμποροι είναι μελλοντικοί αντιπρόσωποι πωλήσεων.

Οι λειτουργικές σχέσεις του τμήματος πωλήσεων δείχνουν τις κύριες πληροφορίες και τις υλικές και ταμειακές ροές που συνδέουν το τμήμα πωλήσεων με άλλα τμήματα της εταιρείας. Το τμήμα αλληλεπιδρά με όλα τα τμήματα του οργανισμού και είναι το κύριο τμήμα μιας εμπορικής εταιρείας. Δεν μπορεί να λεχθεί ότι ο ρόλος των άλλων τμημάτων είναι ασήμαντος, ειδικά στις σύγχρονες συνθήκες, όπου η εμπορική επιτυχία εξαρτάται όλο και περισσότερο από τα αποτελέσματα της «ομαδικής» δουλειάς της ομάδας. Ωστόσο, η μονάδα που φέρνει τα χρήματα είναι το τμήμα πωλήσεων. (Ι-10, σελ. 201).

Το υλικό και το λογισμικό του τμήματος είναι σε αρκετά υψηλό επίπεδο. Ο Πίνακας 3 εξετάζει τον τεχνικό εξοπλισμό του τμήματος.

Πίνακας 3 - Τεχνικά μέσα

Με βάση το γεγονός ότι η εργασία στο γραφείο συνεπάγεται τις θέσεις του επικεφαλής του τμήματος πωλήσεων και των εποπτών, το τμήμα πωλήσεων είναι πλήρως εξοπλισμένο με όλο τον απαραίτητο εξοπλισμό γραφείου.

Όσον αφορά το λογισμικό, το τμήμα πωλήσεων χρησιμοποιεί το σύστημα προγράμματος Microsoft Office στις δραστηριότητές του, περιλαμβάνει:

– Το Microsoft Office Word είναι ένας επεξεργαστής κειμένου. Σας επιτρέπει να προετοιμάζετε έγγραφα διαφορετικής πολυπλοκότητας. Υποστηρίζει ολε,προσθήκες τρίτων, πρότυπα και άλλα.

- Microsoft Office Excel - υπολογιστικό φύλλο. Υποστηρίζει όλες τις απαραίτητες λειτουργίες για τη δημιουργία υπολογιστικών φύλλων οποιασδήποτε πολυπλοκότητας.

– Το Microsoft Office Outlook είναι ένας προσωπικός φορέας επικοινωνίας. Το Outlook περιλαμβάνει: ημερολόγιο, προγραμματιστή εργασιών, σημειώσεις, διαχείριση ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, βιβλίο διευθύνσεων. Υποστηρίζει τη συνεργασία δικτύου.

– Microsoft Office PowerPoint - εφαρμογή για προετοιμασία παρουσιάσεων

– Το Microsoft Office Access είναι μια εφαρμογή για τη διαχείριση βάσεων δεδομένων.

– Το Microsoft Office InfoPath, μια εφαρμογή συλλογής και διαχείρισης δεδομένων, απλοποιεί τη διαδικασία συλλογής πληροφοριών.

– Microsoft Query - προβολή και επιλογή πληροφοριών από βάσεις δεδομένων.

Έχοντας εξετάσει τη δουλειά του τμήματος πωλήσεων εκ των έσω και κατά την ανάλυση των δραστηριοτήτων του, εντοπίσαμε μια σειρά προβλημάτων. Μεταξύ αυτών, εντοπίστηκαν προβλήματα στο θέμα της διπλωματικής εργασίας, που σχετίζονται δηλαδή με τα κίνητρα του προσωπικού της εν λόγω μονάδας.

Πρέπει να καταλάβετε ότι το τμήμα πωλήσεων είναι μόνο ένα μέρος της εταιρείας και οι ίδιες οι πωλήσεις είναι καθήκον ολόκληρου του οργανισμού, οπότε εάν υπάρχουν προβλήματα με τις πωλήσεις, τότε δεν πρέπει να επικεντρωθείτε μόνο στο βασικό τμήμα, πρέπει να αναλύσετε πώς οργανώνονται όλες οι κύριες επιχειρηματικές διαδικασίες στην εταιρεία. Με άλλα λόγια, οι δυσκολίες που προκύπτουν σε άλλα τμήματα, ως αποτέλεσμα, συνεπάγονται αναγκαστικά προβλήματα στο τμήμα πωλήσεων. Για παράδειγμα, προβλήματα με την παράδοση αγαθών στην SK-Trade LLC θα συνεπάγονται αναπόφευκτα προβλήματα όπως η δυσπιστία του πελάτη προς τον οργανισμό, η μείωση του όγκου των πωλήσεων και συχνά μια κατάσταση σύγκρουσης. (II-11)

Το κύριο πρόβλημα στις πωλήσεις είναι οι άνθρωποι. Ο αντιπρόσωπος πωλήσεων είναι το κύριο πρόσωπο της εταιρείας, γιατί είναι αυτός που της φέρνει τα κέρδη. Δυστυχώς, δεν είναι όλοι οι εργαζόμενοι σε αυτή τη θέση ικανοί να το κάνουν αυτό και κάποιοι δεν θέλουν να πουλήσουν καθόλου. Το πρόβλημα αυτό εντοπίστηκε κατά τη διάρκεια συνομιλίας με τον επικεφαλής του τμήματος, καθώς και λόγω της ανάλυσης των αποτελεσμάτων της υλοποίησης των σχεδίων από αντιπροσώπους πωλήσεων, των αναφορών για τις απαιτήσεις και τα εμπορικά περιθώρια. Οι λόγοι για αυτήν την κατάσταση είναι η επιλογή ανειδίκευτου προσωπικού και η απροθυμία της εταιρείας να επενδύσει στην ανάπτυξη του προσωπικού. (II-12)

Και άλλο σημαντικό πρόβλημα είναι η έλλειψη ομαδικότητας, ομαδικότητας και ομαδικής συνοχής, ο κάθε άνθρωπος για τον εαυτό του. Αυτό μπορεί να φανεί με γυμνό μάτι, απλά παρατηρώντας τις δραστηριότητες των εργαζομένων. Ο λόγος είναι ότι ο οργανισμός δεν έχει εταιρική κουλτούρα, εταιρικές εκδηλώσεις, με μια λέξη, όλα όσα είναι τόσο απαραίτητα για την ολοκληρωμένη δουλειά της ομάδας.

Κεφάλαιο 2. Ανάλυση του υπάρχοντος συστήματος κινήτρων προσωπικού στην SK-Trade LLC

2.1. Προσδιορισμός των κινήτρων ενός υπαλλήλου και αξιολόγηση της ικανοποίησης του προσωπικού στην SK-Trade LLC

Εάν γνωρίζετε και καταλαβαίνετε καλά τι παρακινεί έναν άνθρωπο, τι προσπαθεί όταν κάνει μια συγκεκριμένη δουλειά, μπορείτε να δημιουργήσετε τη διοίκηση ενός ατόμου με τέτοιο τρόπο ώστε ο ίδιος να προσπαθήσει να κάνει τη δουλειά του με τον καλύτερο και πιο αποτελεσματικό τρόπο από τη στιγμή για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Παρά την παρουσία ορισμένων γενικών προτύπων, είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι η διαδικασία παρακίνησης κάθε ατόμου είναι μοναδική και όχι εκατό τοις εκατό προβλέψιμη, η δομή κινήτρων των μεμονωμένων ανθρώπων είναι διαφορετική, όπως και ο βαθμός επιρροής των ίδιων κινήτρων σε διαφορετικά οι άνθρωποι είναι διαφορετικοί. Προκειμένου να διαχειριστεί αποτελεσματικά και να κάνει προσαρμογές στο σύστημα κινήτρων του προσωπικού, είναι απαραίτητο πρώτα απ 'όλα να προσπαθήσει να ανακαλύψει τι παρακινεί τους υπαλλήλους του, για το τι είναι έτοιμοι να εργαστούν και να επιτύχουν τους στόχους του οργανισμού και τι, αντίθετα, μειώνει τη στάση τους για εργασία με υψηλές αποδόσεις. (II-7)

Ως μία από τις μεθόδους για τον εντοπισμό των κινήτρων οδήγησης ενός υπαλλήλου, η SK-Trade LLC χρησιμοποίησε μια μέθοδο ερωτηματολογίου, για την οποία αναπτύχθηκε ένα ειδικό ερωτηματολόγιο. Σκοπός αυτής της έρευνας ήταν να συλλέξει πληροφορίες σχετικά με το τι είναι πιο ελκυστικό για έναν εργαζόμενο στην εργασία του, τι, αντίθετα, προκαλεί δυσκολίες, ποια κίνητρα τον ενθαρρύνουν να εργαστεί, ποιοι είναι οι πιο κινητήριοι παράγοντες. Το ερωτηματολόγιο (Παράρτημα Η) ήταν ανώνυμο. Αυτό κατέστησε δυνατό, κατά τη γνώμη μας, να λάβουμε πιο ειλικρινείς και ειλικρινείς απαντήσεις, να μειώσει την επίδραση της επίδρασης της κοινωνικής επιθυμίας. Ερευνήθηκαν 30 εργαζόμενοι, οι περισσότερες έρευνες πραγματοποιήθηκαν στο τμήμα πωλήσεων.

Οι τέσσερις τελευταίες ερωτήσεις (ηλικία, φύλο, χρόνος εργασίας στην εταιρεία, θέση) είναι αφενός καθαρά ενημερωτικές και αφετέρου παρουσιάζουν μεγάλο ενδιαφέρον για έρευνα. Για παράδειγμα, τα δεδομένα σχετικά με την ηλικία των ερωτηθέντων καθιστούν δυνατή, με βάση μία από τις ηλικιακές περιόδους, να διατυπωθούν υποθέσεις σχετικά με την ύπαρξη δυναμικής που σχετίζεται με την ηλικία στην ανάπτυξη κινήτρων μεταξύ των εργαζομένων. Οι πληροφορίες σχετικά με τις ώρες εργασίας στην SK-Trade LLC δείχνουν ξεκάθαρα τη σχέση μεταξύ των κινήτρων που οδηγούν έναν εργαζόμενο που εργάζεται πρόσφατα στην εταιρεία ή έναν «νεοφερμένο» και έναν έμπειρο πράκτορα, έναν «γέρο». Επιπλέον, αυτές οι ερωτήσεις είναι βοηθητικές για τη δημιουργία διαφόρων σχέσεων μεταξύ παραγόντων.

Οι περισσότεροι από τους ερωτηθέντες εργαζόμενους - το 53% είναι νέοι, το 30% είναι άτομα ηλικίας 25 έως 35 ετών, το 17% των ερωτηθέντων είναι εργαζόμενοι ηλικίας 35 έως 45 ετών

Είναι σαφές από τα στοιχεία του σχήματος ότι περισσότεροι από τους μισούς ερωτηθέντες εργάζονται στην SK-Trade LLC από μισό έως δύο χρόνια, το 20% από δύο έως πέντε χρόνια, το 17% είναι «πρωτάκια» και το 6% των εργαζομένων έχουν εργάζεται σχεδόν από το άνοιγμα του οργανισμού. Αυτοί είναι αρκετά αποδεκτοί δείκτες, καθώς η εταιρεία είναι νέα.

Το σχήμα δείχνει ξεκάθαρα ότι στην έρευνα συμμετείχαν όλοι οι υπάλληλοι του τμήματος πωλήσεων, καθώς και αρκετοί εκπρόσωποι διαφόρων τμημάτων της εταιρείας.

Η πρώτη ερώτηση του ερωτηματολογίου είναι αρκετά σημαντική, καθώς αποκαλύπτει τους στόχους που θέτει ο υπάλληλος της εταιρείας στον εαυτό του. Απαντώντας στην ερώτηση σχετικά με το τι είναι πιο ελκυστικό στο έργο, ο ερωτώμενος ξεκαθαρίζει τι περιμένει από αυτό το έργο, πώς θα το εφαρμόσει και, τέλος, τι τον ελκύει πραγματικά στο έργο, εάν τα κίνητρα είναι πιο εσωτερικά. ή εξωτερικά. Τα αποτελέσματα φαίνονται στο Σχήμα 3. Η συντριπτική πλειονότητα των ερωτηθέντων 60% ελκύονται από υλικές ευκαιρίες, 16% επέλεξαν την προώθηση, 7% ελκύονται από την επικοινωνία, 10% από την αυτοπραγμάτωση και μόνο το 3% των ερωτηθέντων ενδιαφέρεται πρωτίστως σε προϋπηρεσία και εργασιακή εμπειρία.

Η δεύτερη ερώτηση βασίζεται στη θεωρία του Maslow. Οι πράκτορες καλούνται να επιλέξουν τέσσερις παράγοντες που, κατά τη γνώμη τους, είναι τα πιο κίνητρα. Παρουσιάζονται συνολικά δεκαπέντε παράγοντες. κάθε ανάγκη από την ιεραρχία των αναγκών του Maslow (φυσιολογική, ασφάλεια, ανήκειν, αυτοεπιβεβαίωση και αυτοπραγμάτωση) αντιστοιχεί σε τρεις παράγοντες (Ι-6, σελ. 57) εργασιακός χώρος, γενική άνεση. Στην ανάγκη για ασφάλεια - "εμπιστοσύνη στο μέλλον" και "αξιοπιστία της εταιρείας", "συνείδηση ​​του τι συμβαίνει στην εταιρεία", στην ανάγκη για συμμετοχή - "μια καλή ομάδα" και "εταιρικές εκδηλώσεις", "το ευκαιρία να είστε περήφανοι για την εταιρεία σας». Οι ανάγκες αυτοεπιβεβαίωσης αντιστοιχούν στους παράγοντες «δημόσια αναγνώριση ως ο καλύτερος παράγοντας», «νίκη στον διαγωνισμό», «σεβασμός από τη διοίκηση» και, τέλος, οι ακόλουθοι παράγοντες ανήκουν στην ανάγκη για αυτοέκφραση: «η ικανότητα χρήση του δημιουργικού δυναμικού, της ελευθερίας και της ανεξαρτησίας» και «τη δυνατότητα αυτοπραγμάτωσης», «ευκαιρίας για επαγγελματική ανάπτυξη».

Όπως φαίνεται από τα δεδομένα στο Σχήμα 4, οι φυσιολογικές ανάγκες και οι ανάγκες ασφάλειας έρχονται στο προσκήνιο, μετά εκφράζονται η ανάγκη για αυτοέκφραση και σε μικρότερο βαθμό οι ανάγκες συμμετοχής και αυτοεπιβεβαίωσης. Σύμφωνα με τη θεωρία του Maslow, οι άνθρωποι που κυριαρχούνται από φυσιολογικές ανάγκες εργάζονται κυρίως λόγω της ανάγκης να ικανοποιήσουν τις ανάγκες, έχουν ελάχιστο ενδιαφέρον για το περιεχόμενο της εργασίας, επικεντρώνονται στην αμοιβή, καθώς και στις συνθήκες εργασίας, την άνεση στο χώρο εργασίας, ικανότητα αποφυγής κόπωσης κ.λπ. (Ι-6, σελ. 102) Φυσικά, δεν μπορούμε να πούμε με απόλυτη βεβαιότητα ότι αυτός ο ορισμός είναι εγγενής σε όλους τους ερωτηθέντες, πρέπει να λάβουμε υπόψη ένα μικρό δείγμα, και την πιθανότητα λάθους, και την πιθανή αβεβαιότητα των ερωτήσεων. Παρόλα αυτά, διαβάζοντας τα συμπληρωμένα ερωτηματολόγια, διακρίνεται ξεκάθαρα το αυξημένο ενδιαφέρον των εργαζομένων για τις συνθήκες εργασίας τους, για το σύστημα αποδοχών. Αυτό πιθανότατα οφείλεται στον τρόπο οργάνωσης των δραστηριοτήτων τους από την εταιρεία. Η άλλη πιο σαφής ανάγκη είναι η ανάγκη για ασφάλεια. Οι άνθρωποι που αντιμετωπίζουν ανάγκες αυτού του είδους αξιολογούν τη δουλειά τους από την άποψη της παροχής μιας σταθερής ύπαρξης στο μέλλον. Επιπλέον, για ένα άτομο που βρίσκεται υπό την επιρροή αυτών των αναγκών, η εργασιακή ασφάλεια, η παροχή συνταξιοδότησης και η εγγύηση ιατρικής περίθαλψης είναι σημαντικές. Στην τρέχουσα οικονομική συγκυρία, η ανάγκη για ασφάλεια αυξάνεται. Όσο για την ανάγκη για αυτοέκφραση, όπως φαίνεται από το Σχήμα 4, εκφράζεται επίσης αρκετά καθαρά σε αυτή την ομάδα ανθρώπων, αν και σε μικρότερο βαθμό από τις δύο προηγούμενες. Αυτές είναι οι ανάγκες που εκφράζονται στην επιθυμία ενός ατόμου να αξιοποιήσει στο έπακρο τις γνώσεις, τις ικανότητες, τις δεξιότητες και τις ικανότητές του. Κατά τη γνώμη μας, η θέση ενός αντιπροσώπου πωλήσεων και ενός merchandiser απαιτεί πραγματικά μια διφορούμενη, δημιουργική προσέγγιση για την επίλυση των εργασιών που αντιμετωπίζει. Το λιγότερο από όλα, οι ερωτηθέντες εξέφρασαν την ανάγκη για αναγνώριση και αυτοεπιβεβαίωση. Αυτή η ομάδα αναγκών αντανακλά την επιθυμία των ανθρώπων να είναι ικανοί, δυνατοί, με αυτοπεποίθηση. Μπορούμε να υποθέσουμε ότι το αποτέλεσμα που προέκυψε οφείλεται στο γεγονός ότι οι περισσότεροι από τους ερωτηθέντες ήταν υφιστάμενοι, ενώ αυτές οι ιδιότητες θα πρέπει να είναι πιο εγγενείς στους διευθυντές και τους ηγέτες.

Η τρίτη ερώτηση του ερωτηματολογίου είναι αφιερωμένη στους παράγοντες προσέλκυσης προσωπικού στην SK-Trade LLC. Ζητήθηκε από τους ερωτηθέντες να επιλέξουν τρεις παράγοντες που, κατά τη γνώμη τους, συμβάλλουν στην προσέλκυση νέων εργαζομένων στον οργανισμό.

Περισσότεροι από τους μισούς ερωτηθέντες επέλεξαν τους υψηλούς μισθούς και το επίπεδο κοινωνικής προστασίας· πράγματι, αυτοί οι παράγοντες είναι αρκετά κίνητρα για τους νεοφερμένους. Λίγο λιγότεροι από τους μισούς (44%) πιστεύουν ότι οι ελκυστικοί παράγοντες για τους νέους υπαλλήλους είναι η δυνατότητα αυτοπραγμάτωσης και η ευκαιρία να αναπτυχθούν επαγγελματικά. Γενικά, δεν απέχουν πολύ από την αλήθεια, γιατί όταν προσελκύει προσωπικό στον οργανισμό, ο ειδικός ανθρώπινου δυναμικού εστιάζει συνεχώς στην ευκαιρία να συνειδητοποιήσει τις δυνατότητές του και να κάνει καριέρα στην SK-Trade LLC. Το εάν αυτό συμβαίνει όντως θα φανεί κατά την αξιολόγηση της ικανοποίησης του προσωπικού από τους παράγοντες του εργασιακού περιβάλλοντος.

Η τέταρτη ερώτηση του ερωτηματολογίου είναι αφιερωμένη στον εντοπισμό των κύριων παραγόντων που μειώνουν περισσότερο τη θετική στάση απέναντι στην εργασία. Προκειμένου να προσφερθούν συστάσεις για τη βελτίωση του συστήματος κινήτρων, είναι πρώτα απαραίτητο να εντοπιστούν οι κύριοι αποτρεπτικοί παράγοντες. Τα αποτελέσματα της έρευνας, τα οποία είναι σαφώς ορατά στο Σχήμα 6, έδειξαν ότι οι κύριοι παράγοντες που μειώνουν τη διάθεση για εργασία με μεγάλο αντίκτυπο είναι: Έλλειψη ευαισθητοποίησης των εργαζομένων για το τι συμβαίνει στον οργανισμό (20 άτομα απάντησαν με αυτόν τον τρόπο). έλλειψη βοήθειας από τη διοίκηση (13 άτομα απάντησαν με αυτόν τον τρόπο), έλλειψη ευκαιριών για αυτοπραγμάτωση (11 άτομα) και αβεβαιότητα για το μέλλον (18 άτομα). Επτά άτομα δεν μπορούν να εργαστούν με υψηλές αποδόσεις, επειδή δεν βλέπουν προοπτικές καριέρας για τον εαυτό τους, έξι εργαζόμενοι δεν κατανοούν τους στόχους που θέτει η διοίκηση για αυτούς. Έξι εργαζόμενοι δεν μπορούν να εργαστούν αποτελεσματικά λόγω χαμηλών μισθών. Δύο άτομα είναι δυσαρεστημένα με το χαμηλό επίπεδο κοινωνικής προστασίας και άλλα δύο από τις κακές συνθήκες εργασίας. Αυτή η ερώτηση βοήθησε να αποκαλυφθεί μια ενδιαφέρουσα αντίφαση, ένας από τους παράγοντες που προσελκύουν το προσωπικό στην εταιρεία είναι η δυνατότητα αυτοπραγμάτωσης, ωστόσο, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι αποκαλούν αυτόν τον παράγοντα ως τον κύριο αποτρεπτικό παράγοντα της εργασιακής δραστηριότητας.

Η πέμπτη ερώτηση του ερωτηματολογίου επέτρεψε τον εντοπισμό των αδυναμιών του υπάρχοντος μισθολογικού συστήματος στην επιχείρηση.

Όπως δείχνει το σχήμα, η πλειονότητα (35%) των εργαζομένων ονομάζει ως μειονέκτημα την «έλλειψη συσχέτισης αμοιβών και αποτελεσμάτων εργασίας», το 28% θεωρεί ως κύριο μειονέκτημα την «ανεκτότητα των τεθέντων στόχων», για το 18% είναι οι χαμηλοί μισθοί. για το 9% το σύστημα πληρωμών δυσνόητο και τέλος, το 10% πιστεύει ότι δεν υπάρχουν ελλείψεις.

Η έκτη ερώτηση σάς επιτρέπει να αξιολογήσετε το σύστημα κινήτρων στο σύνολό του. Ζητείται από το προσωπικό να βαθμολογήσει τους παράγοντες του εργασιακού περιβάλλοντος από το 1 έως το 5 σε μια κλίμακα πέντε βαθμών.

Το σχήμα δείχνει ότι δέκα άτομα βαθμολόγησαν την οργάνωση των δραστηριοτήτων σε «πέντε» βαθμούς. Ο ίδιος αριθμός εργαζομένων έδωσε «τέσσερις» βαθμούς. Οκτώ εργαζόμενοι - «τρία» μόρια και τα υπόλοιπα δύο άτομα έδωσαν «δύο». Κατά τη γνώμη μας, μπορούμε να μιλήσουμε για μια αρκετά καλή οργάνωση της εργασίας στην εταιρεία.

Το σχήμα δείχνει ότι δώδεκα εργαζόμενοι βαθμολογούν την εργασία τους σε "πέντε" βαθμούς, έντεκα - σε "τέσσερα" σημεία, τρία άτομα σε "τρία" και μόνο ένα άτομο σε "δύο" βαθμούς. Μπορούμε να πούμε ότι, σε γενικές γραμμές, οι εργαζόμενοι της εταιρείας είναι ικανοποιημένοι από την εργασία που επιτελούν.

Το σχήμα δείχνει ότι δεκαοκτώ άτομα βαθμολόγησαν τις συνθήκες υγιεινής και υγιεινής εξίσου σε "τέσσερα" και "πέντε" βαθμούς. Έξι άτομα βαθμολόγησαν «ικανοποιητικά», πέντε «κακά» και ένα «πολύ άσχημα». Υπάρχει μια εξήγηση για αυτό, οι συνθήκες υγιεινής και υγιεινής διαφέρουν πραγματικά, πιθανώς αυτό οφείλεται στη θέση που κατείχε.

Είκοσι ερωτηθέντες πιστεύουν ότι οι μισθοί είναι σε υψηλό επίπεδο, έξι άτομα πιστεύουν ότι είναι μέτριοι και τέσσερις εργαζόμενοι έχουν σημειώσει χαμηλό επίπεδο. Πρώτα απ 'όλα, τα αποτελέσματα που προέκυψαν οφείλονται στη θέση που κατείχε.

Τρία άτομα βαθμολόγησαν το σύστημα μπόνους του οργανισμού σε «πέντε» βαθμούς. Οκτώ άτομα έδωσαν "τέσσερα" μόρια, πέντε άτομα - "δύο" πόντους, δύο εργαζόμενοι - "ένα" βαθμό. Οι περισσότεροι από τους ερωτηθέντες βαθμολόγησαν με «τρεις» βαθμούς, πράγμα που σημαίνει ότι το σύστημα μπόνους βρίσκεται σε ένα μέσο επίπεδο.

Ο παράγοντας «σχέσεις στην ομάδα» αποκαλύπτει τη σχέση μεταξύ των ανθρώπων αυτής της εταιρείας.

Μπορεί να φανεί από το σχήμα ότι οι εργαζόμενοι βαθμολογούν τις σχέσεις μεταξύ τους αρκετά ψηλά. Η συντριπτική πλειοψηφία των ερωτηθέντων έδωσε τέσσερις και πέντε βαθμούς. Έξι άτομα θεωρούν τη σχέση στην ομάδα ικανοποιητική. Γενικά, μπορούμε να μιλήσουμε για αρκετά ζεστές σχέσεις μεταξύ των συναδέλφων, για έσοδα και αμοιβαία βοήθεια.

Ο επόμενος παράγοντας, η «σχέση με τη διοίκηση», δεν αξιολογείται τόσο θετικά από τους εργαζόμενους.

Μόνο το ένα έκτο των ερωτηθέντων βαθμολογεί τη σχέση τους με τη διοίκηση ως «άριστη», έντεκα άτομα τη βαθμολόγησαν ως «καλή», ένας υπάλληλος επέλεξε τη χαμηλότερη βαθμολογία. Η πλειοψηφία των ερωτηθέντων θεωρεί ότι η σχέση με τη διοίκηση είναι ικανοποιητική. Πιθανώς, αυτά τα αποτελέσματα σχετίζονται με τον αποτρεπτικό παράγοντα που εντοπίστηκε νωρίτερα, δηλαδή την έλλειψη βοήθειας από τη διοίκηση.

Το ένα τρίτο των εργαζομένων που ερωτήθηκαν βαθμολόγησαν το στυλ και τις μεθόδους διαχείρισης σε «τέσσερα σημεία», ένα ελαφρώς μικρότερο μέρος σε «δύο» και «τρία». Τρεις υπάλληλοι βαθμολογήθηκαν με «πολύ καλό» και ένας - «πολύ κακός». Προφανώς, η αξιολόγηση αυτού του παράγοντα του εργασιακού περιβάλλοντος συνδέεται και με την έλλειψη βοήθειας από τη διοίκηση.

Ο επόμενος παράγοντας - "η ικανότητα να επηρεάζεις τα αποτελέσματα της εργασίας της ομάδας" αποκαλύπτει τη συλλογική εργασία στον οργανισμό.

Όπως φαίνεται από το σχήμα, η πλειοψηφία των ερωτηθέντων αξιολογεί την ικανότητά τους να επηρεάζουν τα αποτελέσματα της εργασίας της ομάδας από δύο έως τέσσερα σημεία. Δύο άτομα δίνουν σε αυτήν την ευκαιρία μια βαθμολογία "πέντε". Τέσσερα άτομα δεν βλέπουν καθόλου τέτοια ευκαιρία.

Ο επόμενος παράγοντας είναι «η στάση της διοίκησης στις ανάγκες του εργαζομένου». Τυχόν αιτήματα από υπαλλήλους υπονοούνται: έκδοση πιστοποιητικών, παροχή διαφόρων στοιχείων για τα τρέχοντα αποτελέσματα εργασίας κ.λπ.

Δώδεκα εργαζόμενοι βαθμολογούν αυτόν τον παράγοντα σε «τρία» σημεία. Οκτώ και έξι εργαζόμενοι έδωσαν «τέσσερις» και «δύο» βαθμούς, αντίστοιχα. Τρία άτομα βαθμολόγησαν τη στάση της διοίκησης στο αίτημα του προσωπικού ως «πολύ καλή» και ένα άτομο - «πολύ κακή». Το γιατί κατανεμήθηκαν τόσο οι ψήφοι και με τι συνδέεται, θα διευκρινιστεί στις επόμενες παραγράφους.

Το σχήμα δείχνει ότι η πλειοψηφία των εργαζομένων βαθμολογεί αυτές τις προοπτικές σε «τρία» σημεία. Τέσσερα και επτά άτομα για «τέσσερα» και «δύο» πόντους, αντίστοιχα. Τρεις υπάλληλοι βαθμολογούν τις προοπτικές καριέρας και προαγωγής τους με την υψηλότερη βαθμολογία και οι υπόλοιποι τρεις εργαζόμενοι με τη χαμηλότερη βαθμολογία. Κατά τη γνώμη μου, αυτή η κατανομή ψήφων σχετίζεται με τη θέση που κατέχει και τον τύπο της προσωπικότητας του κάθε εργαζομένου ξεχωριστά.

Οι περισσότεροι από τους ερωτηθέντες υπαλλήλους βαθμολογούν αυτόν τον παράγοντα σε "τέσσερις" βαθμούς, επτά άτομα βάζουν "τρεις" βαθμούς, τέσσερα άτομα - "δύο" πόντους. Δύο υπάλληλοι θεωρούν ότι η διοίκηση είναι απολύτως αντικειμενική.

Από το σχήμα φαίνεται ότι οι εργαζόμενοι αξιολογούν τη δυνατότητα εκπαίδευσης στην SK-Trade LLC αρκετά χαμηλή. Ούτε ένα άτομο δεν έδωσε υψηλή βαθμολογία. Δεκαπέντε εργαζόμενοι έδωσαν «δύο» βαθμούς, τέσσερα και οκτώ άτομα - «τέσσερα» και «τρία» μόρια, αντίστοιχα. Τρεις εργαζόμενοι δεν βλέπουν καθόλου αυτή την ευκαιρία.

Από τα δεδομένα του σχήματος φαίνεται ότι η ευαισθητοποίηση των εργαζομένων αφήνει πολλά να είναι επιθυμητά. Η πλειοψηφία των ερωτηθέντων (9 άτομα) βαθμολόγησε αυτόν τον παράγοντα σε «τρία» και «δύο» βαθμούς. Πέντε και έξι άτομα έδωσαν πόντους «τέσσερις» και «ένας» αντίστοιχα. Μόνο δύο εργαζόμενοι είναι απόλυτα ικανοποιημένοι με τον βαθμό της ευαισθητοποίησής τους. Ίσως υπάρχει και εξάρτηση της ευαισθητοποίησης του εργαζομένου από τη θέση που κατέχει. Τα πιο ενημερωμένα άτομα στην εταιρεία είναι οι διευθυντές πωλήσεων. Μια τέτοια αξιολόγηση από το προσωπικό αυτού του παράγοντα συνδέεται με τον προηγουμένως προσδιορισμένο παράγοντα αποτροπής της εργασιακής δραστηριότητας.

Ο τελευταίος παράγοντας του εργασιακού περιβάλλοντος που προτάθηκε για αξιολόγηση είναι ο βαθμός παροχής με όλα τα απαραίτητα για την εργασία.

Τα στοιχεία στο σχήμα δείχνουν ότι, σε γενικές γραμμές, οι εργαζόμενοι είναι ικανοποιημένοι με τον βαθμό παροχής τους με όλα τα απαραίτητα για την εργασία. Η συντριπτική πλειοψηφία των ερωτηθέντων έδωσε υψηλούς βαθμούς. Πέντε άτομα βαθμολόγησαν "ικανοποιητικά" και μόνο δύο άτομα απάντησαν "κακή".

Μετά την αξιολόγηση των παραγόντων του εργασιακού περιβάλλοντος, ο εργαζόμενος καλείται να απαντήσει στην ερώτηση σχετικά με την εργασιακή ικανοποίηση στον εν λόγω οργανισμό συνολικά.

Από τα στοιχεία του σχήματος φαίνεται ότι ακριβώς οι μισοί από τους ερωτηθέντες υπαλλήλους δεν είναι απόλυτα ικανοποιημένοι με την εργασία τους στον οργανισμό, αλλά σε γενικές γραμμές είναι ικανοποιημένοι με την εργασία. Το 23% των ερωτηθέντων είναι απόλυτα ικανοποιημένοι με την εργασία τους στην SK-Trade LLC, το 16% θα ήθελε να αλλάξει τόπο εργασίας και το 11% των εργαζομένων δυσκολεύτηκε να απαντήσει σε αυτήν την ερώτηση.

Κατά τη διάρκεια αυτής της έρευνας, βρέθηκαν ενδιαφέρουσες σχέσεις μεταξύ των γενικών πληροφοριών για τους εργαζόμενους και των ερωτήσεων που απάντησαν. Αρχικά, διαπιστώθηκε η σχέση μεταξύ της ανάγκης του εργαζόμενου και της θέσης που κατέχει. Η ανάγκη για αυτοέκφραση και αυτοεπιβεβαίωση είναι πιο έντονη μεταξύ των ηγετών, ενώ οι υφιστάμενοι έχουν πιο έντονες φυσιολογικές ανάγκες και ανάγκες ασφάλειας. Δεύτερον, αποκαλύφθηκε η σχέση μεταξύ της κατεχόμενης θέσης και των αδυναμιών του συστήματος αποδοχών. Ως επί το πλείστον, οι αντιπρόσωποι πωλήσεων και οι επόπτες του τμήματος πωλήσεων βλέπουν το μειονέκτημα στο ανέφικτο των στόχων τους. Οι έμποροι, οι λογιστές δεν είναι ικανοποιημένοι με την έλλειψη σχέσης μεταξύ μισθών και αποτελεσμάτων εργασίας.

Η αξιολόγηση των συνθηκών υγιεινής και υγιεινής εξαρτάται επίσης από τη θέση που κατέχει. Οι υπάλληλοι γραφείου βαθμολόγησαν αυτόν τον παράγοντα υψηλότερα από τους υπαλλήλους που εργάζονται εκτός γραφείου. Υπάρχει επίσης μια σχέση μεταξύ των εκτιμήσεων μισθών, των συστημάτων μπόνους και του χρόνου που ένας εργαζόμενος εργάζεται σε έναν οργανισμό. Όσο λιγότερο εργάζεται ένα άτομο σε μια εταιρεία, τόσο πιο ικανοποιημένος είναι με τα στοιχεία των υλικών κινήτρων.

Χάρη στην ανάλυση των αποτελεσμάτων της έρευνας, έγιναν εμφανή τα κύρια κίνητρα των εργαζομένων της SK-Trade LLC, επιπλέον, εντοπίστηκαν οι παράγοντες που μειώνουν περισσότερο την αποτελεσματικότητα του προσωπικού.

2.2. Ανάλυση υλικών κινήτρων και μισθολογικού συστήματος στην SK-Trade LLC

Ένα αποτελεσματικό σύστημα κινήτρων για την εργασία είναι βασικός παράγοντας για την επιτυχία οποιουδήποτε οργανισμού. Το υπό εξέταση σύστημα συμβάλλει στην αύξηση της ικανότητας των εργαζομένων, της δραστηριότητας, της επιχείρησης, της κινητοποίησης δυνάμεων για την επίλυση ορισμένων προβλημάτων με τη μέγιστη αποτελεσματικότητα. Από αυτή την άποψη, το ζήτημα της οικονομικής δικαιολόγησης των μισθών, της δίκαιης κατανομής και αναδιανομής των κερδών της επιχείρησης, των υλικών κινήτρων για το προσωπικό προκειμένου να επιτευχθεί η μέγιστη απόδοση από κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά και ταυτόχρονα η πληρέστερη ικανοποίηση των αναγκών του όχι μόνο να μην χάνουν τη συνάφειά τους, αλλά και να καταλαμβάνουν μία από τις θέσεις προτεραιότητας στις καθημερινές επιχειρηματικές δραστηριότητες της επιχείρησης. (II-3)

Στην SK-Trade LLC, οι πληρωμές κινήτρων καθορίζονται από τον εργοδότη με δικά του έξοδα. Ο εργοδότης καθορίζει ανεξάρτητα τους όρους και τη διαδικασία για την εφαρμογή των πληρωμών κινήτρων σύμφωνα με τις γενικές νομικές αρχές, ιδίως τις απαιτήσεις της λογικής και της δικαιοσύνης, το απαράδεκτο των διακρίσεων κατά την κατανομή των πληρωμών κινήτρων. Η SK-Trade LLC χρησιμοποιεί διάφορες μορφές υλικών κινήτρων για την εργασία των εργαζομένων: μισθούς, μπόνους, πρόσθετες πληρωμές, επιδόματα, αμοιβές με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας για το έτος. Το σύστημα των υλικών κινήτρων έχει νομικό πλαίσιο. Ο οργανισμός έχει αναπτύξει τη σχετική τεκμηρίωση: μισθολογικοί κανονισμοί (Παράρτημα Η),

Από μόνη της, η νομισματική (οικονομική) ενθάρρυνση καθιστά αποτελεσματικά τα κίνητρα σε έναν οργανισμό όταν ο τελευταίος λειτουργεί ως σύστημα που βασίζεται στις ακόλουθες αρχές:

– Επικοινωνία, συνεργασία και συμφωνία εργαζομένων και διοίκησης σχετικά με τις γενικές αρχές του συστήματος.

- Ένα λογικό σύστημα για την αξιολόγηση της εργασίας και τον προσδιορισμό του πεδίου εφαρμογής της τελευταίας.

– Καλά μελετημένα και αιτιολογημένα κριτήρια μέτρησης και αξιολόγησης· σταθμισμένα πρότυπα, έλεγχος επί αυτών, περιοδική αναθεώρηση· σαφής ευθυγράμμιση των κινήτρων με την απόδοση· (I-9, σελ. 277)

Βασική βάση για τη διατήρηση των υλικών κινήτρων του προσωπικού στο σωστό επίπεδο είναι το περιεχόμενο του πακέτου αποδοχών που προσφέρει η εταιρεία. Η SK-Trade LLC παρέχει στους υπαλλήλους της το ακόλουθο πακέτο αποδοχών (Πίνακας 5)

Πίνακας 5 - Περιεχόμενα του πακέτου αποζημίωσης

Λαμβάνοντας υπόψη τον αντίκτυπο του πακέτου αποζημίωσης στα κίνητρα του προσωπικού, θα πρέπει πρώτα απ' όλα να λαμβάνεται υπόψη η γνώμη των εργαζομένων. Και αυτή η άποψη καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από το πόσο δίκαιες είναι από την πλευρά του εργαζομένου οι ανταλλαγές μεταξύ αυτού και του οργανισμού. Παίρνει την απάντηση σε αυτό το ερώτημα συγκρίνοντας τι λαμβάνουν οι άλλοι εργαζόμενοι από την εταιρεία για παρόμοια αποτελέσματα εργασίας, τι άλλοι εργοδότες προσφέρουν στο προσωπικό τους για παρόμοια αποτελέσματα. Δηλαδή, το θέμα δεν περιορίζεται στο ποιο είναι το απόλυτο ποσό αυτού που λαμβάνει ένας εργαζόμενος από τον οργανισμό ως αντάλλαγμα για την εργασία του και πώς το αντιλαμβάνεται. Το πακέτο αποζημίωσης αποκτά ιδιαίτερη σημασία στο παρόν στάδιο οικονομικής ανάπτυξης στη Ρωσία, όταν η εμφάνιση νέων, νέων επιχειρήσεων συχνά συνοδεύεται από έλλειψη παραδόσεων και τεχνολογιών για την ανάπτυξη και τη βελτίωση του συστήματος αποδοχών που είναι κατάλληλο για τις σχέσεις της αγοράς. Πρέπει να πούμε ότι η SK-Trade προσφέρει στους υπαλλήλους της ένα αρκετά καλό πακέτο αποζημίωσης. Το προσωπικό λαμβάνει έναν αξιοπρεπή μισθό, σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές, ο οργανισμός έχει ένα καλά μελετημένο σύστημα μπόνους. Οι εργαζόμενοι στην SK-Trade LLC έχουν κοινωνική προστασία (άδεια μετ' αποδοχών, άδεια μητρότητας, πληρωμή για προσωρινή αναπηρία, συντάξεις). Ο οργανισμός καλύπτει τα έξοδα μεταφοράς του προσωπικού και τα έξοδα κινητής τηλεφωνίας. Η εταιρεία έχει εισαγάγει ένα ασφαλιστικό σύστημα για τους εργαζόμενους των οποίων οι δραστηριότητες σχετίζονται με τις εργασίες των αποθηκών.

Προφανώς, τα άτομα που εργάζονται για μίσθωση σε έναν οργανισμό εργάζονται για να λάβουν, πρώτα απ 'όλα, υλικές ανταμοιβές. Επομένως, το μισθολογικό σύστημα στο SK-Trade είναι το πιο σημαντικό στοιχείο των υλικών κινήτρων. Η οργάνωση της αμοιβής στην επιχείρηση πραγματοποιείται με βάση την κατανομή των λειτουργιών και της εργασίας, τον κανονισμό, το σύστημα τιμολόγησης, τις μορφές και τα συστήματα αμοιβών. Ο οργανισμός διαθέτει ένα σύστημα τιμολόγησης αμοιβών, το οποίο είναι ένα σύνολο αλληλένδετων στοιχείων: η τιμολογιακή κλίμακα, οι δασμολογικοί συντελεστές, τα προγράμματα μισθών.

Για τους υπαλλήλους χρησιμοποιείται σύστημα επίσημων μισθών. Επίσημος μισθός - το απόλυτο ποσό των μισθών που καθορίζεται σύμφωνα με τη θέση που κατέχει. Αυτό είναι ένα μόνιμο μέρος του μισθού, είναι ένα εγγυημένο χρηματικό ισοδύναμο της εργασίας του εργαζομένου που εκτελεί ο ίδιος σύμφωνα με την περιγραφή της θέσης εργασίας, καθώς και το επίπεδο του επαγγελματισμού του και πληρώνεται πλήρως μηνιαίως. Η παρουσία μισθού λειτουργεί για να ενισχύσει την εμπιστοσύνη στο μέλλον και να δημιουργήσει κοινωνικές εγγυήσεις (I-20, σελ. 95)

Η δομή των μισθών των εργαζομένων της επιχείρησης LLC "SK-Trade" μπορεί να αντιπροσωπεύεται από τον τύπο:

Μισθός = Βασικός μισθός + προσωπικό επίδομα για την επιτυχή ολοκλήρωση της εργασίας του + επίδομα συνδυασμού λειτουργιών

Ο βασικός μισθός καθορίζεται με βάση τον πίνακα προσωπικού που έχει εγκρίνει ο Γενικός Διευθυντής της SK-Trade LLC.

Όλοι οι ειδικοί έχουν αυτήν τη δομή αμοιβών, με εξαίρεση τους ειδικούς του τμήματος πωλήσεων: επικεφαλής τμήματος, επόπτες, αντιπρόσωποι πωλήσεων, έμποροι. Οι ηγέτες της οργάνωσης πιστεύουν ότι είναι μάλλον δύσκολο, αν όχι αδύνατο κατ' αρχήν, να αξιολογηθεί η ατομική συνεισφορά ενός υπαλλήλου γραφείου και, σύμφωνα με αυτό, να του ανατεθεί μισθός. Επομένως, οι υλικές χρηματικές ανταμοιβές δεν μπορούν να παρακινήσουν τους ανθρώπους να εργαστούν πιο παραγωγικά, και αυτό ακριβώς είναι το καθήκον που αντιμετωπίζει το σύστημα κινήτρων στο σύνολό του.

Όσον αφορά τους επαγγελματίες πωλήσεων, ο μισθός τους, εκτός από τον μισθό, εξαρτάται από μια σειρά μεταβλητών. Σκεφτείτε τι συνιστά το μισθό των αντιπροσώπων πωλήσεων και των εμπόρων.

Ο μισθός ενός αντιπροσώπου πωλήσεων αποτελείται από μισθό + ποσοστό υλοποίησης του σχεδίου πωλήσεων + μπόνους εισπρακτέων + μπόνους καινοτομίας. Κάθε εκπρόσωπος εκτίθεται μηνιαίως στο σχέδιο για τον κύκλο εργασιών. Το πρόγραμμα υπολογίζεται με βάση τις μέσες μηνιαίες πωλήσεις για συγκεκριμένα σημεία πώλησης. Το μέγιστο ποσό πληρωμής για την εφαρμογή του σχεδίου είναι δέκα χιλιάδες ρούβλια. Εάν ο εκπρόσωπος ολοκλήρωσε αυτό το σχέδιο κατά 90% στο τέλος του μήνα, τότε το μπόνους θα είναι 50% (δηλαδή πέντε χιλιάδες ρούβλια). Περαιτέρω, με την αύξηση του ποσοστού του προγράμματος, το μέγεθος του καταβαλλόμενου μπόνους αυξάνεται σε άμεση αναλογία (δηλαδή 100% του προγράμματος - 100% μπόνους). Το μπόνους των απαιτήσεων είναι επτά χιλιάδες ρούβλια. Τα όρια ορίζονται μηνιαίως για κάθε έμπορο. Το όριο είναι 10% του ποσού όλων των απαιτήσεων στο τέλος του προηγούμενου μήνα. Τρεις φορές το μήνα γίνονται περικοπές για χρέη πελατών. Το ποσό των ληξιπρόθεσμων πληρωμών δεν πρέπει να υπερβαίνει το όριο. Εάν αυτή η προϋπόθεση πληρούται δύο φορές το μήνα, τότε ο αντιπρόσωπος πωλήσεων λαμβάνει το ποσό του μπόνους. Οι καινοτομίες είναι νέα προϊόντα ή διάφορα διαφημιστικά είδη. Για κάθε εκπρόσωπο καθορίζεται το ύψος των κεφαλαίων για νέα προϊόντα. Εάν ένας υπάλληλος πληροί αυτήν την προϋπόθεση, τότε λαμβάνει ένα μπόνους καινοτομίας στο ποσό των τριών χιλιάδων ρούβλια. Με βάση τα κίνητρα που περιγράφονται παραπάνω, ένας αντιπρόσωπος πωλήσεων με μέγιστη απόδοση θα λάβει μισθό τριάντα δύο χιλιάδων ρούβλια. Ο μισθός μπορεί να αντιπροσωπεύεται από τον ακόλουθο τύπο: μισθός 12.000 ρούβλια + μπόνους για την εκπλήρωση του σχεδίου των 10.000 ρούβλια + μπόνους σε απαιτήσεις 7.000 ρούβλια + μπόνους καινοτομίας 3.000 ρούβλια. Η αμοιβή των εποπτών των αντιπροσώπων πωλήσεων προκύπτει με τον ίδιο τρόπο, μόνο το άθροισμα των συνολικών αποτελεσμάτων των αντιπροσώπων πωλήσεων. Επιπλέον, για τους αντιπροσώπους πωλήσεων, συνεπάγεται μπόνους για υπερεκπλήρωση του σχεδίου πωλήσεων. Όταν το σχέδιο εκπληρωθεί για εκατό τοις εκατό, ο πράκτορας λαμβάνει ένα μπόνους ύψους πέντε χιλιάδων ρούβλια. Εάν το πρόγραμμα υπερεκπληρωθεί εντός τριών μηνών, καταβάλλεται ένα μπόνους με βάση τα αποτελέσματα του τριμήνου, το οποίο ανέρχεται επίσης σε πέντε χιλιάδες ρούβλια. Επιπλέον, η εταιρεία πραγματοποιεί συνεχώς διάφορες προσφορές για αντιπροσώπους πωλήσεων από κατασκευαστές. Για παράδειγμα, τον Ιανουάριο, η εταιρεία Nutritek πραγματοποίησε μια προσφορά για τους αντιπροσώπους πωλήσεων της SK-Trade LLC, η οποία αποτελούταν από τα ακόλουθα: ένας υπάλληλος που πούλησε τα εμπορικά σήματα Nutrilak και Winnie συνολικά για το μέγιστο ποσό λαμβάνει μια ανταμοιβή μετρητών πέντε χιλιάδων ρούβλια για την πρώτη θέση, για τη δεύτερη - τρεις χιλιάδες ρούβλια, για την τρίτη - μιάμιση χιλιάδες ρούβλια. Έτσι, οι αντιπρόσωποι πωλήσεων λαμβάνουν πρόσθετα κίνητρα από τις κατασκευαστικές εταιρείες.

Οι εκπρόσωποι πωλήσεων της εταιρείας πληρώνονται με έξοδα μεταφοράς, αυτό είναι επίσης ένας παράγοντας κινήτρων τόσο στο στάδιο της άφιξης του εργαζομένου στον οργανισμό όσο και κατά τη διάρκεια της επακόλουθης εργασίας του σε αυτόν. Αν και η SK-Trade δεν παρέχει εταιρικά οχήματα στο προσωπικό πωλήσεών της, καλύπτει τα έξοδα των αντιπροσώπων για καύσιμα και απόσβεση του οχήματος. Η εταιρεία διαθέτει επίσης εταιρικές κυψελοειδείς επικοινωνίες. Ο φορέας κινητής τηλεφωνίας NSS παρέχει στον οργανισμό ένα "εταιρικό τιμολόγιο". Όλοι οι εργαζόμενοι της SK-Trade LLC λαμβάνουν αυτήν την υπηρεσία, κάθε θέση συνεπάγεται ένα συγκεκριμένο χρηματικό όριο, με βάση τις ανάγκες στις διαπραγματεύσεις.

Έχοντας εξετάσει το κίνητρο για τους αντιπροσώπους πωλήσεων, μπορούμε να βγάλουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα: το μισθολογικό σύστημα έχει ορισμένα πλεονεκτήματα. Πρώτον, είναι απλό, κάθε εργαζόμενος καταλαβαίνει τι πρέπει να κάνει για να πάρει τον μέγιστο μισθό. Δεύτερον, το σύστημα είναι προσανατολισμένο στα αποτελέσματα, η υλική αμοιβή εξαρτάται άμεσα από τον κύκλο εργασιών για κάθε πράκτορα. Επίσης, εντοπίστηκαν ορισμένα προβλήματα που σχετίζονται με το σύστημα κινήτρων, απρόσιτα σε τρίτους. Το υλικό κίνητρο που προσφέρεται στους αντιπροσώπους πωλήσεων λειτουργεί πραγματικά, αλλά πρόσφατα γίνεται όλο και πιο δύσκολο για τους εργαζόμενους να εκπληρώσουν ορισμένες από τις προϋποθέσεις του, ιδίως το σχέδιο πωλήσεων. Οι διευθυντές έθεσαν ανέφικτους στόχους για το προσωπικό πωλήσεων, τα σχέδια πωλήσεων για όλες τις περιοχές διπλασιάστηκαν σε σύγκριση με το 2008, ενώ οι τιμές για όλα τα προϊόντα αυξήθηκαν κατά 30%, μειώνοντας έτσι τον τζίρο. Τα διογκωμένα σχέδια δείχνουν ότι η διοίκηση της εταιρείας προσπαθεί να μειώσει το εργατικό κόστος της εταιρείας. Εάν δεν επιτευχθούν οι στόχοι, δεν θα χρειαστεί να καταβληθούν μπόνους και, επομένως, δεν θα προκύψουν πρόσθετα έξοδα. Ο λόγος για αυτό είναι η δύσκολη οικονομική κατάσταση στη χώρα. Ωστόσο, εάν δεν επιτευχθούν οι στόχοι, το προσωπικό δεν θα αποδώσει καλύτερα. Όσο λιγότερο επιτυχημένοι είναι οι υπάλληλοι της εταιρείας, τόσο περισσότερα χρήματα πρέπει να πληρώσετε για να τους κρατήσετε. Αυτό είναι το άρρητο παράδοξο της οργανωσιακής ψυχολογίας. Θα πρέπει επίσης να προστεθεί ότι οι εργαζόμενοι συνδέουν το 90% των περιπτώσεων μη εκπλήρωσης του σχεδίου όχι με τη δική τους αναποτελεσματικότητα, αλλά με τη λάθος συμπεριφορά των διευθυντών ή με μια ακαταμάχητη εξωτερική δύναμη που ο ίδιος διευθυντής δεν έλαβε υπόψη του. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να είμαστε πολύ προσεκτικοί στην αξιολόγηση της δυνατότητας επίτευξης των στόχων. (ΙΙ-1, σελ. 166)

Ο μισθός των εμπόρων έχει δύο συνιστώσες: μισθός +% κατά εκπροσώπηση. Κάθε κατάστημα, του οποίου η μέθοδος διαπραγμάτευσης είναι η αυτοεξυπηρέτηση, έχει τη δική του μήτρα αγαθών για κάθε προμηθευτή. Αυτός ο πίνακας έχει έναν ορισμένο αριθμό SKU (μονάδα διατήρησης μετοχών, κυριολεκτική μετάφραση από τα αγγλικά - stock holding unit). Αυτή είναι μια θέση συλλογής (μονάδα μιας ομάδας προϊόντων, μάρκας, ποικιλίας σε έναν τύπο συσκευασίας σε ένα δοχείο). Το ποσοστό αναπαράστασης υπολογίζεται ως εξής: ο αριθμός των SKU που υπάρχουν πραγματικά στο ράφι διαιρείται με τον αριθμό των SKU που αναφέρονται στον πίνακα. (II-10)

Στη συνέχεια, υπολογίζεται ο μέσος όρος για όλα τα καταστήματα. Εάν το προκύπτον ποσοστό στο τέλος του μήνα είναι πάνω από 80%, τότε ο έμπορος λαμβάνει μπόνους 50% (2,5 χιλιάδες ρούβλια), εάν το ποσοστό είναι πάνω από 90%, τότε ο εργαζόμενος λαμβάνει ένα μπόνους ολόκληρο (5 χιλιάδες ρούβλια) . Πρέπει να σημειωθεί ότι οι έμποροι στην εταιρεία "SK-Trade" ασχολούνται όχι μόνο με την προβολή προϊόντων, αλλά πραγματοποιούν όλο το φάσμα των δραστηριοτήτων που συμβάλλουν στη συνεχή παρουσία προϊόντων στο πάτωμα συναλλαγών και τονώνουν την "αγορά διαδικασία πώλησης». Ο έμπορος εκτελεί τα ακόλουθα καθήκοντα: διατήρηση του αποθέματος στο ράφι, τοποθέτηση διαφημιστικού υλικού, οικοδόμηση πίστης στη διοίκηση του καταστήματος, διαμόρφωση παραγγελιών στο κατάστημα. Με άλλα λόγια, οι έμποροι εκτελούν επίσης τη λειτουργία του αντιπροσώπου πωλήσεων - επηρεάζουν την παραγγελία. Ωστόσο, το κίνητρο για αυτούς αναπτύσσεται μόνο λαμβάνοντας υπόψη την προβολή των προϊόντων, η οποία, κατά τη γνώμη μου, είναι ένα σημαντικό μειονέκτημα. Για παράδειγμα, δεν είναι σαφές πώς ένας έμπορος μπορεί να πουλήσει περισσότερα εάν οι υψηλές πωλήσεις δεν αντικατοπτρίζονται με κανέναν τρόπο στον μισθό του. Έντεκα από τους δώδεκα έμπορους που απάντησαν στην ερώτηση του ερωτηματολογίου σχετικά με τις ελλείψεις του συστήματος αμοιβών επέλεξαν την απάντηση «Καμία σχέση μεταξύ αμοιβής και αποτελεσμάτων εργασίας». Επιπλέον, οι εργαζόμενοι διαπιστώθηκε ότι θεωρούν τα μπόνους απόδοσης ως μέρος του μισθού τους. Έρευνες που διεξήχθησαν μεταξύ των εμπόρων της SK-Trade LLC έδειξαν ότι όταν ρωτήθηκαν πόσα λαμβάνουν, η πλειοψηφία κατονόμασε το ύψος των μισθών, λαμβάνοντας υπόψη το μεταβλητό μέρος και όχι τον μισθό. Αυτό σημαίνει ότι το υπάρχον σύστημα κινήτρων δεν προσανατολίζει τους εργαζόμενους στην επίτευξη οποιουδήποτε αποτελέσματος. Αντιλαμβάνονται τα μπόνους όχι ως ανταμοιβή για καλή δουλειά, αλλά ως αναπόσπαστο μέρος του μηνιαίου εισοδήματός τους.

Εκτός από διάφορα μπόνους και μπόνους για τους υπαλλήλους του οργανισμού, υπάρχει ένα σύστημα προστίμων, τα ποσά των οποίων μπορείτε να δείτε στον πίνακα 6

Πίνακας 6 - πρόστιμα για υπαλλήλους της SK-Trade LLC

Όπως φαίνεται από τον πίνακα, τα πρόστιμα σχετίζονται κυρίως με τη μη συμμόρφωση με τους κανόνες συμπεριφοράς και τους εσωτερικούς κανονισμούς εργασίας, το ύψος των προστίμων είναι ανάλογο με τους μισθούς των εργαζομένων του οργανισμού (βλ. πίνακα προσωπικού - παράρτημα)

Αφού αναλύσουμε το σύστημα υλικών κινήτρων εργασίας στην SK-Trade LLC, μπορούμε να βγάλουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα: το σύστημα αποδοχών στο σύνολό του προσανατολίζει τους εργαζόμενους στην επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος για την επιχείρηση, γι' αυτό οι μισθοί σχετίζονται με τους δείκτες απόδοσης ο οργανισμός (κύκλος εργασιών, κέρδος, όγκος πωλήσεων, σχέδιο απόδοσης, βελτίωση ποιότητας). Το σύστημα των υλικών κινήτρων συνδυάζει την ακαμψία των κανόνων για τον καθορισμό των χρηματικών ανταμοιβών και την ευελιξία στην ανταπόκριση στις αλλαγές στην εσωτερική και εξωτερική κατάσταση στον οργανισμό, με άλλα λόγια, οι αποζημιώσεις όχι μόνο ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να εργαστούν, αλλά λειτουργούν και ως μέσο διαχείριση, μοχλός για τον μάνατζερ. Η διοίκηση του οργανισμού έχει τη δυνατότητα τόσο ανταμοιβών όσο και τιμωριών στο σύστημα κινήτρων. Οι εργαζόμενοι του οργανισμού έχουν κοινωνική προστασία: αμειβόμενες διακοπές, πληρωμή για προσωρινή αναπηρία, άδεια μητρότητας, συντάξεις. Για το προσωπικό πωλήσεων, η βασική αποζημίωση είναι: πληρωμή μεταφορικών εξόδων (καύσιμα και λιπαντικά + απόσβεση), καθώς και κάλυψη εξόδων κινητής τηλεφωνίας. Αυτός είναι ένας αρκετά σημαντικός παράγοντας και επηρεάζει την ικανοποίηση των εργαζομένων από την εργασία που εκτελείται. Επίσης, εντοπίστηκαν αρκετά προβλήματα στο σύστημα αποζημίωσης: η αδυναμία επίτευξης των στόχων που τέθηκαν για τους αντιπροσώπους πωλήσεων από την ανώτατη διοίκηση, η έλλειψη συσχέτισης μεταξύ αμοιβών και αποτελεσμάτων εργασίας για τους εμπόρους

2.3. Ανάλυση μη υλικών εργασιακών κινήτρων στην SK-Trade LLC

Το μη υλικό κίνητρο της SK-Trade LLC βασίζεται σε έναν συνδυασμό κοινωνικών, ηθικών και ψυχολογικών κινήτρων.

Τα κοινωνικά κίνητρα συνδέονται με την ανάγκη των εργαζομένων για αυτοεπιβεβαίωση, με την επιθυμία τους να καταλάβουν κάποια κοινωνική θέση, με την ανάγκη για ένα ορισμένο ποσό εξουσίας. Αυτά τα κίνητρα χαρακτηρίζονται από την ικανότητα συμμετοχής στη διαχείριση της εργασίας και της ομάδας, στη λήψη αποφάσεων. (I-8, σελ. 120) Η SK-Trade LLC δίνει στους εργαζόμενους το δικαίωμα ψήφου για την επίλυση ορισμένων προβλημάτων.

Η εργασιακή συμπεριφορά ενός εργαζομένου, επομένως, καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό όχι μόνο από υλικά, αλλά και από κοινωνικά κίνητρα, το εργασιακό περιβάλλον. Το περιβάλλον στο οποίο εκτελείται η εργασία επηρεάζει σημαντικά τη στάση του προσωπικού προς την εργασία. Οι άνθρωποι σπάνια επιδεικνύουν τις πιθανές ικανότητές τους σε μια ατμόσφαιρα ανασφάλειας. Πρόσφατα, η εταιρεία αισθάνθηκε μια βαριά και τεταμένη ατμόσφαιρα που σχετίζεται με τη διάδοση ανεπίσημων πληροφοριών για μειώσεις προσωπικού. Οι εργαζόμενοι βρίσκονται συνεχώς σε κατάσταση νευρικής έντασης, χτίζοντας τις δικές τους εκδοχές για το τι συμβαίνει, προσπαθώντας να προβλέψουν τις αποφάσεις της ανώτατης διοίκησης. Ταυτόχρονα, ορισμένοι υπάλληλοι λένε απευθείας στους ανωτέρους τους για τις υποψίες τους, αλλά, δυστυχώς, οι διευθυντές αγνοούν τέτοιες δηλώσεις, θερμαίνοντας έτσι περαιτέρω την ατμόσφαιρα. Τα ανώτερα στελέχη επέλεξαν μια ουδέτερη θέση για τον εαυτό τους, δεν επιβεβαιώνουν τις φήμες, αλλά ούτε και τις διαψεύδουν. Πρέπει να σημειωθεί ότι ο ενθουσιασμός του προσωπικού δεν είναι αβάσιμος. Τους τελευταίους δύο μήνες, η SK-Trade LLC απέλυσε δύο υπαλλήλους και οι λόγοι της απόλυσης δεν ήταν σαφείς και αδικαιολόγητοι. Δεν προσελήφθησαν νέα άτομα για τις θέσεις που κενώθηκαν, καθήκοντα και λειτουργίες μετατέθηκαν σε υπαλλήλους που κατέχουν παρόμοιες θέσεις, στον οργανισμό γίνεται λόγος ότι αυτό απέχει πολύ από το όριο. Φαινόταν ότι αυτό έγινε επίτηδες, αυτό είχαν στο μυαλό τους οι εργαζόμενοι όταν αξιολόγησαν τον παράγοντα «ύφος και μέθοδοι ηγεσίας». Το γιατί η διοίκηση της εταιρείας επέλεξε τόσο λανθασμένες μεθόδους μπορεί μόνο να μαντέψει.

Τα κουφώματα είναι τα πιο σταθερά από τα ενεργά στοιχεία της παραγωγής. Αυτό συνεπάγεται συνεχή ενημέρωση των επαγγελματικών γνώσεων και δεξιοτήτων.

Η μάθηση γίνεται αναπόσπαστο μέρος του σύγχρονου οργανισμού. Ένα σημαντικό μειονέκτημα της SK-Trade LLC είναι ότι η εταιρεία δεν διαθέτει κεφάλαια για την εκπαίδευση του προσωπικού της και δεν πραγματοποιούνται ακόμη και ενδοεταιρικές εκδηλώσεις. Ο οργανισμός δεν θεωρεί απαραίτητη την εκπαίδευση των εργαζομένων του είτε στο στάδιο της ένταξης στον οργανισμό είτε στην περαιτέρω διαδικασία της εργασίας. Για να μάθουμε τους λόγους της έλλειψης κατάρτισης, κάναμε συνεντεύξεις από κορυφαία στελέχη του οργανισμού, από τα οποία καταλήξαμε ότι η διοίκηση φοβάται ότι όταν αυξηθούν οι δυνατότητες των εργαζομένων, θα βρουν άλλη δουλειά.

Τα ηθικά κίνητρα συνδέονται με τις ανάγκες ενός ατόμου σε σεβασμό από την ομάδα, στην αναγνώρισή του ως εργαζόμενου, ως ηθικά εγκεκριμένο άτομο. Η SK-Trade LLC χρησιμοποιεί τέτοια ηθικά κίνητρα όπως η προσωπική και η δημόσια αναγνώριση.

Προσωπική αναγνώριση σημαίνει ότι οι ιδιαίτερα διακεκριμένοι εργαζόμενοι θα αναγνωριστούν σε συνάντηση με την ανώτατη διοίκηση της εταιρείας. Μπορούν να παρουσιαστούν προσωπικά στο κεφάλι. Η δημόσια αναγνώριση εκφράζεται με την ευρεία διάδοση πληροφοριών για τα επιτεύγματα των εργαζομένων. Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, η SK-Trade LLC πραγματοποιεί διάφορες προσφορές και διαγωνισμούς, βασίζονται όχι μόνο σε υλικές, αλλά και σε ηθικές αρχές. Για παράδειγμα, ένας διαγωνισμός για την αναγνώριση ως ο καλύτερος αντιπρόσωπος πωλήσεων για έναν αριθμό εργαζομένων είναι ένα ισχυρό ηθικό κίνητρο. Στο γραφείο της εταιρείας υπάρχει τιμητικός πίνακας με φωτογραφίες των καλύτερων εργαζομένων, υπάρχει επίσης περίπτερο όπου μπορείτε να διαβάσετε τα αποτελέσματα των διαγωνισμών, τα ονόματα των νικητών και τα συγχαρητήρια που απευθύνονται σε αυτούς. Κάθε εβδομάδα, πραγματοποιείται μια γενική συνέλευση των εργαζομένων, στην οποία συζητούνται τα αποτελέσματα διαφόρων προαγωγών και βραβεύονται οι νικητές.

Το οργανωτικό ηθικό περιλαμβάνει επίσης έπαινο και κριτική. Αυτά τα στοιχεία ηθικής τόνωσης εξαρτώνται από την εργασία του διευθυντή. Παρατηρώντας το έργο της εταιρείας, μπορείτε να δείτε ότι ορισμένοι ηγέτες χρησιμοποιούν συνεχώς αυτές τις τεχνικές στη δουλειά της ομάδας, ενώ άλλοι δεν τις χρησιμοποιούν καθόλου. (Ι-4, σελ. 350).

Τα ψυχολογικά κίνητρα προκύπτουν από τον ιδιαίτερο ρόλο που παίζει η επικοινωνία στην ανθρώπινη ζωή. Η επικοινωνία είναι θεμελιώδης ανάγκη και προϋπόθεση για την ομαλή ανθρώπινη ζωή. Ως εκ τούτου, ένα άνετο κλίμα στην ομάδα, το οποίο εξασφαλίζει κανονική επικοινωνία, επιτρέπει σε ένα άτομο να εκπληρώσει τον εαυτό του, είναι ένα εξαιρετικό κίνητρο για την αίσθηση της ικανοποίησης των εργαζομένων στην εργασία. Η δημιουργία ευνοϊκού κλίματος στον οργανισμό διευκολύνεται σε μεγάλο βαθμό από το επίπεδο της εταιρικής κουλτούρας, τις διάφορες δραστηριότητες που στοχεύουν στο χτίσιμο της ομάδας και την απόκτηση εταιρικού πνεύματος. Όσον αφορά την υπό εξέταση επιχείρηση, αυτό το ψυχολογικό κίνητρο ουσιαστικά απουσιάζει. Οι ηγέτες του οργανισμού και η έρευνα που πραγματοποιήθηκε επιβεβαιώνουν το χαμηλό επίπεδο ομαδικής εργασίας, ομαδικού πνεύματος και ομαδικής συνοχής. Επίσης, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι αξιολογούν αρκετά χαμηλά τους παράγοντες «σχέση με τη διοίκηση», «στυλ διοίκησης και μέθοδοι εργασίας». Ρωτώντας ορισμένους εργαζομένους για τους λόγους τόσο χαμηλών βαθμολογιών, καταλήξαμε στο συμπέρασμα ότι, βασικά, αυτή η στάση διαμορφώθηκε λόγω της έλλειψης ευαισθητοποίησης των εργαζομένων σχετικά με τις προοπτικές ανάπτυξης της εταιρείας και της έλλειψης εμπιστοσύνης στο μέλλον. Κατά την παρακολούθηση του έργου των διευθυντών, αποκαλύφθηκε ότι, γενικά, ο οργανισμός χρησιμοποιεί στοιχεία φιλελεύθερου και αυταρχικού στυλ διαχείρισης. Εάν ο ηγέτης πάρει μια απόφαση, τότε δεν υπόκειται σε συζήτηση. Ο παράγοντας «στάση της διοίκησης στις απαιτήσεις των εργαζομένων» βαθμολογήθηκε σχετικά χαμηλός. Χρησιμοποιώντας τις μεθόδους της παρατήρησης και της συνέντευξης, καταλήξαμε στο συμπέρασμα ότι η διοίκηση δεν ανταποκρίνεται γρήγορα και με επαρκή ακρίβεια στα αιτήματα των εργαζομένων. Για παράδειγμα, το αίτημα ενός αντιπροσώπου πωλήσεων να κάνει μια αναφορά για τις πωλήσεις την τρέχουσα ώρα ικανοποιήθηκε μόνο στις αρχές του επόμενου μήνα, όταν δεν είναι πλέον δυνατό να αλλάξει κάτι (II-5).

Οι λόγοι για τα προβλήματα που σχετίζονται με την ομαδική εργασία είναι η έλλειψη εταιρικής κουλτούρας, εταιρικές εκδηλώσεις, με μια λέξη, όλα όσα είναι τόσο απαραίτητα για την ολοκληρωμένη δουλειά της ομάδας.

Οι μελέτες που πραγματοποιήθηκαν έδειξαν ότι το σύστημα κινήτρων που λειτουργεί στην επιχείρηση δεν είναι πλήρως διαμορφωμένο. Καταρχάς, δεν υπάρχει επίσημο έγγραφο που να καλύπτει όλες τις πτυχές των κινήτρων των εργαζομένων, τόσο υλικών όσο και μη.

Η ανάλυση των υλικών κινήτρων αποκάλυψε ορισμένα προβλήματα στο μισθολογικό σύστημα του προσωπικού πωλήσεων. Για τους υπαλλήλους άλλων τμημάτων, το πρόβλημα έγκειται στην έλλειψη σχέσης μεταξύ των μισθών και των αποτελεσμάτων της εργασίας. Γενικά, ο οργανισμός παρέχει στους υπαλλήλους του ένα αρκετά καλό πακέτο αποδοχών, έχει αναπτυχθεί ένα καλό σύστημα μπόνους, οι εργαζόμενοι έχουν κοινωνική προστασία, καλύπτονται τα έξοδα μεταφοράς προσωπικού και οι επικοινωνίες κινητής τηλεφωνίας, η ζωή και η υγεία των εργαζομένων στην αποθήκη είναι ασφαλισμένες.

Τα μη υλικά κίνητρα για τις επιχειρήσεις είναι ανεπαρκώς ανεπτυγμένα. Το κύρος της εργασίας στην επιχείρηση είναι χαμηλό, δεν υπάρχει εταιρική κουλτούρα. Δεν υπάρχει εκπαίδευση για τους υπαλλήλους, δεν υπάρχει προγραμματισμός σταδιοδρομίας, ούτε ευκαιρία για επαγγελματική εξέλιξη.

3.1. Εξάλειψη των κύριων αποτρεπτικών παραγόντων, εντοπισμός των κύριων κινήτρων του εργαζόμενου

Εάν οι ηγέτες του εν λόγω οργανισμού θέλουν να επιτύχουν πραγματική βελτίωση στα εργασιακά κίνητρα του προσωπικού, θα πρέπει να ξεκινήσουν με τη βελτίωση της κατάστασης σε εκείνους τους τομείς που σήμερα λειτουργούν ως αποτρεπτικά που μειώνουν τη διάθεση των εργαζομένων για υψηλή αφοσίωση στην εργασία. . Αυτό σας επιτρέπει να λύσετε πολλά προβλήματα ταυτόχρονα:

1. Η διοίκηση εμπλέκεται στη διαδικασία διαχείρισης κινήτρων του προσωπικού.
2. Το κλίμα στον οργανισμό βελτιώνεται, γεγονός που συμβάλλει σε θετικές αλλαγές στα κίνητρα του προσωπικού.
3. Αυτό ενισχύει την εστίαση στην πληρέστερη χρήση του δυναμικού του ανθρώπινου δυναμικού στο έργο της διαχείρισης προσωπικού. (Ι-4, σελ. 80)

Όπως αποκαλύφθηκε στο προηγούμενο κεφάλαιο, οι κύριοι αποτρεπτικοί παράγοντες στην SK-Trade LLC είναι:

- Έλλειψη ευαισθητοποίησης των εργαζομένων για τις προοπτικές ανάπτυξης του οργανισμού.

- Έλλειψη υποστήριξης από τη διοίκηση.

– Έλλειψη ευκαιριών αυτοπραγμάτωσης

– Αβεβαιότητα για το μέλλον

Ο πρώτος αποτρεπτικός παράγοντας σχετίζεται στενά με τον τελευταίο και πιθανότατα η έλλειψη ενημέρωσης των εργαζομένων για το τι συμβαίνει στην εταιρεία είναι ο λόγος της αβεβαιότητάς τους για το μέλλον. Αυτή η αβεβαιότητα επιδεινώνεται ιδιαίτερα λόγω της οικονομικής αστάθειας στη χώρα και της κατάστασης στην αγορά εργασίας. Στις 24 Μαρτίου 2009, σημειώθηκαν οι ακόλουθες βασικές τάσεις στην αστική αγορά εργασίας. Ο αριθμός των εγγεγραμμένων ανέργων στο κέντρο απασχόλησης του Νίζνι Νόβγκοροντ ανήλθε σε 7758 άτομα, ενώ το ποσοστό ανεργίας στην εγγεγραμμένη αγορά εργασίας ήταν 1,31%. Ο αριθμός των κενών θέσεων που δηλώθηκαν από εργοδότες στην υπηρεσία απασχόλησης ανήλθε σε 10616 μονάδες. Από την 1η Σεπτεμβρίου 2008, 192 επιχειρήσεις έχουν αναφέρει την προγραμματισμένη απελευθέρωση 5150 εργαζομένων. Όπως είναι φυσικό, σε τέτοιες συνθήκες, οι άνθρωποι φοβούνται μήπως χάσουν τη δουλειά τους και μείνουν χωρίς βιοπορισμό. Το Νίζνι Νόβγκοροντ και ολόκληρη η Ρωσία έχουν ήδη πληγεί από ένα κύμα περικοπών θέσεων εργασίας και περικοπών μισθών. Αλλά σε αντίθεση με τον εν λόγω οργανισμό, η πλειονότητα των εταιρειών του Νίζνι Νόβγκοροντ ανακοίνωσαν απευθείας στο προσωπικό τους για τη μείωση, ορισμένες παρείχαν μείωση μισθών ως εναλλακτική λύση. Η SK-Trade LLC επέλεξε εντελώς λανθασμένες και λανθασμένες μεθόδους «μείωσης» του προσωπικού, οι οποίες συνίστανται σε απόλυση για άγνωστους λόγους. Αυτή είναι μια εξαιρετικά λανθασμένη θέση. Εάν ένα άτομο ζει συνεχώς υπό μια πραγματική απειλή απόλυσης, είναι αδύνατο να περιμένει κανείς ενδιαφέρον και μέγιστη απόδοση στην εργασία από αυτόν. Τέτοιες μέθοδοι αποθαρρύνουν ολόκληρο το εργατικό προσωπικό συνολικά και εξευτελίζουν την αξιοπρέπεια κάθε απολυμένου υπαλλήλου. Η διοίκηση του οργανισμού θα πρέπει να αρνηθεί τη μείωση του προσωπικού, τουλάχιστον με τέτοιες μεθόδους. Εάν δεν υπάρχει άλλη διέξοδος, ενημερώστε απευθείας τους εργαζόμενους για τη μείωση και μην κρατάτε το προσωπικό στο σκοτάδι, μειώνοντας έτσι την αποτελεσματικότητα ολόκληρου του προσωπικού. Η οικονομική ανάλυση που πραγματοποιήθηκε στο πρώτο κεφάλαιο αποκάλυψε πράγματι ορισμένες αρνητικές τάσεις: επιδείνωση της φερεγγυότητας του οργανισμού, επιβράδυνση του κύκλου εργασιών του ενεργητικού και επιδείνωση της κερδοφορίας. Πρώτα απ 'όλα, κατά τη βελτιστοποίηση των διαδικασιών σε μια κρίση, μια εταιρεία θα πρέπει να δώσει προσοχή στο συνολικό κόστος: ηλεκτρική ενέργεια, κίνηση στο Διαδίκτυο κ.λπ. Εάν η κατάσταση συνεχίσει να επιδεινώνεται, τότε το επόμενο στάδιο βελτιστοποίησης μπορεί να στοχεύει στην αλλαγή των συνθηκών εργασίας και στη μείωση του κοινωνικού πακέτου. Κατά τη λήψη μιας τέτοιας απόφασης, είναι απαραίτητο να διεξαχθεί μια έρευνα μεταξύ των εργαζομένων σχετικά με τη ζήτηση για τις επιλογές που παρέχει η εταιρεία και να διαγράψετε τις λιγότερο δημοφιλείς θέσεις. Το επόμενο μέτρο είναι οι περικοπές μισθών. Η μείωση και η απόλυση θα πρέπει να εφαρμόζονται ως έσχατη λύση, να είναι μια λογική και ισορροπημένη απόφαση. Η διοίκηση της SK-Trade LLC χρειάζεται να ικανοποιήσει την ανάγκη του προσωπικού για ασφάλεια, να δώσει εμπιστοσύνη στο μέλλον. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να ενημερώσετε τους εργαζομένους για τις προοπτικές ανάπτυξης του οργανισμού, για την πραγματική κατάσταση στην εταιρεία, για την κάλυψη των ειδήσεων σε συναντήσεις προγραμματισμού και συναντήσεων προσωπικού, για να δείξετε την αξία κάθε επαγγελματία. Τότε οι εργαζόμενοι θα νιώθουν μέρος του οργανισμού, του συστατικού του, θα είναι σίγουροι ότι αύριο δεν θα χρειαστεί να αναζητήσουν άλλη δουλειά.

Ο επόμενος πιο αποθαρρυντικός παράγοντας στην SK-Trade LLC είναι η έλλειψη βοήθειας από τη διοίκηση. Η έρευνα αποκάλυψε ότι παρόμοιος παράγοντας εντόπισαν και οι έμποροι του τμήματος πωλήσεων. Κατά τη διάρκεια μιας προφορικής έρευνας με τους υπαλλήλους αυτής της θέσης, αποδείχθηκε ότι ο διευθυντής αγνοεί όλα τα αιτήματα για βοήθεια για την επίλυση τυχόν ζητημάτων. Η ανώτατη διοίκηση του οργανισμού πρέπει να δώσει ιδιαίτερη προσοχή στο πώς ο προϊστάμενος κατανοεί τον ρόλο του ως ηγέτη, να φέρει τις λειτουργίες του ηγέτη σε αυτόν και να διεξάγει εκπαίδευση σχετικά με τη συνεργασία με το προσωπικό. Είναι απαραίτητο να καταστεί σαφές στους εργαζόμενους ότι μπορούν να στραφούν σε ανώτερη διοίκηση με προβλήματα που προκύπτουν στη διαδικασία της εργασίας και επηρεάζουν αρνητικά τα αποτελέσματα ολόκληρου του οργανισμού.

Ένας άλλος σημαντικός παράγοντας που μειώνει την αποτελεσματικότητα της εργασίας είναι η έλλειψη ευκαιριών για αυτοπραγμάτωση. Όπως αποκάλυψε η μελέτη, αυτός είναι ο στόχος που έθεσε το 10% - το ένα τρίτο των ερωτηθέντων εργαζομένων. Κατά την επεξεργασία των αποτελεσμάτων της έρευνας, κατέστη σαφές ότι αυτός ο παράγοντας σημειώθηκε κυρίως από υπαλλήλους γραφείου και άτομα που εργάζονται στον οργανισμό για περισσότερα από δύο χρόνια. Η αυτοπραγμάτωση είναι το πιο σημαντικό κίνητρο. Εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον ηγέτη, εάν είναι έξυπνος και κατανοεί ότι είναι απαραίτητο να παρακινήσει σωστά τους υφισταμένους του. Οι διευθυντές πρέπει να δίνουν στους εργαζόμενους την ευκαιρία να εκφραστούν όπου είναι δυνατόν. Ένας καλός ηγέτης είναι απλά υποχρεωμένος να βρει τέτοια καθήκοντα για τους υφισταμένους του που θα μπορούσαν να τους βοηθήσουν να εκπληρώσουν τον εαυτό τους. Αυτή είναι μια πηγή πρωτοβουλίας στην εργασία, μια δημιουργική προσέγγιση, μια επιθυμία ανάληψης ευθύνης στην εργασία.

Πρέπει να σημειωθούν τα πλεονεκτήματα των λογιστών, των χρηματοοικονομικών, των χειριστών, γιατί χωρίς αυτούς η ύπαρξη ενός οργανισμού είναι αδύνατη. Η διοίκηση πρέπει να πραγματοποιεί γενικές συνελεύσεις του προσωπικού πωλήσεων και γραφείου, να συζητά τα αποτελέσματα, να χρησιμοποιεί επαίνους και να αναγνωρίζει τα πλεονεκτήματα των εργαζομένων.

Το δεύτερο βήμα προς τη δημιουργία ενός τέλειου συστήματος κινήτρων θα πρέπει να είναι η ενθάρρυνση και διατήρηση των βασικών κινήτρων του εργαζομένου από τη στιγμή που θα ενταχθεί στον οργανισμό και κατά τη διάρκεια της επακόλουθης εργασίας του σε αυτόν. Όπως αποκαλύφθηκε στο προηγούμενο κεφάλαιο, οι κύριοι παράγοντες για την προσέλκυση προσωπικού στον οργανισμό είναι: το υψηλό επίπεδο αμοιβών και η κοινωνική προστασία. Η διοίκηση του οργανισμού θα πρέπει να συνεχίσει να διατηρεί και τους δύο παράγοντες στο κατάλληλο επίπεδο. Θα πρέπει επίσης να δώσετε προσοχή σε ελαφρώς λιγότερο ελκυστικούς παράγοντες - αυτοπραγμάτωση και επαγγελματική ανάπτυξη. Προσφέρουμε στη διοίκηση ένα πρόγραμμα διαχείρισης σταδιοδρομίας στον οργανισμό. Είναι απαραίτητο να παρακολουθείται πιο προσεκτικά η επιλογή του προσωπικού, το έργο της υπηρεσίας προσωπικού, θα είναι χρήσιμο για τη διοίκηση να διεξάγει συνεντεύξεις με τους ίδιους τους υποψηφίους για τη θέση. Αξίζει να τηρήσετε τις υποσχέσεις σας προσελκύοντας προσωπικό στον οργανισμό. Και αν υποσχεθείτε τη δυνατότητα αυτοπραγμάτωσης και ανάπτυξης σταδιοδρομίας, είναι απαραίτητο να δημιουργήσετε όλες τις πιθανές συνθήκες για τους εργαζόμενους για αυτό.

Η διοίκηση της SK-Trade LLC θα πρέπει να αρχίσει να ανακαλύπτει τους κινητήριους παράγοντες από τη στιγμή της επιλογής προσωπικού. Για να αποκαλύψει τα αληθινά εσωτερικά κίνητρα ενός υπαλλήλου, ακόμη και κατά την πρόσληψη, η διοίκηση πρέπει να χαράξει μια προσωπική διαδρομή για τον εργαζόμενο, γιατί με το χρόνο που θα εργαστεί στον οργανισμό, τις εργασίες που θα λύσει, τα κίνητρά του θα αλλαγή. Δηλαδή, πρώτα πρέπει να μάθετε τι ακριβώς χρειάζεται ένα άτομο από αυτόν τον οργανισμό αυτή τη στιγμή και μετά - πότε και τι πρέπει να κάνει για να το συνειδητοποιήσει. Στο μέλλον, είναι απαραίτητο να διεξάγεται τακτική ανάλυση των αναγκών του εργαζομένου, να συγκρίνεται με τις επαγγελματικές του δραστηριότητες και τις συνθήκες που του παρέχει ο οργανισμός για εφαρμογή. Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι τα κίνητρα θα λειτουργήσουν μόνο όταν συναφθεί ένα ξεκάθαρο συμβόλαιο με τον εργαζόμενο: το καθήκον έχει τεθεί - προδιαγράφεται και συζητείται - εκπληρώνεται - ο εργαζόμενος παίρνει αυτό που θέλει. Μπορεί να υπάρχουν οποιεσδήποτε μέθοδοι για να μάθετε τις προσδοκίες των εργαζομένων - συνομιλίες, ερωτηματολόγια, συνεντεύξεις, αλλά είναι σημαντικό αυτό το σύστημα να είναι (II-8.9)

Εάν οι ηγέτες της SK-Trade LLC θέλουν το κίνητρο να είναι ισχυρό και αυτό θα συνδεόταν με την ανάπτυξη του οργανισμού, τότε θα πρέπει να λειτουργήσει για τους προσωπικούς στόχους των εργαζομένων.

Οι στόχοι των εργαζομένων, όπως διαπιστώσαμε κατά την επεξεργασία των αποτελεσμάτων της έρευνας, είναι διαφορετικοί και αυτό οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στον χρόνο που αφιερώνουν στον οργανισμό.

Για παράδειγμα, στο τμήμα πωλήσεων, τίθεται ένα σχέδιο και οι εργαζόμενοι προσπαθούν να το εκπληρώσουν. Για κάθε υπάλληλο του τμήματος, το κίνητρο θα είναι διαφορετικό: ο πρώτος υπάλληλος βρίσκεται σε δοκιμαστική περίοδο, πράγμα που σημαίνει ότι θέλει όλοι να σημειώσουν ότι είναι καλός υπάλληλος και εγγράφηκε στο προσωπικό. ο δεύτερος υπάλληλος έχει εργαστεί για τρία χρόνια και θέλει να λάβει ένα μπόνους και να λύσει προσωπικά προβλήματα. Ένας τρίτος υπάλληλος κάνει αίτηση για προαγωγή. Αν μιλάμε για τον διαχειριστή, τότε γι 'αυτόν η εφαρμογή του σχεδίου από την υποδιαίρεση θα καταστήσει δυνατή την επίτευξη του στόχου - τη λήψη δανείου για την κατασκευή ενός σπιτιού και επίσης αποδεικνύει τις διαχειριστικές του δεξιότητες. Από το παραπάνω παράδειγμα, είναι σαφές ότι δεν μπορούν να υπάρχουν πανομοιότυπα μπόνους για την υλοποίηση του σχεδίου. Αυτός που μόλις ήρθε στη δουλειά - και αυτός που εργάζεται 3 χρόνια, το κίνητρο πρέπει να είναι διαφορετικό. Θα συνιστούσαμε στους διαχειριστές να εισαγάγουν μια δοκιμαστική περίοδο ενός έως τριών μηνών. Αυτό θα είναι ένα επιπλέον κίνητρο για τους νεοφερμένους και θα αυξήσει τη σημασία των άλλων εργαζομένων.

Το επόμενο βήμα για τη βελτίωση των κινήτρων για το προσωπικό θα πρέπει να εξαλείψει τις υπάρχουσες ελλείψεις στον οργανισμό που σχετίζονται με το σύστημα αποδοχών. Όπως διαπιστώσαμε στο δεύτερο κεφάλαιο, το μισθολογικό σύστημα δεν είναι τέλειο και απαιτεί μια σειρά από αλλαγές. Πρώτον, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια σαφής σχέση μεταξύ των μισθών και των αποτελεσμάτων της εργασίας. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να γνωρίζει τι πρέπει να κάνει για να λάβει τον υψηλότερο δυνατό μισθό. Το θέμα αυτό αφορά κυρίως τη δουλειά των εμπόρων με αλυσίδες λιανικής. Η διοίκηση μπορεί να συμβουλευτεί να διαιρέσει το μεταβλητό μέρος του μισθού των εμπόρων σε δύο στοιχεία και να εξαρτήσει το μεγαλύτερο μέρος του μπόνους από τον όγκο των πωλήσεων. Για παράδειγμα: μισθός (10.000 ρούβλια) + μπόνους εκπροσώπησης (2.000 ρούβλια) + μπόνους στον όγκο πωλήσεων (3.000 ρούβλια) δραστηριότητες. Δεύτερον, η διοίκηση της εταιρείας πρέπει να θέσει περισσότερους εφικτούς στόχους. Είναι σαφές ότι οι διευθυντές θέλουν να μειώσουν το κόστος εργασίας με αυτόν τον τρόπο. Δεν πρέπει να συμβαίνει με τέτοιες μεθόδους, διαφορετικά το κίνητρο θα χάσει τη δύναμή του. Ένας υπάλληλος που εργάστηκε σκληρά για ένα μήνα, προσπαθώντας ειλικρινά να εκπληρώσει το σχέδιο και ως αποτέλεσμα δεν έλαβε τίποτα γι 'αυτό, είναι απίθανο να προσπαθήσει να "πηδήξει πάνω από το κεφάλι του" την επόμενη φορά. Ένας τέτοιος υπάλληλος θα χάσει το ενδιαφέρον και τον ενθουσιασμό του να κάνει τη δουλειά του. Για να αποφευχθεί αυτό, η διοίκηση πρέπει να υπολογίζει ψηφιακά σχέδια για κάθε περιοχή, χωρίς να τα διογκώνει τεχνητά και να εστιάζεται στις μέσες πωλήσεις σε μια συγκεκριμένη περιοχή. Προκειμένου να βελτιστοποιηθεί το κόστος πληρωμής των μισθών, θα ήταν σοφότερο να μειωθεί το μέγεθος του μπόνους εξηγώντας αυτό στους υπαλλήλους, αλλά, σε καμία περίπτωση, δεν πρέπει να υπόσχονται ανέφικτα μπόνους, στερώντας έτσι το προσωπικό από υλικά κίνητρα.

Στο τέλος της εργασίας για τη βελτίωση των κινήτρων του προσωπικού της SK-Trade LLC, οι διευθυντές πρέπει να δώσουν προσοχή σε εκείνους τους παράγοντες που εκτιμήθηκαν ελάχιστα από τους υπαλλήλους του οργανισμού. Οι περισσότερες από αυτές τις ερωτήσεις σχετίζονται με τα μη υλικά κίνητρα του προσωπικού. Οι υπάλληλοι του οργανισμού βαθμολόγησαν τους ακόλουθους παράγοντες αρκετά χαμηλούς: «σχέση με τη διοίκηση», «ύφος διαχείρισης και μέθοδοι εργασίας», «ικανότητα επηρεασμού των αποτελεσμάτων της εργασίας της ομάδας», «η στάση της διοίκησης στις ανάγκες των εργαζομένων», «η δυνατότητα εκπαίδευσης στον οργανισμό», «η ευαισθητοποίηση των εργαζομένων για την κατάσταση των πραγμάτων στην εταιρεία. Η διοίκηση της SK-Trade LLC θα πρέπει να σχηματίσει μια ενιαία και ολοκληρωμένη ομάδα. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να επανεξεταστεί η σχέση μεταξύ των εργαζομένων, καθώς και μεταξύ των εργαζομένων και της διοίκησης. Ίσως, το αυταρχικό στυλ διαχείρισης θα πρέπει να αμβλυνθεί κάπως, να δοθεί η ευκαιρία στους εργαζόμενους να συμμετέχουν στη λήψη ορισμένων αποφάσεων, να ακούσουν τη γνώμη τους. Η διοίκηση θα πρέπει να οικοδομήσει το σύστημα κινήτρων της με τέτοιο τρόπο ώστε να συμμετέχει ολόκληρη η ομάδα ως σύνολο και όχι μεμονωμένοι υπάλληλοι. Για να το κάνετε αυτό, μπορείτε να αλλάξετε το σύστημα μπόνους για υπαλλήλους γραφείου. Αφήστε ένα μέρος του μπόνους να μην εξαρτάται από κάθε μεμονωμένο υπάλληλο, αλλά από την απόδοση ολόκληρου του τμήματος. Αυτό θα επιτρέψει σε κάθε εργαζόμενο να συνεισφέρει και να επηρεάσει τις δραστηριότητες ολόκληρης της ομάδας. Για το χτίσιμο της ομάδας και για πιο παραγωγική εργασία του προσωπικού, είναι απαραίτητη η ανάπτυξη και εφαρμογή της εταιρικής κουλτούρας του οργανισμού. Η διοίκηση μπορεί να ξεκινήσει τη διαμόρφωση μιας οργανωσιακής κουλτούρας από τις γενικές αρχές και κανόνες του οργανισμού, να φέρει την αποστολή της εταιρείας και τους στόχους της στους εργαζόμενους. Για να αυξηθεί το επίπεδο γνώσης, μπορεί να αναπτυχθεί εταιρική βιβλιογραφία και εκδηλώσεις που σχετίζονται με τη συζήτηση ορισμένων βιβλίων. Για τη συνοχή και την αποτελεσματικότητα της συλλογικής εργασίας απαιτούνται διάφορες εταιρικές εκδηλώσεις. Είναι σαφές ότι σε μια κρίση, η διεξαγωγή τέτοιων εκδηλώσεων είναι εξαιρετικά προβληματική, αλλά όταν τελειώσει η κρίση, οι μάνατζερ θα έχουν την ευκαιρία να υλοποιήσουν όλα όσα έχουν σχεδιάσει στον οργανισμό. Θα ήθελα να συμβουλεύσω τους διευθυντές της SK-Trade LLC να δώσουν μεγάλη προσοχή στο θέμα της εκπαίδευσης και ανάπτυξης του προσωπικού. Η έλλειψη εκπαίδευσης προσωπικού είναι μια μεγάλη παράλειψη, γιατί για πολλούς υπαλλήλους η επαγγελματική ανάπτυξη, η αύξηση του επιπέδου γνώσης είναι το καλύτερο κίνητρο. Το θέμα της εκπαίδευσης του προσωπικού είναι πολύ σημαντικό για πολλούς λόγους:

- η εταιρεία αναπτύσσεται και, ως εκ τούτου, υπάρχει ανάγκη για υπαλλήλους που γνωρίζουν όλες τις επιχειρηματικές διαδικασίες του οργανισμού τους και είναι σε θέση να ηγούνται νέων τομέων των δραστηριοτήτων της εταιρείας.
- η εκπαίδευση παρέχει αύξηση της αξίας του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας και, κατά συνέπεια, αύξηση της ελκυστικότητας και της αξίας της εταιρείας στο σύνολό της (I-11, σελ. 90)

Η διοίκηση της SK-Trade LLC πρέπει να δώσει προσοχή στην εκπαίδευση του προσωπικού, γι' αυτό προτείνουμε τη χρήση του προγράμματος εκπαίδευσης για αντιπροσώπους πωλήσεων που έχουμε αναπτύξει (παράρτημα), καθώς και τις συστάσεις μας που παρουσιάζονται παρακάτω:

Πρώτον, οι εποικοδομητικές αλλαγές στον οργανισμό θα πρέπει να ξεκινήσουν με την εκπαίδευση των διευθυντών και των ανώτατων στελεχών σε νέες τεχνολογίες και μορφές διαχείρισης. Άλλωστε είναι αυτοί που παίρνουν στρατηγικά σημαντικές αποφάσεις και μεταφέρουν τις αποκτηθείσες γνώσεις και δεξιότητες στο μέσο γραμμικό διευθυντικό επίπεδο. Η εκπαίδευση είναι δυνατή στα ακόλουθα προγράμματα: «Στρατηγικός Σχεδιασμός», «Διαχείριση Έργων», «Στρατηγικό Μάρκετινγκ» κ.λπ.

Δεύτερον, είναι απαραίτητο να εισαχθούν διάφορα προγράμματα εκπαίδευσης για το προσωπικό πωλήσεων. Αυτή μπορεί να είναι η εκπαίδευση πωλήσεων που χρησιμοποιείται από πολλές εταιρείες. Η πώληση δεν είναι τόσο εύκολη όσο φαίνεται, υπάρχουν ολόκληροι αλγόριθμοι, σχήματα και μέθοδοι πωλήσεων. Υπάρχει ένας τεράστιος αριθμός εκπαιδεύσεων πωλήσεων: «Ψυχολογία επιρροής», «Εκπαίδευση εταιρικής σχέσης», «Δομική προσέγγιση στη διαχείριση», «Εργασία με αντιρρήσεις», «Εργασία με εισπρακτέους λογαριασμούς», «Εκπαίδευση του δυναμικού ηγεσίας», «Μη- Standard Methods in Management” , “The Art of Controversy” κ.λπ. Κάθε μάθημα πρέπει να περιλαμβάνει μεθοδολογικά και φυλλάδια, εργασίες για ανεξάρτητη εργασία των συμμετεχόντων και ένα τεστ ελέγχου που σας επιτρέπει να αξιολογήσετε τον βαθμό αφομοίωσης του υλικού. Μπορείτε να διεξάγετε διαλέξεις και σεμινάρια με στοιχεία εκπαίδευσης: χρησιμοποιήστε ενεργά επιχειρηματικά παιχνίδια και πρακτικές ασκήσεις που συμβάλλουν στην ανάπτυξη δεξιοτήτων στην πρακτική εφαρμογή της αποκτηθείσας γνώσης. Είναι απαραίτητο να εξασκηθεί η αποκτηθείσα γνώση, διαφορετικά η όλη θεωρία θα είναι μάταιη. Για να εφαρμοστούν με επιτυχία τέτοιες ιδέες στη ζωή ενός οργανισμού, χρειάζεται ένας ειδικός που θα αναπτύξει και θα οργανώσει ολόκληρη τη διαδικασία εκπαίδευσης του προσωπικού. (ΙΙ-13.15)

Τρίτον, μια σημαντική πτυχή ενός ολοκληρωμένου συστήματος μάθησης είναι η αξιολόγηση της απόδοσης. Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της εκπαίδευσης πραγματοποιείται με διάφορες μορφές:

- η αντίδραση των μαθητών (εντύπωση του προγράμματος σπουδών, το μέγεθος του φόρτου, αξιολόγηση της εργασίας των εκπαιδευτικών)

- το επίπεδο αφομοίωσης του υλικού, η αλλαγή συμπεριφοράς, καθώς και τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται στην πράξη κ.λπ.

Η αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των προγραμμάτων κατάρτισης θα πρέπει να αποτελείται από τα ακόλουθα τμήματα: παρακολούθηση διαφόρων δεικτών στην αρχή της εκπαίδευσης (γνώσεις, δεξιότητες, επίπεδο απόδοσης εργασιακών λειτουργιών, χαρακτηριστικά εργασιακής συμπεριφοράς). συλλογή δεδομένων κατά τη διάρκεια της κατάρτισης (αξιολόγηση εκπαιδευτικών, κίνητρα των μαθητών). αξιολόγηση των μαθησιακών αποτελεσμάτων με τη μορφή τεστ, εξετάσεων, δοκιμών για τον προσδιορισμό του βαθμού αφομοίωσης του εκπαιδευτικού υλικού από τους μαθητές· συλλογή δεδομένων μετά την εκπαίδευση (για τους ίδιους δείκτες που συλλέχθηκαν πριν από την εκπαίδευση) κ.λπ.

Προφανώς, η εκπαίδευση είναι αρκετά δαπανηρή, επομένως η διοίκηση του οργανισμού έχει μια φυσική ανησυχία για την αποχώρηση ενός υπαλλήλου μετά την εκπαίδευση. Είναι αρκετά φυσιολογικό. Σε αυτήν την περίπτωση, μπορείτε να κάνετε προσαρμογές στη Συμφωνία, στην οποία ο εργαζόμενος θα πρέπει να εργαστεί ή να επιστρέψει χρήματα για εκπαίδευση. Δεν πρέπει να φοβάστε να κάνετε τους υπαλλήλους σας πιο έξυπνους, δεν πρέπει να φοβάστε να προσλάβετε στην εταιρεία ανθρώπους εντελώς άπειρους, εάν βλέπετε τις δυνατότητες, εκπαιδεύστε και προωθήστε. Δεν μπορεί ο καθένας να πουλήσει και δεν ξέρει όλοι ότι μπορεί να πουλήσει. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο πρώτα να διδάξετε στον εργαζόμενο πώς να εργάζεται σωστά και μόνο τότε να απαιτήσει τα επιθυμητά αποτελέσματα από αυτόν.
Οι ηγέτες του εν λόγω οργανισμού θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη ότι τα κίνητρα πρέπει πάντα να είναι επαρκή για τις αλλαγές στο περιβάλλον και την αγορά. Εάν δεν υπάρχουν αλλαγές στο σύστημα κινήτρων, τότε οι παράγοντες που θεωρούνται κίνητροι εντός του οργανισμού σταματούν να λειτουργούν ή λύνουν άλλα προβλήματα. Το κίνητρο είναι μια προσωρινή έννοια, επειδή ένας οργανισμός είναι ένα ζωντανό σύστημα. Το κίνητρο που χτίζεται μέσα στον οργανισμό πρέπει να είναι εξίσου ζωντανό.

3.2. Μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για τη βελτίωση του προγράμματος κινήτρων στην SK-Trade LLC

Μετά την ανάλυση του συστήματος κινήτρων στον οργανισμό, τον εντοπισμό των κύριων σφαλμάτων σε αυτό το σύστημα και την ανάπτυξη συστάσεων για την εξάλειψή τους, προτείνουμε στην SK-Trade LLC να χρησιμοποιήσει μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για τη διαχείριση κινήτρων προσωπικού στις μελλοντικές της δραστηριότητες. Αυτή η προσέγγιση περιλαμβάνει τη χρήση του ευρύτερου δυνατού φάσματος μεθόδων για τον επηρεασμό των κινήτρων των εργαζομένων της εταιρείας. Ακολουθεί μια λεπτομερής εξέταση των βασικών μέσων επιρροής στα κίνητρα των υφισταμένων.

1) Οργάνωση εργασιών προσωπικού. Αυτό το εργαλείο περιλαμβάνει τη χρήση των ακόλουθων στοιχείων:

– Ποικιλία δεξιοτήτων που απαιτούνται για να ολοκληρωθεί η εργασία. Κάθε διευθυντής πρέπει να κατανοήσει ποιες δεξιότητες χρειάζονται για να εκτελέσει μια συγκεκριμένη εργασία, είναι απαραίτητο να κατανοήσει εάν ένας συγκεκριμένος υπάλληλος έχει τέτοιες δεξιότητες ή όχι

- Ολοκληρωμένες εργασίες. Ο ηγέτης πρέπει να ελέγχει τη διαδικασία ολοκλήρωσης των εργασιών και να τα φέρει στα τελικά αποτελέσματα.

– Σημασία και υπευθυνότητα της εργασίας. Οι αρχές πρέπει να κατανοήσουν τη σημασία της εργασίας που εκτελείται, να φέρουν τη σημασία των καθηκόντων που εκτελούνται στους υπαλλήλους και επίσης να κατανείμουν τον βαθμό ευθύνης για τα αποτελέσματα της εργασίας. Κάθε υπάλληλος πρέπει να κατανοεί ξεκάθαρα τι βρίσκεται στον τομέα της αρμοδιότητάς του και για το οποίο είναι υπεύθυνος.

- Παροχή αυτονομίας στον εργαζόμενο. Από τον ηγέτη εξαρτάται εντελώς αν θα υποστηρίξει την πρωτοβουλία των υφισταμένων του ή, αντίθετα, θα την καταστείλει. Ο διευθυντής πρέπει να καταλάβει ότι κάθε υπάλληλος είναι ειδικός στον τομέα του, είναι απαραίτητο να ακούει το προσωπικό και να το ενθαρρύνει για ιδέες άξιες προσοχής και υλοποίησης.

– Έγκαιρη ανατροφοδότηση σχετικά με τη συμμόρφωση της εργασίας με τις καθιερωμένες απαιτήσεις. Ο διαχειριστής πρέπει να καθιερώσει μια διαδικασία ανατροφοδότησης προκειμένου να εντοπίσει και να εξαλείψει πιθανά σφάλματα εγκαίρως.

2) Υλικά κίνητρα για το προσωπικό. Παρακάτω είναι τα κύρια συστατικά των υλικών κινήτρων.

– Ανταγωνιστικότητα του προσφερόμενου μισθού. Η διοίκηση της SK-Trade LLC πρέπει να παρακολουθεί το επίπεδο των μισθών σε ανταγωνιστικούς οργανισμούς και, ανάλογα με αυτό, να κάνει τις δικές της προσαρμογές. Μεταξύ των ανθρώπων που εργάζονται στο εμπόριο, μια διαδικασία επικοινωνίας και ανταλλαγής πληροφοριών με εκπροσώπους άλλων εταιρειών πραγματοποιείται πολύ γρήγορα, επομένως μια συνεχής σύγκριση λαμβάνει χώρα στο μυαλό ενός εργαζομένου. Το προσωπικό πρέπει να γνωρίζει ότι ο μισθός που του προσφέρεται είναι ανταγωνιστικός.

- Η αναλογία σταθερού και μεταβλητού μέρους του μισθού. Στην κλασική έκδοση των μισθών, θα πρέπει να υπάρχουν και οι δύο τύποι πληρωμών, καθώς καθένας από αυτούς φέρει το δικό του κίνητρο.
Το μόνιμο μέρος περιλαμβάνει πληρωμές, η συχνότητα παραλαβής και το μέγεθος των οποίων δεν εξαρτώνται από τα αποτελέσματα της εργασίας του εργαζομένου. Αυτό είναι εγγυημένο μέρος του μισθού – μισθού. Επίσης, το σταθερό μέρος του μισθού περιλαμβάνει αποζημιώσεις που σχετίζονται με έξοδα προσωπικού - ταξίδια, επικοινωνίες κινητής τηλεφωνίας κ.λπ. Το μεταβλητό μέρος του μισθού θα πρέπει να εστιάζεται σε ποσοτικούς και ποιοτικούς δείκτες εργασίας. Μπορεί να είναι τόσο μπόνους όσο και ολόκληρος ο μισθός, ανάλογα με το τι λειτουργικά καθήκοντα εκτελεί ο εργαζόμενος και ποια είναι τα κριτήρια αξιολόγησης της απόδοσής του. Για διαφορετικές θέσεις, το μέγεθος των σταθερών και μεταβλητών μερών του μισθού μπορεί να διαφέρει: μπορεί να ποικίλλει ανάλογα με τα λειτουργικά καθήκοντα που εκτελεί ο εργαζόμενος. Είναι γενικά αποδεκτό ότι για τις περισσότερες θέσεις το μέγεθος του μόνιμου μέρους πρέπει να είναι στο διάδρομο από 30 έως 70 τοις εκατό του συνολικού μισθού. Η ουσία είναι ότι ο όγκος του μόνιμου μέρους πρέπει να είναι περίπου ίσος με το επίπεδο διαβίωσης του εργαζομένου, το μόνιμο μέρος του μισθού δεν πρέπει να είναι αρκετό, θα πρέπει να προκαλεί τον εργαζόμενο να προσπαθήσει να κερδίσει περισσότερα αυξάνοντας το ποσό της μεταβλητής πληρωμές. Και παρά το γεγονός ότι το μεταβλητό μέρος του μισθού συνδέεται πάντα με την απόδοση του εργαζομένου, η αύξησή του είναι ευεργετική και για την εταιρεία.

– Σχέση αμοιβής και απόδοσης. Όπως διαπίστωσε η μελέτη, αυτό το στοιχείο αποτελεί σοβαρή παράλειψη του τρέχοντος συστήματος κινήτρων της SK-Trade LLC. Η σχέση μεταξύ των αποτελεσμάτων της εργασίας και της αμοιβής πρέπει πάντα να διατηρείται, δεν πρέπει να παραβιάζεται σε καμία περίπτωση. Για παράδειγμα, δεν μπορείτε να πληρώσετε μπόνους σε έναν υπάλληλο εάν δεν το έχει κερδίσει. Αυτή η πράξη μπορεί να προκαλέσει ένα «γλυκόπικρο αποτέλεσμα», υπάρχει μια τέτοια έκφραση στην ψυχολογία όταν είναι πολύ ενοχλητικό για τον άδικο έπαινο. Λοιπόν, αν αυτό είναι το πιο τρομερό αποτέλεσμα μιας παράλογης πράξης. Η λήψη ενός άδικου μπόνους θα αποθαρρύνει τους υπόλοιπους υπαλλήλους που πραγματικά εργάστηκαν. Εάν το σχέδιο δεν εκπληρώθηκε στο έπακρο, το κρίμα εδώ όχι μόνο θα είναι περιττό, θα χαλαρώσει τους άλλους εργαζόμενους και μετά από αυτήν την πράξη οι πωλήσεις θα πέσουν, έστω και όχι σημαντικά, αλλά η εταιρεία θα το νιώσει. Επιπλέον, θα σπείρεται ο σπόρος της δυσπιστίας και της αδικίας.

3) Ηθική τόνωση του προσωπικού. Οι άμεσοι διευθυντές και τα ανώτερα στελέχη της SK-Trade LLC πρέπει να συνεχίσουν να χρησιμοποιούν ένα ευρύ φάσμα μη υλικών κινήτρων. Αυτό μπορεί να είναι ένα προφορικό ευχαριστώ, ένα πιστοποιητικό τιμής, μια φωτογραφία στον κατάλογο τιμής, ένα δημόσιο βραβείο κ.λπ. Ένα από τα υποτιμημένα κίνητρα είναι η ανάγκη ενός ατόμου για αναγνώριση από τους συναδέλφους του, τα αφεντικά και τους ανθρώπους των οποίων τη γνώμη λαμβάνει υπόψη.

Η διοίκηση της SK-Trade LLC πρέπει να κάνει τα πάντα προκειμένου να συνειδητοποιήσει πλήρως αυτό το κίνητρο της ανθρώπινης εργασίας. Έλλειψη ενδιαφέροντος, αδιαφορία - ένα από τα πιο επικίνδυνα αποτρεπτικά - βρίσκονται πάντα εκεί που τσιγκουνεύονται τον έπαινο που τους αξίζει

4) Η ατομική προσέγγιση σε έναν εργαζόμενο συνεπάγεται αξιολόγηση από τον επικεφαλής των ατομικών χαρακτηριστικών αυτού του υπαλλήλου και την επιλογή τέτοιων προσεγγίσεων που είναι πιο συνεπείς με τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας και του χαρακτήρα του, τα κίνητρά του και τους προσωπικούς στόχους του εργαζομένου .

5) Βάζοντας στόχους. Η έρευνα που διεξήχθη έδειξε ότι οι στόχοι που τίθενται για τους αντιπροσώπους πωλήσεων δεν είναι πάντα επιτεύξιμοι. Οι διευθυντές πρέπει να θέτουν σαφείς στόχους και στόχους που μπορούν να επιτευχθούν σε συγκεκριμένο χρόνο. Η ακρίβεια, η ελκυστικότητα και η δυνατότητα επίτευξης είναι οι βασικές απαιτήσεις για τους στόχους που δίνουν κίνητρα.

6) Αξιολόγηση και έλεγχος. Η διοίκηση χρειάζεται μια συνεχή, αλλά όχι παρεμβατική εκδήλωση ελέγχου της εργασίας του εκτελεστή. Είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί η απόδοση και η εργασιακή συμπεριφορά του προσωπικού.

7) Η ευαισθητοποίηση των εργαζομένων, όπως αποκαλύφθηκε νωρίτερα, είναι ο σημαντικότερος παράγοντας στην SK-Trade LLC, ο οποίος επηρεάζει τα εσωτερικά κίνητρα ενός εργαζομένου. Η επικαιρότητα και η πληρότητα της ικανοποίησης των αναγκών των εργαζομένων για πληροφορίες που είναι σημαντικές για αυτούς είναι απαραίτητη.

8) Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα ισχυρό άυλο κίνητρο. Με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης των μη υλικών κινήτρων, η οργανωτική κουλτούρα στην επιχείρηση πρακτικά απουσιάζει, ενώ είναι απλώς απαραίτητη για την πλήρη εκπαίδευση του εργαζομένου. Η οργανωτική κουλτούρα πρέπει να βασίζεται στα ακόλουθα στοιχεία:

– Αξίες και προτεραιότητες που εφαρμόζονται στην πρακτική της αλληλεπίδρασης μεταξύ της διοίκησης και του προσωπικού του οργανισμού. Ο οργανισμός πρέπει να έχει τις δικές του αξίες, ο εργαζόμενος να νιώθει μέρος του οργανισμού, να είναι περήφανος για τη δουλειά του στη συγκεκριμένη εταιρεία.

– Παραδόσεις και κανόνες που καθορίζουν την εργασιακή συμπεριφορά και την αλληλεπίδραση των μελών του οργανισμού. Είναι απαραίτητο να ενσταλάξετε ορισμένες παραδόσεις και κανόνες στους υπαλλήλους σας, να τους εμφυσήσετε ένα εταιρικό πνεύμα, να εμφυσήσετε την ομαδική εργασία.

9) Πρακτική διαχείρισης. Η διαχείριση πρέπει να είναι υψηλής ποιότητας. Το κυρίαρχο στιλ διοίκησης στον οργανισμό πρέπει να αντιστοιχεί στην πολυπλοκότητα των καθηκόντων και στα κύρια χαρακτηριστικά του προσωπικού (επίπεδο δεξιοτήτων, ηλικία, βαθμός ανεξαρτησίας κ.λπ.)

10) Τα πειθαρχικά μέτρα πρέπει να πληρούν τις ακόλουθες προϋποθέσεις:

– Οι πειθαρχικές ενέργειες πρέπει να είναι έγκαιρες, διαφορετικά δεν θα έχουν τον κατάλληλο αντίκτυπο στον εργαζόμενο

Η αυστηρότητα της ποινής πρέπει να είναι ανάλογη με τη σοβαρότητα του αδικήματος. Είναι αδύνατο για έναν υφιστάμενο να γράψει πρόστιμο για μια συγκεκριμένη παράβαση και να απολύσει έναν άλλο για ακριβώς το ίδιο.

– Εξήγηση των λόγων πειθαρχικών μέτρων. Ένας υφιστάμενος δεν μπορεί να απολυθεί ακριβώς έτσι, χωρίς λόγο, είναι απαραίτητο να εξηγήσουμε γιατί απολύεται όχι μόνο σε αυτόν, αλλά και σε άλλους υπαλλήλους.

11) Οι ηγέτες της SK-Trade LLC πρέπει να αναφέρονται συνεχώς στις πιο σημαντικές αξίες για τον εργαζόμενο:

- Αυτοεκτίμηση

– οικονομική ευημερία

- Ευθύνη απέναντι στην ομάδα (ομάδα)

– Τα συμφέροντα της εταιρείας (επιχειρήσεις, οργανισμοί)

- Προοπτικές καριέρας

– Οικογενειακά συμφέροντα κ.λπ.

Αυτό είναι απαραίτητο ώστε ο εργαζόμενος να αισθάνεται ότι τον φροντίζει ο οργανισμός και να συνειδητοποιεί ότι δεν είναι αδιάφορος για τους ηγέτες του. Αυτή η μέθοδος έχει αρκετά ισχυρό θετικό αντίκτυπο στα εσωτερικά κίνητρα του εργαζομένου.

12) Η πειθώ είναι ένα καλό μέσο επιρροής στα εργασιακά κίνητρα των υφισταμένων, υπό την προϋπόθεση ότι ο διευθυντής έχει μια τέτοια ικανότητα. Η διοίκηση μπορεί να επηρεάσει τις απόψεις, τις εκτιμήσεις και τις απόψεις του εργαζομένου, που καθορίζουν τη στάση του στην εργασία, σε καταστάσεις διαπροσωπικής επικοινωνίας. Είναι απαραίτητο να χρησιμοποιούνται ευρέως διάφορες μέθοδοι επιχειρηματολογίας κατά τη διάρκεια της προσωπικής επικοινωνίας μεταξύ ενός ηγέτη και ενός υφισταμένου. (II-9)

Η μελέτη των παραπάνω μέσων επιρροής στα κίνητρα του προσωπικού δείχνει ότι ο βασικός ρόλος στη διαχείριση του εργασιακού κινήτρου των εργαζομένων της SK-Trade LLC καλείται να παίξει τη διαχείριση του οργανισμού. Για να επηρεάσει σκόπιμα τα κίνητρα του εργαζομένου, ο διευθυντής μπορεί να κάνει αλλαγές στην οργάνωση της εργασίας, μπορεί να χρησιμοποιήσει ένα ευρύ φάσμα μεθόδων ηθικής τόνωσης, μια ατομική προσέγγιση, είναι ο ηγέτης που θέτει στόχους εργασίας για τον υφιστάμενο, αξιολογεί και ελέγχει την επίτευξή του , ενημερώνει για τα πιο σημαντικά θέματα, μπορεί να ποικίλλει τη χρήση διαφορετικών στυλ διαχείρισης και πειθαρχικών μέτρων.

Η εφαρμογή των αποφάσεων που εγκρίθηκαν συνεπάγεται τη σύνθετη χρήση διοικητικών, οικονομικών και ψυχολογικών μέτρων. Έτσι, μόνο ένα σύνολο μέτρων που στοχεύουν στην ανάπτυξη και εφαρμογή ενός συστήματος διαχείρισης κινήτρων προσωπικού θα εξασφαλίσει την επαρκή αποτελεσματικότητά του.

συμπέρασμα

Κατά τη συγγραφή αυτής της εργασίας, εξετάστηκαν και αναλύθηκαν οι δραστηριότητες της εταιρείας διανομής SK-Trade LLC. Σκοπός αυτής της εργασίας ήταν η ανάπτυξη προτάσεων και συστάσεων για τη βελτίωση των κινήτρων εργασίας για το προσωπικό του οργανισμού. Για να γίνει αυτό, πραγματοποιήσαμε μια μελέτη με στόχο τον εντοπισμό των κύριων προβλημάτων και σφαλμάτων που σχετίζονται με τα κίνητρα των εργαζομένων της SK-Trade LLC. Η μελέτη χρησιμοποίησε μεθόδους ανάκρισης, συνεντεύξεων και μετρήσεων από τους υπαλλήλους του οργανισμού. Κατά την ανάλυση των δεδομένων της έρευνας, εντοπίστηκαν τα κύρια κίνητρα των εργαζομένων και ορισμένοι παράγοντες που μειώνουν τη διάθεση για εργασία με μεγάλο αντίκτυπο. Γενικά, τα υλικά κίνητρα στην επιχείρηση χτίζονται αρκετά σωστά, τα προβλήματα εντοπίστηκαν μόνο στο σύστημα μισθών και στο σύστημα μπόνους. Τα μη υλικά κίνητρα για τις επιχειρήσεις είναι ανεπαρκώς ανεπτυγμένα. Δεν υπάρχει εκπαίδευση για τους εργαζόμενους, δεν υπάρχει ευκαιρία για προχωρημένη εκπαίδευση, δεν υπάρχει ομαδική εργασία και αμοιβαία κατανόηση με τη διοίκηση.

Με βάση τα παραπάνω προβλήματα, αναπτύξαμε βήμα-βήμα συστάσεις για την εξάλειψη των υφιστάμενων σφαλμάτων, αυτές οι συστάσεις συνίστανται στην εξάλειψη των κύριων παραγόντων της εργασιακής δραστηριότητας, στην ανάπτυξη και χρήση των πιο κινήτρων, στην εξάλειψη των ελλείψεων στο σύστημα μισθοδοσίας και στο σύστημα μπόνους, στην κατανόηση και εστίαση στους προσωπικούς στόχους του εργαζομένου. Υποβλήθηκαν επίσης προτάσεις για την ανάπτυξη προγράμματος κατάρτισης και ανάπτυξης του προσωπικού, την εισαγωγή εταιρικής κουλτούρας και εμπειρίας ομαδικής εργασίας. Συμπερασματικά, αναπτύχθηκε ένα σύνολο εργαλείων για τον σωστό αντίκτυπο στα κίνητρα του προσωπικού για τη διαχείριση της SK-Trade LLC.

Κατάλογος πηγών που χρησιμοποιήθηκαν

Ι. Βασική Λογοτεχνία

1. Avdeev V.V. Διαχείριση προσωπικού: τεχνολογία δημιουργίας ομάδας: Εγχειρίδιο. - Μ .: Οικονομικά και στατιστική, 2002. - σελ.265
2. Ανάλυση και διάγνωση των χρηματοοικονομικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Εγχειρίδιο για πανεπιστήμια / Εκδ. Π.Π. Taburchak, V.M. Tumin και M.S. Saprykin. Rostov n/a: Phoenix, 2002.
3. Ανάλυση των χρηματοοικονομικών και οικονομικών δραστηριοτήτων της επιχείρησης: Proc. εγχειρίδιο για πανεπιστήμια / Εκδ. καθ. Ν.Π. Λιουμπούσιν. Μ.: UNITI-DANA, 2004.
4. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Διαχείριση προσωπικού Μ.: UNITI, 2002. - 342 σελ.
5. Bobyleva A.Z. Τεχνολογίες Χρηματοοικονομικής Διαχείρισης: Εγχειρίδιο. Μ.: INFRA-M, 2007.
6. Vesnin V.R. Βασικές αρχές διαχείρισης. – Μ.: Prospekt, 2008. – 306 σελ.
7. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Textbook. - Μ.: Εκδοτικός οίκος του Κρατικού Πανεπιστημίου της Μόσχας: 2003. - 432 σελ.
8. Zaitsev G.G., Faibushevich S.I. Διαχείριση προσωπικού στην επιχείρηση: Προσωπική διαχείριση. - SPbUEF, 2003. - 318 σελ.
9. 8 Ilyin E.P. Κίνητρα και κίνητρα: Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. - Αγία Πετρούπολη και άλλοι. Peter, 2002. - 508 p.
10. Μακάροφ Ι.Κ. Διαχείριση προσωπικού: Σχέδια και σχόλια. - Μ.: Νομολογία, 2002. - 254 σελ.
11. Mullins L. Διοίκηση και οργανωτική συμπεριφορά: Εκπαιδευτικός και πρακτικός οδηγός. - Μ. Νέα γνώση, 2003. - 494 σελ.
12. Meskon M. Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management - M .: Case, reprinted 2001 - 512s.
13. Travin V.V., Dyatlov V.A. Διαχείριση προσωπικού επιχειρήσεων - M. Delo, 2003 - 272s.
14. Utkin E.A., «Βασικές αρχές διαχείρισης κινήτρων» - Μ. Έκμος, 2000 - 352σ.
15. Utkin E. A., Kochetkov A. I. Διαχείριση προσωπικού στις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις. - Μ.: Analis, 2004 - 206s.
16. Shakhova V.A., Shapiro S.A. Κίνητρα της εργασιακής δραστηριότητας. Φροντιστήριο. - M. Vershina 2003. - 224 σελ.
17. . Οικονομικά των οργανισμών (επιχειρήσεων): Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια / Εκδ. Prof. V.Ya. Gorfinkel, καθ. V.A. Σβαντάρ. M.: UNITY DANA, 2003 -608s.

II. Περιοδικά

1. Αλεχίνα Ο.Ε. Τόνωση της ανάπτυξης των εργαζομένων του οργανισμού. // Διαχείριση προσωπικού. - 2002. - Νο. 1. - Σ. 50-52.
2. Ananiev V.K. Διοίκηση επιχειρήσεων. Οι συντελεστές ως εργαλείο χρηματοοικονομικής ανάλυσης // Οικονομική εφημερίδα. Περιφερειακό τεύχος, 1999, Νο 42.
3. Bachurin A. Αύξηση του ρόλου των οικονομικών μεθόδων διαχείρισης. // Οικονομολόγος. 2005. Νο. 4. Σ. 28-31.
4.) Belkin V., Belkina N. Εργατικά κίνητρα και κίνητρα // Κοινωνική προστασία. - 2006.- Αρ. 7. - Εφαρμ.: Σελ. 44-47
5. Blinov A. Κίνητρα του προσωπικού των εταιρικών δομών // Μάρκετινγκ. - 2006.- Αρ. 1. - Σ. 88-101.
6. Bogdanov Yu. N., Zorin Yu. V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Κίνητρα προσωπικού // Μέθοδοι διαχείρισης ποιότητας. - 2006.- Αρ. 11. - Σ. 14-19.
7. Burmistrov A., Gazenko N. Ποιες μέθοδοι αύξησης των κινήτρων του προσωπικού είναι οι πιο αποτελεσματικές; // Διαχείριση προσωπικού. - 2005.- Αρ. 7. - Σ. 48-49.
8. Komarov E. I. Διέγερση και κίνητρο στη σύγχρονη διαχείριση προσωπικού // Διαχείριση Προσωπικού 2007.- Αρ. 1. - Σελ. 38-41.
9. Περιοδικό «Εξυπηρέτηση προσωπικού και διαχείριση προσωπικού της επιχείρησης», 2006, Αρ.
10 www. – Επιστημονική ηλεκτρονική βιβλιοθήκη
11. http://www.personal-mix.ru - περιοδικό Personal-Mix (Αρ. 5, 2003)
12. http://www.Directorinfo.ru - "Director - info" No. 3, 2001
13. http://www.iteam.ru - Πύλη εταιρικής εκπαίδευσης
14. http://www.bfm.ru - Bfm news
15. http://www.arcada-consult.ru - Ρωσική εταιρεία συμβούλων ARKADA
16. http://www.hr-journal.ru - περιοδικό "Εργασία με το προσωπικό"
17. http://www.hr-portal. – Κοινότητα διευθυντών HR
18. http://www.profiz.ru/ - επαγγελματικός εκδοτικός οίκος
19. http://www.alidi.ru/ - ο επίσημος ιστότοπος της εταιρείας "Alidi"

Διατριβή με θέμα «Ανάλυση συστημάτων κινήτρων προσωπικού στην SK-Trend LLC»ενημερώθηκε: 20 Ιουνίου 2018 από: Επιστημονικά άρθρα.Ru

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ

Αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος κινήτρων εργασίας σε έναν συγκεκριμένο οργανισμό

Κίνητρα προσωπικού της Toyota

Εισαγωγή

1.1 Η έννοια του κινήτρου

2.3 Ανάπτυξη ενός αποτελεσματικού συστήματος κινήτρων

συμπέρασμα

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

Εισαγωγή

Κάθε άτομο εκτελεί καθημερινά μια μεγάλη ποικιλία ενεργειών (φεύγει από το σπίτι, σπεύδει κάπου, διαβάζει ένα βιβλίο κ.λπ.). η διάθεση να τα κάνεις, ο λόγος για τον οποίο γίνεται το καθένα από αυτά, ονομάζεται κίνητρο. Υπάρχουν κίνητρα υπό την επίδραση διαφόρων δυνάμεων, το σύνολο των οποίων ονομάζεται κίνητρο. Brass, Α.Α. Κίνητρο: απαλό ραβδί και σκληρό καρότο, σελ.6 Η παρακίνηση των εργαζομένων είναι ένα από τα κεντρικά σημεία στη διαχείριση προσωπικού, αφού είναι η άμεση αιτία της συμπεριφοράς τους. Ο προσανατολισμός των εργαζομένων στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού είναι ουσιαστικά το κύριο καθήκον της διαχείρισης του προσωπικού. Λόγω των αλλαγών στο περιεχόμενο της εργασίας στο πλαίσιο της επιστημονικής και τεχνολογικής προόδου, της εκτεταμένης αυτοματοποίησης και πληροφόρησης της παραγωγής, ως αποτέλεσμα της αύξησης του επιπέδου εκπαίδευσης και των κοινωνικών προσδοκιών των εργαζομένων, η σημασία των κινήτρων στη διαχείριση του προσωπικού έχει αυξηθεί Ακόμη περισσότερο, το περιεχόμενο αυτού του τύπου δραστηριότητας διαχείρισης έχει γίνει πιο περίπλοκο. Σήμερα, η αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού απαιτεί υπεύθυνους και προνοητικούς υπαλλήλους, άκρως οργανωμένους και προσπαθούντες για την αυτοπραγμάτωση του ατόμου.

Η στάση των διευθυντών προς το προσωπικό του οργανισμού μπορεί επίσης να επηρεάσει το επίπεδο αποτελεσματικότητας των εργαζομένων. Η έρευνα δείχνει ότι όταν οι διευθυντές αντιμετωπίζουν τους υπαλλήλους ως εργατικούς και ικανούς να εργάζονται ανεξάρτητα, τότε αυξάνεται η παραγωγικότητα. Αντίθετα, εάν ένας διευθυντής αντιμετωπίζει έναν υπάλληλο ως τεμπέλη, τότε αυτή η στάση θα επηρεάσει αρνητικά την παραγωγικότητα. Οργανωτική Συμπεριφορά - UP - Καρυάκι - 2004, σελ. 154.

Οι διευθυντές πρέπει να αξιολογούν αποτελεσματικά την απόδοση του προσωπικού προκειμένου να αξιολογούν επαρκώς τις ανάγκες των εργαζομένων. Κάθε άτομο έχει τις δικές του ανάγκες. Η συνεχής αξιολόγηση της απόδοσης, μαζί με την τακτική και ενδελεχή ανατροφοδότηση και την απαραίτητη εκπαίδευση και ανάπτυξη, συμβάλλουν σημαντικά στη βελτίωση της απόδοσης.

Το επιλεγμένο θέμα είναι πολύ επίκαιρο στο παρόν στάδιο ανάπτυξης της εταιρείας, γιατί. Η επιτυχία της εταιρείας εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τα κίνητρα των εργαζομένων.

Αντικείμενο της μελέτης είναι τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά των κινήτρων των εργαζομένων στον οργανισμό.

Αντικείμενο της μελέτης είναι η εταιρεία «Toyota»

Σκοπός αυτής της εργασίας είναι να μελετήσει τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά των κινήτρων και να εξετάσει την εφαρμογή της θεωρίας του κινήτρου των εργαζομένων στην πράξη χρησιμοποιώντας το παράδειγμα της Toyota

Σε σχέση με αυτόν τον στόχο, τέθηκαν στην εργασία τα ακόλουθα καθήκοντα:

§ Μελέτη των μεθόδων παρακίνησης του προσωπικού.

§ Εξετάστε ένα συγκεκριμένο παράδειγμα επιτυχούς παρακίνησης προσωπικού σε έναν οργανισμό.

Κεφάλαιο 1. Θεωρητικές βάσεις παρακίνησης προσωπικού

1.1 Η έννοια του κινήτρου

Οι περισσότεροι από εμάς ξυπνάμε νωρίς το πρωί, πηγαίνουμε σχολείο ή δουλειά και γενικά συμπεριφερόμαστε αρκετά προβλέψιμα - για όσους μας γνωρίζουν. Αντιδρούμε σε αυτό που μας περιβάλλει, επικοινωνούμε με τους ανθρώπους και δεν σκεφτόμαστε γιατί θέλουμε να εργαστούμε σκληρά, να παρακολουθήσουμε ένα συγκεκριμένο μάθημα ή να απολαύσουμε συγκεκριμένους τύπους αναψυχής. Όλα αυτά όμως υποκινούνται από κάτι. Ως κίνητρο νοούνται οι δυνάμεις που υπάρχουν μέσα ή έξω από ένα άτομο, οι οποίες του προκαλούν ενθουσιασμό και επιμονή στην εκτέλεση ορισμένων ενεργειών. Το κίνητρο των εργαζομένων επηρεάζει την απόδοσή τους και μέρος της δουλειάς του διευθυντή είναι να κατευθύνει τα κίνητρα προς την επίτευξη των στόχων του οργανισμού. Η μελέτη των κινήτρων σάς επιτρέπει να κατανοήσετε τι κάνει τους ανθρώπους να εργάζονται, τι επηρεάζει την επιλογή της πορείας δράσης τους και γιατί μένουν σε αυτήν για κάποιο χρονικό διάστημα.

Η ίδια η λέξη «κίνητρο» ακούγεται συνεχώς από στελέχη διαφόρων επιπέδων, που αντιπροσωπεύουν μια ποικιλία εταιρειών. Όλοι λένε με σιγουριά ότι το χαμηλό κίνητρο του προσωπικού είναι κακό, υποστηρίζουν ότι είναι απαραίτητο να βρεθούν τρόποι για να αυξηθεί το εργασιακό κίνητρο των εργαζομένων, καθώς χωρίς αυτό είναι αδύνατο να υπολογίζουμε στη βελτίωση του έργου του οργανισμού. Ωστόσο, ακόμη και η πιο απλή ερώτηση: «Πώς παρακινείτε τους υπαλλήλους σας;» - μπερδεύει πολλούς ηγέτες. Οι απαντήσεις είναι πολύ απλές και, κατά κανόνα, καταλήγουν σε επιχειρήματα για άμεσες και έμμεσες πληρωμές. Οι περισσότεροι διευθυντές έχουν πολύ επιφανειακές ιδέες για το ποιο είναι το εργασιακό κίνητρο των εργαζομένων και πώς μπορεί να επηρεαστεί. Εν τω μεταξύ, στη δυτική διοίκηση, η αποτελεσματική παρακίνηση των υφισταμένων είναι μια βασική διοικητική ικανότητα. Περιλαμβάνεται αναγκαστικά στα μοντέλα εταιρικών ικανοτήτων κορυφαίων διεθνών εταιρειών. Αυτό είναι κάτι που κάθε ηγέτης πρέπει να γνωρίζει και να μπορεί να κάνει.

Ο όρος «κίνητρο» είναι ένα σύνολο κινητήριων δυνάμεων της ανθρώπινης δραστηριότητας, τόσο συνειδητής όσο και μη συνειδητής από το ίδιο το άτομο. Το κίνητρο είναι:

· Μια έννοια που χρησιμοποιείται για να εξηγήσει την αλληλουχία συμπεριφορικών ενεργειών που στοχεύουν σε έναν συγκεκριμένο στόχο, ο οποίος μπορεί να ποικίλλει ανάλογα με διάφορες περιστάσεις, καταστάσεις.

· Η προθυμία των ανθρώπων να καταβάλουν προσπάθειες για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού στο όνομα της ικανοποίησης των δικών τους ατομικών αναγκών.

· 1) το καύσιμο της ανθρώπινης δραστηριότητας. 2) όχι απλώς ενίσχυση της θετικής διάθεσης του ατόμου, αλλά και αφαίρεση αρνητικών πλευρών. 3) ο πυρήνας της ανθρώπινης διαχείρισης, η διαδικασία επηρεασμού ενός ατόμου, μέσω της οποίας ο επικεφαλής των οργανωτικών στόχων. ικανοποιώντας έτσι τα προσωπικά τους ενδιαφέροντα, επιθυμίες και ανάγκες.

· Η διαδικασία παρακίνησης των εργαζομένων να εργαστούν για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

Προσπάθεια, κίνητρα, εσωτερικές ψυχικές διεργασίες, εξωτερική επιρροή σε ένα άτομο

Αυτό είναι που ενεργοποιεί, διεγείρει έναν άνθρωπο και κατευθύνει τις πράξεις του στο σετ.

Στην ψυχολογία, υπάρχουν δύο είδη κινήτρων: τα θετικά και τα αρνητικά. Το θετικό κίνητρο - η επιθυμία να πετύχει κάποιος στις δραστηριότητές του - περιλαμβάνει την εκδήλωση συνειδητής δραστηριότητας και συνδέεται με την εκδήλωση θετικών συναισθημάτων και συναισθημάτων, για παράδειγμα, με την έγκριση εκείνων με τους οποίους συνεργάζεται ένα συγκεκριμένο άτομο.

Αρνητικό κίνητρο - σχετίζεται με τη χρήση καταδίκης, αποδοκιμασίας. Με αρνητικό κίνητρο, ένα άτομο επιδιώκει να ξεφύγει από την αποτυχία. Ο φόβος της τιμωρίας συνήθως οδηγεί στην εμφάνιση αρνητικών συναισθημάτων και συναισθημάτων. Συνέπεια αυτού είναι η απροθυμία να εργαστεί κανείς σε αυτόν τον τομέα.

Είναι παράδοξο, αλλά γεγονός είναι ότι μια τέτοια ενέργεια έχει και υλική ανταμοιβή. Εάν ένα άτομο λαμβάνει συνεχώς μια υλική ανταμοιβή (για παράδειγμα, με τη μορφή μπόνους), με την πάροδο του χρόνου χάνει το κίνητρο του, δηλ. σταματά να λειτουργεί. Οι ψυχολόγοι έχουν αποδείξει ότι τα μακροπρόθεσμα αρνητικά κίνητρα έχουν επιβλαβή επίδραση όχι μόνο στα αποτελέσματα της εργασίας, αλλά και στην προσωπικότητα του εργαζομένου.

Τα οικονομικά κίνητρα είναι απλώς ένα εξωτερικό κίνητρο για εργασία, δηλ. εξωτερικός στόχος. Ως εκ τούτου, πολλοί ηγέτες που δεν γνωρίζουν τους νόμους της δράσης των κινήτρων, καθώς και την ψυχολογία, (και υπάρχουν στην πλειοψηφία τους), τη δύναμη της εργασίας. Η υλική ανταμοιβή θα λειτουργεί ως κίνητρο όταν αυξάνεται συνεχώς. Αυτό απέδειξαν, ειδικότερα, Ιάπωνες επιστήμονες.

«Το ερέθισμα (λατ. ερέθισμα) είναι μόχλευση ή ερεθίσματα που προκαλούν ορισμένα κίνητρα. Τα κίνητρα μπορεί να είναι μεμονωμένα αντικείμενα, ενέργειες άλλων ανθρώπων, υποσχέσεις, φορείς υποχρεώσεων και ευκαιρίες που προσφέρονται σε ένα άτομο ως αποζημίωση για τις πράξεις του. Η απάντηση ενός ατόμου σε μεμονωμένα ερεθίσματα μπορεί να μην ελέγχεται καν συνειδητά.

Οι θεωρίες κινήτρων για εργασία μπορούν να χωριστούν σε δύο ομάδες: τις θεωρίες περιεχομένου και τις θεωρίες διαδικασίας.

1.2.1 Θεωρίες περιεχομένου κινήτρων

Περιγράψτε τις υποκείμενες ανάγκες που παρακινούν τους ανθρώπους. Σε κάθε δεδομένη στιγμή, ένα άτομο βιώνει πολλές βασικές ανάγκες, όπως η ανάγκη για φαγητό, επιτεύγματα ή χρηματική ανταμοιβή. Αυτές οι ανάγκες μετατρέπονται σε εσωτερικά κίνητρα, υπό την επίδραση των οποίων διαμορφώνονται ορισμένα πρότυπα ατομικής συμπεριφοράς, με στόχο την ικανοποίηση αυτών των αναγκών. Οι ανθρώπινες ανάγκες μπορούν να συγκριθούν με μια κρυφή λίστα πραγμάτων που ένα άτομο θα ήθελε να λάβει, για τα οποία ουσιαστικά συμμετέχει, πόσο ακριβώς μπορούν να οικοδομήσουν ένα σύστημα αμοιβών και να κατευθύνουν την ενέργεια των εργαζομένων για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού .

1.2.1.1 Θεωρία κινήτρων του A. Maslow

Δεν θα είναι λάθος να πούμε ότι η πιο διάσημη θεωρία των κινήτρων είναι η θεωρία της ιεραρχίας των αναγκών του A. Maslow. Δυνητικά, ένα άτομο μπορεί να έχει πολλές ανάγκες, αλλά ποιες από αυτές πραγματοποιούνται και καθορίζουν τη συμπεριφορά του ατόμου αυτή τη στιγμή; Είναι κάποιες ανάγκες πιο σημαντικές από άλλες;

Α. Maslow. Προσδιόρισα πέντε βασικούς τύπους αναγκών παρακίνησης (σε αύξουσα σειρά) [Εικ. 1.]:

1. Φυσιολογικές ανάγκες. Οι πιο βασικές ανθρώπινες ανάγκες, συμπεριλαμβανομένων των αναγκών για τροφή, νερό και αέρα. Στο οργανωτικό περιβάλλον, αυτά περιλαμβάνουν την ανάγκη για εγγυημένους μισθούς.

2. Ανάγκες ασφάλειας. Η ανάγκη για ένα ασφαλές φυσικό και συναισθηματικό περιβάλλον, η απουσία άμεσων απειλών, δηλ. την ανάγκη για απαλλαγή από τη βία και για τη δημόσια τάξη. Στο πλαίσιο του οργανισμού, αυτό αναφέρεται στην ανάγκη για ασφαλείς συνθήκες εργασίας, πρόσθετες παροχές και ασφάλεια εργασίας.

3. Ανάγκες για ανήκειν. Οι ανάγκες του ανήκειν αντικατοπτρίζουν την επιθυμία ενός ατόμου να γίνει αποδεκτό από τους συνομηλίκους του, να έχει φίλους, να είναι μέλος μιας ομάδας, να αγαπηθεί. Στους οργανισμούς, η ανάγκη για συμμετοχή καθορίζει την επιθυμία για τη δημιουργία καλών σχέσεων με τους συναδέλφους, τη συμμετοχή σε ομάδες εργασίας και τη διατήρηση καλών σχέσεων με τους ανωτέρους.

Ικανοποίηση εκτός της εργασιακής διαδικασίας	Ιεραρχία των Αναγκών	ικανοποίηση σε εργασιακή διαδικασία
Εκπαίδευση, θρησκεία, χόμπι, προσωπική ανάπτυξη	Ανάγκες στην αυτοπραγμάτωση	Ευκαιρίες για μάθηση, προώθηση της ανάπτυξης και έκφραση της δημιουργικότητας
Έγκριση οικογένειας, φίλων, κοινωνίας	Ανάγκες σε αυτοσεβασμό	Αναγνώριση υψηλής κατάστασης, πρόσθετες ευθύνες
Οικογένεια, ομάδες φίλων	Ανάγκες στη σχέση ιδιοκτησίας	Ομάδες εργασίας, πελάτες, συνάδελφοι, αφεντικά
Απουσία πολέμων, μόλυνση του περιβάλλοντος, βία	Ανάγκες στην ασφάλεια	Πρόσθετα οφέλη για την ασφάλεια στην εργασία, εγγυήσεις εργασιακής ασφάλειας
φαγητό, νερό, αέρας	Ψυχολογικές ανάγκες

Ρύζι. 1. Daft R. Management. 6η έκδ. / Per. από τα Αγγλικά. Πετρούπολη: Peter, 2006. σελ.613Ιεραρχία των αναγκών κατά τον A. Maslow

4. Ανάγκες για αυτοεκτίμηση. Αυτές οι ανάγκες συνδέονται με την επιθυμία να έχει θετική γνώμη για τον εαυτό του και να απολαμβάνει την προσοχή, το σεβασμό και την αναγνώριση από τους άλλους ανθρώπους. Μέσα στους οργανισμούς, αυτές οι ανάγκες αντιπροσωπεύουν το κίνητρο για αναγνώριση, ανάληψη πρόσθετων ευθυνών, ανύψωση της θέσης κάποιου και απόκτηση πιστώσεων για εργασία για την εταιρεία.

5. Ανάγκες για αυτοπραγμάτωση. Η υψηλότερη κατηγορία αναγκών είναι η επιθυμία ενός ατόμου για αυτοπραγμάτωση. Για να επιτύχετε αυτοπραγμάτωση σημαίνει να αποκαλύψετε πλήρως τις δυνατότητές σας, να αυξήσετε το επίπεδο ικανότητας και γενικά να γίνετε καλύτεροι. Στους οργανισμούς, αυτές οι ανάγκες μπορούν να καλυφθούν παρέχοντας στους υπαλλήλους ευκαιρίες για προσωπική ανάπτυξη, δημιουργικότητα, εκπαίδευση για πιο δύσκολες εργασίες και επαγγελματική ανέλιξη.

Σύμφωνα με τη θεωρία του A. Maslow, οι ανάγκες των κατώτερων επιπέδων πρέπει πρώτα να ικανοποιηθούν και μόνο μετά να ενεργοποιηθούν υψηλότερες φιλοδοξίες. Έτσι, η ικανοποίηση των ανθρώπινων αναγκών γίνεται διαδοχικά: πρώτα φυσιολογικές, μετά ανάγκες ασφάλειας, γιατί στο να ανήκεις κ.λπ.

1.2.1.2 Η θεωρία του Alderfer

Η θεωρία του A. Maslow, που επικρίθηκε για ανεπαρκή επιβεβαίωση στην πράξη, τροποποιήθηκε από τον Claytor Alderfer. Η θεωρία του Alderfer πήρε το όνομά της - ERG - από τα πρώτα γράμματα των τριών ομάδων αναγκών που προσδιορίστηκαν από τον ίδιο:

· Ανάγκες ύπαρξης.

Ανάγκες για κοινωνικές συνδέσεις (Σχέση);

· Ανάγκες ανάπτυξης.

Σε αντίθεση με τον Maslow, ο οποίος υπέθεσε ότι το κίνητρο μπορεί να αναπτυχθεί μόνο από κάτω προς τα πάνω, από χαμηλότερες προς υψηλότερες ανάγκες, ο Alderfer υποστηρίζει ότι η κίνηση μπορεί να πάει και προς τις δύο κατευθύνσεις. Οι ανάγκες, σύμφωνα με τον Alderfer, δεν ενεργοποιούνται με κάποια συγκεκριμένη σειρά. η πραγματοποίησή τους εξαρτάται τόσο από τα ατομικά χαρακτηριστικά ενός ατόμου όσο και από τις ιδιαιτερότητες της κατάστασης, οποιαδήποτε ανάγκη μπορεί να πραγματοποιηθεί ανεξάρτητα από την ικανοποίηση άλλων αναγκών. Σύμφωνα με τη θεωρία ERG, εάν οι προσπάθειες που στοχεύουν στην κάλυψη των αναγκών οποιουδήποτε επιπέδου είναι συνεχώς ανεπιτυχείς, τότε ένα άτομο μπορεί να επιστρέψει σε συμπεριφορά που ικανοποιεί πιο απλούς, όσον αφορά την ικανότητά του να ικανοποιήσει τις ανάγκες για προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη, μπορεί να σταματήσει στο γεγονός ότι θα κάνει τη δουλειά του μόνο όσο χρειάζεται για να μην χάσει τη θέση του και ικανοποιήσει τις κοινωνικές ανάγκες (την ανάγκη για επικοινωνία), δηλαδή τις ανάγκες ενός κατώτερου επιπέδου.

Σύμφωνα με τη θεωρία του Alderfer, η ιεραρχία των αναγκών αντανακλά την άνοδο από πιο συγκεκριμένες ανάγκες σε λιγότερο συγκεκριμένες. Κάθε φορά που μια ζήτηση δεν ικανοποιείται σε υψηλότερο επίπεδο, υπάρχει αλλαγή σε μια πιο συγκεκριμένη ανάγκη σε χαμηλότερο επίπεδο.

Ο Alderfer προσπάθησε να δημιουργήσει μια σύνδεση μεταξύ της ικανοποίησης των αναγκών και της ενεργοποίησής τους, και ως αποτέλεσμα, προσδιόρισε επτά αρχές (βλ. Εικ. 2.):

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

Ρύζι. 2. Magura M. Kurbatova M. Secrets of motivation or motivation without secrets - M .: LLC “Personnel Management magazine”, 2007. - 656 σελ. Η διαδικασία για την ενεργοποίηση αναγκών σύμφωνα με τον Alderfer

1. Όσο λιγότερο ικανοποιημένες οι ανάγκες της ύπαρξης (Ε), τόσο πιο δυνατές εκδηλώνονται.

2. Όσο πιο αδύναμες ικανοποιούνται οι κοινωνικές (R) ανάγκες, τόσο ισχυρότερη είναι η επίδραση των αναγκών της ύπαρξης (Ε).

3. Όσο πληρέστερα ικανοποιούνται οι ανάγκες της ύπαρξης (Ε), τόσο πιο ενεργά δηλώνουν οι κοινωνικές ανάγκες (R).

4. Όσο λιγότερες κοινωνικές ανάγκες (R) ικανοποιούνται, τόσο περισσότερο ενισχύεται η επίδρασή τους.

5. Όσο λιγότερο ικανοποιούνται οι ανάγκες προσωπικής ανάπτυξης, αυτοπραγμάτωσης (G), τόσο ισχυρότερες γίνονται οι κοινωνικές ανάγκες (R).

6. Όσο πληρέστερα ικανοποιούνται οι κοινωνικές ανάγκες (R), τόσο περισσότερο πραγματοποιούνται οι ανάγκες προσωπικής ανάπτυξης (G).

7. Όσο λιγότερο ικανοποιούνται οι ανάγκες προσωπικής ανάπτυξης (G), τόσο πιο ενεργά εκδηλώνονται. Όσο περισσότερο ικανοποιείται η ανάγκη για προσωπική ανάπτυξη, τόσο πιο έντονη γίνεται αυτή η ανάγκη.

Έτσι, ο Alderfer ξέφυγε από κάποια ακαμψία του μοντέλου του Maslow, δείχνοντας ότι η σειρά πραγματοποίησης των αναγκών μπορεί να είναι διαφορετική από αυτή που υποδεικνύει ο Maslow και εξαρτάται όχι μόνο από τη θέση του στην ιεραρχία, αλλά από τον βαθμό ικανοποίησης τόσο αυτής της ανάγκης όσο και ορισμένων άλλες ανάγκες.

Αν και η θεωρία ERG ήταν μια προσπάθεια ανάπτυξης της παρακινητικής θεωρίας του A. Maslow, δεν έλαβε την ίδια αναγνώριση από τους επαγγελματίες.

1.2.1.3 Θεωρία δύο παραγόντων

Μια άλλη δημοφιλής θεωρία κινήτρων, δηλαδή η θεωρία των δύο παραγόντων, προτάθηκε από τον Frederik Herzber. Βασίζεται σε μια μελέτη στην οποία εκατοντάδες υπάλληλοι διαφόρων οργανισμών απάντησαν σε ερωτήσεις σχετικά με το πότε είναι δυσαρεστημένοι και δεν θέλουν καθόλου να εργαστούν. Η ανάλυση των δεδομένων που ελήφθησαν έδειξε ότι η ικανοποίηση και η δυσαρέσκεια από την εκτέλεση των λειτουργικών καθηκόντων καθορίζονται από τη δράση θεμελιωδώς διαφορετικών παραγόντων. Συνάγεται το συμπέρασμα ότι το κίνητρο για εργασία διαμορφώνεται υπό την επίδραση δύο βασικών ομάδων παραγόντων.

Ας στραφούμε στο Σχ. 3. Το κέντρο της κλίμακας είναι η ουδέτερη στάση του εργαζομένου στην εργασία, όταν το άτομο δεν βιώνει ούτε ικανοποίηση ούτε δυσαρέσκεια, η εργασία προκαλείται από διάφορες ομάδες παραγόντων.

Ο πρώτος από αυτούς, παράγοντες υγιεινής, σχετίζεται με την παρουσία ή την απουσία και το «σημάδι» στοιχείων όπως οι συνθήκες εργασίας, οι μισθοί, η πολιτική της εταιρείας και οι διαπροσωπικές σχέσεις. Οι αρνητικοί παράγοντες υγιεινής καθορίζουν τη δυσαρέσκεια του ατόμου με την εργασιακή διαδικασία. Αλλά οι θετικοί παράγοντες απαλλάσσουν τους εργαζόμενους μόνο από αρνητικά συναισθήματα. δεν επηρεάζουν με κανέναν τρόπο την εργασιακή ικανοποίηση, δεν τους παρακινούν να επιτύχουν καλύτερα αποτελέσματα.

Το επίπεδο ικανοποίησης από την εργασία καθορίζεται από τη δεύτερη ομάδα παραγόντων - παραγόντων κινήτρων (παράγοντες κινήτρων), δηλ. τις ανάγκες των υψηλότερων επιπέδων, συμπεριλαμβανομένων των επιτευγμάτων, της αναγνώρισης, της υπευθυνότητας και των ευκαιριών για ανάπτυξη. Ο F. Herzberg πίστευε ότι ελλείψει κινήτρων, ένα άτομο αντιμετωπίζει τη δουλειά του ουδέτερα. Όταν εμφανίζονται κίνητρα, έχει μια ώθηση για εργασία, η οποία αρχίζει να φέρνει ικανοποίηση. Έτσι, οι παράγοντες υγιεινής και τα κίνητρα έχουν θεμελιωδώς διαφορετικές επιπτώσεις στα κίνητρα.

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

Ρύζι. 3 Daft R. Management. 6η έκδ. / Περ. από αγλ. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2006. - 864 σελ.: ill. - (Σειρά "Classic MBA"). Σελίδα 617. Θεωρία δύο παραγόντων του F. Herzber.

1.2.1.4 Θεωρία Χ και Θεωρία Υ (D. McGregor)

Προβλέπει την ταξινόμηση όλων των εργαζομένων, ανάλογα με το είδος των κινήτρων τους, σε δύο ομάδες - Χ και Υ. Οι άνθρωποι τύπου Χ είναι συνήθως τεμπέληδες, δεν τους αρέσει να εργάζονται και αποφεύγουν την ευθύνη. Επομένως, ο ρόλος του ηγέτη σε αυτή την περίπτωση είναι να δίνει εντολές, να ελέγχει και να καλεί για πειθαρχία. Οι άνθρωποι τύπου Υ είναι σπουδαίοι εργάτες, η εργασία για αυτούς είναι η φυσική τους κατάσταση. Τέτοιοι άνθρωποι προσπαθούν για υπευθυνότητα, η δημιουργικότητα και η αυτο-κίνητρο είναι εγγενή σε αυτούς. Ο ρόλος του διευθυντή σε αυτή την περίπτωση είναι να παρέχει σε αυτούς τους υπαλλήλους την εξουσία να επιλύουν προβλήματα, να τους εμπλέκει στη λήψη διοικητικών αποφάσεων.

Η θεωρία Υ αντιστοιχεί στο δημοκρατικό στυλ διαχείρισης και περιλαμβάνει την ανάθεση εξουσίας, τη βελτίωση των σχέσεων στην ομάδα, λαμβάνοντας υπόψη τα κατάλληλα κίνητρα των ερμηνευτών και τις ψυχολογικές τους ανάγκες, εμπλουτίζοντας το περιεχόμενο της εργασίας.

Και οι δύο θεωρίες έχουν ίσο δικαίωμα ύπαρξης, αλλά λόγω της πολικότητας τους στην καθαρή τους μορφή, δεν εμφανίζονται στην πράξη. Κατά κανόνα, στην πραγματική ζωή υπάρχει ένας συνδυασμός διαφορετικών στυλ διαχείρισης.

Αυτή η θεωρία είχε ισχυρή επιρροή στην ανάπτυξη της θεωρίας διαχείρισης γενικά. Αναφορές σε αυτό σήμερα μπορούν να βρεθούν σε πολλά πρακτικά εγχειρίδια για τη διαχείριση του προσωπικού της επιχείρησης, τα κίνητρα των υφισταμένων. Ο ίδιος ο McGregor ήταν βαθιά αισιόδοξος - πίστευε ότι οι περισσότεροι άνθρωποι ανήκαν στον τύπο U. Αυτή η θεωρία έγινε μια ισχυρή ώθηση για την ανάπτυξη διαφόρων προσεγγίσεων στη διαχείριση με βάση την ευρεία συμμετοχή των ίδιων των εργαζομένων (συμμετοχική διαχείριση)

Οι θεωρίες του McGregor αναπτύχθηκαν σε σχέση με το άτομο. Η περαιτέρω βελτίωση των προσεγγίσεων στη διαχείριση συνδέθηκε με την ανάπτυξη του οργανισμού ως ανοιχτού συστήματος. εξετάστηκε επίσης η εργασία ενός ατόμου σε μια ομάδα. Αυτό οδήγησε στην ιδέα μιας ολιστικής προσέγγισης στη διαχείριση, δηλ. την ανάγκη να ληφθεί υπόψη το σύνολο των παραγωγικών και κοινωνικών προβλημάτων. Έτσι, ο U. Ouchi πρότεινε την κατανόησή του για αυτό το ζήτημα, που ονομάζεται "Θεωρία Ζ"

Ο Ouchi σημειώνει μια δυσανάλογη εστίαση στη μηχανική και την τεχνολογία εις βάρος του ανθρώπινου παράγοντα. Ως εκ τούτου, η Θεωρία Ζ βασίστηκε στις αρχές της εμπιστοσύνης, της δια βίου απασχόλησης (όπως η προσοχή σε ένα άτομο) και μια ομαδική μέθοδο λήψης αποφάσεων, η οποία δίνει επίσης μια ισχυρή σύνδεση μεταξύ των ανθρώπων, τη σταθερότερη θέση τους. Έτσι, με ορισμένες υποθέσεις, η θεωρία Ζ μπορεί να ονομαστεί ανεπτυγμένη και βελτιωμένη θεωρία Υ.

1.2.1.5 Η θεωρία των επίκτητων αναγκών

Σύμφωνα με τη θεωρία του David McCleand για τις επίκτητες ανάγκες, ορισμένοι τύποι ανθρώπινων αναγκών διαμορφώνονται κατά τη διάρκεια της ζωής ενός ατόμου. Συνήθως, διακρίνονται οι ακόλουθοι τύποι αναγκών:

· Ανάγκη επίτευξης: η επιθυμία να λύσετε κάποια δύσκολα προβλήματα, να επιτύχετε μεγάλη επιτυχία, να ξεπεράσετε άλλους ανθρώπους.

· Η ανάγκη συμμετοχής: η επιθυμία να δημιουργηθούν στενές προσωπικές σχέσεις, η επιθυμία να αποφευχθούν οι συγκρούσεις.

· Η ανάγκη για εξουσία: η επιθυμία να επηρεάσετε άλλους ανθρώπους ή να ελέγξετε τις πράξεις τους, να είστε υπεύθυνοι για αυτούς, να αποκτήσετε εξουσία πάνω στους ανθρώπους.

Έτσι, οι θεωρίες του περιεχομένου των κινήτρων εξηγούν τις θεμελιώδεις, βασικές ανάγκες των ανθρώπων και διακρίνουν μεταξύ τους αυτές που παρακινούν τη συμπεριφορά. Όλα αυτά, και η θεωρία της ιεραρχίας των αναγκών, και η θεωρία του ERG, και η θεωρία των δύο παραγόντων και η θεωρία των επίκτητων αναγκών, έχουν σχεδιαστεί για να βοηθήσουν τους διευθυντές να κατανοήσουν τα κίνητρα που οδηγούν τους εργαζόμενους σε οργανισμούς. Με βάση αυτές τις θεωρίες, οι διευθυντές είναι σε θέση να σχεδιάσουν την εργασία με τέτοιο τρόπο ώστε να ικανοποιεί τις ανάγκες των ανθρώπων που την εκτελούν και, ως εκ τούτου, να διεγείρει την πιο αποτελεσματική συμπεριφορά τους.

1.2.2 Θεωρίες διεργασιών κινήτρων

Σε αντίθεση με τις ουσιαστικές θεωρίες κινήτρων, που εξετάζουν τη δομή της σφαίρας των ανθρώπινων αναγκών, οι θεωρίες διαδικασίας εξετάζουν τη διαδικασία των κινήτρων και τη σημασία των κινήτρων για την επίτευξη υψηλών εργασιακών αποτελεσμάτων. Η πιο σημαντική θέση στις διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων δίνεται στον τρόπο με τον οποίο ο εργαζόμενος αντιλαμβάνεται την εργασιακή κατάσταση. ενώ η εστίαση στην προσοχή θα επηρεάσει τη δύναμη των κινήτρων.

1.2.2.1 Η θεωρία της δικαιοσύνης του J. Adams

Η θεωρία της δικαιοσύνης εξετάζει τα κίνητρα ενός εργαζομένου από τη σκοπιά της εκτίμησής του για την κατάσταση και την ιδέα που αναπτύσσει σχετικά με τη δικαιοσύνη της σχέσης μεταξύ αυτού και του οργανισμού. Ταυτόχρονα, συγκρίνει τον εαυτό του με άλλους ανθρώπους, συγκρίνοντας τη συνεισφορά του με την προσφορά τους, την αμοιβή του για εργασία με την αμοιβή τους για εργασία με την αμοιβή τους. Το άτομο με το οποίο ο εργαζόμενος τείνει να συγκρίνει τον εαυτό του θα πρέπει να κατέχει παρόμοια θέση, να εκτελεί παρόμοια καθήκοντα ή να εκτελεί παρόμοια εργασία. Ένας εργαζόμενος θα συγκρίνει τον εαυτό του με έναν εργαζόμενο, και όχι με έναν διευθυντή ή πρόεδρο εταιρείας, έναν Ρώσο γιατρό με Ρώσους γιατρούς και όχι με Αμερικανούς, ο διευθυντής ενός μικρού παντοπωλείου με τους διευθυντές καταστημάτων του ίδιου μεγέθους, και όχι με τους διευθυντές μεγάλων εμπορικών κέντρων κ.λπ.

Η βάση των κρίσεων ενός ατόμου σχετικά με το δίκαιο ή το άδικο της σχέσης του με τον οργανισμό είναι η σύγκριση δύο σχέσεων: αυτό που έλαβε ο εργαζόμενος από την εργασία, με αυτό που έκανε στην πραγματικότητα, δηλαδή τη συνεισφορά του στην εργασία, με το ίδιο στάση του ατόμου με το οποίο ο εργαζόμενος συγκρίνει τον εαυτό του. Υπάρχουν τρεις επιλογές για την τελική αξιολόγηση τέτοιων συγκρίσεων.

· Υπερπληρωμή

Δίκαιη αμοιβή

· Υπερπληρωμή.

Η θεωρία του Adams προτείνει ότι οι εργαζόμενοι προσπαθούν να δημιουργήσουν δίκαιες σχέσεις με άλλους και προσπαθούν να αλλάξουν εκείνες τις σχέσεις που θεωρούν άδικες.

· Το αίσθημα αδικίας στην υποπληρωμή προκύπτει όταν, κατά τη γνώμη του εργαζομένου, η αναλογία αποτελέσματος/εισφοράς του είναι μικρότερη από την αναλογία αποτελέσματος/συνεισφοράς του ατόμου με το οποίο συγκρίνει τον εαυτό του. Δηλαδή, ένα άτομο πιστεύει ότι είτε επένδυσε περισσότερα από το άτομο με το οποίο συγκρίνει τον εαυτό του, ενώ έλαβε το ίδιο ποσό, είτε έλαβε λιγότερα για την ίδια εργασία. Οι άνθρωποι που αμείβονται λίγο βιώνουν αισθήματα δυσαρέσκειας, δυσαρέσκειας και εκνευρισμού.

· Το αίσθημα υπερπληρωμής προκύπτει όταν, κατά τη γνώμη του εργαζομένου, η αναλογία αποτελέσματος/εισφοράς του είναι μεγαλύτερη από την αναλογία αποτελέσματος/εισφοράς του ατόμου με το οποίο συγκρίνει τον εαυτό του. Οι άνθρωποι που αμείβονται υπερβολικά μπορεί να αισθάνονται αμήχανα ή ένοχοι. Το αίσθημα υπερπληρωμής μπορεί επίσης να προκαλέσει αυξημένες εσωτερικές υποχρεώσεις και την ετοιμότητα του εργαζομένου για πρόσθετες προσπάθειες που μπορούν να εξισώσουν την αναλογία αποτελέσματος/συνεισφοράς. Έτσι, εάν μόνο ένας υπάλληλος σε ένα τμήμα λάμβανε το μέγιστο μπόνους στο τέλος του έτους, μπορούμε να περιμένουμε ότι η προθυμία του να συνεργαστεί με τη διοίκηση και να εργαστεί με υψηλά φορτία θα είναι υψηλότερη από αυτή των συναδέλφων του.

· Το αίσθημα δίκαιης αμοιβής προκύπτει όταν, κατά τη γνώμη του εργαζομένου, η αναλογία της αναλογίας του αποτελέσματος / εισφοράς είναι ίση με την αναλογία του αποτελέσματος / συνεισφοράς του ατόμου με το οποίο είναι δίκαιος, αισθάνονται ότι ικανοποίηση, πιστεύοντας ότι η στάση τους απέναντι στην εργασία και οι εργατικές προσπάθειές τους έχουν λάβει αξιόλογη αξιολόγηση.

Ένας ικανός μάνατζερ προσπαθεί πάντα να διασφαλίζει ότι οι υφισταμένοι του αντιλαμβάνονται τις αποφάσεις του ως δίκαιες. Διαφορετικά, μειώνεται σημαντικά το κίνητρο των εργαζομένων για εργασία.

1.2.2.2 Θεωρία προσδοκίας του Victor Vroom

Η θεωρία των αναγκών προσπαθεί να εξηγήσει τι παρακινεί τους εργαζόμενους. Η θεωρία προσδοκιών εστιάζει στο πώς οι άνθρωποι αποφασίζουν ποιες συγκεκριμένες συμπεριφορές να επιλέξουν και ποιες προσπάθειες να καταβάλουν, και πώς οι εργαζόμενοι κάνουν επιλογές μεταξύ εναλλακτικών τύπων και επιπέδων προσπάθειας.

Για να κατανοήσετε την κεντρική ώθηση της θεωρίας προσδοκίας, σκεφτείτε τη συμπεριφορά μιας έμπειρης νοσοκόμας που μόλις ξεκίνησε να εργάζεται σε ένα νέο νοσοκομείο. Τι είδους συμπεριφορά μπορεί να επιλέξει; Πρέπει να αφιερώνει πολύ χρόνο συζητώντας με ασθενείς ή θα περιορίσει τις αλληλεπιδράσεις της μόνο στα άμεσα καθήκοντά της να τους φροντίζει; Θα συζητήσει λεπτομερώς τα συμπτώματα και τα παράπονα των ασθενών της με τους θεράποντες ιατρούς ή θα πρέπει οι γιατροί να βασίζονται στις γραπτές αναφορές της; Θα είναι πρόθυμη να βοηθήσει άλλες αδερφές όταν έρθουν αντιμέτωπες με προαγωγές ή θα βοηθήσει μόνο όταν της ζητηθεί;

Η θεωρία προσδοκιών εισάγει τρεις έννοιες που αποτελούν τη βάση των μηχανισμών κινήτρων της ανθρώπινης συμπεριφοράς:

Προσδοκίες ότι οι προσπάθειες του εργαζομένου θα οδηγήσουν στον στόχο ή το επιθυμητό αποτέλεσμα

· Εργαλειοποίηση - κατανόηση ότι η εκτέλεση της εργασίας και η επίτευξη του απαιτούμενου αποτελέσματος είναι η κύρια προϋπόθεση (εργαλείο) για τη λήψη αμοιβής.

· Valence - η σημασία της ανταμοιβής για τον εργαζόμενο.

Από τη θεωρία του Vroom προκύπτει ότι η δύναμη των κινήτρων ενός υπαλλήλου καθορίζεται από την αντίληψή του για την επερχόμενη εργασία. Το καθήκον του διευθυντή είναι να διαμορφώσει ένα υψηλό κίνητρο στον εργαζόμενο, χρησιμοποιώντας το αληθινό στοιχείο του συστήματος Vroom ως υπόδειξη. Για αυτό χρειάζεστε:

· Να θέτει ξεκάθαρα στόχους για τους υφισταμένους και να παρέχει έγκαιρη βοήθεια για την επίτευξή τους.

· Να εμπνεύσει τον εργαζόμενο με σιγουριά ότι θα λάβει αμοιβή για την εργασία που έχει κάνει. δείξει πώς ακριβώς θα ανταμειφθούν οι προσπάθειες και τα εργασιακά του αποτελέσματα

· Προσφέρετε την πιο ελκυστική αμοιβή για αυτόν, καθώς ο βαθμός ελκυστικότητας της προτεινόμενης αμοιβής μπορεί να διαφέρει σημαντικά για διαφορετικούς υπαλλήλους.

Η θεωρία των προσδοκιών δηλώνει ότι το κίνητρο είναι συνάρτηση και των τριών συνιστωσών, δηλαδή:

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

Αυτό σημαίνει ότι το κίνητρο θα είναι υψηλό μόνο όταν τόσο το σθένος, όσο και οι προσδοκίες είναι υψηλές. Αυτό σημαίνει επίσης ότι εάν ένα από τα συστατικά είναι ίσο με μηδέν, τότε η συνολική δύναμη του κινήτρου θα είναι ίση με μηδέν.

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

Ρύζι. 4. Magura M. Kurbatova M. Secrets of motivation or motivation without secrets-M .: LLC περιοδικό "Personnel Management", 2007. - 656 σελ. Μοντέλο της θεωρίας προσδοκίας του Vroom

Η θεωρία των προσδοκιών του W. Vroom είναι πολύ πρακτική, δίνει συμβουλές για το πώς να αυξήσετε το κίνητρο των beatniks.

1.2.2.3 Θεωρία καθορισμού στόχων (E. Locke)

Ισχυρίζεται ότι η συμπεριφορά ενός ατόμου εξαρτάται από τους στόχους που έχει θέσει για τον εαυτό του, ότι ένα άτομο εκτελεί εργασία μόνο για να επιτύχει τους στόχους του.

Ο καθορισμός στόχων και στόχων πραγματοποιείται σε διάφορα στάδια. Το:

· Ευαισθητοποίηση και αξιολόγηση των γεγονότων που λαμβάνουν χώρα στην κοινωνία (περιβάλλον).

Προσδιορισμός του τελικού στόχου που θέλει να επιτύχει ένα άτομο.

Ανάλυση του στόχου σε επιμέρους στόχους και ενδιάμεσες ενέργειες.

Η εκτέλεση ορισμένων ενεργειών για την επίτευξη ενδιάμεσων και τελικών στόχων.

Επίτευξη του στόχου και αίσθημα ικανοποίησης (ή δυσαρέσκειας) με το αποτέλεσμα.

Η αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων καθορίζεται σε μεγάλο βαθμό από τον καθορισμό στόχων. Ετσι:

Όσο πιο περίπλοκος και παγκόσμιος είναι ο στόχος, τόσο μεγαλύτερα είναι τα αποτελέσματα που θα επιτύχει ένα άτομο.

· Ο στόχος πρέπει να είναι σαφώς καθορισμένος και να χωρίζεται σε επιμέρους στόχους - ενδιάμεσα αποτελέσματα, τότε είναι πιο εύκολο να μην ξεφύγουμε από τη σωστή κατεύθυνση και να πετύχουμε το επιθυμητό.

Ο στόχος πρέπει να είναι κερδοφόρος, επαρκής στις προσπάθειες που καταβλήθηκαν, λογικός, επιτεύξιμος (ταυτόχρονα, είναι επιθυμητό να καθοριστεί η προθεσμία για την επίτευξή του, τότε αυτό θα οδηγήσει σε πιο εντατική εργασία).

· Όταν ένας στόχος επιτυγχάνεται, ένα άτομο πρέπει εν μέρει να επιδιώκει προσωπικά συμφέροντα, διαφορετικά ο στόχος για αυτόν δεν θα δικαιολογήσει τα μέσα. Ο στόχος πρέπει να τίθεται με τέτοιο τρόπο ώστε ο εργαζόμενος να βλέπει προσωπικό όφελος, λαμβάνοντας παράλληλα υπόψη τις ατομικές προτιμήσεις και τις αντιλήψεις περί οφέλους.

1.2.2.4 Θεωρία οπλισμού B.F. Δερματέμπορος

Ένας από τους κορυφαίους μάνατζερ, απασχολημένος με το ερώτημα πώς να διαχειριστεί αποτελεσματικά μια μεγάλη ομάδα, στράφηκε στον φίλο του, σύμβουλο διαχείρισης. Το γέλασε, συμβουλεύοντας να μελετήσετε ένα βιβλίο για την εκτροφή σκύλων υπηρεσίας, εκεί, λένε, υπάρχουν απαντήσεις σε όλες τις ερωτήσεις σας.

Η θεωρία ενίσχυσης, που προτάθηκε από τον BF Skinner, ξεχωρίζει από άλλες προσεγγίσεις για τα κίνητρα εργασίας. Ο Skinner βλέπει το κίνητρο ως μια κυκλική διαδικασία μάθησης στην οποία οι συνέπειες του παρελθόντος επηρεάζουν τις επόμενες ενέργειες ενός ατόμου. Αυτή η διαδικασία μπορεί να αναπαρασταθεί με την ακόλουθη μορφή (Εικ. 5.)

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

Ρύζι. 5. Magura M. Kurbatova M. Secrets of motivation or motivation without secrets - M .: LLC περιοδικό "Personnel Management", 2007. - 656c Μοντέλο θεωρίας ενίσχυσης

Οποιαδήποτε συμπεριφορά (αντίδραση) που προκαλείται από μια συγκεκριμένη κατάσταση ή γεγονός (ερέθισμα) είναι η αιτία ορισμένων συνεπειών. Εάν αυτές οι συνέπειες είναι θετικές, τότε κάθε ζωντανό ον θα επιδιώξει να τις μεγιστοποιήσει ενεργώντας με τον ίδιο τρόπο. Εάν οι συνέπειες ήταν δυσάρεστες (αρνητικές), τότε θα επιδιώξει να αλλάξει τη συμπεριφορά του για να αποφύγει αυτές τις συνέπειες. Για παράδειγμα, ένας αρουραίος θα πιέσει το μοχλό εάν λάβει τροφή για τέτοιες ενέργειες και δεν θα αγγίξει τον τροφοδότη εάν ο τροφοδότης είναι ενεργοποιημένος. Με τον ίδιο τρόπο, οι εργαζόμενοι θα κάνουν αυτό για το οποίο πληρώνονται και δεν θα κάνουν αυτό για το οποίο τιμωρούνται (για παράδειγμα, μην παραβιάζουν τους εσωτερικούς κανονισμούς εάν γνωρίζουν ότι αυτό συνοδεύεται από επίπληξη ή υποτίμηση)

1.3 Μέθοδοι παρακίνησης του προσωπικού

Το κίνητρο των εργαζομένων για εργασία και αύξηση της παραγωγικότητας πραγματοποιείται με τη βοήθεια μεθόδων παρακίνησης, οι οποίες είναι τρόποι σκόπιμου επηρεασμού των εργαζομένων στον οργανισμό των οποίων επικεντρώνονται. Από αυτές τις θέσεις, οι μέθοδοι παρακίνησης μπορούν να χωριστούν στις ακόλουθες (Εικ. 6.):

Ρύζι. 6. Brass, Α.Α. Κίνητρο: στοργικό μαστίγιο και σκληρό μελόψωμο / A.A. Πρόσθιο. - Minsk: Grevtsov Publishing House, 2007. - 120 p. (Σειρά "Επιχείρηση από. Α έως Ω"). Σελίδα 15Πυραμίδα κινήτρων

1.3.1 Διοικητικές μέθοδοι παρακίνησης προσωπικού

Κανένας μεγάλος οργανισμός δεν μπορεί να κάνει χωρίς τη χρήση διοικητικών μεθόδων επηρεασμού του προσωπικού. Εγκαθιστούν:

Τι πρέπει να κάνει ένας συγκεκριμένος εργαζόμενος στο χώρο εργασίας του, ποια είναι τα δικαιώματά του, για το τι είναι υπεύθυνος, σε ποιον αναφέρεται;

Σε ποια βάση οι εργαζόμενοι είναι ενωμένοι σε μονάδες;

Πώς γίνεται η αλληλεπίδραση των εργαζομένων στη διαδικασία της εργασίας.

Συλλογικά, διοικητικές μέθοδοι:

· Απαίτηση ελάχιστης αποδεκτής απόδοσης από τους υπαλλήλους, χωρίς να φτάσουν σε αυτά ένα άτομο απλώς θα απολυθεί.

· Έχουν άμεσο αντίκτυπο στη δημιουργία ανθρώπων, που εκφράζεται στην υποχρεωτική εκτέλεση εντολών και εντολών του επικεφαλής.

· Να υποθέσουμε την ύπαρξη και τη χρήση ενός αποτελεσματικού συστήματος για την παρακολούθηση της συμπεριφοράς των εργαζομένων και την εκτέλεση εντολών και εντολών.

Δεν απαιτούν την καλύτερη λύση στα παραγωγικά και κοινωνικά προβλήματα του οργανισμού, αλλά την εφαρμογή αυστηρά καθορισμένων ενεργειών.

· Είναι πιο αποτελεσματικοί σε πρωτόγονες καταστάσεις.

· Επιτρέπει την καθιέρωση αυστηρής πειθαρχίας στον οργανισμό.

· Παρέχετε την επιλεγμένη τεχνολογία παραγωγής και διαχείρισης.

· Συμβάλλουν ελάχιστα στην προσωπική ανάπτυξη και ως εκ τούτου συχνά αξιολογούνται αρνητικά από το προσωπικό.

Η ταξινόμηση και τα χαρακτηριστικά των διοικητικών μεθόδων δίνονται σε πολλά εγχειρίδια και διδακτικά βοηθήματα.

Φυσικά, οι διοικητικές μέθοδοι δεν γίνονται πάντα ευνοϊκές αντιληπτές από τους ανθρώπους και είναι σε θέση να παρέχουν μόνο το ελάχιστο αποδεκτό επίπεδο αποτελεσματικότητας. Ωστόσο, μπορεί να υποστηριχθεί ότι:

Η σωστή χρήση τους σάς επιτρέπει να εξοικονομήσετε χρόνο και συναισθηματική ενέργεια του διευθυντή, τους οικονομικούς πόρους του οργανισμού.

· Η αγνόησή τους συχνά οδηγεί στην ανάγκη για επείγουσα, άρα πάντα στοχαστική και δικαιολογημένη χρήση οικονομικών και κοινωνικο-ψυχολογικών μεθόδων παρακίνησης των εργαζομένων.

1.3.2 Οικονομικές μέθοδοι παρακίνησης προσωπικού

Το οικονομικό κίνητρο του προσωπικού του οργανισμού πραγματοποιείται τόσο με τη μορφή υλικής αμοιβής για την ποσότητα και την ποιότητα της εργασίας όσο και με τη μορφή υλικών κυρώσεων (προστίμων) για την ακατάλληλη ποιότητα και την ανεπαρκή ποσότητα. Κατά τον προσδιορισμό του μεγέθους και των μεθόδων του προσωπικού οικονομικού αντίκτυπου, θα πρέπει να προχωρήσουμε από το γεγονός ότι η ευημερία των εργαζομένων είναι πηγή της αποτελεσματικότητας του οργανισμού και της ευημερίας της κοινωνίας στο σύνολό της. Οι κύριες απαιτήσεις για το σύστημα υλικών κινήτρων του προσωπικού είναι οι ακόλουθες (Εικ. 7.)

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

Ρύζι. 7. Brass, Α.Α. Κίνητρο: στοργικό μαστίγιο και σκληρό μελόψωμο / A.A. Πρόσθιο. - Minsk: Grevtsov Publishing House, 2007. - 120 p. (Σειρά "Επιχείρηση από. Α έως Ω"). Σ.19 Προϋποθέσεις για την αποτελεσματικότητα των υλικών κινήτρων

· Διαθεσιμότητα ενιαίου συστήματος διαμόρφωσης υλικών αμοιβών για κάθε κατηγορία εργαζομένων.

· Προσωποποίηση των υλικών αμοιβών κάθε εργαζόμενου ανάλογα με τα τελικά αποτελέσματα της εργασίας του. Σε αυτό, δύο σημεία είναι σημαντικά.

Το υλικό συμφέρον είναι απαραίτητη προϋπόθεση για παραγωγική εργασία. Όμως σαφώς δεν αρκεί για το ολοκληρωμένο κίνητρο των εργαζομένων για τους παρακάτω λόγους.

· Είναι πολύ κακό για τον οργανισμό εάν η απόκτηση χρημάτων γίνεται ο κύριος στόχος για την πλειοψηφία των εργαζομένων. Τέτοιοι άνθρωποι είναι έτοιμοι να φύγουν ανά πάσα στιγμή εάν βρουν μια επιχείρηση όπου είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν τουλάχιστον λίγο περισσότερο.

· Ένα άτομο συνηθίζει στο νέο μέγεθος των κερδών κατά μέσο όρο μέσα σε 3 μήνες. Τότε η κινητήρια αξία της αύξησης εξαφανίζεται. Ως εκ τούτου, οι μισθοί ως μέσο βελτίωσης των επιδόσεων πρέπει να αυξάνονται κάθε τρίμηνο.

· Τα έξοδα οποιουδήποτε οργανισμού για μισθούς δεν είναι απεριόριστα, όπως και οι δυνατότητες ανύψωσης ενός ατόμου στα σκαλοπάτια της καριέρας. Βλέποντας το υπάρχον ανώτατο όριο μισθών, ένα άτομο είτε χαλαρώνει, είτε εκνευρίζεται, είτε αρχίζει να εργάζεται «στο πλάι». Σε κάθε περίπτωση, οι δυνατότητές του στον οργανισμό δεν αξιοποιούνται πλήρως.

Ως αποτέλεσμα, δύο συγκρούσεις αυξάνονται σταδιακά μεταξύ ενός υψηλά προσόντα και, κατά συνέπεια, υψηλά αμειβόμενου υπαλλήλου και του διευθυντή του. Το ένα συνδέεται με την επιθυμία του διευθυντή να εκμεταλλευτεί όσο το δυνατόν περισσότερο αυτούς τους υπαλλήλους. Αυτό προκαλείται από μια εντελώς φυσική σκέψη: «Πρέπει να κερδίσει τα χρήματά του». Αποδεικνύεται ότι ένα άτομο απλά δεν έχει χρόνο να ξοδέψει αυτά που κέρδισε. Όλη του τη ζωή ξοδεύει στη δουλειά και τον ύπνο, και ένας κανονικός άνθρωπος πολύ γρήγορα παύει να αρέσει αυτό. Η δεύτερη σύγκρουση βασίζεται στον φόβο του διευθυντή ότι οι εργαζόμενοι που έχουν επενδύσει πολλά χρήματα και ενέργεια θα εγκαταλείψουν τον οργανισμό μόλις αντιμετωπίσουν το αναπόφευκτο ανώτατο όριο μισθού ή καριέρας.

Για αυτούς τους λόγους, οι οργανισμοί θα πρέπει να χρησιμοποιούν όχι μόνο οικονομικές, αλλά και κοινωνικοοικονομικές μεθόδους.

1.3.3 Κοινωνικοοικονομικές μέθοδοι παρακίνησης προσωπικού

Στο σύνολό τους, οι κοινωνικοοικονομικές μέθοδοι (βλ. Εικ. 8)

§ παρέχει στους εργαζομένους ένα είδος προσαυξήσεων μισθού.

§ εμπλέκουν τους εργαζόμενους στις διαδικασίες ζωής του οργανισμού.

§ μαρτυρούν τη φροντίδα του οργανισμού για τους εργαζόμενους

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

Ρύζι. 8. Brass, Α.Α. Κίνητρο: στοργικό μαστίγιο και σκληρό μελόψωμο / A.A. Πρόσθιο. - Minsk: Grevtsov Publishing House, 2007. - 120 p. (Σειρά "Επιχείρηση από. Α έως Ω"). Σελ.28 Κοινωνικοοικονομικές μέθοδοι

Αυτές οι μέθοδοι μπορούν να χωριστούν σε τρεις ομάδες.

Η πρώτη ομάδα περιλαμβάνει μεθόδους για τη δημιουργία και τη διατήρηση συνθηκών εργασίας στον οργανισμό που επιτρέπουν στους εργαζόμενους να διατηρούν τη δική τους υγεία και να ξοδεύουν αποτελεσματικά τη συναισθηματική και σωματική τους ενέργεια.

Όλα αυτά τα οφέλη είναι εντελώς ή εν μέρει δωρεάν για τους εργαζόμενους, αλλά για τον οργανισμό έχουν πολύ πραγματική αξία. Επιπλέον, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι σήμερα, δυστυχώς, πολλοί άνθρωποι θεωρούν πιο σημαντικό να παίρνουν υψηλό μισθό από τη διατήρηση της υγείας τους. Όταν στην τιμή προστίθεται ένα κλιματιστικό, μπορεί κανείς να ακούσει από τους εργαζόμενους: «Θα ήταν καλύτερα να μας πρόσθεταν έναν μισθό». Χρησιμοποιώντας λοιπόν αυτές τις μεθόδους:

§ μπορεί να έχει θετική κινητήρια αξία μόνο εάν οι άνθρωποι θεωρούν τη δική τους υγεία ως τη σημαντικότερη αξία ζωής.

§ θα πρέπει να συνοδεύεται από διακριτική προώθηση ενός υγιεινού τρόπου ζωής στην ομάδα, πρέπει να εξηγηθεί στους ανθρώπους ότι είναι πολύ δύσκολο να αγοράσει κανείς χαμένη υγεία ακόμα και για πολλά χρήματα.

Η δεύτερη ομάδα μεθόδων, που συχνά αποκαλείται κοινωνικό πακέτο, σχετίζεται με την επίλυση ατομικών και συλλογικών κοινωνικών προβλημάτων των εργαζομένων του οργανισμού, αυξάνοντας την κοινωνική τους θέση. Παρά το τεράστιο δυναμικό κινήτρων αυτών των μεθόδων, η πρακτική πολλών οργανισμών της Δημοκρατίας της Λευκορωσίας δείχνει ότι χρησιμοποιούνται πολύ αναποτελεσματικά. Σε ορισμένους οργανισμούς, οι εργαζόμενοι πληρώνονται χρήματα για ένα ταξιδιωτικό εισιτήριο, σε άλλους πληρώνουν για κινητό τηλέφωνο, σε άλλους νοικιάζουν πισίνα ή οργανώνουν εκδρομές σε μειωμένες τιμές. Ένα αρκετά προφανές μειονέκτημα ενός τέτοιου συστήματος κοινωνικοοικονομικών κινήτρων είναι η πολυπλοκότητα της διαχείρισής του, η οποία απαιτεί το χρόνο του διευθυντή, αλλά αυτό είναι καλύτερο από τη σπατάλη χρημάτων.

Η τρίτη ομάδα αποτελείται από μεθόδους με τις οποίες ο οργανισμός βοηθά τον εργαζόμενο στην επίλυση των προσωπικών του προβλημάτων. Κατά την εφαρμογή αυτών των μεθόδων, δύο σημεία είναι σημαντικά:

§ ο εργαζόμενος δεν πρέπει να λαμβάνει χρήματα, αλλά υπηρεσίες που πληρώνονται από τον οργανισμό.

§ η πρωτοβουλία για βοήθεια πρέπει να προέρχεται από τον διευθυντή και να μην προκαλείται από το αίτημα του υπαλλήλου, αφού, πρώτον, δεν μπορούν όλοι οι άνθρωποι να πάνε στον διευθυντή με τα προσωπικά τους προβλήματα και δεύτερον, προσφέροντας βοήθεια, ο διευθυντής έχει την ευκαιρία να δείχνει την προσοχή του στον εργαζόμενο, κάτι που πάντα εκτιμάται από τους ανθρώπους.

1.3.4 Κοινωνικο-ψυχολογικές μέθοδοι παρακίνησης προσωπικού

Οι κοινωνικο-ψυχολογικές μέθοδοι παρακίνησης στο σύνολό τους έχουν σχεδιαστεί για να δημιουργούν και να διατηρούν τέτοιες συνθήκες εντός του οργανισμού υπό τις οποίες οι εργαζόμενοι:

§ επιδιώκουν να βελτιώσουν τη δική τους απόδοση και την αποτελεσματικότητα του οργανισμού.

§ έχουν όλες τις ευκαιρίες για αυτο-ανάπτυξη προς τις κατευθύνσεις που επιλέγουν.

§ αισθάνεται την ενότητα των αξιών της ζωής τους και των στόχων του οργανισμού.

Η κατάλληλη χρήση κοινωνικο-ψυχολογικών μεθόδων αναπτύσσει στους εργαζόμενους μια αίσθηση εμπλοκής σε οργανωτικά προβλήματα που οι άνθρωποι αρχίζουν να θεωρούν ως δικά τους. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο πολλές εταιρείες, όταν προσλαμβάνουν, αρχίζουν να δίνουν όλο και μεγαλύτερη προσοχή στις αξίες και τους προσανατολισμούς της ζωής των μελλοντικών εργαζομένων και όχι στα προσόντα τους. Εξάλλου, τα προσόντα αποκτώνται και οι θεμελιώδεις διαφορές στις αξίες είναι σχεδόν ανυπέρβλητες. Μια προσέγγιση που βασίζεται στην αξία για τη στρατολόγηση μπορεί να αποτρέψει πολλές συναισθηματικές συγκρούσεις με τη διοίκηση. Οι περισσότεροι άνθρωποι προτιμούν να εργάζονται και να εργάζονται πιο παραγωγικά σε συνθήκες συναισθηματικής άνεσης από οπουδήποτε αλλού όπου η αμοιβή θα είναι κάπως ανύπαρκτη.

Μεταξύ των κοινωνικο-ψυχολογικών μεθόδων παρακίνησης είναι:

§ εργασιακή δέσμευση

§ κοινωνιολογική έρευνα.

§ ανταγωνισμός;

§ μέθοδοι ηθικής ενθάρρυνσης και μομφής.

§ ψυχολογική επιρροή.

§ πεποίθηση.

Η εμπλοκή των εργαζομένων στις διαδικασίες ζωής του οργανισμού είναι απαραίτητη προϋπόθεση για τη συνεχή ανάπτυξή του. Εάν ένα άτομο μακροπρόθεσμα συνδέει το μέλλον του με τον οργανισμό στον οποίο εργάζεται, τότε αυτό έχει θετική επίδραση τόσο στον εργαζόμενο όσο και στον οργανισμό. Ως εκ τούτου, πολλοί διευθυντές επιδιώκουν να εμπλέξουν τους υπαλλήλους σε οργανωτικές διαδικασίες. Ωστόσο, οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται για αυτό δεν δικαιολογούνται πάντα.

Η κοινωνιολογική έρευνα ως όργανο κινήτρων παίζει διττό ρόλο. Πρώτον, αποτελούν πηγή πληροφοριών για τα κοινωνικά προβλήματα του οργανισμού, των τμημάτων και των κοινωνικών ομάδων. Δεύτερον, μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να επηρεάσουν άμεσα το προσωπικό του οργανισμού.

Ο διαγωνισμός μπορεί να πραγματοποιηθεί με έναν από τους παρακάτω τρόπους:

§ προσδιορισμός ενός ηγέτη και παρακίνηση άλλων εργαζομένων να επιτύχουν και να ξεπεράσουν τα αποτελέσματά του, γεγονός που καθιστά δυνατή την αλλαγή του ηγέτη.

§ καθορισμός κάπως διογκωμένων προτύπων συμπεριφοράς ή απόδοσης, παρακινώντας τους εργαζόμενους να τα επιτύχουν.

§ διατήρηση της κοινωνικής συνέχειας των βέλτιστων πρακτικών, η οποία επιτυγχάνεται με τη διεξαγωγή διαφόρων διαγωνισμών, τη δουλειά κύκλων ποιότητας, την ενθάρρυνση των ηγετών παραγωγής, τον εορτασμό της επιτυχούς ολοκλήρωσης της σημαντικής για τον οργανισμό εργασίας.

Η ψυχολογική επιρροή που ασκεί ο ηγέτης στους υφισταμένους μπορεί να είναι θετική, δηλ. αύξηση της εξουσίας του διευθυντή και αύξηση της αποτελεσματικότητας μεμονωμένων εργαζομένων και του οργανισμού, ή αρνητικά, π.χ. μείωση της εξουσίας του ηγέτη και μείωση της αποτελεσματικότητας. Μπορεί να γίνει διάκριση μεταξύ βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων επιπτώσεων.

Η πειθώ γίνεται πλέον μια από τις πιο σημαντικές μεθόδους διαχείρισης. Είναι μια ενεργή επιρροή στη συνείδηση ​​των ανθρώπων μέσω της έκκλησης στις δικές τους κριτικές κρίσεις. Χρησιμοποιώντας το επιδέξια, μπορείτε να αλλάξετε την κοσμοθεωρία, τη συναισθηματική κατάσταση και τα κίνητρα που καθορίζουν την ανθρώπινη συμπεριφορά.

Κεφάλαιο 2. Ανάλυση του συστήματος κινήτρων του προσωπικού στην εταιρεία «TOYOTA»

2.1 Χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων του οργανισμού Toyota

Από τις αρχές της δεκαετίας του '90, όταν εμφανίστηκαν οι πρώτοι επίσημοι αντιπρόσωποι της εταιρείας στη Ρωσία, αρχίζει η ιστορία της ενεργού προώθησης του μπράντι Toyota στη ρωσική αγορά.

Το 1998, η εταιρεία άνοιξε το γραφείο αντιπροσωπείας της Toyota Motor Corporation στη Μόσχα, το οποίο δημιουργήθηκε για να αξιολογήσει την κατάσταση της αγοράς και να βοηθήσει στην αύξηση των πωλήσεων μέσω εμπορικών εταιρειών και ενός δικτύου αντιπροσώπων στις κύριες περιοχές της Ρωσίας. Σε σχέση με τη δυναμική ανάπτυξη της αγοράς αυτοκινήτων, αποφασίστηκε η ίδρυση μιας εθνικής εταιρείας μάρκετινγκ και πωλήσεων Toyota Motor LLC. Αυτό ανακοινώθηκε το 2001 στο Σαλόνι Αυτοκινήτου της Μόσχας.

Την 1η Απριλίου 2002, η Toyota Motor LLC ξεκίνησε τη λειτουργία της στο έδαφος της Ρωσίας. Αυτή η εταιρεία είναι η στρατηγική βάση της Toyota, η οποία διαδραματίζει βασικό ρόλο στην ανάπτυξη των επιχειρήσεων αυτοκινήτων και ανταλλακτικών Toyota και Lexus στη Ρωσία.

Επί του παρόντος, 35 επίσημοι αντιπρόσωποι της εταιρείας ασχολούνται με πωλήσεις αυτοκινήτων Toyota στη Ρωσία: 9 από αυτά βρίσκονται στη Μόσχα, 5 στην Αγία Πετρούπολη, 3 στο Αικατερινούπολη, 1 στην Ufa, 1 στο Τσελιάμπινσκ, 2 στη Σαμάρα, 1 στην Καζάν, 1 στο Rostov-on-Don, 1 στο Perm, 1 στο Nizhny Novgorod, 1 στο Togliatti, 1 στο Krasnodar, 1 στο Krasnoyarsk, 1 στο Tyumen, 1 στο Surgut, 1 στο Novosibirsk, 1 στο Novokuznetsk, 1 στο Voronezh , 1 στο Τομσκ και 1 στο Κεμέροβο. Επίσης, 2 επίσημοι αντιπρόσωποι Toyota στο Καζακστάν και 1 στη Λευκορωσία ασχολούνται με τις πωλήσεις αυτοκινήτων μάρκας Toyota. Όλοι τους όχι μόνο πωλούν αυτοκίνητα και ανταλλακτικά Toyota, αλλά παρέχουν επίσης υπηρεσίες σε πλήρη συμφωνία με τα υψηλά πρότυπα ποιότητας της Toyota.

Όλοι οι αντιπρόσωποι της Toyota στη Ρωσία πληρούν μια σειρά από αρκετά αυστηρές απαιτήσεις που ισχύουν για τους αντιπροσώπους της εταιρείας σε όλο τον κόσμο, καθώς και για τους τρόπους και τις μεθόδους επιχειρηματικής δραστηριότητας. Βασίζονται στην ιδέα των τριών S. Το πρώτο S είναι η δική του αντιπροσωπεία αυτοκινήτων (Showroom), το δεύτερο S είναι η παρουσία ενός σύγχρονου πρατηρίου (Service Shop), το τρίτο είναι η διαθεσιμότητα μιας αποθήκης ανταλλακτικών (Spare Κατάστημα ανταλλακτικών).

Για την Toyota, η Ρωσία είναι μια από τις αγορές με τη μεγαλύτερη προτεραιότητα.

Η ρωσική αγορά αυτοκινήτου είναι απολύτως μοναδική. Αναπτύσσεται πολύ δυναμικά και έχει μεγάλες δυνατότητες. Για τη Ρωσία, η Toyota έχει αναπτύξει τη δική της στρατηγική μάρκετινγκ που βασίζεται σε μια βαθιά μελέτη όλων των χαρακτηριστικών της αγοράς.

Η επιτυχία της Toyota είναι η μεγαλύτερη αυτοκινητοβιομηχανία στον κόσμο. Με 12 εργοστάσια στην Ιαπωνία και 53 κατασκευαστικές εταιρείες σε 27 χώρες σε όλο τον κόσμο, η κατασκευαστική δομή της Toyota επεκτείνεται συνεχώς. Επί του παρόντος, η εταιρεία απασχολεί 299.394 άτομα, χάρη στις συνδυασμένες προσπάθειες των οποίων αυτά τα αυτοκίνητα έχουν την ευκαιρία να αγοράσουν κατοίκους περισσότερων από 170 χωρών σε όλο τον κόσμο.

Η οργανωτική δομή της διοίκησης της Toyota μπορεί να διακριθεί ως εξής:

§ Διευθύνων Σύμβουλος

§ Τεχνικός διευθυντής

§ Αρχιλογιστής

§ Αναπληρωτής Διευθύνων Σύμβουλος

§ Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής Πωλήσεων

§ Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής Παραγωγής

§ Προϊστάμενος τμήματος εξυπηρέτησης πελατών

§ Υπεύθυνος αντιπροσωπείας αυτοκινήτων

§ Υπεύθυνος σέρβις

§ Προϊστάμενος τμήματος ανταλλακτικών

§ Προϊστάμενος Τμήματος Εγγύησης

§ Προϊστάμενος τμήματος μάρκετινγκ

§ Υπεύθυνος Ανθρώπινου Δυναμικού

§ Προϊστάμενος Τμήματος Διαχείρισης Συστήματος

§ Προϊστάμενος αποθήκης επαγγελματικών οχημάτων

Κατευθυντήριες αρχές της Toyota

§ Τιμήστε το γράμμα και το πνεύμα του νόμου κάθε χώρας, δραστηριοποιήστε ανοιχτά και ειλικρινά για να είστε άξιος εταιρικός πολίτης του κόσμου.

§ Να σέβονται τον πολιτισμό και τις παραδόσεις όλων των εθνών και να συμβάλλουν με τις δραστηριότητές τους στην οικονομική και κοινωνική ανάπτυξη της κοινωνίας.

§ Να κατευθύνει τις προσπάθειες προς την παραγωγή φιλικών προς το περιβάλλον και ασφαλών αγαθών, για τη βελτίωση της ποιότητας ζωής σε όλο τον κόσμο.

§ Ανάπτυξη και ανάπτυξη τεχνολογιών αιχμής και προσφορά προϊόντων και υπηρεσιών υψηλότερης ποιότητας.

§ Αναπτύξτε μια εταιρική κουλτούρα που διεγείρει την ατομική και συλλογική δημιουργικότητα και προάγει την αμοιβαία εμπιστοσύνη και σεβασμό μεταξύ των εργαζομένων και της διοίκησης.

§ Προσπαθήστε για ανάπτυξη σε αρμονία με την παγκόσμια κοινότητα μέσω καινοτόμων πρακτικών διαχείρισης.

§ Συνεργασία με επιχειρηματικούς εταίρους στην έρευνα και ανάπτυξη με στόχο τη σταθερή μακροπρόθεσμη ανάπτυξη και το αμοιβαίο όφελος, παραμένοντας ανοιχτός σε νέες επαφές.

2.2 Θεωρία κινήτρων και προσέγγιση της Toyota

Η ιεραρχία των αναγκών του Maslow. Εάν εργάζεστε για την Toyota, οι κατώτερες ανάγκες σας ικανοποιούνται. Πληρώνεστε καλά, έχετε εγγυημένη απασχόληση και εργάζεστε σε ένα ασφαλές, ελεγχόμενο περιβάλλον. Μια ομάδα εργασίας και μια ποικιλία κοινωνικών δραστηριοτήτων κατά και μετά τη δουλειά σας βοηθούν να καλύψετε τις κοινωνικές σας ανάγκες. Στην πρακτική της Toyota, οι εργασιακές καταστάσεις που απαιτούν προσπάθεια και αφοσίωση συχνά χρησιμοποιούνται για να ενσταλάξουν την αυτοπεποίθηση στους ανθρώπους, επιτρέποντάς τους να πειραματιστούν και να φτάσουν στα ύψη της μαεστρίας, και ως εκ τούτου, στην αυτοπραγμάτωση.

Η θεωρία του Herzberg για τον εμπλουτισμό της εργασίας. Ο Herzberg υποστήριξε ότι τα χαμηλότερα επίπεδα της πυραμίδας του Maslow λειτουργούν ως παράγοντες υγιεινής. Η δυσμενής κατάστασή τους οδηγεί σε δυσαρέσκεια, αλλά η καλή τους κατάσταση δεν παρέχει ακόμη θετικά κίνητρα. Έτσι, οι άριστες συνθήκες εργασίας, μια υπέροχη καντίνα, ένας καλός μισθός και άλλες παροχές μπορούν να κρατήσουν τους ανθρώπους σε μια δεδομένη δουλειά, αλλά δεν θα τους κάνουν να εργαστούν πιο σκληρά. Εάν θέλετε πραγματικά να παρακινήσετε τους ανθρώπους, πρέπει να προχωρήσετε πέρα ​​από την υγιεινή για να κάνετε την εργασία πιο ευχάριστη, κατανοώντας καλύτερα το νόημα της δουλειάς τους, μεγαλύτερη αυτονομία και ολοκλήρωση εργασιών, καλύτερη ανατροφοδότηση και μεγαλύτερη υπευθυνότητα για τα τελικά αποτελέσματα.

Η Toyota κάνει εξαιρετική δουλειά παρέχοντας παράγοντες υγιεινής. Οι εργαζόμενοί της έχουν εγγυημένη απασχόληση και θετικό εργασιακό κλίμα. Με την πρώτη ματιά, δεν υπάρχει κανένας υπαινιγμός για κάποιο «εμπλουτισμό» στις εργασίες στη γραμμή συναρμολόγησης. Οι άνθρωποι εκτελούν αλόγιστα τις ίδιες επεμβάσεις και είναι υπεύθυνοι μόνο για ένα μικρό μέρος της κοινής αιτίας. Ωστόσο, χάρη στο TPS (Toyota Production System - Toyota Production System), το κίνητρο για την ολοκλήρωση των εργασιών αυξάνεται σημαντικά και η Toyota εργάζεται συνεχώς για να δημιουργήσει τέτοιες γραμμές συναρμολόγησης που κάνουν την εργασία πιο εμπλουτισμένη. Αυτή είναι μια αλλαγή δραστηριοτήτων, όταν η ομάδα είναι υπεύθυνη για ένα από τα στοιχεία του αυτοκινήτου στο σύνολό του, διάφορα είδη ανατροφοδότησης, κατά την οποία η αξιολόγηση του πόσο καλά οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν τα καθήκοντά τους, ένα σύστημα που επιτρέπει στον εργαζόμενο να ανάληψη πρωτοβουλίας για την επίλυση προβλημάτων και αυτόνομες ομάδες εργασίας για την επίλυση προβλημάτων.

Η Toyota μπήκε στην επιχείρηση εμπλουτισμού τη δεκαετία του 1990 και άρχισε να οργανώνει γραμμές συναρμολόγησης με τέτοιο τρόπο ώστε η συναρμολόγηση των υποσυστημάτων αυτοκινήτων να πραγματοποιείται σε ξεχωριστά τμήματα της γραμμής. Άρα, η ομάδα εργασίας μπορεί να ασχοληθεί αποκλειστικά με τη συναρμολόγηση του ηλεκτρικού κυκλώματος. Η δουλειά του μηχανικού και τεχνικού προσωπικού της Toyota είναι οργανωμένη με τέτοιο τρόπο ώστε η ίδια ομάδα να οδηγεί το έργο από την αρχή μέχρι το τέλος. Για παράδειγμα, ο σχεδιασμός σαλονιού, από τον καλλιτεχνικό σχεδιασμό μέχρι την παραγωγή, είναι ευθύνη μιας ομάδας. Αυτό σας επιτρέπει να αυξήσετε την ακεραιότητα και η εργασία γίνεται πιο ποικιλόμορφη.

Taylor Scientific Management. Το σύστημα της Toyota βασίζεται στην τυποποίηση, αλλά στο TPS, οι εργαζόμενοι καλούνται να βελτιώσουν την τυποποιημένη εργασία.

Προσέγγιση Skinner. Το σύστημα Toyota είναι ιδανικό για τροποποίηση συμπεριφοράς. Η ανατροφοδότηση είναι άμεση. Η αρνητική ανατροφοδότηση δεν είναι προσωπικής φύσης, αλλά οι άνθρωποι αξιολογούν την ποιότητα της δουλειάς τους χωρίς τη βοήθεια του αφεντικού, εντοπίζοντας αμέσως προβλήματα ποιότητας. Όσο για τον έπαινο ή την επίπληξη από τις αρχές, είναι πάντα κοντά, στο εργαστήριο, παρέχοντας άμεση ανατροφοδότηση. Για να γίνει αυτό, οι ηγέτες υποβάλλονται σε ειδική εκπαίδευση.

Πίνακας 1 Magura M. Kurbatova M. Secrets of motivation or motivation without secrets - M .: LLC “Personnel Management magazine”, 2007. - 656s. Πιο σημαντικό από τη θεωρία των κινήτρων και την προσέγγιση της Toyota: περίληψη

Παρόμοια Έγγραφα

Η έννοια και η αξιολόγηση της σημασίας της παρακίνησης του προσωπικού στις δραστηριότητες των επιχειρήσεων. Περιγραφή των κύριων μεθόδων διέγερσης του τοκετού. Γενική ανάλυση των δραστηριοτήτων και της διοικητικής δομής του NOU «Best Teach». Τρόποι βελτίωσης των κινήτρων του προσωπικού του οργανισμού.

διατριβή, προστέθηκε 18/12/2012


Η ουσία του κινήτρου στη διαχείριση προσωπικού. Θεωρίες κινήτρων και εφαρμογή τους στην πράξη. Η διέγερση ως μηχανισμός εργασιακών κινήτρων. Ανάλυση του συστήματος κινήτρων προσωπικού στην εταιρεία LLC "Uralvtorcenter". Ανάπτυξη συστήματος διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας.

διατριβή, προστέθηκε 29/06/2012


Η ουσία, οι στόχοι και οι στόχοι της παρακίνησης των εργαζομένων στον οργανισμό. Θεωρίες περιεχομένου και διαδικασίας διέγερσης. Ανάλυση ξένης εμπειρίας στην παρακίνηση του προσωπικού του οργανισμού. Οι κύριοι τρόποι βελτίωσης των κινήτρων των εργαζομένων στον οργανισμό.

θητεία, προστέθηκε 13/12/2014


θητεία, προστέθηκε 20/05/2011


Μέθοδοι για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος κινήτρων προσωπικού. Γενικά χαρακτηριστικά της υπό έρευνα επιχείρησης JSC "MTS". Ολοκληρωμένη ανάλυση του συστήματος κινήτρων των εργαζομένων στον οργανισμό. Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση των κινήτρων του προσωπικού.

θητεία, προστέθηκε 16/04/2014


Θεωρητικές πτυχές των κινήτρων του προσωπικού στην επιχείρηση. Σύντομα οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά και αξιολόγηση του ισχύοντος συστήματος εργασιακών κινήτρων στην OOO Firma DIKO. Βελτίωση του συστήματος κινήτρων του προσωπικού στην επιχείρηση.

διατριβή, προστέθηκε 28/10/2010


Η ουσία και η έννοια του εργασιακού κινήτρου. Διακριτικά χαρακτηριστικά της θεωρίας της ιεραρχίας των αναγκών, ικανοποίηση εργαζομένων, τόνωση τους. Αρχές οργάνωσης του συστήματος κινήτρων. Χαρακτηριστικά οργάνωσης και αποτελεσματικότητας του συστήματος κινήτρων προσωπικού.

θητεία, προστέθηκε 05/03/2014


Εξέταση της ουσίας και των κύριων καθηκόντων της παρακίνησης του προσωπικού. Αρχές τόνωσης των εργαζομένων σε μια κρίση. Ανάλυση των δραστηριοτήτων και αξιολόγηση του υπάρχοντος συστήματος κινήτρων του προσωπικού του οργανισμού LLC "Vivat-Design". συστάσεις για τη βελτίωσή του.

διατριβή, προστέθηκε 03/06/2012


Ανάλυση της διαδικασίας διαμόρφωσης του συστήματος κινήτρων προσωπικού σε σύγχρονες ξένες και ρωσικές επιχειρήσεις. Βελτίωση του συστήματος εργασιακών κινήτρων στη Mechel-Energo. Βελτίωση υλικών και μη κινήτρων στην εταιρεία.

διατριβή, προστέθηκε 16/06/2014


Χαρακτηριστικά κινήτρων ως αντικείμενο μελέτης. Η ιστορία της ανάπτυξης των θεωριών κινήτρων. Μια συστηματική προσέγγιση στα κίνητρα του προσωπικού. Ανάλυση του συστήματος εργασιακών κινήτρων LLC "Magistral". Ανάπτυξη συστάσεων και μέτρων για τη βελτίωση του συστήματος κινήτρων.

Οι κύριοι τρόποι επιρροής ενός εργαζομένου από την πλευρά της διοίκησης του οργανισμού προκειμένου να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της εργασίας του είναι αυτή τη στιγμή η τόνωση και το κίνητρο. Αυτές οι μέθοδοι, παρά την ενότητα του σκοπού που έχουν σχεδιαστεί για να εξυπηρετήσουν και την επικάλυψη περιεχομένου, διαφέρουν ουσιαστικά μεταξύ τους στο γεγονός ότι χρειάζονται μια σε βάθος γνωριμία με την προσωπικότητα του εργαζομένου. Η διέγερση, ως απρόσωπο μέτρο βελτίωσης της αποδοτικότητας, είναι καθολικής φύσης, στοχεύει σε ένα συγκεκριμένο μέσο μοντέλο ενός εργαζομένου, σε ένα τυπικό, μέσο άτομο. Ως μέτρα κινήτρων, τα χρηματικά κίνητρα λειτουργούν συνήθως: μπόνους, παράγοντες σήμανσης κ.λπ. Ωστόσο, μερικές φορές μπορούν να χρησιμοποιηθούν και μέθοδοι τόνωσης χωρίς υλικό: έκδοση ευχαριστητικών επιστολών, ανάρτηση στον τιμητικό πίνακα της επιχείρησης κ.λπ. Το κίνητρο συνεπάγεται την μέγιστη δυνατή εξατομικευμένη διεγερτική επίδραση στον εργαζόμενο.

Αξιολόγηση της αποδοτικότητας της εργασίας των εργαζομένων

Στο ιδανικό μοντέλο που φιλοδοξεί κάθε επιχείρηση, κάθε εργαζόμενος επιδεικνύει τη μέγιστη παραγωγική αποδοτικότητα, χάρη στην οποία ολόκληρη η επιχείρηση στο σύνολό της επιτυγχάνει την υψηλότερη δυνατή παραγωγικότητα και κέρδος.

Το σύνολο των δεικτών της προσωπικής αποτελεσματικότητας της εργασίας των εργαζομένων συνήθως περιλαμβάνεται στον δείκτη της κοινωνικής επίδρασης του οργανισμού.

Η σύγκριση της τρέχουσας κατάστασης με την ιδανική εντάσσεται στο πεδίο των δραστηριοτήτων του διευθυντή και εξυπηρετεί τον σκοπό της εξεύρεσης μέσων και της εφαρμογής μεθόδων για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας του κάθε εργαζομένου μεμονωμένα. Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη το γεγονός ότι, λόγω της κοινωνικής φύσης της ανθρώπινης φύσης, η μείωση των εργασιακών προσπαθειών και της παραγωγικότητας ενός από τους εργαζομένους μπορεί να προκαλέσει αντίστοιχη μείωση στις προσπάθειες που καταβάλλονται και στην παραγωγικότητα των ατόμων που έρχονται σε επαφή μαζί του. .

Οι στόχοι της αξιολόγησης της αποδοτικότητας της εργασίας:

• Ο εντοπισμός και η μείωση του αριθμού των εργαζομένων, των εργαζομένων δεν είναι αρκετά αποτελεσματική.
• Βελτίωση της αποτελεσματικότητας ολόκληρου του οργανισμού στο σύνολό του.
• Τόνωση και ενίσχυση του κύριου προσωπικού του οργανισμού, σταθερή εργασία με επαρκές επίπεδο αποτελεσματικότητας.
• Καθορισμός επαρκών ατομικών αποδοχών για υψηλή εργασιακή αποδοτικότητα (μπόνους).

Στη διαδικασία αξιολόγησης της αποδοτικότητας της εργασίας, μπορούν να διακριθούν συμβατικά τρεις βασικές πτυχές.

Οι πτυχές της αξιολόγησης της αποδοτικότητας της εργασίας παρουσιάζονται:

• διοικητική πτυχή·
• πτυχή πληροφοριών·
• παρακινητική πτυχή.

Αυτές οι πτυχές πρέπει να εξεταστούν λεπτομερέστερα:

• Ως μέρος της διοικητικής πτυχής της αξιολόγησης από τον επικεφαλής της αποδοτικότητας της εργασίας του εργαζομένου, μπορούν να γίνουν αλλαγές προσωπικού: απολύσεις, προαγωγές, μεταθέσεις του εργαζομένου σε νέο χώρο εργασίας, στο προσωπικό μιας άλλης μονάδας (και οι δύο περισσότερο ή λιγότερο κύρους. τόσο με υψηλότερους όσο και με πιο χαμηλούς μισθούς).
• Η πληροφοριακή πτυχή χρησιμεύει στη δημιουργία κινήτρων μεταξύ των εργαζομένων που δεν έχουν επηρεαστεί από τη διοικητική πτυχή: βλέποντας επαρκή διοικητικά μέτρα σε σχέση με τους συναδέλφους τους, ο εργαζόμενος επιδιώκει να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα των δικών του δραστηριοτήτων προκειμένου να επιτύχει ή να αποτρέψει τη χρήση τέτοια μέτρα από τη διοίκηση σε σχέση με τον εαυτό του·
• Η πραγματική κινητήρια όψη δημιουργείται από το συνδυασμένο αποτέλεσμα των δύο προηγούμενων. Εάν, για διάφορους λόγους, δεν συμβεί, οι εργαζόμενοι που εργάζονται ανεπαρκώς αποτελεσματικά υπόκεινται με τη σειρά τους στα μέτρα που εξετάζονται στο πλαίσιο της διοικητικής πτυχής.

Μέτρα για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του προσωπικού

• Η διοίκηση της επιχείρησης αναπτύσσει ορισμένα πρότυπα εργασιακής δραστηριότητας.
• Για κάθε εργαζόμενο της επιχείρησης, ορίζονται και διατυπώνονται σαφείς και κατανοητές απαιτήσεις σχετικά με την παραγωγικότητα της εργασίας του, την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων του.
• Αναπτύσσεται ένα ολιστικό, ολοκληρωμένο σύστημα για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της προσωπικής εργασίας.
• Διαπιστώνεται σαφής σχέση μεταξύ της αποτελεσματικότητας της εργασίας του εργαζομένου και της αμοιβής που λαμβάνεται γι' αυτόν, υλική ή άλλη.
• Αποφασίζονται μέτρα για τη βελτίωση του επαγγελματικού επιπέδου και των προσόντων των εργαζομένων.
• Παρακολουθείται η συμμόρφωση του περιεχομένου της εργασίας με τη θέση που κατέχει.
• Δημιουργείται ένας συγκεκριμένος μηχανισμός επιρροής στους εργαζόμενους, μοναδικός για κάθε συγκεκριμένη επιχείρηση, προκειμένου να μεγιστοποιηθεί η αποτελεσματικότητα της εργασίας τους.

Μέθοδοι για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος κινήτρων προσωπικού. Γενικά χαρακτηριστικά της υπό έρευνα επιχείρησης JSC "MTS". Ολοκληρωμένη ανάλυση του συστήματος κινήτρων των εργαζομένων στον οργανισμό. Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση των κινήτρων του προσωπικού.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Φιλοξενείται στο http://www.allbest.ru/

Υπουργείο Παιδείας και Επιστημών της Ρωσικής Ομοσπονδίας

FSBEI HPE "Κρατικό Πανεπιστήμιο του Τβερ"

Σχολή Διοίκησης και Κοινωνιολογίας

Τμήμα Διοίκησης

ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ

Θέμα «Διαχείριση Προσωπικού»

Σχετικά με το θέμα: "Χαρακτηριστικά του συστήματος κινήτρων προσωπικού(στο πρΣτο όνομα του οργανισμού της MTS OJSC»)»

Συμπληρώθηκε από μαθητή 43 ομάδων

Σχολή Διοίκησης και Κοινωνιολογίας

τμήμα πλήρους απασχόλησης

Κουλάτσκοβα Έλενα Αλεξάντροβνα

Επόπτης:

Ph.D. Chegrintsova Svetlana Vasilievna

• Εισαγωγή
• Κεφάλαιο 1. Θεωρητικές προσεγγίσεις στη μελέτη των κινήτρων του προσωπικού
• 1.1 Η ουσία της έννοιας του κινήτρου
• 1.2 Το σύστημα κινήτρων του εργατικού προσωπικού
• 1.3 Μέθοδοι για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος κινήτρων προσωπικού
• Κεφάλαιο 2. Μελέτη του συστήματος κινήτρων προσωπικού της MTS OJSC
• 2.2 Ανάλυση των κινήτρων των εργαζομένων της επιχείρησης της MTS OJSC
• 2.3 Μέτρα για τη βελτίωση του συστήματος κινήτρων προσωπικού της MTS OJSC
• συμπέρασμα
• Βιβλιογραφία
• Εφαρμογή
• Εισαγωγή

Μεταξύ του συνόλου των προβλημάτων διαχείρισης, ιδιαίτερο ρόλο παίζει το πρόβλημα της βελτίωσης της διαχείρισης του προσωπικού της εταιρείας. Το καθήκον αυτού του τομέα διαχείρισης είναι να αυξήσει την αποδοτικότητα της παραγωγής μέσω της συνολικής ανάπτυξης και λογικής χρήσης των δημιουργικών δυνάμεων ενός ατόμου, να αυξήσει το επίπεδο των προσόντων, της ικανότητας, της ευθύνης και της πρωτοβουλίας του.

Η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού περιλαμβάνει πολλά στοιχεία. Μεταξύ αυτών: πολιτική προσωπικού, σχέσεις στην ομάδα, κοινωνικο-ψυχολογικές πτυχές της διοίκησης. Τη βασική θέση κατέχει ο ορισμός τρόπων αύξησης της παραγωγικότητας, τρόπων αύξησης της δημιουργικής πρωτοβουλίας, καθώς και τόνωσης και παρακίνησης των εργαζομένων.

Ανεπαίσθητη σε ένα άπειρο μάτι, η διαδικασία απώλειας του ενδιαφέροντος ενός υπαλλήλου για την εργασία, η παθητικότητα του φέρνει τόσο απτά αποτελέσματα όπως η εναλλαγή προσωπικού. ο ηγέτης ανακαλύπτει ξαφνικά ότι πρέπει να εμβαθύνει σε όλες τις λεπτομέρειες οποιασδήποτε επιχείρησης που εκτελείται από υφισταμένους, οι οποίοι, με τη σειρά τους, δεν δείχνουν την παραμικρή πρωτοβουλία. Η αποτελεσματικότητα του οργανισμού πέφτει.

Για να αποφευχθεί η απώλεια πιθανών κερδών, ο διαχειριστής πρέπει να επιτύχει τη μέγιστη απόδοση από τους υφισταμένους του. Για να διαχειριστεί αποτελεσματικά έναν τόσο ακριβό πόρο όπως οι άνθρωποι, ο διευθυντής πρέπει να επισημάνει ορισμένες παραμέτρους της εργασίας που ανατίθεται σε υφισταμένους, αλλάζοντας τις οποίες μπορεί να επηρεάσει τις ψυχολογικές καταστάσεις των ερμηνευτών, παρακινώντας ή αποθαρρύνοντάς τους έτσι.

Οποιοσδήποτε διευθυντής, εάν θέλει να επιτύχει την αποτελεσματική απόδοση των υφισταμένων του, δεν πρέπει να ξεχνά τα κίνητρα για να εργαστούν. Παραδοσιακά, πιστεύεται ότι όταν ένας εργαζόμενος λάβει πληρωμή για την εργασία του, τότε θα πρέπει να είναι ικανοποιημένος. Σε περίπτωση κακής στάσης στα επίσημα καθήκοντα, μπορεί να απολυθεί. Άρα έχει κίνητρα.

Κάθε άνθρωπος προσπαθεί για την επιτυχία. Επιτυχία είναι οι επιτευχθέντες στόχοι, για την επίτευξη των οποίων ο εργαζόμενος έχει καταβάλει κάθε δυνατή προσπάθεια. Η επιτυχία χωρίς αναγνώριση οδηγεί σε απογοήτευση, σκοτώνει την πρωτοβουλία. Αυτό δεν θα συμβεί εάν ο διευθυντής έχει τις απαραίτητες γνώσεις στον τομέα των κινήτρων του προσωπικού και τις εφαρμόσει με επιτυχία στην πράξη.

Η παρακίνηση του προσωπικού είναι το κύριο μέσο για τη διασφάλιση της βέλτιστης χρήσης των πόρων, την κινητοποίηση του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού.

Η συνάφεια των προβλημάτων κινήτρων είναι ένα από τα πιο έντονα σε μια σύγχρονη επιχείρηση, καθώς όχι μόνο η αύξηση της κοινωνικής και δημιουργικής δραστηριότητας ενός συγκεκριμένου εργαζομένου, αλλά και τα τελικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της επιχείρησης εξαρτώνται από τη σαφή ανάπτυξη ενός αποτελεσματικού κινήτρου. Σύστημα.

Ωστόσο, ένα χαρακτηριστικό γνώρισμα πολλών ρωσικών εταιρειών είναι η περιορισμένη και μερικές φορές έλλειψη ενός σύγχρονου συστήματος κινήτρων για εξαιρετικά αποδοτική εργασία. Στις περισσότερες περιπτώσεις, ο λόγος είναι ότι το σύστημα κινήτρων δεν λαμβάνει υπόψη τα χαρακτηριστικά μιας συγκεκριμένης επιχείρησης. Το σύστημα κινήτρων κάθε επιχείρησης θα πρέπει να αναπτύσσεται λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες και τα χαρακτηριστικά του προσωπικού της. Οι περισσότεροι εργαζόμενοι δεν επιδιώκουν να επιδείξουν πρωτοβουλία και δημιουργικότητα στις δραστηριότητές τους, να αναλάβουν πλήρως την ευθύνη για αποφάσεις που λαμβάνονται και εφαρμόζονται στην πράξη. Όπως γνωρίζετε, υπάρχουν δύο τύποι προσέλκυσης ενός ατόμου για να εκτελέσει μια συγκεκριμένη εργασία - εξαναγκασμός και κίνητρο. Είναι γενικά αποδεκτό ότι ο εξαναγκασμός είναι αναποτελεσματικός για την επίλυση των προβλημάτων διαχείρισης και την επίτευξη αποτελεσμάτων. Ως εκ τούτου, ειδικά τα τελευταία χρόνια, ο μηχανισμός παρακίνησης αναπτύσσεται ενεργά. Για τις ρωσικές εταιρείες, είναι καθοριστικός παράγοντας για την παρακίνηση του προσωπικού να ολοκληρώσει τα καθήκοντά του.

Οι παραπάνω συνθήκες καθορίζουν τη συνάφεια του επιλεγμένου θέματος του μαθήματος.

Αντικείμενο της μελέτης είναι το τμήμα εργασίας με συνεργάτες του υποκαταστήματος Tver της MTS OJSC.

Το αντικείμενο της μελέτης είναι τα κίνητρα του προσωπικού στο PIU του παραρτήματος Tver της MTS OJSC.

Σκοπός του μαθήματος είναι η ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης του συστήματος κινήτρων και η ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων που διασφαλίζει την αποτελεσματική λειτουργία του προσωπικού της PIU.

Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος, πρέπει να επιλυθούν ορισμένες εργασίες.

1. Καθορίστε την ουσία της έννοιας του κινήτρου.

2. Αναλύστε το σύστημα κινήτρων του εργατικού προσωπικού.

3. Να μελετήσει μεθόδους για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος κινήτρων προσωπικού.

5. Δώστε μια γενική περιγραφή της υπό μελέτη επιχείρησης της MTS OJSC.

6. Αναλύστε τα κίνητρα των εργαζομένων της MTS OJSC.

7. Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση του συστήματος κινήτρων προσωπικού της MTS OJSC.

Να μελετήσει τη βιβλιογραφία που αποκαλύπτει την ουσία αυτού του θέματος.

Για να αποκαλυφθεί το θέμα της εργασίας του μαθήματος, οι επιστημονικές εργασίες των Anisimov O.S., V. Vroom, Davydov A.V., Zaitseva O.A., Radugina A.A., Zinchenko V.P., Meshcheryakova B.G., Kabushkin N. .I., Komissarova T.I. Lekhin I.V., Milkovich D., Mintzberg G., Mikhailina G.I., Podoprigory M.G., Rudenko V.I., Rumyantseva Z P., Sagomatina N.A., Travina V.V., Dyatlova V.A., Fritsevich A.S.S.M.M., Frolov.

Κεφάλαιο 1 Θεωρητικές προσεγγίσεις στη μελέτη των κινήτρων του προσωπικού

1.1 Η ουσία της έννοιας του κινήτρου

Στις σύγχρονες συνθήκες είναι δύσκολο να υπερεκτιμηθεί ο ρόλος του ανθρώπινου παράγοντα στις δραστηριότητες του οργανισμού. Ακόμη και το πιο τέλειο σύστημα διαχείρισης δεν θα οδηγήσει σε επιτυχία εάν το προσωπικό του οργανισμού δεν αποτελείται από επαγγελματίες αφοσιωμένους στη δουλειά τους. Για να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα της λειτουργίας του οργανισμού, εμφανίζεται μια μετατόπιση της έμφασης προς ένα συγκεκριμένο άτομο.

Η υψηλότερη τέχνη ενός ηγέτη είναι να κατανοεί πλήρως ένα άτομο, να κατανοεί τι αγαπά, γιατί, παραδόξως, οι περισσότεροι άνθρωποι δεν έχουν ιδέα σε τι είδους δραστηριότητα είναι πιο διατεθειμένοι και ποιο είναι το ιδιαίτερο χάρισμά τους. Όταν ένας άνθρωπος κάνει αυτό που αγαπά, είναι ικανοποιημένος και χαρούμενος, και αν όλοι είναι ήρεμοι, χαρούμενοι και φιλικοί, αυτό δημιουργεί μια ιδιαίτερη ατμόσφαιρα στην παρέα. Καθήκον κάθε διευθυντή είναι να δημιουργήσει κίνητρα στους εργαζόμενους να εργάζονται περισσότερο και καλύτερα, ενώ το κίνητρο, που σχετίζεται με την ψυχική κατάσταση ενός ατόμου, καθορίζει τη βάση της συμπεριφοράς του, σχηματίζει περιοριστικά εμπόδια στη συμπεριφορά.

Η ουσία του κινήτρου έγκειται στο γεγονός ότι το προσωπικό της εταιρείας εκτελεί εργασία σύμφωνα με τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις που του ανατίθενται, σύμφωνα με τις αποφάσεις που έχουν εγκριθεί. Kabushkin N.I. Βασικές αρχές διαχείρισης: Proc. επίδομα / N.I. Καμπούσκιν. - 6η έκδ., στερεότυπο. - Μινσκ: Νέα γνώση, 2007. Σελ.336

Οι μεταρρυθμίσεις που γίνονται στη χώρα δεν μπορούν να εφαρμοστούν αποτελεσματικά χωρίς τη δημιουργία αποτελεσματικών κινήτρων για εργασία και επιχειρηματικότητα, σε συνδυασμό με πειθαρχία και οργάνωση. Η πραγματική αποτελεσματικότητα οποιωνδήποτε οικονομικών μέτρων καθορίζεται από τον αντίκτυπό τους στη στάση των ανθρώπων προς την εργασία. Είναι αδύνατο να αλλάξει η στάση των ανθρώπων απέναντι στην εργασία βάσει νόμου, καθώς πρόκειται για μια μακρά εξελικτική διαδικασία, αλλά μπορεί να επιταχυνθεί εάν μια συγκεκριμένη κατάσταση αξιολογηθεί νηφάλια και ληφθούν υπόψη οι λόγοι που την προκάλεσαν. Δυστυχώς, πολλοί σύγχρονοι ηγέτες σπάνια λαμβάνουν υπόψη τις κοινωνικές συνέπειες των αποφάσεών τους και οι ίδιες οι αποφάσεις συχνά δεν είναι περίπλοκες, αλλά καθαρά οικονομικές ή τεχνοκρατικές.

Οι διευθυντές γνωρίζουν πάντα ότι είναι απαραίτητο να ενθαρρύνουν τους ανθρώπους να εργαστούν για τον οργανισμό, αλλά ταυτόχρονα πιστεύουν ότι οι απλές υλικές ανταμοιβές είναι αρκετές για αυτό. Σε ορισμένες περιπτώσεις, μια τέτοια πολιτική είναι επιτυχής, αν και στην ουσία δεν είναι σωστή.

Κατά τον προγραμματισμό και την οργάνωση της εργασίας, ο διευθυντής καθορίζει τι ακριβώς πρέπει να κάνει ο οργανισμός που ηγείται, ποιος, πώς και πότε, κατά τη γνώμη του, πρέπει να το κάνει. Εάν η επιλογή αυτών των αποφάσεων γίνει αποτελεσματικά, τότε ο διευθυντής έχει την ευκαιρία να συντονίσει τις προσπάθειες πολλών ανθρώπων και να συνειδητοποιήσει από κοινού τις δυνατότητες μιας ομάδας εργαζομένων. Οι ηγέτες κάνουν πράξη τις αποφάσεις τους εφαρμόζοντας τις βασικές αρχές της παρακίνησης. Οι άνθρωποι που εργάζονται σε σύγχρονους οργανισμούς είναι συνήθως πολύ πιο μορφωμένοι και ευκατάστατοι από ό,τι στο παρελθόν, επομένως τα κίνητρά τους για εργασία είναι πιο περίπλοκα και δύσκολα επηρεάζονται. Δεν υπάρχει ενιαία συνταγή για την ανάπτυξη ενός μηχανισμού για την αποτελεσματική παρακίνηση των εργαζομένων να εργαστούν. Η αποτελεσματικότητα των κινήτρων, όπως και άλλα προβλήματα στη διαχείριση, συνδέεται πάντα με μια συγκεκριμένη κατάσταση.

Το κίνητρο μπορεί να οριστεί με διαφορετικούς τρόπους. Από τη μία πλευρά, το κίνητρο νοείται ως η ετοιμότητα των ανθρώπων να καταβάλουν προσπάθειες για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού στο όνομα της ικανοποίησης των δικών τους ατομικών αναγκών. ένα σύνολο εσωτερικών και εξωτερικών επιρροών που ενθαρρύνουν ένα άτομο στη δραστηριότητα, θέτουν τα όρια και τις μορφές δραστηριότητας και δίνουν σε αυτή τη δραστηριότητα έναν προσανατολισμό που επικεντρώνεται στην επίτευξη ορισμένων στόχων. Η έννοια του «κίνητρου» περιλαμβάνει ζητήματα ενεργοποίησης, διαχείρισης και εφαρμογής της στοχευμένης ανθρώπινης συμπεριφοράς. Το κίνητρο απαντά στην ερώτηση: γιατί αυτό το άτομο ενεργεί με αυτόν τον τρόπο και όχι διαφορετικά. Podoprigora M.G. Οργανωτική συμπεριφορά: ένα εγχειρίδιο για τελειόφοιτους και προπτυχιακούς φοιτητές. - Taganrog: Izd-vo TTI SFedU, 2008, σελ. 261 Από την άλλη πλευρά, το κίνητρο είναι η διαδικασία της συνειδητής επιλογής ενός ή του άλλου τύπου συμπεριφοράς από ένα άτομο, που καθορίζεται από την πολύπλοκη επιρροή εξωτερικών (ερεθισμάτων) και εσωτερικών (κίνητρα ) παράγοντες. Στη διαδικασία της παραγωγικής δραστηριότητας, το κίνητρο επιτρέπει στους εργαζόμενους να ικανοποιούν τις βασικές τους ανάγκες εκπληρώνοντας τα εργασιακά τους καθήκοντα.

Το εργασιακό κίνητρο είναι η επιθυμία ενός εργαζομένου να ικανοποιήσει τις ανάγκες (να λάβει ορισμένα οφέλη) μέσω της εργασιακής δραστηριότητας. Travin V.V., Dyatlov V.A. Διαχείριση προσωπικού της επιχείρησης. - Μ.: Delo, 2000, S. 108

Ο ορισμός του συγγραφέα για το κίνητρο εργασιακής δραστηριότητας είναι η διαδικασία ικανοποίησης από τους εργαζομένους των αναγκών και των προσδοκιών τους στην εργασία που έχουν επιλέξει, η οποία πραγματοποιείται ως αποτέλεσμα της υλοποίησης των στόχων τους, σύμφωνα με τους στόχους και τους στόχους της επιχείρησης και ταυτόχρονα με ένα σύνολο μέτρων που εφαρμόζει το υποκείμενο της διοίκησης για τη βελτίωση της αποδοτικότητας της εργασίας των εργαζομένων.

Αυτός ο ορισμός συνδυάζει δύο βασικούς τομείς που συνήθως λαμβάνονται από τους διευθυντές ως ταυτότητα: τα κίνητρα και τα κίνητρα. Συχνά, θέτοντας ένα καθήκον για έναν υπάλληλο, ο διευθυντής λέει στον υπάλληλο: «Θα σε τονώσω» ή «Θα σε παρακινήσω». Ταυτόχρονα σκέφτεται το ίδιο πράγμα, δηλ. σχετικά με την αμοιβή ενός υπαλλήλου για μια καλή δουλειά. Στην πραγματικότητα, τα κίνητρα και τα ερεθίσματα είναι διαφορετικά πράγματα, αν και χρησιμεύουν για την επίτευξη ενός κοινού στόχου - την αύξηση της αποτελεσματικότητας της εργασίας ενός εργαζομένου. Η διαδικασία της ικανοποίησης, η οποία βρίσκεται στην πρώτη θέση στον ορισμό, είναι μια πολιτική παρακίνησης που χτίζεται από τη διοίκηση του οργανισμού με βάση τις ανάγκες και τα ενδιαφέροντα των εργαζομένων που είναι γνωστά σε αυτές. Ένα σύνολο μέτρων είναι η τόνωση της εργασίας, η οποία συμπληρώνει πάντα την πολιτική κινήτρων και αποτελεί μέσο κάλυψης των ειδικών αναγκών του εργαζομένου, ως επί το πλείστον υλικό.

Ας προσπαθήσουμε να διευκρινίσουμε, καταρχάς, τη διαφορά μεταξύ «ερεθίσματος» και «κίνητρου». Ακολουθούν τέσσερις ορισμοί του ερεθίσματος.

Το ερέθισμα είναι ένα μυτερό ραβδί που χρησιμοποιείται για να οδηγεί ζώα.

Stimulus (λατ. ερέθισμα - ώθηση, ώθηση) - μια εξωτερική παρόρμηση για δράση, μια ώθηση, ένας κινητήριος λόγος. I.V. Lekhin και ο καθ. F.N. Petrov, λεξικό ξένων λέξεων, Μ.: UNVES, 1995, σ.205

Το ερέθισμα είναι ένας φυσικός παράγοντας (ερεθιστικό) που δρα στο αισθητήριο όργανο (υποδοχέας). V.P. Zinchenko, B.G. Meshcheryakova, ψυχολογικό λεξικό, 2η έκδ., M .: Pedagogy-Press, 1996, σ.187

Μπορεί να φανεί από αυτούς τους ορισμούς ότι ένα ερέθισμα είναι κάτι εξωτερικό για ένα άτομο. Επίσης, το ερέθισμα χαρακτηρίζεται από την ικανότητα να «ερεθίζει» τις ανθρώπινες αισθήσεις, δηλαδή η επίδραση στη λειτουργία του ερεθίσματος πρέπει να πραγματοποιείται εντός του ορίου της ανθρώπινης ευαισθησίας. Επομένως, με μια ευρεία έννοια, ένα ερέθισμα είναι μια τέτοια επίδραση από ένα άτομο σε ένα άλλο που τον παρακινεί σε μια κατευθυνόμενη δράση, τον απαραίτητο εκκινητή του αντίκτυπου. Εάν ο αντίκτυπος δεν προκαλεί κίνητρο για μια συγκεκριμένη ενέργεια, τότε ένα τέτοιο κίνητρο μπορεί να θεωρηθεί αναποτελεσματικό. Το συμπέρασμα είναι ότι το ερέθισμα δίνεται σε ένα άτομο από κάποιον από έξω (Εικ. 1)

Σε αντίθεση με ένα ερέθισμα, ένα κίνητρο είναι μια ιδανική εικόνα στο εσωτερικό επίπεδο της συνείδησης ενός ατόμου. Επίσης, δεν πρόκειται απλώς για μια ιδανική αναπαράσταση, αλλά για μια ενεργειακά κορεσμένη εικόνα ενός απαραίτητου, σημαντικού για την ανάγκη αντικειμένου. Anisimov O.S. Methodological version of the categorical apparatus of psychology, Novgorod, 1990, σελ. 334 Οι ανάγκες είναι η πηγή της κινητήριας δύναμης του κινήτρου. Όπως σωστά σημείωσε ο Aleksey Nikolaevich Leontiev, ένας κλασικός στην ψυχολογία της δραστηριότητας, μόνο ως αποτέλεσμα της κάλυψης μιας ανάγκης με ένα αντικείμενο που την ικανοποιεί, γίνεται ικανό να κατευθύνει και να ρυθμίζει τη δραστηριότητα για πρώτη φορά. «Η συνάντηση μιας ανάγκης με ένα αντικείμενο είναι μια πράξη... αντικειμενοποίησης μιας ανάγκης - γεμίζοντας την με περιεχόμενο που αντλείται από τον περιβάλλοντα κόσμο. Αυτό μεταφράζει την ανάγκη στο πραγματικό ψυχολογικό επίπεδο», Leontiev Alexey Nikolaevich. Επιλεγμένες ψυχολογικές εργασίες. Δραστηριότητα. Συνείδηση. Προσωπικότητα, τ. 2, Μ.: «Παιδαγωγική», 1983, σ. 295, δηλαδή σε κίνητρο. Έτσι, ο σχηματισμός κινήτρων βασίζεται στο σύστημα των ανθρώπινων αναγκών, με άλλα λόγια, προέρχεται από μέσα (Εικ. 2)

Εικ.1 Διεγερτικό αποτέλεσμα

Ρύζι. 2 Κίνητρο

Συνοψίζοντας, θα πρέπει να σημειωθεί ότι ο δρόμος για την αποτελεσματική διαχείριση του προσωπικού βρίσκεται μέσα από την κατανόηση των κινήτρων του. Μόνο γνωρίζοντας τι παρακινεί ένα άτομο, τι τον ωθεί να ενεργήσει, ποια κίνητρα αποτελούν τη βάση της συμπεριφοράς του, μπορείτε να προσπαθήσετε να αναπτύξετε ένα αποτελεσματικό σύστημα μορφών και μεθόδων διαχείρισης ενός ατόμου. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε πώς προκύπτουν ορισμένα κίνητρα, πώς και με ποιους τρόπους μπορούν να τεθούν σε εφαρμογή τα κίνητρα, πώς παρακινούνται οι άνθρωποι.

Είναι επίσης απαραίτητο να γνωρίζουμε ότι τα κύρια συστατικά των αποτελεσματικών εργασιακών κινήτρων είναι η τόνωση του εργαζομένου. Σε επιχειρήσεις όπου οι άνθρωποι αλληλεπιδρούν στενά μεταξύ τους, η χρήση κινήτρων πρέπει να λαμβάνει υπόψη τις ανάγκες και την ικανοποίησή τους, την επιχείρηση και τα ενδιαφέροντα του ατόμου, ακόμη και τον χαρακτήρα και τον τρόπο ζωής. Τότε η διέγερση θα είναι πραγματικά αποτελεσματική και προσωπικά σημαντική.

1.2 Το σύστημα κινήτρων του εργατικού προσωπικού

Ένα από τα κύρια καθήκοντα μιας σύγχρονης εταιρείας είναι η διαμόρφωση ενός αποτελεσματικού συστήματος διαχείρισης, στην εφαρμογή του οποίου η διαχείριση προσωπικού παίζει τεράστιο ρόλο. Επί του παρόντος, αναπτύσσεται μια αρκετά δύσκολη κατάσταση στην οικονομία, η οποία μπορεί να περιγραφεί ως «έλλειψη προσωπικού». Υπάρχει έντονη έλλειψη ειδικών υψηλής ειδίκευσης σε πολλούς κλάδους. Κάθε χρόνο το πρόβλημα αυτό περιπλέκεται από την επιδείνωση της δημογραφικής κατάστασης. Υπό αυτές τις συνθήκες, ένα καλά δομημένο σύστημα κινήτρων αποτελεί σημαντικό στοιχείο του συστήματος διαχείρισης προσωπικού, ειδικά για τις ταχέως αναπτυσσόμενες και δυναμικά αναπτυσσόμενες εταιρείες. V. Vroom. Εργασία και κίνητρο. Jossey-Bass, 2011 σελ.404

Υπάρχει ένα σύστημα άμεσων υλικών κινήτρων. Ας το εξετάσουμε και ας ορίσουμε τα κύρια χαρακτηριστικά και χαρακτηριστικά, καθώς και ας απαντήσουμε στο ερώτημα: γιατί είναι απαραίτητο να οικοδομήσουμε ένα αποτελεσματικό σύστημα άμεσης υλικής παρακίνησης του προσωπικού σε μια σύγχρονη δυναμικά αναπτυσσόμενη εταιρεία.

Το σύστημα άμεσης υλικής παρακίνησης του προσωπικού αποτελείται από βασικό μισθό και μπόνους.

Ο βασικός μισθός είναι ένα σταθερό μέρος του μισθού ενός εργαζομένου.

Τα μπόνους είναι ένα μεταβλητό μέρος του μισθού ενός υπαλλήλου που μπορεί να αναθεωρηθεί.

Έτσι, το σύστημα των άμεσων υλικών κινήτρων είναι στην πραγματικότητα ένα σύστημα αμοιβής.

Ένα αποτελεσματικό σύστημα αμοιβών (σύστημα αποζημίωσης) παίζει σημαντικό ρόλο στη διαχείριση του προσωπικού, συγκεκριμένα, στην προσέλκυση, παρακίνηση και διατήρηση εργαζομένων με τα κατάλληλα προσόντα στην εταιρεία, ενθαρρύνει τους εργαζομένους να αυξήσουν την παραγωγικότητα της εργασίας, γεγονός που οδηγεί σε αύξηση της αποδοτικότητας του ανθρώπινου δυναμικού. χρήση και μείωση του κόστους αναζήτησης, επιλογή και προσαρμογή του νεοπροσλαμβανόμενου προσωπικού της εταιρείας.

Ένα αναποτελεσματικό μισθολογικό σύστημα, κατά κανόνα, κάνει έναν εργαζόμενο δυσαρεστημένο με το μέγεθος και τη μέθοδο καθορισμού της αποζημίωσης για την εργασία του, γεγονός που μπορεί να προκαλέσει μείωση της παραγωγικότητας και της ποιότητας της εργασίας, καθώς και επιδείνωση της εργασιακής πειθαρχίας.

Κάθε εταιρεία χρησιμοποιεί σήμερα το δικό της σύστημα αμοιβών, με βάση τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης, τους στόχους της εταιρείας και τη στρατηγική διαχείρισης.

Ένα αποτελεσματικό μισθολογικό σύστημα βασίζεται σε έναν συμβιβασμό μεταξύ του εργοδότη και του εργαζομένου:

Από την πλευρά του εργαζομένου: το ποσό των μισθών πρέπει να υπερβαίνει το χρηματικό ποσό που απαιτείται για την αποκατάσταση της ενέργειας που δαπανήθηκε για την εκτέλεση της εργασίας του (για την κάλυψη των ατομικών αναγκών). Εάν ο μισθός είναι ανεπαρκής για να καλύψει τις ατομικές του ανάγκες και να υποστηρίξει τη ζωή του, τότε η αρνητική και η δυσαρέσκεια στην εργασία ενός ειδικού θα αυξηθεί, γεγονός που θα επηρεάσει άμεσα τα αποτελέσματα της εργασίας του.

Από την πλευρά του εργοδότη: το ύψος του μισθού του εργαζομένου θα πρέπει να συσχετίζεται με τα αποτελέσματα της εργασίας του.

Το κύριο πρόβλημα στην οικοδόμηση ενός αποτελεσματικού συστήματος αμοιβών είναι να βρεθεί η βέλτιστη αναλογία στον παραπάνω συμβιβασμό μεταξύ του εργαζομένου και του εργοδότη με τέτοιο τρόπο ώστε ο μισθός του προσωπικού να γίνεται το πραγματικό χρηματικό ισοδύναμο του αποτελέσματος της εργασίας κάθε εργαζόμενου και το κόστος του εργατικού του δυναμικού. Frolov S.S. Κοινωνιολογία Οργανισμών: Διδακτικό βιβλίο. Μ.: Γαρδαρίκη, 2006, σελ.384

Υπάρχουν δύο κύριες μορφές αμοιβής: ο χρόνος και η μερική εργασία, καθώς και μια σειρά από παράγωγά τους, τα οποία μετασχηματίζουν με διάφορους τρόπους, οι εταιρείες λαμβάνουν μεμονωμένα συστήματα αμοιβών προσαρμοσμένα σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση.

Η τεχνολογία κατασκευής συστήματος αμοιβών επιτυγχάνεται με την εκτέλεση των παρακάτω βημάτων:

Ανάλυση εργασίας (λεπτομερής ανάλυση των εργασιακών ευθυνών του εργαζομένου, των συνθηκών εργασίας κ.λπ.).

Μελέτες παρακολούθησης που διεξάγονται στον τομέα της πολιτικής αποζημίωσης σε οργανισμούς με παρόμοια χαρακτηριστικά και δείκτες.

Ανάπτυξη αρχών για την κατάταξη θέσεων ανάλογα με την πολυπλοκότητα των λειτουργιών που εκτελούνται, την ευθύνη, τις προϋποθέσεις, τα προσόντα, την εργασιακή εμπειρία.

Δημιουργία πλέγματος τιμολόγησης-προσόντων, σύμφωνα με τις αρχές κατάταξης του προσωπικού της εταιρείας.

Κατάρτιση / βελτιστοποίηση του πίνακα προσωπικού της εταιρείας, σύμφωνα με την ανεπτυγμένη κλίμακα τιμολογίων και προσόντων.

Κατάρτιση / βελτιστοποίηση της θέσης μπόνους της εταιρείας, όπου θα πρέπει να καθοριστούν οι μέθοδοι των μπόνους και οι βασικοί δείκτες απόδοσης κάθε τμήματος / υπαλλήλου.

Άμεση εφαρμογή του μισθολογικού συστήματος.

Ένα αποτελεσματικό σύστημα αποδοχών αποτελεί μέρος του συστήματος διαχείρισης της εταιρείας, επομένως πρέπει να επισημοποιείται και να ρυθμίζεται σαφώς από εσωτερικά έγγραφα της εταιρείας - τον κανονισμό (μεθοδολογία) για το σύστημα αποδοχών, τη θέση μπόνους, τη στελέχωση.

Καθώς η εταιρεία μεγαλώνει και διέρχεται από διάφορους κύκλους ανάπτυξης (έναρξη, ανάπτυξη, ωριμότητα, πτώση), ο ρόλος του συστήματος αμοιβών, ως μέρος του συστήματος διαχείρισης της εταιρείας, αυξάνεται. Είναι απαραίτητο να διαμορφωθεί ένα αποτελεσματικό σύστημα πληρωμών, σύμφωνα με τη στρατηγική της εταιρείας, στα πρώτα στάδια ανάπτυξης της επιχείρησης.

Το σύστημα έμμεσων υλικών κινήτρων είναι το λεγόμενο πακέτο αποζημίωσης (κοινωνικό πακέτο) που παρέχεται στον εργαζόμενο. Πακέτο αποζημίωσης (κοινωνικό πακέτο) είναι ένα επίδομα που παρέχεται σε εργαζόμενο της εταιρείας ανάλογα με το επίπεδο της θέσης, τον επαγγελματισμό, την εξουσία κ.λπ.

Στην εγχώρια πρακτική, το σύστημα έμμεσων υλικών κινήτρων είναι μια πρόσθετη μη χρηματική αποζημίωση στους εργαζομένους, η οποία μπορεί να χωριστεί σε 2 τμήματα:

Υποχρεωτικές παροχές (ρυθμίζονται από την εργατική νομοθεσία):

Πληρωμή αναρρωτικών αδειών.

Πληρωμή για ετήσια άδεια.

Υποχρεωτική ασφάλιση υγείας;

Παρακρατήσεις για υποχρεωτική συνταξιοδοτική ασφάλιση.

Εθελοντικές παροχές (δεν ρυθμίζονται από το κράτος και χρησιμοποιούνται από τους εργοδότες σε εθελοντική βάση):

Εθελοντική ιατρική ασφάλιση (σε έναν υπάλληλο της εταιρείας παρέχεται εθελοντική ιατρική ασφάλιση για ένα ορισμένο ποσό, το οποίο μπορεί να χρησιμοποιήσει για διάφορες ιατρικές υπηρεσίες).

Ιατρική περίθαλψη για συνταξιούχους υπαλλήλους ως υπαλλήλους πλήρους απασχόλησης (παροχή εθελοντικής ιατρικής ασφάλισης, παροχή υπηρεσιών του δικού τους κέντρου υγείας κ.λπ.)

Μηχανισμοί συσσώρευσης συντάξεων (η εταιρεία καταβάλλει πρόσθετες συντάξεις σε εργαζόμενο που έχει εργαστεί για συγκεκριμένο αριθμό ετών σε αυτόν τον οργανισμό).

Αποδοχές ασθενείας (ορισμένες εταιρείες επιτρέπουν στους εργαζόμενους να λείπουν έως και μια εβδομάδα το χρόνο λόγω ασθένειας, χωρίς να τους παρέχουν άδεια ασθενείας στον εργοδότη).

Ασφάλιση ζωής εργαζομένων ή/και μελών των οικογενειών τους (η εταιρεία παρέχει ασφάλιση ζωής για τους εργαζόμενους και τις οικογένειές τους για ένα ορισμένο ποσό, δωρεάν για τον εργαζόμενο).

Πληρωμή για επιπλέον ημέρες άδειας (προσωπικές, παιδικές) ημέρες (οι εταιρείες παρέχουν μία ημέρα πληρωμής ανά μήνα - τη λεγόμενη προσωπική ή παιδική ημέρα).

Πληρωμή επιπλέον ημερών διακοπών για τους υπαλλήλους της εταιρείας.

Πληρωμή για κατάρτιση, πρόσθετη εκπαίδευση των εργαζομένων (τόσο πλήρη πληρωμή για εκπαίδευση από τον εργοδότη όσο και μερική, εντός ορισμένου ποσού, ή άτοκος δανεισμός σε έναν εργαζόμενο για εκπαιδευτικούς σκοπούς).

Για μετοχικές εταιρείες - δυνατότητα απόκτησης μετοχών από τους μετόχους της εταιρείας.

Αποζημίωση για υπηρεσίες κινητής τηλεφωνίας.

Παράδοση εργαζομένων στον τόπο εργασίας και επιστροφή με οχήματα της εταιρείας ή αποζημίωση για έξοδα μετακίνησης.

Πληρωμή δαπανών για τη βελτίωση των εργαζομένων (πληρωμή για κουπόνια - εν όλω ή εν μέρει).

Πληρωμή για τα γεύματα

Πληρωμή για νηπιαγωγεία για παιδιά εργαζομένων της εταιρείας.

Πληρωμή για επίσκεψη σε γυμναστήρια.

Έκδοση δανείων και πιστώσεων για αγορά κατοικίας, αυτοκινήτου κ.λπ.

Το σύστημα παροχών δεν περιορίζεται στην παραπάνω λίστα αποζημιώσεων, αλλά προσαρμόζεται τόσο για κάθε συγκεκριμένη εταιρεία όσο και για συγκεκριμένο εργαζόμενο.

Το σύστημα των έμμεσων υλικών κινήτρων χρησιμοποιείται εδώ και πολύ καιρό στη Δύση, στη Μόσχα και την Αγία Πετρούπολη, ως μία από τις μεθόδους προσέλκυσης και διατήρησης ειδικών υψηλής εξειδίκευσης. Δυστυχώς, στο Tver, η πρακτική χρήσης του συστήματος έμμεσων υλικών κινήτρων είναι μικρή και, κατά κανόνα, χρησιμοποιείται ενεργά μόνο σε κάθετα ολοκληρωμένες εταιρείες με τη διαχείριση της Μόσχας. Στις μικρές τοπικές εταιρείες, το σύστημα παροχών περιορίζεται σε υποχρεωτικούς τύπους αποζημίωσης που ρυθμίζονται από την εργατική νομοθεσία.

Ας εξετάσουμε ποιο είναι το σύστημα μη υλικών κινήτρων του προσωπικού και ας ορίσουμε τα κύρια χαρακτηριστικά του.

Το σύστημα μη υλικών κινήτρων είναι ένα σύνολο εξωτερικών μη χρηματικών κινήτρων που χρησιμοποιούνται στην εταιρεία για να ενθαρρύνουν την αποτελεσματική εργασία των εργαζομένων.

Η πρακτική εμπειρία δείχνει ότι ο μισθός και το σύστημα παροχών που χρησιμοποιείται (κοινωνικό πακέτο) δεν είναι πάντα ο καθοριστικός παράγοντας για την αύξηση του ενδιαφέροντος των εργαζομένων για εργασία σε μια συγκεκριμένη εταιρεία. Μια πολύ σημαντική προϋπόθεση για την επίλυση αυτού του προβλήματος είναι η χρήση μεθόδων μη υλικών κινήτρων.

Ποιες είναι οι μέθοδοι μη υλικών κινήτρων στην πρακτική των σύγχρονων ρωσικών εταιρειών; Τα ακόλουθα κίνητρα μπορούν να χρησιμεύσουν ως παραδείγματα μη υλικών κινήτρων:

Παραδοσιακές μέθοδοι μη υλικών κινήτρων:

Εξασφάλιση της σταδιοδρομίας των εργαζομένων (ανεβάζοντας τη σταδιοδρομία, με αύξηση της κατάστασής τους).

Ευέλικτο ωράριο εργασίας (σύστημα εργασίας έργου).

Προτεραιότητα στον προγραμματισμό των διακοπών των εργαζομένων της εταιρείας.

Τακτική "οριζόντια" εναλλαγή του προσωπικού.

Αναφορά του ονόματος του υπαλλήλου στο έργο / υπηρεσία / προϊόν που υλοποιείται από αυτόν.

Παροχή χώρου στάθμευσης αυτοκινήτων.

Προτεραιότητες για την απόκτηση νέου εξοπλισμού, μηχανημάτων, επίπλων κ.λπ.

Προφορική ή/και γραπτή ευγνωμοσύνη για την αποτελεσματική εργασία του έργου, του υλοποιούμενου έργου.

Διεξαγωγή επαγγελματικών διαγωνισμών μεταξύ εργαζομένων, με απονομή διπλωμάτων.

Έκδοση εσωτερικής εφημερίδας με περιγραφή των αποτελεσμάτων της εργασίας και τοποθέτηση φωτογραφιών των καλύτερων εργαζομένων και ενημερωτικές σημειώσεις για αυτούς.

Έκδοση φυλλαδίων για την εταιρεία με φωτογραφίες των καλύτερων υπαλλήλων της εταιρείας.

Επιβράβευση των αποχωρούντων εργαζομένων με διπλώματα «για συμβολή στην ανάπτυξη της εταιρείας», διατήρηση φιλικών σχέσεων μετά τη μεταφορά των εργαζομένων σε άλλη εργασία.

Διοργάνωση εταιρικών εκδηλώσεων.

Μη παραδοσιακές μέθοδοι μη υλικών κινήτρων (που χρησιμοποιούνται σπάνια στην εγχώρια πρακτική):

Παροχή στους εργαζομένους πρόσθετων ημερών ανάπαυσης (για παράδειγμα, νωρίτερη έναρξη των διακοπών για ένα αποτελεσματικά υλοποιημένο έργο, κ.λπ.).

Δώρα σε εργαζόμενους της εταιρείας για διάφορες διακοπές, με βάση τα ενδιαφέροντα και τα χόμπι τους κ.λπ.

Η παραπάνω λίστα δεν είναι η τελική έκδοση των μεθόδων μη χρηματοοικονομικών κινήτρων. Το σύστημα των μη υλικών κινήτρων αναπτύσσεται ξεχωριστά για κάθε εταιρεία και αποτελεί προσθήκη στο σύστημα αμοιβών και παροχών (συστήματα άμεσης υλικής και έμμεσης υλικής παρακίνησης). Fritsevich A.S. Αποδοχή διαχειριστικών αποφάσεων στον οργανισμό // Οικονομικό Δελτίο. - 2009. - Νο 2 (12).Σ. 4-5.

Κατά την εισαγωγή ενός συστήματος μη υλικών κινήτρων σε μια υφιστάμενη επιχείρηση και την επιλογή ορισμένων μεθόδων επηρεασμού της απόδοσης των εργαζομένων, είναι απαραίτητο από τα πρώτα στάδια να προσδιοριστεί η θέση του κάθε εργαζόμενου σε σχέση με την εταιρεία. Με βάση τα διαγνωστικά αποτελέσματα, μπορούν να εντοπιστούν οι ακόλουθες κατηγορίες εργαζομένων:

Ένας ατομικιστής υπάλληλος δεν ταυτίζει τα συμφέροντά του με τα συμφέροντα της εταιρείας, επικεντρώνεται στο μέγιστο υλικό κίνητρο.

Υπάλληλος-κολεκτιβιστής - θεωρεί τον εαυτό του μέλος της ομάδας, ταυτίζει τα ενδιαφέροντά του με τα συμφέροντα της εταιρείας.

Θα εξαρτηθεί από την κατηγορία στην οποία ανήκει ένας συγκεκριμένος εργαζόμενος, ποια μέθοδος μη υλικών κινήτρων είναι η πιο αποτελεσματική για αυτόν. Ταυτόχρονα, πιστεύουμε ότι είναι αδύνατο να δημιουργηθεί ένα ενιαίο καθολικό σύστημα κινήτρων για όλους τους εργαζόμενους χωρίς εξαίρεση, το σύστημα πρέπει να ταξινομηθεί σωστά και να λαμβάνει υπόψη τόσο την «αξία ενός ειδικού», όσον αφορά τη συνολική επιτυχία του την εταιρεία και τα ατομικά του επιτεύγματα στη θέση του.

Πρέπει να σημειωθεί ότι το σύστημα των μη υλικών κινήτρων, ως ένα από τα συστατικά στοιχεία του συστήματος κινήτρων προσωπικού, θα γίνει επαρκώς αντιληπτό από τους εργαζόμενους και, ως εκ τούτου, θα λειτουργήσει αποτελεσματικά μόνο σε περιπτώσεις που λαμβάνουν δίκαιο μισθό στην αγορά, το ποσό τις οποίες ο εργαζόμενος μπορεί να επηρεάσει ανεξάρτητα, ανάλογα με το αποτέλεσμα της εργασίας του.

Είναι πολύ σημαντικό για τους σύγχρονους εργοδότες να καθορίσουν τα κύρια κίνητρα που κάνουν τους ειδικούς τους να εργάζονται αποτελεσματικά και με πλήρη αφοσίωση για την επίτευξη των στόχων της εταιρείας και τη δημιουργία ενός κατάλληλου συστήματος κινήτρων του προσωπικού. Πολύ συχνά η ερώτηση: «Πώς παρακινείτε τους υπαλλήλους σας;» Οι ηγέτες των επιχειρήσεων δυσκολεύονται να απαντήσουν. Σύμφωνα με πολλούς ψυχολόγους, ο ενθουσιασμός των εργαζομένων εξαρτάται από τους ακόλουθους παράγοντες:

Η εμπιστοσύνη του εργαζομένου ότι η αποτελεσματική του εργασία θα οδηγήσει στον προγραμματισμένο επαγγελματικό στόχο (επιτυχής υλοποίηση του έργου κ.λπ.).

Η εμπιστοσύνη του εργαζομένου ότι η επαγγελματική του επιτυχία θα εκτιμηθεί και θα ανταμειφθεί από τον εργοδότη.

Εμπιστοσύνη των εργαζομένων στην αναμενόμενη ανταμοιβή.

Με βάση αυτούς τους παράγοντες, ένας σύγχρονος εργοδότης μπορεί να οικοδομήσει ένα αποτελεσματικό σύστημα παρακίνησης προσωπικού που θα επιτρέψει όχι μόνο την αγορά του χρόνου των εργαζομένων, αλλά και την αγορά ενός αποκλειστικά αποτελεσματικού αποτελέσματος της δουλειάς τους, καθώς και τον εντοπισμό πιθανών αιτιών αποτρεπτικών κινήτρων εκ των προτέρων και την ελαχιστοποίηση των κινδύνων τους. διαχείριση προσωπικού.

Το σύστημα κινήτρων προσωπικού στη σύγχρονη ερμηνεία είναι ένα σύνολο συστημάτων μη υλικών και υλικών κινήτρων για τους εργαζόμενους.

Ένας από τους κύριους λόγους που ενθαρρύνει τους ανθρώπους να εργαστούν είναι να λαμβάνουν υλικές ανταμοιβές για την εργασία τους. Επί του παρόντος, σημαντικό μέρος του ρωσικού πληθυσμού εξαρτάται από την απασχόληση ως κύρια και μοναδική πηγή εισοδήματος. Επομένως, η οικοδόμηση ενός αποτελεσματικού συστήματος υλικών κινήτρων είναι ένα από τα σημαντικά στοιχεία της συνολικής στρατηγικής της διαχείρισης του προσωπικού.

Το σύστημα κινήτρων προσωπικού περιλαμβάνει:

Σύστημα άμεσου υλικού κινήτρων (σύστημα αμοιβών).

Το σύστημα των έμμεσων υλικών κινήτρων (το σύστημα των παροχών).

Το σύστημα των μη υλικών κινήτρων.

Το σύστημα άμεσης υλικής παρακίνησης είναι η υλική αμοιβή ενός εργαζομένου, που αποτελείται από βασικό μισθό και μπόνους. Ο βασικός μισθός είναι ένα σταθερό μέρος του μισθού του υπαλλήλου, το οποίο σπάνια αναθεωρείται ή αλλάζει όταν ο εργαζόμενος μετακινείται σε άλλη θέση. Τα μπόνους είναι ένα μεταβλητό μέρος του μισθού ενός υπαλλήλου, το οποίο μπορεί να αναθεωρείται μηνιαία, τριμηνιαία κ.λπ.

Το σύστημα έμμεσων υλικών κινήτρων είναι το λεγόμενο πακέτο αποζημίωσης (κοινωνικό πακέτο) που παρέχεται στον εργαζόμενο. Το πακέτο αποδοχών (κοινωνικό πακέτο) είναι οι παροχές που παρέχονται στον εργαζόμενο ανάλογα με το επίπεδο της θέσης του, τον επαγγελματισμό, την εξουσία κ.λπ. Παραδοσιακά, πολλές σύγχρονες εταιρείες περιλαμβάνουν στο σύστημα παροχών: ιατρική ασφάλιση (υποχρεωτική και εθελοντική ιατρική ασφάλιση), αποζημίωση για κυψελοειδείς επικοινωνίες, παράδοση με εταιρικά οχήματα, κουπόνια επί πληρωμή, εκπαίδευση επί πληρωμή, άρτια εξοπλισμένους χώρους εργασίας κ.λπ. Το σύστημα έμμεσων υλικών κινήτρων προσαρμόζεται για κάθε συγκεκριμένη επιχείρηση ξεχωριστά. Ντ. Μίλκοβιτς. Το σύστημα αμοιβών και οι μέθοδοι τόνωσης του προσωπικού. Vershina, 2009, σελ. 160

Ένα αποτελεσματικό σύστημα υλικών κινήτρων θα πρέπει να εξαρτά το ποσό των υλικών πληρωμών στους υπαλλήλους της εταιρείας από την κατάσταση της θέσης τους, την εξουσία, την απόδοση, την ανάλυση της αγοράς εργασίας και τα αποτελέσματα της επίτευξης των στόχων της εταιρείας.

Το σύστημα των μη υλικών κινήτρων περιλαμβάνει στοιχεία όπως: εταιρική κουλτούρα, κοινωνική πολιτική, ενθάρρυνση με διάφορα διπλώματα, παροχή νέων ευκαιριών (αύξηση σταδιοδρομίας), δημιουργία ευνοϊκού ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα.

Ένα καλά σχεδιασμένο σύστημα κινήτρων του προσωπικού, που αποτελείται από τα τρία παραπάνω στοιχεία, θα επιτρέψει σε έναν σύγχρονο εργοδότη:

1. Να συμφωνούν ξεκάθαρα για τους στόχους της εργασίας ενός συγκεκριμένου εργαζομένου, της δομικής μονάδας και της εταιρείας στο σύνολό της, καθώς και για τους τρόπους επίτευξής τους.

2. Επίλυση προβλημάτων με εναλλαγή προσωπικού και «έλλειψη προσωπικού» διατηρώντας ειδικούς υψηλής ειδίκευσης «προσαρμοσμένους» για μια συγκεκριμένη εταιρεία.

3. Μειώστε το χρόνο και το οικονομικό κόστος για την αναζήτηση, την επιλογή και την προσαρμογή του προσωπικού.

4. Σχηματίστε μια δεμένη ομάδα από ομοϊδεάτες, διατηρήστε την εμπιστοσύνη στην επαγγελματική ζήτηση από την πλευρά του εργοδότη και την επιθυμία να εργαστείτε σε αυτήν την εταιρεία αποτελεσματικά, με πλήρη αφοσίωση, με κίνητρο για αποτελέσματα.

Τελικά, ένα καλά δομημένο σύστημα παρακίνησης προσωπικού είναι ένα εργαλείο που αυξάνει την αξία της εταιρείας - μέσω της αύξησης της αποτελεσματικότητας ολόκληρης της ομάδας στο σύνολό της και μιας σημαντικής μείωσης του κόστους πρόσληψης και προσαρμογής προσωπικού (με ταυτόχρονη μείωση του κύκλου εργασιών το προσωπικό της εταιρείας).

1.3 Μέθοδοι για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος κινήτρων προσωπικού

Το κίνητρο του προσωπικού πρέπει να βελτιώνεται και να βελτιώνεται συνεχώς. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να ξέρετε προς ποια κατεύθυνση να κινηθείτε, ποιες αλλαγές και σε ποιο τομέα του συστήματος κινήτρων να πραγματοποιήσετε. Το σύστημα κινήτρων αποτελεί αναπόσπαστο μέρος του συστήματος διαχείρισης προσωπικού στην επιχείρηση, επομένως, μέθοδοι αξιολόγησης του συστήματος διαχείρισης προσωπικού μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος κινήτρων εργασίας.

Η μέθοδος της συνέντευξης μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την αξιολόγηση του συστήματος εργασιακών κινήτρων. Συνέντευξη - μια έρευνα "πρόσωπο με πρόσωπο", λήψη πληροφοριών σε προσωπική επικοινωνία. Δεν πρόκειται για ανταλλαγή απόψεων, αλλά για λήψη πληροφοριών από ένα άτομο - τον ερωτώμενο. Σε αντίθεση με μια συνομιλία, οι ρόλοι των συμμετεχόντων στη συνέντευξη είναι διαφορετικοί: ο ερωτώμενος ενεργεί ως αντικείμενο μελέτης, ο άλλος ως υποκείμενο. G. I. Mikhailina, M.: Dashkov and Co., διαχείριση προσωπικού, 2006, σελ. 263 Η ουσία της μεθόδου: οι ερωτήσεις συνέντευξης αναπτύσσονται είτε για τους εργαζόμενους της επιχείρησης είτε για ειδικούς που ενεργούν ως ερωτηθέντες. Μετά τη συνέντευξη εξάγονται συμπεράσματα για το σύστημα κινήτρων εργασίας και τον αντίκτυπό του. Οι εξεταζόμενες μέθοδοι φαίνονται στον Πίνακα 1

Πίνακας 1 Ταξινόμηση μεθόδων για την αξιολόγηση των κινήτρων του προσωπικού

Η αμφισβήτηση είναι ένα σύστημα λογικά συνεπών μεθοδολογικών και οργανωτικών και τεχνικών διαδικασιών που συνδέονται μεταξύ τους με έναν μόνο στόχο: την απόκτηση αντικειμενικών αξιόπιστων δεδομένων σχετικά με το αντικείμενο ή τη διαδικασία υπό μελέτη για τη μετέπειτα χρήση τους στην πρακτική διαχείρισης. V. M. Tsvetaev, διαχείριση προσωπικού, Μ.: Αγία Πετρούπολη, 2002, σελ. 126

Οι μέθοδοι τεκμηρίωσης περιλαμβάνουν τη μέθοδο των συγκρίσεων και τη μέθοδο αξιολόγησης της οικονομικής απόδοσης του συστήματος μπόνους στην επιχείρηση.

Η μέθοδος σύγκρισης σάς επιτρέπει να συγκρίνετε το υπάρχον σύστημα κινήτρων εργασίας στην επιχείρηση με ένα παρόμοιο σύστημα προηγμένης οργάνωσης του σχετικού κλάδου, με την κανονιστική κατάσταση ή κατάσταση της προηγούμενης περιόδου.

Η αποτελεσματικότητα του συστήματος κινήτρων του συστήματος εργασίας μπορεί να κριθεί από την αποτελεσματικότητα του συστήματος μπόνους στην επιχείρηση, που είναι η κύρια μορφή της εκδήλωσής του. Ένα τέτοιο σύστημα μπόνους μπορεί να θεωρηθεί οικονομικά αποδοτικό, το οποίο διαμορφώνει το επίπεδο πληρωμής σύμφωνα με τον βαθμό εκπλήρωσης των δεικτών και των προϋποθέσεων των μπόνους και διασφαλίζει την επίτευξη ενός αποτελέσματος μεγαλύτερου από το αντίστοιχο μέρος μπόνους του μισθού ή ίσο σε αυτό το μέρος.

Κατά την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος μπόνους, είναι απαραίτητο να του δοθεί μια ποιοτική αξιολόγηση ως προς την εκπλήρωση του λειτουργικού του σκοπού. Για να γίνει αυτό, αποκαλύπτεται: συμμόρφωση των καθιερωμένων δεικτών μπόνους με το έργο της επιχείρησης. αιτιολόγηση του ποσού του κινήτρου. Το σύστημα μπόνους δεν έχει διεγερτικό αποτέλεσμα εάν τα μπόνους είναι πολύ χαμηλά (λιγότερο από 7 - 10% του τιμολογίου, επίσημος μισθός). Ζ.Π. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin και άλλοι, διαχείριση του οργανισμού: ένα εγχειρίδιο. Μ.: Ενότητα - Ντάνα, 2008, σελ.215

Δίνεται μια ποσοτική αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος μπόνους από τη σκοπιά των οφελών των μπόνους του για τον εργοδότη. Περιλαμβάνει: προσδιορισμό του επιτυγχανόμενου επιπέδου απόδοσης του δείκτη μπόνους κατά την περίοδο αξιολόγησης απόδοσης (UD). συγκρίνοντάς το με το επίπεδο απόδοσης του δείκτη στη βασική περίοδο ή κάποιο άλλο επίπεδο απόδοσης του δείκτη που λαμβάνεται ως βάση (Ub) και προσδιορίζοντας το μέγεθος της μεταβολής του δείκτη· προσδιορισμός της επίδρασης όσον αφορά τα χρήματα που λαμβάνονται από τη μεταβολή των δεικτών μπόνους (Ed)· συγκρίνοντας το οικονομικό αποτέλεσμα με την αντίστοιχη πληρωμή μπόνους και προσδιορίζοντας την απόλυτη αποτελεσματικότητα του συστήματος μπόνους. Υπό την απόλυτη αποτελεσματικότητα (Ae) του συστήματος μπόνους κατά την υπό εξέταση περίοδο (Ed) και την αξία των ασφαλίστρων που καταβλήθηκαν (P) που αντιστοιχούν σε αυτή την αλλαγή και υπολογίζεται με τον τύπο (1): T. A. Komissarova, διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού : σχολικό βιβλίο. Μ.: Delo, 2008, σελ. 312

Ae \u003d Ed - P, (1)

όπου Ae - απόλυτη απόδοση. Ed - δείκτης μπόνους. P - το ποσό των καταβληθέντων ασφαλίστρων.

Ο δείκτης απόλυτης αποδοτικότητας χρησιμοποιείται για τη σύγκριση διαφορετικών συστημάτων μπόνους ως προς την κερδοφορία τους για τον εργοδότη. Το αποτέλεσμα σε νομισματικούς όρους, που προκύπτει με βάση την άμεση σύγκριση του επιτυγχανόμενου και του βασικού επιπέδου των δεικτών και υπολογίζεται σύμφωνα με τον τύπο (2): Βλ. ibid.

Ed \u003d En \u003d Ud - Ub, (2)

όπου Ed, En - δείκτης μπόνους. Yd - η περίοδος αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας. Ub - το επίπεδο απόδοσης του δείκτη, που λαμβάνεται ως βάση.

Κατά τον υπολογισμό της οικονομικής επίδρασης των μακροπρόθεσμων συστημάτων μπόνους, είναι πιο σκόπιμο να λαμβάνεται το μέσο επίπεδο απόδοσης του δείκτη στην περίοδο βάσης. Κατά τον υπολογισμό της οικονομικής απόδοσης, το κόστος των μπόνους πρέπει να λαμβάνεται μαζί με τις κρατήσεις που αποδίδονται σε μπόνους σε ομοσπονδιακά ταμεία εκτός προϋπολογισμού (ταμείο συντάξεων, ταμείο κοινωνικής ασφάλισης, ιατρική ασφάλιση).

Έτσι, σύμφωνα με το σύστημα μπόνους, μπορεί κανείς να κρίνει το σύστημα τόνωσης της εργασίας στην επιχείρηση. Εάν το σύστημα μπόνους είναι οικονομικά αποδοτικό (το Ed είναι μεγαλύτερο από το μηδέν, το Ae είναι μεγαλύτερο από το μηδέν), τότε το σύστημα κινήτρων εργασίας εκπληρώνει αποτελεσματικά τον διεγερτικό του ρόλο και είναι αποτελεσματικό από υλική άποψη]. T. A. Komissarova, διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού: ένα εγχειρίδιο. Μ.: Delo, 2008, σελ. 321

Οι μέθοδοι ανάλυσης περιλαμβάνουν: ανάλυση συστήματος, ανάλυση λειτουργικής αξίας και εμπειρογνώμονα-αναλυτική μέθοδο αξιολόγησης (μέθοδος ειδικών αξιολογήσεων), τη μέθοδο Pattern.

Η συστηματική προσέγγιση κατευθύνει τον ερευνητή στη μελέτη του συστήματος διέγερσης της εργασίας στο σύνολό του και των συστατικών του: στόχοι, λειτουργίες, δομή, μέσα (μέθοδοι) διέγερσης, πληροφορίες. να εντοπίσουν τους τύπους συνδέσεων αυτών των εξαρτημάτων μεταξύ τους και του εξωτερικού περιβάλλοντος

(άλλα υποσυστήματα, για παράδειγμα, το μισθολογικό σύστημα, το σύστημα ποιότητας) και τη συνένωσή τους σε μια ενιαία ολιστική εικόνα. T. A. Komissarova. Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού: Οδηγός Σπουδών. Μ.: Delo, 2008, σελ. 74 Η ουσία της μεθόδου είναι η εξής. Μια συστηματική ανάλυση της κατάστασης του συστήματος κινήτρων εργασίας έχει διάφορους στόχους:

Καθορισμός της παρούσας διάταξης του συστήματος κινήτρων.

Προσδιορισμός αλλαγών στην κατάσταση του συστήματος κινήτρων στο χωρικό και χρονικό πλαίσιο.

Προσδιορισμός των κύριων παραγόντων που προκαλούν αλλαγές στην κατάσταση του συστήματος κινήτρων.

Πρόβλεψη των κύριων τάσεων στη μελλοντική κατάσταση του συστήματος κινήτρων.

Αυτή η μέθοδος αξιολόγησης βασίζεται στην ανάλυση ορισμένων δεικτών που χαρακτηρίζουν το σύστημα κινήτρων εργασίας, όπως η παραγωγικότητα της εργασίας, η αύξηση των μισθών στην επιχείρηση, η αναλογία τους, η εναλλαγή προσωπικού, ένας δείκτης της ποιοτικής σύνθεσης των εργαζομένων (ανά ηλικία, εκπαίδευση, διάρκεια της υπηρεσίας), πειθαρχία. Αφού αναλυθεί η συμμόρφωση αυτών των δεικτών με το απαιτούμενο επίπεδο, συνάγεται ένα συμπέρασμα σχετικά με το σύστημα κινήτρων εργασίας στο σύνολό του. Όσο περισσότερες ασυνέπειες και αποκλίσεις, τόσο λιγότερο αποτελεσματικό είναι το σύστημα κινήτρων. Τα πλεονεκτήματα αυτής της μεθόδου αξιολόγησης είναι ότι η εφαρμογή της δεν απαιτεί την άμεση συμμετοχή των εργαζομένων της επιχείρησης, επομένως, υπάρχει μικρότερο κόστος, είναι απαραίτητο μόνο να αναλυθεί η τεκμηρίωση σχετικά με τους δείκτες.

Η ανάλυση λειτουργικών και κόστους του συστήματος κινήτρων (FSA) είναι μια μέθοδος μελέτης σκοπιμότητας των λειτουργιών του συστήματος κινήτρων στην επιχείρηση, με στόχο την εύρεση τρόπων βελτίωσης και μείωσης του κόστους οργάνωσης του συστήματος κινήτρων προκειμένου να αυξηθεί η αποτελεσματικότητά του. T. A. Komissarova. Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού: Οδηγός Σπουδών. Μ.: Delo, 2008, σελ. 71

Η μέθοδος εμπειρογνωμόνων-αναλυτικής είναι μια από τις πιο κοινές μεθόδους για την αξιολόγηση όχι μόνο του συστήματος των κινήτρων εργασίας. Αυτή η μέθοδος αξιολόγησης βασίζεται σε ορθολογικά επιχειρήματα και στη διαίσθηση υψηλά καταρτισμένων ειδικών - ειδικών. Davydov AV Κίνητρα και μισθοί σε μια οικονομία της αγοράς. Μ.: Novosibirsk, 2007, σελ.175

Η μέθοδος μοτίβου, η οποία αποτελείται από τα πρώτα γράμματα των αγγλικών λέξεων που σημαίνει βοήθεια προγραμματισμού μέσω της ποσοτικής αξιολόγησης των τεχνικών δεδομένων, αναπτύχθηκε το 1962-1964. Τα ακόλουθα βήματα ακολουθούν τη διαδικασία εφαρμογής αυτής της μεθόδου:

Το υπό μελέτη πρόβλημα χωρίζεται σε έναν αριθμό υποπροβλημάτων, επιμέρους εργασιών και στοιχείων που υπόκεινται σε αξιολόγηση εμπειρογνωμόνων.

Τα προβλήματα, τα υποπροβλήματα, οι εργασίες, τα στοιχεία τους είναι διατεταγμένα σε ένα "δέντρο αποφάσεων".

Καθορίζονται οι συντελεστές σπουδαιότητας κάθε εργασίας, κάθε στοιχείου.

Οι εκτιμήσεις που διατυπώνονται από μεμονωμένους εμπειρογνώμονες υπόκεινται σε ανοιχτή συζήτηση.

Ως παράδειγμα άλλης μεθόδου για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας ενός συστήματος κινήτρων προσωπικού, μπορεί κανείς να αναφέρει έναν τύπο αξιολόγησης που λαμβάνει υπόψη τις επιπτώσεις που προκύπτουν όταν αυξάνεται η παραγωγικότητα της εργασίας, μειώνεται η εναλλαγή του προσωπικού και όταν το προσωπικό εκπαιδεύεται με τον επακόλουθο συνδυασμό πολλών επαγγελμάτων . Πρώτον, οι μεμονωμένοι δείκτες απόδοσης καθορίζονται από τους τύπους (3, 4, 5):

Υπολογίζεται η επίδραση της μείωσης της εναλλαγής προσωπικού (μηνιαία).

σύμφωνα με τον τύπο (3):

Et \u003d Zn x R (Kt1 - Kt2), (3)

όπου Zn - το κόστος ενός αρχάριου. Zot - το κόστος επιλογής προσωπικού · Roth - ο αριθμός των επιλεγμένων υποψηφίων · P - ο μέσος αριθμός εργαζομένων · Kt - το ποσοστό κύκλου εργασιών είναι ίσο με τον αριθμό των απολυμένων εργαζομένων Ruv / R.

Η επίδραση της εκπαίδευσης με τον επακόλουθο συνδυασμό επαγγελμάτων

υπολογίζεται με τον τύπο (4):

Βρογχοκήλη \u003d Zzp x Rep x N - Βρογχοκήλη, (4)

όπου Zzp - μισθολογικό κόστος ανά εργαζόμενο ανά μήνα. Αντιπρόσωπος - ο αριθμός των εργαζομένων που εκπαιδεύονται σε συναφή επαγγέλματα. N είναι η ημερολογιακή περίοδος για την οποία υπολογίζεται η απόδοση. Βρογχοκήλη - κόστος εκπαίδευσης.

Η επίδραση της αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας (ανά μήνα) υπολογίζεται με τον τύπο (5):

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1), (5)

όπου P είναι ο αριθμός των εργαζομένων. Dm - ο αριθμός των εργάσιμων ημερών που εργάστηκαν από αυτούς ανά μήνα. P - παραγωγικότητα εργασίας ως ο λόγος των πωλήσεων ανά ημέρα προς τον αριθμό των εργαζομένων.

Η επίδραση της επίδρασης του προγράμματος κατάρτισης εργαζομένων στην παραγωγικότητα της εργασίας και στην ποιότητα των προϊόντων μπορεί να προσδιοριστεί από τον ακόλουθο τύπο (6): О.А. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin και άλλοι Βασικές αρχές της διαχείρισης. Μ.: Ενότητα, 2006, σελ.298

E=P x N x V x K - N x Z, (6)

όπου P είναι η διάρκεια του προγράμματος κατάρτισης σχετικά με την παραγωγικότητα της εργασίας και άλλους παράγοντες απόδοσης· N είναι ο αριθμός των εκπαιδευμένων εργαζομένων. V - εκτίμηση αξίας της διαφοράς στην παραγωγικότητα της εργασίας μεταξύ των καλύτερων και των μέσων εργαζομένων που εκτελούν την ίδια εργασία. Το K είναι ένας συντελεστής που χαρακτηρίζει την επίδραση της εκπαίδευσης των εργαζομένων (για παράδειγμα, αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας, εκφρασμένη σε μερίδια). Z - το κόστος εκπαίδευσης ενός υπαλλήλου.

Κάθε μία από τις εξεταζόμενες προσεγγίσεις για την αξιολόγηση της οικονομικής απόδοσης έχει τις δικές της θετικές πτυχές και δυσκολίες στην εφαρμογή της. Η πιο αποδεκτή από πρακτική άποψη, ωστόσο, φαίνεται να είναι η αξιολόγηση ορισμένων τομέων της πολιτικής κινήτρων, η οποία καθιστά δυνατό τον προσδιορισμό του κόστους εφαρμογής τους και τον προσδιορισμό με επαρκή ακρίβεια των δεικτών απόδοσης της συνεχιζόμενης πολιτικής προσωπικού. Ωστόσο, οι επιχειρήσεις διαφόρων μορφών ιδιοκτησίας (κρατική, εμπορική, κ.λπ.) έχουν διαφορετικό βαθμό ελευθερίας στην επιλογή μεθόδων για την εφαρμογή κοινωνικο-ψυχολογικών πολιτικών και πολιτικών κινήτρων και τη δυνατότητα εφαρμογής εναλλακτικών επιλογών.

Επομένως, τα γενικά κριτήρια αποτελεσματικότητας μπορεί να είναι τα ακόλουθα:

Περίοδος αποπληρωμής για έξοδα προσωπικού.

Το ποσό της αύξησης του εισοδήματος.

Ελαχιστοποίηση του τρέχοντος κόστους.

Μεγιστοποίηση κέρδους;

Ελαχιστοποίηση του κόστους λόγω κόστους προσωπικού.

Ο προσανατολισμός της επιχείρησης στη χρήση ενός ή του άλλου κριτηρίου προκαθορίζει την προσέγγιση στην επιλογή των δεικτών που χρησιμοποιούνται για την ανάλυση και την αιτιολόγηση της αποτελεσματικότητας της συνεχιζόμενης πολιτικής κινήτρων, των μορφών και των μεθόδων της.

Έτσι, ως αποτέλεσμα της μελέτης των θεωρητικών και μεθοδολογικών θεμελίων της έννοιας της ουσίας της οργάνωσης των κινήτρων εργασίας του προσωπικού, μπορούμε να εξαγάγουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα:

Το κίνητρο είναι ένα κίνητρο, ένας λόγος για οποιαδήποτε ενέργεια, μια ενεργή κατάσταση ενός ατόμου (οι εγκεφαλικές του δομές), που τον ενθαρρύνει να εκτελεί κληρονομικά καθορισμένες ή αποκτηθείσες από την εμπειρία ενέργειες που στοχεύουν στην ικανοποίηση ατομικού (δίψα, πείνα κ.λπ.) ή ομάδας ( φροντίδα για τα παιδιά) κ.λπ.) ανάγκες? Rudenko V.I. Διαχείριση. Οδηγός προετοιμασίας για εξετάσεις. Rostov n/a: Phoenix, 2007. Σελ.192

Παρατέθηκαν ορισμένοι ορισμοί για τα κίνητρα, μέθοδοι και τύποι κινήτρων προσωπικού και δόθηκαν και αναλύθηκαν η έννοια των κινήτρων προσωπικού. Στο σύστημα αξιών της επιχείρησης, η διαχείριση του εργασιακού κινήτρου πρέπει να γίνει η βάση, να επιλέγονται οι βέλτιστες μέθοδοι παρακίνησης του προσωπικού και οι συνδυασμοί τους έτσι ώστε οι προσπάθειες του εργαζομένου να γίνουν οι πιο αποτελεσματικές και αποδοτικές.

Για να επιτύχει αποτελεσματικά κίνητρα εργασίας, ένας οργανισμός πρέπει να διαθέτει ορισμένους πόρους κινήτρων. Τέτοιοι πόροι θα πρέπει να είναι οι αρχές της κοινωνικής εταιρικής σχέσης, το εργασιακό δυναμικό της επιχείρησης, η αποτελεσματική οργάνωση της εργασίας και η αρμόδια κοινωνική πολιτική που ακολουθεί η επιχείρηση.

Για να αξιολογηθεί η αποτελεσματικότητα της εφαρμοσμένης πολιτικής κινήτρων στη διαχείριση προσωπικού, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί ποσοτική και ποιοτική αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των προτεινόμενων μεθόδων, επιλέγοντας την καταλληλότερη για τις συνθήκες εργασίας ενός συγκεκριμένου οργανισμού. Mintzberg G. Δομή σε μια γροθιά: δημιουργία αποτελεσματικού οργανισμού / Per. Με. eng. Εκδ. Yu.N. Καπτουρέφσκι. Αγία Πετρούπολη: Piter, 2009. Σελ.512

Κεφάλαιο 2 ΈρευναΣυστήματα κινήτρων προσωπικού της MTS OJSC

2.1 Γενική περιγραφή της MTS OJSC

Η Open Joint Stock Company "Mobile TeleSystems" (MTS) είναι κορυφαίος πάροχος τηλεπικοινωνιών στη Ρωσία και τις χώρες της ΚΑΚ. Μαζί με τις θυγατρικές της, η εταιρεία εξυπηρετεί πάνω από 103 εκατομμύρια συνδρομητές. Ο πληθυσμός 82 περιοχών της Ρωσίας, καθώς και της Αρμενίας, της Λευκορωσίας, της Ουκρανίας, του Ουζμπεκιστάν και του Τουρκμενιστάν, όπου η MTS και οι θυγατρικές της έχουν άδειες παροχής υπηρεσιών στο πρότυπο GSM, είναι πάνω από 230 εκατομμύρια άτομα. Η MTS έχει επίσης άδεια παροχής υπηρεσιών επικοινωνίας 3G και παρέχει υπηρεσίες επικοινωνίας τρίτης γενιάς σε συνδρομητές στη Ρωσία, την Αρμενία, τη Λευκορωσία και το Ουζμπεκιστάν, αναπτύσσει ένα δίκτυο CDMA-450 στην Ουκρανία και το 2010 ξεκίνησε ένα δίκτυο LTE στο Ουζμπεκιστάν. Η εταιρεία παρουσιάζει τακτικά νέα τιμολόγια και υπηρεσίες που καλύπτουν τις ανάγκες διαφόρων ομάδων συνδρομητών.

Μαζί με φωνητικές υπηρεσίες υψηλής ποιότητας, η MTS επεκτείνει συνεχώς το φάσμα των πρόσθετων υπηρεσιών που παρέχονται με βάση τεχνολογίες GPRS, WAP, MMS, LBS και αναπτύσσει επίσης τη δική της επώνυμη σειρά κινητών συσκευών, τόσο τηλέφωνα όσο και συσκευές για ασύρματη πρόσβαση στο Διαδίκτυο - USB μόντεμ και δρομολογητές. Τον Απρίλιο του 2009, η MTS κυκλοφόρησε την πύλη ψυχαγωγίας πολυμέσων OMLET.RU, ένα παγκόσμιο διαδραστικό κατάστημα με μεγάλη ποικιλία αδειοδοτημένου περιεχομένου μουσικής, βίντεο και παιχνιδιών και πρόσθετες λειτουργίες κοινωνικού δικτύου. Η MTS δίνει προτεραιότητα στην εξυπηρέτηση και τη συντήρηση πελατών.

Η εταιρεία αναπτύσσει το δικό της δίκτυο μονοσήμων 3.000 καταστημάτων MTS σε ολόκληρη τη Ρωσία και διαθέτει ένα ευρύ δίκτυο διανομής σημείων πώλησης αντιπροσώπων MTS σε όλη τη χώρα. Το 2009, η MTS απέκτησε τα δίκτυα λιανικής κινητής τηλεφωνίας Telefon.Ru, Eldorado και Teleforum. Χάρη στην ευρεία περιοχή κάλυψης του δικού της δικτύου και σε ένα σύνολο συμφωνιών περιαγωγής, οι συνδρομητές MTS παραμένουν συνδεδεμένοι σε 226 χώρες. Η περιαγωγή MTS GPRS είναι διαθέσιμη σε 169 χώρες. Το 2012, η ​​μάρκα MTS ήταν η μόνη ρωσική μάρκα τηλεπικοινωνιών για πέμπτη συνεχή χρονιά που συμπεριλήφθηκε στις 100 πιο πολύτιμες παγκόσμιες μάρκες στην κατάταξη BRANDZ™ που δημοσιεύτηκε από τους Financial Times και τον κορυφαίο διεθνή οργανισμό ερευνών Millward Brown. Για τέταρτη φορά, ο νικητής της Πανρωσικής Βαθμολόγησης Διαφάνειας Προμηθειών της Εθνικής Ένωσης Συμμετεχόντων Ηλεκτρονικού Εμπορίου, του Υπουργείου Οικονομικής Ανάπτυξης, της Ομοσπονδιακής Αντιμονοπωλιακής Υπηρεσίας και του Επιμελητηρίου Λογιστηρίων της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Η MTS είναι για τρίτη φορά κάτοχος του GRAND PRIX του Ρωσικού Συλλόγου Διευθυντών "PEOPLE INVESTOR-2012", ο ηγέτης της βαθμολογίας TOP-1000 Russian Managers της Ένωσης Ρωσικών Διευθυντών και του Εκδοτικού Οίκου Kommersant στον κλάδο των Επικοινωνιών. Βραβευμένος με το Εθνικό Βραβείο για τη συμβολή στην ανάπτυξη του ρωσικού τμήματος του Διαδικτύου. Το MTS είναι ο έβδομος νικητής της ετήσιας βαθμολογίας "Mark of Trust" στην κατηγορία "Mobile Communications Operator".

Η MTS υλοποιεί με επιτυχία τα καθήκοντα της ενίσχυσης της ηγεσίας και της διατήρησης της υψηλής επιχειρηματικής αποτελεσματικότητας. Οι κύριες κατευθύνσεις της νέας στρατηγικής ανάπτυξης του ομίλου MTS "3i" ήταν η ανάπτυξη της υποδομής νέων δικτύων και σημείων αλληλεπίδρασης με τους καταναλωτές, τον χειριστή, τη χρήση "έξυπνων δικτύων" και την ενεργό ανάπτυξη υπηρεσιών Διαδικτύου για τη δημιουργία πρόσθετη αξία? ανάπτυξη καινοτομιών για την παροχή στους συνδρομητές ενός ευρέος χαρτοφυλακίου αποκλειστικών συσκευών και υπηρεσιών.

Ως μέρος της υλοποίησης της στρατηγικής «3i», το 2009 η MTS ολοκλήρωσε μια συμφωνία για την απόκτηση μεριδίου 50,91% στο ναυλωτικό κεφάλαιο της COMSTAR United TeleSystems. Η συγχώνευση της MTS και της Comstar-UTS δημιουργεί ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για την εκμετάλλευση του αναπτυξιακού δυναμικού και την αύξηση του μεριδίου της εταιρείας στη ρωσική αγορά τηλεπικοινωνιών και θα επιτρέψει στην MTS να αναπτυχθεί αποτελεσματικά ως ολοκληρωμένος πάροχος που παρέχει ευρύ φάσμα υπηρεσιών επικοινωνίας.

Η MTS δίνει επίσης μεγάλη προσοχή στην ανάπτυξη του δικού της δικτύου μεταφορών. Χάρη στην εξαγορά το 2009 του φορέα επικοινωνίας κορμού Evrotel OJSC, ενός από τους κορυφαίους ομοσπονδιακούς φορείς εκμετάλλευσης κορμού στη χώρα, το συνολικό μήκος του ολοκληρωμένου δικτύου κορμού του ομίλου MTS ανήλθε σε περίπου 35 χιλιάδες χιλιόμετρα.

Η MTS είναι μία από τις εταιρείες «μπλε τσιπ» στο ρωσικό χρηματιστήριο και είναι μία από τις δέκα μεγαλύτερες εταιρείες κινητής τηλεφωνίας στον κόσμο όσον αφορά τη βάση συνδρομητών. Ο μεγαλύτερος μέτοχος της MTS είναι η AFK Sistema, η οποία κατέχει το 52,8% των μετοχών της εταιρείας κινητής τηλεφωνίας, περίπου το 47% των μετοχών είναι σε ελεύθερη διασπορά.

Τα ενοποιημένα έσοδα της MTS OJSC, εκφρασμένα σε ρωσικά ρούβλια, αυξήθηκαν το τρίτο τρίμηνο του 2013 σε ετήσια βάση κατά 4% σε 103 δισεκατομμύρια ρούβλια, σε τριμηνιαία βάση η αύξηση ήταν 6%.

Η ενοποιημένη OIBDA για την MTS OJSC το τρίτο τρίμηνο του 2013 αυξήθηκε κατά 5% σε ετήσια βάση σε 46 δισεκατομμύρια ρούβλια, ο ρυθμός ανάπτυξης για το τρίμηνο ήταν 4%.

Παρόμοια Έγγραφα

Ουσία και δομή του συστήματος κινήτρων προσωπικού, προσεγγίσεις για τη διαμόρφωσή του, σημασία στη διαχείριση. Μια σύντομη περιγραφή της υπό μελέτη επιχείρησης, μια ανάλυση της αποτελεσματικότητας και της αιτιολόγησης των μέτρων για τη βελτίωση του συστήματος κινήτρων του προσωπικού.

θητεία, προστέθηκε 01/10/2017


Ο ρόλος των κινήτρων του προσωπικού στις δραστηριότητες της επιχείρησης, θεωρίες και μέθοδοι για την εφαρμογή αυτής της διαδικασίας. Συστήματα διαχείρισης επαγγελματικής σταδιοδρομίας ως παράγοντας κινήτρου. Ανάλυση και ανάπτυξη προγράμματος βελτίωσης του συστήματος κινήτρων του προσωπικού του οργανισμού.

διατριβή, προστέθηκε 03.10.2012


Η έννοια της παρακίνησης και της τόνωσης του προσωπικού. Χαρακτηριστικά και σχέση των κύριων θεωριών κινήτρων. Ανάλυση των εργατικών πόρων της επιχείρησης και αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της χρήσης τους. Τρόποι και μέθοδοι βελτίωσης της τόνωσης του προσωπικού του οργανισμού.

διατριβή, προστέθηκε 30/09/2011


Βασικές έννοιες, είδη κινήτρων και κίνητρα. Συστήματα παρακίνησης προσωπικού και μέθοδοι τους. Ανάλυση του συστήματος υλικών και μη υλικών κινήτρων στο παράδειγμα της επιχείρησης JSC "Ρωσικοί Σιδηρόδρομοι". Οι ιδιαιτερότητες των κινήτρων προσωπικού σε μια κρίση.

θητεία, προστέθηκε 20/01/2014


Χαρακτηριστικά κινήτρων ως αντικείμενο μελέτης. Η ιστορία της ανάπτυξης των θεωριών κινήτρων. Μια συστηματική προσέγγιση στα κίνητρα του προσωπικού. Ανάλυση του συστήματος εργασιακών κινήτρων LLC "Magistral". Ανάπτυξη συστάσεων και μέτρων για τη βελτίωση του συστήματος κινήτρων.

διατριβή, προστέθηκε 30/04/2011


διατριβή, προστέθηκε 22/10/2010


Κίνητρα του προσωπικού στον οργανισμό. Εσωτερικά κίνητρα που ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να εργαστούν. Σύγχρονη πρακτική δημιουργίας συστημάτων παρακίνησης προσωπικού σε έναν οργανισμό. Σύστημα κινήτρων στην JSC «31 GPISS». Δημιουργία μοντέλου συστήματος κινήτρων προσωπικού.

διατριβή, προστέθηκε 07/10/2013


Βασικές θεωρίες κινήτρων. Προσαρμογή ξένης εμπειρίας κινήτρων στη ρωσική πραγματικότητα. Ανάλυση του συστήματος διαχείρισης και τόνωσης του προσωπικού της LLC "Vek". Ανάπτυξη και εφαρμογή των απαραίτητων κατευθύνσεων για τον οργανισμό για τη βελτίωση της διαχείρισης κινήτρων.

διατριβή, προστέθηκε 27/08/2014


Το νόημα, η ουσία και το περιεχόμενο του συστήματος κινήτρων στις σύγχρονες συνθήκες. Οι κύριες μέθοδοι τόνωσης του προσωπικού. Οικονομική και κοινωνική αποτελεσματικότητα των κινήτρων. Ανάπτυξη και τεκμηρίωση κριτηρίων αξιολόγησης της εργασίας του προσωπικού σε έναν δημοσιονομικό οργανισμό.

διατριβή, προστέθηκε 27/05/2013


Εξέταση των θεωρητικών θεμελίων του συστήματος κινήτρων των εργαζομένων της εργατικής συλλογικότητας του οργανισμού. Έρευνα και ανάλυση του συστήματος κινήτρων στις δραστηριότητες της εμπορικής εταιρείας LLC "Phoenix". Ανάπτυξη μέτρων για τη βελτίωση αυτού του συστήματος.