يجب أن تركز الأساليب المختلفة لإدارة الموظفين ودوافعهم على فعالية التكاليف المادية والمالية المطلوبة وتحقيق الأهداف التنظيمية. هذا ضروري للغاية لمؤسسة تعمل في اقتصاد السوق.

لذلك ، عند تطوير أساليب إدارة تحفيز الموظفين ، ينبغي إيلاء اهتمام كبير لمشكلة تقييم فعالية الإدارة ، والتي لها أهمية عملية كبيرة.

الكفاءة الاقتصادية هي الحصول على المزيد من النتائج بنفس التكلفة أو تقليل التكاليف مع الحصول على نفس النتيجة. لذلك ، عند الحديث عن مشكلة فعالية إدارة شؤون الموظفين ، من الضروري معرفة التكاليف وما المقصود بالتأثير الاقتصادي.

تكاليف العمالة

تحتاج كل مؤسسة إلى موارد عمالية لتنفيذ أنشطة الإنتاج.

تشمل تكلفة العمالة الدفع مقابل العمل المنجز ، والمكافآت والمكافآت النقدية الأخرى ، وتكلفة المدفوعات العينية ، وتكلفة المؤسسات للضمان الاجتماعي ، والتدريب المهني ، والظروف الثقافية والمعيشية ، والنفقات الأخرى (ملابس العمل ، والنقل) بما في ذلك الضرائب المحملة على صندوق الأجور (ضريبة الدخل الشخصي ، ECH). ستزداد تكلفة العمالة بسبب جذب الموظفين الجدد ذوي المؤهلات العالية ، والتكاليف الإضافية لإعادة تدريب الموظفين ، وتنظيم الترفيه ، وما إلى ذلك.

ينعكس نهج الموارد للموظف في مفهوم رأس المال البشري. وفقًا لذلك ، فإن الاستثمارات في رأس المال البشري هي أي أنشطة تعمل على تحسين مهارات وقدرات العمال أو إنتاجيتهم. يمكن النظر إلى هذه التكاليف ، بالإضافة إلى تكاليف المعدات ، على أنها استثمار ، حيث سيتم تعويض تكاليفها عدة مرات من خلال زيادة تدفق الدخل في المستقبل. أصبحت نظرية رأس المال البشري منتشرة على نطاق واسع في الدول الأجنبية المتقدمة مثل الولايات المتحدة الأمريكية وبريطانيا العظمى وغيرها.

يواجه تطبيق نهج الموارد على مستوى المؤسسة عددًا من الصعوبات المنهجية ، تتعلق في المقام الأول بخصائص القوة العاملة. يعتبر استهلاك الموارد في عملية الإنتاج أيضًا تكلفة جارية. نظرًا لأن استهلاك العمل هو العمل المعبر عنه من حيث الوقت (ساعات العمل ، أيام العمل) ، وتكاليف العمل المعيشي لها قيمة نقدية في شكل أجور ، يتم دمجها مع التكاليف المادية وتتلقى التكلفة الإجمالية إنتاج وبيع المنتجات (التكلفة).

وبالتالي ، لا تظهر تكاليف العمالة كجزء من التكاليف المتقدمة (المورد) ، معبرًا عنها بوضوح من الناحية الكمية ، ولكن كتكاليف فعلية للمؤسسة للأجور (مع الضرائب المقابلة) في الفترة الحالية.

تعتمد القدرة التنافسية للمؤسسة إلى حد كبير على الموظفين العاملين فيها. يُعد الموظفون المُعدون جيدًا والمدربون على مستوى عالٍ من الحافز للعمل عالي الجودة ثروة كبيرة مثل أحدث المعدات أو أحدث التقنيات.

حتى الآن ، يستثمر قادة الشركات المحلية في تطوير إمكانات العمالة أقل مما يستثمره في البلدان الأجنبية المتقدمة. على سبيل المثال ، في الولايات المتحدة ، ينفق رواد الأعمال بشكل جماعي أكثر من 238 مليار دولار سنويًا على تدريب الموظفين ، وتبلغ التكلفة الإجمالية للتعليم العام 310 مليار دولار سنويًا. مقابل كل دولار يُستثمر في تطوير التصنيع في الولايات المتحدة ، يتم استثمار 85 سنتًا في تطوير القوى العاملة. في روسيا ، مقابل كل روبل يُستثمر في تطوير وسائل الإنتاج ، يتم إنفاق 15 كوبيل على تطوير القوى العاملة. الفرق واضح.

في ظل ظروف الاقتصاد المخطط لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية ، تم تحديد غياب مصلحة المؤسسة في الاستثمار في العمالة من خلال حقيقة أن الدولة تتحمل معظم تكاليف تعليم وتدريب العمالة الماهرة. لذلك ، لم يتم إجراء محاسبة وتحليل تكاليف المؤسسة المرتبطة بالحفاظ على القوى العاملة. تم تنظيم الأجور بشكل صارم من قبل الدولة من خلال نظام معدلات التعريفة ، والاختلافات في الأجور اعتمادًا على مؤهلات الموظف وظروف العمل وكثافة العمل. لذلك ، لم تؤد مهام تحسين أنظمة الأجور أيضًا إلى تحليل التكاليف والنفقات المرتبطة بالحفاظ على القوى العاملة.

إدارة شؤون الموظفين في مؤسسة تعمل في ظروف السوق ، وبالتالي ، إدارة الأساس المادي لتحفيز العمل - تحدد حوافز الموظفين الحاجة إلى تحديد تكاليف العمالة ، ومراعاة وتحليل جميع التكاليف المرتبطة بعملها.

تأثير إدارة شؤون الموظفين

بالإضافة إلى تكاليف العمالة ، عند تقييم الكفاءة الاقتصادية ، يتم استخدام مؤشر لتأثير هذا النشاط. إن تطوير إمكانات العمل لفريق المؤسسة ككل وللفرد الموظف نتيجة للقرارات الإدارية المتخذة يعمل على الحصول على نتائج إضافية من أنشطة الإنتاج.

هذه النتيجة هي مصدر التأثير ، والذي يمكن أن يتخذ شكلاً مختلفًا ويمكن تقييمه من خلال مؤشرات مختلفة. يمكن التعبير عن تأثير التحكم بالشكل التالي:

• زيادة الإنتاج نتيجة نمو إنتاجية العمل وتحسين جودتها ؛
• الرضا الوظيفي (تأثير تحفيزي) ، إذا كان العمل مع الموظفين يعتمد على مراعاة الجوانب الاجتماعية في علاقات العمل ؛ يمكن أن يتجلى التأثير أيضًا في زيادة إنتاجية العمل ، وتقليل الضرر الناجم عن دوران الموظفين بسبب استقرار الفريق ؛
• التوفير النسبي في التكاليف بسبب تقليص فترات التدريب بسبب اختيار العمال المدربين تدريباً مهنياً (يتم التعبير عن التأثير في المدخرات في الأموال المطلوبة لتحقيق حالة معينة من إمكانات العمالة).

قد تكون هناك أيضًا نتيجة متوسطة - تدريب متقدم للموظفين (رتبة ، فئة ، فئة ، إلخ). والنتيجة النهائية هي زيادة حجم المنتجات المصنعة أو الإيرادات من بيع منتجات ذات جودة أفضل.

يمكن حساب النتيجة النهائية الإجمالية كقيمة عامة لجميع النتائج (زيادة حجم الإنتاج وعائدات المبيعات وما إلى ذلك) ؛ ثانيًا ، كمجموع التأثيرات الخاصة من تنفيذ أنشطة محددة تقوم بها خدمة الموظفين (الأنشطة التحفيزية). كل من هذه الأساليب لها مزاياها وعيوبها.

في حالة استخدام عوامل مثل زيادة حجم الإنتاج ، والتغيير في مستوى إنتاجية العمل ، وما إلى ذلك ، كمؤشر عام لنشاط فريق المؤسسة ، فإن قيمتها لا تتأثر فقط بعامل الإنتاج الشخصي المعبأ من خلال تحفيز الموظفين ، ولكن أيضًا من خلال العوامل التقنية والتكنولوجية والتنظيمية. قد تكون نتائج العام الحالي قد تأثرت بتكاليف السنوات السابقة أكثر من تكاليف الفترة الحالية. لذلك ، من الصعب إجراء تقييم لا لبس فيه لتأثير إدارة شؤون الموظفين على التأثير الاقتصادي للمشروع.

المناهج الأساسية لتقييم إدارة شؤون الموظفين

عند مقارنة التكاليف والنتائج في تقييم الكفاءة الاقتصادية لتحفيز الموظفين ، من الضروري تحديد وتحديد ما يجب تقييمه بالضبط.

أولاً ، تحقيق نتيجة نهائية معينة للنشاط بمساعدة فريق مختار ومدرب ومحفز بشكل خاص من المؤسسة ، تم تشكيله نتيجة لتنفيذ سياسة الموظفين المختارة.

ثانياً ، تحقيق الأهداف الموضوعة لإدارة التحفيز بأقل قدر من إنفاق الأموال.

ثالثًا ، اختيار طرق الإدارة الأكثر فاعلية التي تضمن فعالية عملية الإدارة نفسها.

كل من هذه الأساليب تستحق دراسة منفصلة.

1. تحقيق النتيجة النهائية

يمكن اعتبار التأثير الاقتصادي الكلي نتيجة لجميع الأنشطة الاقتصادية للمؤسسة. التأثير الاقتصادي هو حجم المنتجات المصنعة من الناحية المادية أو القيمة. بالإضافة إلى ذلك ، يتم أخذ حجم المنتجات المباعة ، والأرباح ، في الاعتبار أيضًا. يجب التعبير عن المنتجات بالأسعار الحالية ، حيث يتيح لك ذلك مقارنة النتائج بالتكاليف.

يمكن تحقيق تحسين الكفاءة إما عن طريق خفض التكاليف للحصول على نفس نتيجة الإنتاج ، أو عن طريق إبطاء معدل الزيادة في التكاليف مقارنة بمعدل الزيادة في النتيجة ، عندما تتحقق الزيادة في الأخيرة من خلال الاستخدام الأفضل للموارد المتاحة.

في أغلب الأحيان ، لتقييم فعالية النتيجة النهائية (الإنتاج) ، يتم استخدام مؤشر فعالية تكاليف العمالة ، على وجه الخصوص ، مؤشر إنتاجية العمل Pt.

الجمعة \ u003d Op / T ،

المرجع - حجم المنتجات المصنعة (الأعمال ، الخدمات) خلال فترة تقويم معينة ، فرك. ،

ت - تكاليف العمالة (ساعات العمل ، أيام العمل) أو متوسط ​​عدد الموظفين.

كإحدى طرق تقييم فعالية تحفيز الموظفين ، يقترح المؤلف صيغة التقييم الخاصة به التي تأخذ في الاعتبار الآثار التي تنشأ عند زيادة إنتاجية العمل ، وتقليل معدل دوران الموظفين وتدريب الموظفين مع الجمع اللاحق للعديد من المهن. أولاً ، يتم تحديد مؤشرات الأداء الفردية:

1) تأثير خفض معدل دوران الموظفين (شهريًا)

Et \ u003d Zn X R (Kt1 - Kt2) ،

Zn - تكاليف المبتدئين = Zot / Rot ،

Zot - تكلفة اختيار الموظفين ،

الفم - عدد المرشحين المختارين ، (

ف - متوسط ​​عدد الموظفين ،

Kt - معدل الدوران \ u003d عدد العمال المسرحين Ruv / R.

2) أثر التدريب مع الجمع اللاحق للمهن

تضخم الغدة الدرقية \ u003d Zzp x Rep x N - تضخم الغدة الدرقية ،

Zzp - تكاليف الأجور لكل موظف شهريًا ، مندوب - عدد الموظفين المدربين في المهن ذات الصلة ، N - فترة التقويم التي يتم فيها حساب الكفاءة ، تضخم الغدة الدرقية - تكاليف التدريب.

3) أثر زيادة إنتاجية العمالة (شهريا)

Ep \ u003d P x Dm x (P2 - P1) ،

P هو عدد الموظفين ،

Dm - عدد أيام العمل التي يعملون بها شهريًا ، P - إنتاجية العمالة كنسبة المبيعات يوميًا إلى عدد الموظفين \ u003d 0p / (Dm x P)

الكفاءة الكلية:

Es \ u003d Ep + Et + Eob \ u003d N x R x Dm x (P2 - P1) + N x Zn x R (Kt1 - Kt2) + + Zzp x Rsp x N - Goiter

على سبيل المثال ، دعنا نفكر في حساب فعالية إدارة تحفيز الموظفين وفقًا لهذه الصيغة ، التي أجراها المؤلف في شركة صغيرة "AllianceMedia" ذات مسؤولية محدودة خلال فترة البحث حول تحفيز العمل.

إجمالي عدد موظفي الشركة 30 شخصا.

تأثير تقليل السيولة

في يناير 2003 ، استقال 10 أشخاص.

Kt1 = 10/30 = 0.33. نتيجة للأنشطة التحفيزية ، غادر مدير الشركة بالتزامن مع تعيين موظفين جدد في مارس شخصين.

Kt2 = 2/30 = 1/15 = 0.07

تتضمن تكلفة العثور على موظف جديد تكلفة استخدام الإنترنت (1.u./hour) و 15 ساعة عمل لمدير التوظيف براتب 400.u. ، وتبلغ 40.u.

Et \ u003d 40 x 30 x (0.33 - 0.07) = 312 c.u.

تأثير التدريب مع الجمع اللاحق للمهن

Zzp = 400 c.u. شهريا لكل شخص. كوب = 2 أشخاص. N = 3 أشهر. تضخم الغدة الدرقية = 1000 c.u.

Eob \ u003d 400 c.u. × 2 × 3 - 1000 = 1400 متر مكعب.

أثر زيادة إنتاجية العمالة

Pg = 50.8 قدم مكعب

Pa = 50 cu. هو متوسط ​​إنتاجية العمل لكل عامل. Ep \ u003d 30 x 20 x (0.8) = 480 c.u. / m

يتم تحديد الفعالية الإجمالية لإدارة شؤون الموظفين لهذا الربع كمجموع التأثيرات الفردية:

Es \ u003d 312 x 3 + 1400 + 480 x 3 \ u003d 3776 c.u.

وبالتالي ، من الواضح أن التقييم العام للكفاءة ، مع الأخذ في الاعتبار النتائج الكمية والنوعية لأنشطة الشركة ، يظهر انخفاضًا كبيرًا في التكاليف.

2. تحقيق أهداف إدارة الدافع بأقل تكلفة

لا تميز الكفاءة فعالية النشاط فحسب ، بل تميزه أيضًا باقتصاده ، أي تحقيق نتيجة معينة بأقل تكلفة. عند تقييم نظام إدارة الموظفين ، يمكن استخدام المؤشرات ليس فقط لإنتاجية العمل ، ولكن أيضًا لكفاءة النظام نفسه. تم تصميم نظام إدارة الموظفين للتأثير على إمكانات العمالة من أجل تغيير معاييرها في الاتجاه اللازم للمؤسسة. هناك طرق مختلفة لحل هذه المشكلة ، لكن الاختيار الصحيح يوفر أقل تكلفة ، أي يوفر المال. يمكن تقييم تأثير الإدارة من خلال درجة الاقتراب من الحالة الفعلية لإمكانات العمل إلى الحالة المخطط لها. من المستحيل التعبير عن الهدف النهائي لإدارة شؤون الموظفين بمؤشر واحد ، وبالتالي يتم استخدام نظامهم ، مما يعكس جوانب مختلفة من إمكانات العمل (عدد الموظفين ، المؤهلات المهنية ، التعليم ، الدافع ، العمل ، الحالة الصحية).

من الممكن تحديد وتحليل فعالية الإدارة التحفيزية في مجالات محددة من هذه العملية - فعالية سياسة شؤون الموظفين ، وتدريب وإعادة تدريب الموظفين ، والتدريب المتقدم ، وتقصير فترة تكيف الموظفين ، إلخ.

على أي حال ، فإن مصدر التأثير هو توفير الأموال لتحقيق الأهداف المحددة ، ومع ذلك ، فإن المهمة الرئيسية للسياسة الحالية هي تحقيق مثل هذه الحالة من إمكانات العمل التي من شأنها أن توفر تأثيرًا اقتصاديًا واجتماعيًا معينًا ، وليس الحد الأقصى من الوفورات في تكاليف العمالة ، حيث أنه من المعروف أن الأيدي العاملة الرخيصة ليست دائمًا الأفضل ، خاصة للمنتجات عالية الجودة. وبالتالي ، ينبغي النظر في تقليل التكلفة كمعيار للكفاءة فيما يتعلق بتحقيق معايير كمية ونوعية محددة لإمكانات العمالة.

3. اختيار أكثر الأساليب الإدارية فعالية التي تضمن فعالية عملية الإدارة نفسها

يتم تحديد فعالية عملية الإدارة من خلال تقييم مدى تقدم نظام الإدارة نفسه ، ومستوى المعدات التقنية للعمل الإداري ، ومؤهلات الموظفين ، وما إلى ذلك. لا يمكن للعوامل في تحسين كفاءة عملية الإدارة نفسها إلا أن تؤثر على نتائج الأنشطة الاقتصادية للمنظمة.

يمكن التعبير عن كفاءة النظام بشكل عام من خلال تكاليف الوحدة لتشغيله. يمكن وصف فعالية الإدارة من خلال تقييم عقلانية الهيكل التنظيمي لخدمة الموظفين. في هذه الحالة ، يتم استخدام معايير غير مباشرة - تكاليف الحفاظ على هيكل الإدارة وحصتها في التكلفة الإجمالية للمنظمة في إنتاج المنتجات. كلما زاد تعقيد النظام (مستويات وعلاقات أكثر هرمية) ، انخفضت كفاءة نظام الإدارة.

تعتمد فعالية الهيكل التنظيمي لخدمة إدارة شؤون الموظفين إلى حد كبير على ديناميكية الهيكل نفسه ، وعلى مدى سرعة تفاعله مع التغييرات وتعقيد المهام التي تواجه إدارة شؤون الموظفين ، وكيف يتكيف مع ظروف العمل في اقتصاد السوق.

في الوقت الحالي ، تستخدم العديد من الشركات الروسية ، وخاصة تلك التي تعمل في أنشطة الاستشارات والتسويق ، الأساليب الغربية لتقييم فعالية إدارة شؤون الموظفين. من بينها تبرز:

1. مراجعة الأقران ، والتي تتمثل في استجواب رؤساء الأقسام بمساعدة استبيان حول رأيهم في مديري الموارد البشرية وأساليب عملهم. يمكن أن يشمل الاستبيان أسئلة عامة ومحددة ويتم إجراؤه من تلقاء نفسه دون إشراك المستشارين. هذه الطريقة فعالة من حيث تقليل تكلفة التقييم ، ولكن عيبها الرئيسي هو وجود الذاتية في التقييمات المرتبطة بالعلاقات الشخصية في الفريق.

2 - طريقة القياس ، التي تتمثل في حقيقة أن مؤشرات أداء خدمات إدارة شؤون الموظفين (معدل دوران الموظفين ، ومعدل التغيب ، وتكاليف التدريب للموظفين الجدد) تتم مقارنتها ببيانات مماثلة من شركات أخرى تعمل في السوق وتعمل في ما يقرب من نفس أنواع الأنشطة.

3. طريقة حساب عائد الاستثمار ("عائد الاستثمار"). في هذه الحالة ، حساب مؤشر العائد على الاستثمار = (الدخل - التكاليف) / التكاليف × 100٪.

4. الطريقة D. Phillips ، والتي تتضمن خمس صيغ:

أ) تقييم الاستثمارات في قسم الموارد البشرية = نفقات خدمة الموظفين / نفقات التشغيل ؛

ب) تقييم الاستثمار في قسم الموارد البشرية = نفقات خدمة الموظفين / عدد الموظفين ؛

ج) معدل الغياب عن مكان العمل (التغيب) = عدد حالات التغيب + عدد الموظفين الذين استقالوا بشكل غير متوقع ؛

د) مؤشر الرضا (مؤشر نوعي) - عدد الموظفين الراضين عن عملهم ، معبرًا عنه بالنسبة المئوية (هنا ، يمكن استخدام عوامل النظرية التحفيزية الصحية لـ F.

هـ) معيار يحدد الوحدة والانسجام في المنظمة ، الذي تحدده طرق القياس الاجتماعي.

5. تقنية د. أولريش ، وتشمل خمس طرق:

• مؤشر الإنتاجية لكل وحدة من المواد الخام ، عامل واحد أو وحدة أجر ؛
• مؤشرات سرعة العمليات التجارية ؛
• التكاليف والنتائج الأخرى في تنفيذ البرامج الخاصة للمبادرات ، والتي ، في الواقع ، مماثلة لـ R0I الموصوف أعلاه ؛
• سرعة العمليات التجارية قبل الابتكارات وبعدها ؛
• مهارات ومهارات الموظفين وولائهم للإدارة.

في الظروف الروسية الحديثة ، يصعب تطبيق الأساليب المذكورة أعلاه كأداة عالمية لتقييم فعالية إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات من مختلف أشكال الملكية والأشكال التنظيمية والقانونية.

لكل من الأساليب المدروسة لتقييم الكفاءة الاقتصادية جوانب إيجابية وصعوبات في التنفيذ. ومع ذلك ، يبدو أن الأكثر قبولًا من الناحية العملية هو تقييم مجالات معينة من السياسة التحفيزية ، مما يجعل من الممكن تحديد تكاليف تنفيذها وتحديد مؤشرات الأداء الخاصة بسياسة الموظفين المستمرة بدقة كافية. ومع ذلك ، فإن المؤسسات ذات الأشكال المختلفة للملكية (الدولة ، والتجارية ، وما إلى ذلك) لديها درجة مختلفة من الحرية في اختيار أساليب تنفيذ السياسات الاجتماعية والنفسية والتحفيزية وإمكانية تنفيذ خيارات بديلة.

لذلك ، يمكن أن تكون المعايير العامة للفعالية كما يلي:

• فترة الاسترداد لتكاليف الموظفين ؛
• مقدار نمو الدخل ؛
• التقليل من التكاليف الجارية ؛
• تعظيم الربح؛
• تقليل تكاليف الإنتاج بسبب تكاليف الموظفين.

إن توجه المؤسسة إلى استخدام معيار أو آخر يحدد مسبقًا نهج اختيار المؤشرات المستخدمة لتحليل وتبرير فعالية السياسة التحفيزية المستمرة وأشكالها وأساليبها.

الاستنتاجات الرئيسية التي يجب استخلاصها بعد قراءة هذا الفصل هي:

1. لتشكيل آلية تحفيزية ، من الضروري:

أ) تحديد تكنولوجيا دافع العمل في مؤسسة معينة. للقيام بذلك ، من الضروري دراسة وتتبع الاحتياجات المتغيرة لموظفي الشركة من خلال إجراء الاستبيانات أو الاستبيانات ، مع إيلاء اهتمام خاص لاختيار الموظفين لتشكيل فرق العمل وفقًا لنوع المزاج والشخصية ؛

ب) تحديد وتحليل عوامل البيئة الخارجية والداخلية التي تؤثر على عملية إدارة موظفي المؤسسة وتحفيز الموظفين ، والتنبؤ بالعواقب المحتملة في الاتجاه الإيجابي والسلبي ، وتدابير القضاء على النتائج السلبية المحتملة ؛

ج) تختار ، مع الأخذ في الاعتبار جميع العوامل ، طرقًا لتحقيق الحافز الفعال الممكن حقًا في منظمة معينة ، وتحديد منهجية إدارة شؤون الموظفين. يمكن أن يكون الأسلوب الأكثر نجاحًا وعالميًا هو النهج الشامل المستهدف الذي يحتوي على عناصر من الأساليب الإدارية للإدارة ، والحوافز الاقتصادية والمادية والمشاركة في إدارة المشاريع ، الاجتماعية والنفسية ، والمساهمة في إرضاء القيم الاجتماعية والثقافية وخلق مناخ معنوي ونفسي مستقر في الفريق.

2- ووفقاً لما ذكره صاحب البلاغ ، ينبغي للمؤسسات التي تعاني من قلة الموارد المالية (التي تتعلق أساساً بالقطاع العام للاقتصاد) أن تستخدم الأساليب الإدارية من أجل التنفيذ الدقيق للقوانين التشريعية (قوانين العمل والضرائب في الاتحاد الروسي) ، وتزويد الموظفين بما يلي: الحقوق والمزايا الممنوحة لهم بموجب القانون ، وأساليب التأثير الاجتماعي - النفسي ، وتلبية احتياجات الموظفين في التواصل مع الزملاء ، والاحترام واحترام الذات ؛ يجب تنفيذ سياسة الحوافز المادية قدر الإمكان ، والعامل الرئيسي هو الاستقرار في الحصول على الأجور. من الضروري أيضًا تقديم الحوافز المعنوية للموظفين من خلال مكافأتهم بجوائز وهدايا مختلفة على العمل الجيد ، وتوفير الفرص لإتقان المهن ذات الصلة (النمو الأفقي).

في المؤسسات غير الحكومية ، يجب التركيز بشكل أساسي على الحوافز المادية للموظفين ، والتي يتم تنفيذها بطرق مختلفة ، بما في ذلك تلك التي تجعل من الممكن تقليل العبء الضريبي بشكل قانوني (طرق الحوافز غير النقدية) ، وعلى الأساليب الاجتماعية والنفسية. التي تجعل من الممكن خلق روح الشركة في الشركة ، وتلبية الحاجة إلى المشاركة والنمو الوظيفي والنجاح.

3. من الضروري توزيع المسؤوليات بوضوح بين المديرين التنفيذيين والرؤساء الوظيفيين للمنظمة لإدارة شؤون الموظفين. يجب أن يؤدي كل رابط وظائفه التنظيمية. يعتقد المؤلف أنه ينبغي اعتماد مثل هذا الهيكل في المؤسسات الكبيرة التي لديها الوسائل للحفاظ على هيكل واسع لإدارة الموظفين. في الشركات الخاصة الصغيرة ، يتم إسناد الدور الرئيسي في ضمان التحفيز الفعال لمديري الموظفين الذين ينفذون سياسات تحفيزية ، وبشكل مباشر للمديرين الذين يتخذون القرارات ويقدمون التمويل للمشاريع التحفيزية. يجب على هؤلاء المديرين تحسين مهاراتهم باستمرار من خلال أخذ دورات مختلفة في إدارة شؤون الموظفين والتدريب النفسي.

4. يجب إسناد دور كبير في إدارة تحفيز الموظفين لممثلي المجموعة العمالية ، الذين يحمون مصالح الموظفين ويجدون حلاً وسطاً بين مناصب الملاك والموظفين. في مؤسسات الدولة ، هؤلاء الممثلون هم لجان نقابية ، تعمل كحاجز بين الإدارة والموظفين ، مما يساعد على تهيئة مناخ اجتماعي - نفسي طبيعي في الفريق وتلبية الاحتياجات الاجتماعية والمادية جزئيًا.

5. لتحقيق دافع العمل الفعال ، يجب أن يكون لدى المنظمة موارد تحفيزية معينة. هذه الموارد ، وفقًا للمؤلف ، يجب أن تكون مبادئ الشراكة الاجتماعية ، وإمكانات العمل للمؤسسة ، والتنظيم الفعال للعمل والسياسة الاجتماعية المختصة التي تنتهجها المؤسسة.

6. لتقييم فعالية السياسة التحفيزية المطبقة في إدارة شؤون الموظفين ، من الضروري إجراء تقييم كمي ونوعي لفعالية الأساليب المقترحة ، واختيار الأنسب لظروف العمل في منظمة معينة. في حالة اكتشاف انخفاض الكفاءة من الأنشطة المنفذة ، يجب تغيير مناهج تنفيذ السياسة التحفيزية ، بناءً على احتياجات وتوقعات الموظفين ، بما يتوافق مع أهداف وغايات المؤسسة. في الوقت نفسه ، من الخطأ الاعتماد كليًا على المؤشرات المحسوبة ؛ هناك حاجة إلى نهج موقف لتحديد فعالية سياسة الموظفين المستمرة بناءً على الحالة المحددة في المنظمة.

ورشة عمل

اختبار "تفويض السلطة"

يعتبر تفويض السلطة من أهم وسائل توسيع القدرات الإدارية للمدير المسؤول عن التحفيز الفعال وتحسين جودة الإدارة. مع توسع المسؤوليات الإدارية للمدير ، يصبح أول من التدابير الأساسية التي تسمح للمدير بالتعامل مع الحجم المتزايد بشكل حاد للعمل ، وفي نفس الوقت يسمح للموظف بتلبية احتياجات احترام الذات و التعبير عن الذات ضروري للتشغيل الفعال لآلية التحفيز.

أجب بـ "نعم" أو "لا" على الأسئلة التالية:

• هل تستمر في العمل بعد نهاية يوم العمل؟
• هل تعمل لساعات أطول من موظفيك؟
• هل تعمل غالبًا مع الآخرين الذين يمكنهم القيام به لأنفسهم؟
• هل تمكنت من العثور على مرؤوس أو زميل يمكنه مساعدتك في حالة الحاجة؟
• هل يعرف زميلك أو مرؤوسك (أو رئيسك) مهامك ونطاقك جيدًا بما يكفي ليحل محلك إذا تركت وظيفتك؟
• هل لديك الوقت الكافي للتخطيط لمهامك وأنشطتك؟
• هل يتكدس مكتبك عند عودتك من رحلة عمل؟
• هل ما زلت تتعامل مع قضايا ومشكلات من منطقة المسؤولية التي تم تعيينها لك قبل الترقية الأخيرة؟
• هل غالبًا ما تضطر إلى تأجيل مهمة مهمة لإكمال مهام أخرى؟
• هل يتعين عليك في كثير من الأحيان "التسرع" للوفاء بالمواعيد النهائية المهمة؟
• هل تقضي وقتًا في العمل الروتيني الذي يمكن للآخرين القيام به؟
• هل تملي بنفسك معظم مذكراتك ومراسلاتك وتقاريرك؟
• هل غالبًا ما يتم الاقتراب منك بشأن المهام التي لم يكملها مرؤوسوك؟
• هل لديك الوقت الكافي للأنشطة الاجتماعية والتمثيلية؟
• هل تسعى جاهدة لتكون على اطلاع في كل مكان ولديك معلومات عن كل شيء؟
• هل يستحق الأمر أن تلتزم بقائمة مهامك ذات الأولوية؟

احسب عدد المرات التي أجبت فيها بنعم.

0 إلى 3 مرات. أنت رائع في تفويض السلطة.

من 4 إلى 7 مرات. لديك مجال للتحسين وتفويض السلطة.

8 مرات أو أكثر. يبدو أن التفويض يمثل مشكلة كبيرة بالنسبة لك. يجب أن تعطي الأولوية لحلها.

اختبار جاذبية المجموعة (18 ، ص 94)

يوضح هذا الاختبار مدى أهمية المناخ النفسي المريح للموظفين في الفريق ، والذي يهدف إلى إنشاء طرق اجتماعية ونفسية للتحفيز.

حدد بعد كل سؤال الإجابة التي تتوافق مع موقفك تجاه مجموعتك.

1. كيف تقيم انتمائك إلى الفريق:

أ) تشعر وكأنك عضو في فريق ، جزء من فريق ؛

ب) المشاركة في معظم الأنشطة ؛

ج) أشارك في بعض الأنشطة ولا أشارك في أخرى ؛

د) لا أشعر أنني عضو في الفريق ؛

هـ) أعمل بشكل منفصل عن الأعضاء الآخرين في المجموعة.

2. هل ستنتقل إلى مجموعة أخرى إذا ظهرت هذه الفرصة نفسها (دون تغيير الشروط المادية):

أ) نعم ، أرغب بشدة في الذهاب ؛

ب) يفضلون التحرك على البقاء.

ج) لا أرى الفرق

د) على الأرجح بقيت ؛

د) على أي حال ؛

هـ) لا أعرف ، أجد صعوبة في الإجابة.

3. ما هي العلاقة بين الموظفين في مجموعتك:

3.1. أثناء الاتصال التجاري العادي:

3.2 في ظروف مسؤولة:

أ) أفضل من معظم المجموعات ؛

ب) كما هو الحال في معظم المجموعات تقريبًا ؛

ج) أسوأ مما كانت عليه في معظم المجموعات ؛

د) لا أعرف ، أجد صعوبة في الإجابة.

3.3 عاطل عن العمل في إجازة:

أ) أفضل من معظم المجموعات ؛

ب) كما هو الحال في معظم المجموعات تقريبًا ؛

ج) أسوأ مما كانت عليه في معظم المجموعات ؛

د) لا أعرف ، أجد صعوبة في الإجابة.

4. ما هي العلاقة بين الموظف والمدير:

أ) أفضل من معظم المجموعات ؛

ب) كما هو الحال في معظم المجموعات تقريبًا ؛

ج) أسوأ مما كانت عليه في معظم المجموعات ؛

د) لا أعرف ، أجد صعوبة في الإجابة.

5. ما هو الموقف من العمل في الفريق:

أ) أفضل من معظم المجموعات ؛

ب) كما هو الحال في معظم المجموعات تقريبًا ؛

ج) أسوأ مما كانت عليه في معظم المجموعات ؛

د) لا أعرف ، أجد صعوبة في الإجابة.

مفتاح الاختبار

رقم السؤال	الإجابة المحتملة

أفضل مجموع - 25 نقطة ، يدل على أن رأي الموظف في فريقه مرتفع ، ومن وجهة نظره ، فإن المناخ النفسي في الفريق جيد.

أسوأ مجموع - 7 نقاط ، يشير إلى مناخ اجتماعي - نفسي سيء في الفريق ، هناك شيء يجب التفكير فيه.

اختبار "هل يمكنك إعطاء الأوامر؟"

يهدف الاختبار المقترح إلى تحديد التقييم الذاتي الأولي والحالي لفعالية تطبيق أساليب الإدارة التنظيمية والإدارية.

حدد المواضع في الجدول الأكثر أهمية من وجهة نظرك. للقيام بذلك ، في العمود الأول مقابل كل مركز ، ضع تصنيف الأهمية (B) على نظام من خمس نقاط. بعد تقييم الأهمية مقابل كل توصية ، ضع علامة من خمس نقاط في العمود الثاني تشير إلى استخدامك (و) لهذه التوصية.

1. يجب أن يكون الطلب ضروريًا بشكل موضوعي.
2 يجب ألا تصدر أمرًا إذا لم تكن متأكدًا تمامًا من أنه حقيقي ويمكن تنفيذه.
1 قبل إصدار الأمر ، يحتاج المدير إلى التحدث مع المرؤوس ، ومعرفة موقفه من العمل.
4. يلتزم الرئيس بتزويد المرؤوس بشروط التنفيذ الناجح لأمره.
5. عند إصدار أمر ، من الضروري مراعاة الخصائص الفردية للموظف (المؤهل ، الجنس ، العمر ، إلخ).
6. يجب على رئيس رئاسته تشجيع وتطوير استقلالية المرؤوس ، مبادرته.
7. من الأفضل إعطاء أمر على شكل طلب وليس أمر.
8. يجب إعطاء الأمر بلطف ، ولكن بنبرة حازمة وواثقة.
9. يجب على القائد أن يتذكر ثقافة سلوكه والشعور بالكرامة الشخصية للمرؤوس.
10. يحتاج المدير إلى تعليم مرؤوسيه المزيد ، بدلًا من إعطاء الأوامر ، ابحث عن وقت لتدريب المرؤوسين.
11. من الضروري أن يهتم المرؤوس بالأهمية الاجتماعية للمهمة ، والفائدة العملية المباشرة للفريق وله شخصيًا.
12. من أجل التنفيذ الناجح للنظام ، من الضروري خلق جو من المنافسة ، لإثارة رغبة المرؤوسين في التفوق ، لإظهار قدراتهم.
13. من الضروري التأكيد على الدور الخاص لفناني الأداء ، لإظهار مدى تقدير القائد لعمله.
14. يجب عدم إعطاء المؤدي عدة تعليمات في نفس الوقت.
15. يجب على القائد التأكد من أن المرؤوس يفهم مهامه.
16. يجب أن يعرف المرؤوس التاريخ الدقيق لإنجاز العمل وشكل تقديمه.
17. الرئيس ، دون تردد ، ملزم بأن يطلب من المرؤوس أداء العمل المسند إليه.
18. يمكن للمدير أن يساعد المرؤوس في أداء المهمة ، ولكن لا ينبغي أن يؤديها بدلاً منه.
19. يجب ألا تسمح بالتخصيصات غير المصرح بها لمرؤوسك ، متجاوزة مشرفه المباشر.
20. لا يؤدي إسناد المسؤولية عن تنفيذ مهمة ما إلى مرؤوس إلى إزالته من الرأس.
مجمل النقاط:

مفتاح الاختبار

الدرجة النهائية:

ما يصل إلى 60 نقطة - أوامرك ليست فعالة للغاية ؛

من 61 إلى 85 نقطة - فعالية طلباتك مرضية ؛

من 86 إلى 92 نقطة - أنت تعطي الأوامر الصحيحة ؛

من 93 إلى 100 نقطة - طلباتك كفؤة وصحيحة وفعالة للغاية.

مقدمة
الفصل 1. الخصائص التنظيمية والاقتصادية لمنظمة "SK-Trade" LLC
1.1 الخصائص العامة للمنظمة وشكلها القانوني
1.2 الهيكل التنظيمي لإدارة المنظمة
1.3 تقييم الوضع المالي والاقتصادي لشركة SK-Trade LLC
1.4 وصف أنشطة قسم المبيعات وتحديد وهيكلة المشاكل الرئيسية
الفصل 2. تحليل النظام الحالي لتحفيز الأفراد في SK-Trade LLC
2.1. تحديد الدوافع الدافعة للموظف وتقييم رضا الموظفين في SK-Trade LLC
2.2. تحليل نظام الحوافز المادية والأجور في SK-Trade LLC
2.3 تحليل دوافع العمالة غير المادية في SK-Trade LLC
الفصل 3. تطوير مقترحات وتوصيات لتحسين نظام التحفيز في SK-Trade LLC
3.1. القضاء على العوامل المثبطة للعزيمة ، وتحديد الدوافع الرئيسية للموظف
3.2 نهج متكامل لتحسين برنامج التحفيز في SK-Trade LLC
استنتاج
قائمة المصادر المستخدمة

مقدمة

الموضوع المختار لن يفقد أهميته أبدًا. لا يمكن لأي مؤسسة تجارية حديثة أن تتطور بدون أنظمة فعالة لتحفيز الأفراد ، والتي يجب تحسينها باستمرار تحت تأثير الظروف الاقتصادية والسياسية. يجب على المديرين البحث باستمرار عن أنسب الطرق وأكثرها فعالية لتشجيع العمل. كل منظمة فريدة من نوعها ، و SK-Trade LLC ليست استثناءً. يتضمن تطوير نظام التحفيز ، أولاً وقبل كل شيء ، تحليل المعايير والقيم في المنظمة ، وأسلوب الإدارة ، والجو العاطفي في الفريق ، ومستوى تحفيز الموظفين وعدد من المعايير الأخرى. فقط معرفة ما يحفز الشخص ، وما الذي يحفزه على النشاط ، والدوافع الكامنة وراء أفعاله ، يمكنك محاولة تطوير نظام فعال لتحفيز العمل.

بناءً على ذلك ، فإن الغرض من هذا العمل هو تطوير التوصيات والمقترحات لتحسين برنامج التحفيز في SK-Trade LLC. للقيام بذلك ، من الضروري أداء المهام التالية: النظر في الجوانب المختلفة للمؤسسة ، وتحليل نظام تحفيز العمالة الحالي ، وتحديد المشكلات الرئيسية وإيجاد طرق لحلها. في هذا العمل ، نحتاج إلى إجراء دراسة ومعرفة أسباب بعض الدوافع ، وما هي الحوافز المتاحة للهيئات الإدارية ، وكيف يتم تحفيز الموظفين بشكل عام. موضوع الدراسة هو SK-Trade LLC. موضوع الدراسة هو النظام التحفيزي لشركة SK-Trade LLC.

الفصل 1. الخصائص التنظيمية والاقتصادية لمنظمة "SK-Trade" LLC

1.1 الخصائص العامة للمنظمة وشكلها القانوني

SK-Trade LLC هي جزء من ملكية مجموعة شركات Harmony Group. تأسست مجموعة شركات Harmony في عام 1995 وتتحكم في حوالي 6٪ من إجمالي مبيعات المشروبات الكحولية القوية والنبيذ المستورد في روسيا. تشمل PKF Harmoniya (الشركة الأم) ، و Yuta NN (مستورد النبيذ) ، و Shtof-tabak ، بالإضافة إلى الشركة المعنية SK-Trade ، التي تعمل في سوق نيجني نوفغورود منذ عام 2003. تقع الشركة على أراضي قاعدة "هارموني" على العنوان: نيجني نوفغورود ، فوستوشني لين ، منزل 5 أ. تأسست الشركة كشركة ذات مسئولية محدودة ، وهذا مذكور في ميثاق المنظمة. اختار المؤسسون هذا الشكل التنظيمي والقانوني ، لأنه وفقًا للقانون المدني للاتحاد الروسي ، يتكون رأس المال المصرح به لشركة ذات مسؤولية محدودة من أسهم المشاركين غير المسؤولين عن ديون الشركة. لا تشكل ممتلكات الشركة ، بما في ذلك رأس مالها المصرح به ، والذي ينتمي إلى نفسها ككيان قانوني ، موضوع ملكية مشتركة للمشاركين. أعضاء شركة ذات مسؤولية محدودة غير مسؤولين عن التزاماتها ويتحملون مخاطر الخسائر المرتبطة بأنشطة الشركة ، في حدود قيمة مساهماتهم. الشركة ذات المسؤولية المحدودة هي أفضل طريقة لحماية المنظمة من الاستيلاء العدائي وحماية مصالح المشاركين ، بغض النظر عن حجم مساهمتهم. لكن هذا النموذج له عدد من العيوب: يزداد مبلغ مدفوعات الضرائب بشكل حاد مقارنة بمدفوعات الضرائب لمقاول خاص ؛ يزيد بشكل كبير من وقت معالجة عدد كبير من المستندات المحاسبية ؛ مطلوب رسميًا لإعداد وتقديم تقارير محاسبة المراجعة. كما يجب تقديمها للأعضاء في الاجتماع السنوي للمؤسسين ؛ في كل مرة يتعين عليك الكشف عن تفاصيل عملك ، وتقديم المستندات المالية اللازمة للوكالات الحكومية (21 ، ص 257)

لدى الشركة ميزانية عمومية مستقلة ، وختم دائري ، وعلامات تجارية (علامات خدمة) ، وأوراق تحمل اسمها ، ووسائل أخرى لإضفاء الطابع الفردي ، بالإضافة إلى التسوية والعملة والحسابات الأخرى في البنوك (المؤسسات الائتمانية) وفقًا لتشريعات الاتحاد الروسي ،

تمارس الشركة تجارة الجملة في أغذية الأطفال ، وهي الموزع الوحيد لشركة Schwarzkopf & Henkel في نيجني نوفغورود ومنطقة نيجني نوفغورود. ستنظر الأطروحة في وحدة متخصصة فقط في تطوير وبيع أغذية الأطفال ومنتجات الأطفال.

وفقًا للميثاق (الملحق أ) ، فإن النشاط الرئيسي للمؤسسة هو تجارة الجملة والتجزئة ، وخدمات الوساطة ، وأي أنواع أخرى من الأنشطة لا يحظرها القانون. للشركة الحق في إجراء المعاملات نيابة عنها ؛ ممارسة حقوق الملكية والحقوق الأخرى وفقًا للإجراءات المنصوص عليها في التشريع الحالي ؛ يكون المدعي والمدعى عليه في المحكمة. الهيئات الإدارية للشركة هي الاجتماع العام لأعضاء الشركة والمدير.

يتكون نطاق شركة SK-Trade المدروسة كموزع من الشركات المصنعة مثل HAME FOODS و Nutritek و Sady Pridonya و HiPP و OAO Lebedyansky و UNIMILK و Nutricia و Mir childhood "

بالنسبة لشركة "SK-Trade" في سوق أغذية الأطفال في نيجني نوفغورود ، المنافسون هم الشركات التالية:

لسلاسل البيع بالتجزئة ("Product Service" ، "NTS" ، "Sweet Life" ، "PE Pushkin"):

- ALIDI هي مشغل روسي في مجال التوزيع والخدمات اللوجستية والاستيراد وترويج BTL للبضائع. بلغ حجم التداول التجاري لشركة ALIDI في عام 2007 أكثر من 12 مليار روبل. أكبر شركاء ALIDI هم شركة Procter & Gamble و Nestle (II-18).

- تقوم شركة "SWEET LIFE" بتجارة المنتجات الغذائية بالجملة في منطقة نيجني نوفغورود وجمهورية ماري إيل وجمهورية تشوفاش وجمهورية موردوفيا. على مدى أربعة عشر عامًا من نشاطها ، أصبحت "Sweet Life" مجموعة تجارية كبيرة ومتطورة ديناميكيًا مع شبكتها الخاصة من مستودعات الجملة ومراكز التوزيع ومحلات البيع بالتجزئة.

في سلاسل البيع بالتجزئة التقليدية ، والصيدليات ، بالإضافة إلى الشركات المذكورة أعلاه ، المنافسون هم:

- OJSC Lebedyansky ، فرع نيجني نوفغورود

- OOO Nestle Russia ، فرع نيجني نوفغورود

- CJSC NTI-NN.

- LLC Nutricia ، مكتب تمثيلي في نيجني نوفغورود

- IP Zakerov M. N. (العلامة التجارية "Mama + Ya") ، تقوم بتجارة الجملة والتجزئة في البضائع للأطفال.

وتجدر الإشارة إلى أن Lebedyansky OJSC و Nutricia LLC هما موردان لشركة SK-Trade المعنية.

تأسست SK-Trade LLC في عام 2003. أعضاء الجمعية هم: Terekhin Oleg Leonidovich و Shaposhnikov Maxim Igorevich.

اجتازت المنظمة تسجيل الدولة وفقًا للقانون الفيدرالي "بشأن تسجيل الدولة للكيانات القانونية" ، والمسجلة لدى مفتشية دائرة الضرائب الفيدرالية لمقاطعة نيجني نوفغورود السوفيتية ، والتي تم إصدارها بشهادة في 26 مارس 2003 ، تم تعيينها لتسجيل الولاية رقم (GRN) - 1035205762569 (الملحق ب). أيضًا ، تم تسجيل المؤسسة لدى مصلحة الضرائب في الموقع الواقع في أراضي الاتحاد الروسي ، حيث تم تعيين TIN / KPP 5262115030/525801001 (الملحق ب).

1.2 الهيكل التنظيمي لإدارة المنظمة

الهيكل التنظيمي لإدارة شركة "SK-Trade" يلبي بشكل كامل جميع متطلبات الشكل التنظيمي والقانوني المختار.

على جميع مستويات الهيكل التنظيمي ، هناك قادة يتمتعون بصلاحية الإدارة ويكونون مسؤولين عن عمل إداراتهم.

من الرسم التخطيطي (الملحق د) ، يمكن ملاحظة أن المنظمة لديها أقسام وخدمات منفصلة. تتم مناقشة الأقسام الهيكلية والمتخصصين ووظائفهم في الجدول 1

الجدول 1 - التقسيمات الإنشائية والمتخصصون ووظائفهم

رقم ص \ ص	اسم الوحدة الهيكلية	وظائف الوحدة الهيكلية المتخصصة
	قسم المبيعات	البحث عن عملاء جدد ، وإبرام العقود ، وبيع البضائع ، والعمل مع الاعتراضات ، والعمل مع المستحقات ، والترويج ، وجمع المعلومات.
	قسم الموارد البشرية	تنظيم اختيار وتعيين وتوظيف الأفراد بالمؤهلات اللازمة وبالحجم المطلوب ؛ إنشاء نظام فعال للموظفين بدوام كامل ؛ تدريب الموظفين ، وتنظيم العمل ، وحماية العمل والسلامة.
	قسم التحليلات	تنظيم العمل المكتبي في المؤسسة. ضمان إجراء موحد للدعم الوثائقي للمشروع. مراقبة تنفيذ المستندات وإعداد المستندات لنقلها إلى الأرشيف. تشكيل الطلبات.
	محاسبة	تنظيم محاسبة الأنشطة المالية والاقتصادية للمنشأة. السيطرة على سلامة الممتلكات ، والإنفاق المناسب للأموال والأصول المادية ، والامتثال لأشد أنظمة الاقتصاد وحساب التكاليف صرامة.
	قسم التمويل	تنظيم النشاط المالي للمؤسسة ، بهدف توفير الموارد المالية والسلامة والاستخدام الفعال للأصول الثابتة ورأس المال العامل والعمالة والموارد المالية للمؤسسة ، ودفع الالتزامات في الموازنة العامة للدولة والموردين والمؤسسات المصرفية في الوقت المناسب.
	قسم الخدمات اللوجستية	التنظيم والتخطيط والرقابة في توفير أنشطة المستودعات وتسليم البضائع.
	خدمات الأمن	ضمان سلامة العاملين بالمنشأة. تنظيم وتوفير الحماية لمرافق المؤسسة والأصول المادية والأموال.
	اخصائي تكنولوجيا المعلومات	تطوير وتنفيذ مشاريع لتحسين الإدارة التكنولوجية للشركة. توفير أموال الشركة من خلال استخدام أنظمة تحكم عالية التقنية. تحديد وإزالة الانقطاعات في تشغيل المعدات والمستخدمين.
		الامتثال للقانون في أنشطة المؤسسة ، وحماية مصالحها القانونية ، وتمثيل المنظمة في المحكمة ، وكذلك في المنظمات الحكومية والعامة عند النظر في المسائل القانونية ، وإجراء قضايا المحاكم والتحكيم.
	المسوق	تحليل المستهلكين والعملاء ، وحدود التسعير ، وأبحاث التسويق ، والمشاركة في تطوير استراتيجية لإجراء الأحداث الترويجية

من البيانات الواردة في الجدول ، يمكننا استخلاص الاستنتاج التالي: تمتلك المؤسسة جميع الخدمات والمتخصصين اللازمين للتشغيل الناجح لشركة التوزيع (II-17)

يتم تنفيذ وظائف جهاز الإدارة من قبل المدير التجاري للشركة التي يمثلها Kosarev R.V. ، الذي يتبعه مديرو جميع الخدمات الوظيفية للمؤسسة.

يشمل كبار المديرين المدير العام والتجاري والمديرين المتوسطين - رئيس قسم المبيعات والمدير والمديرين الأدنى - المشرفين ورؤساء الأقسام.

يشمل المتخصصون: محامٍ ، ومتخصص في تكنولوجيا المعلومات ، ومحاسب ، ومشغل كمبيوتر ، وما إلى ذلك.

العمال هم: أمين المخزن ، السائق ، الملحن ، المنظف ، اللودر.

تتراوح الفئة العمرية للعمال من 21 إلى 50 عامًا. جميع الموظفين حاصلين على تعليم ثانوي متخصص أو عالي ، ومؤهلين تأهيلا عاليا في مجال العمل. خبرة عمل في الشركة 6 سنوات أو أقل.

مجموع موظفي المنظمة 84 شخصا.

تقع جميع أقسام الشركة ، باستثناء قسم اللوجستيات ، في نفس المبنى ، مما يسهل عملية تبادل المعلومات.

يتميز معدل دوران الموظفين في المؤسسة بأنه معتدل ، لذلك يمكننا القول أن فريق العمل مكتمل التكوين.

معدل دوران الموظفين - نسبة عدد الموظفين المفصولين من المؤسسة الذين غادروا لفترة معينة لأسباب دوران (بإرادتهم الحرة ، للتغيب عن العمل ، لانتهاك لوائح السلامة ، المغادرة غير المصرح بها ، إلخ لأسباب غير مسببة حسب الإنتاج أو الاحتياجات الوطنية) إلى متوسط ​​العدد لنفس الفترة (1 ، ص 120).

معدل دوران الموظفين للفترة المخططة (F - سنة)

F = عدد حالات التسريح في فترة التخطيط / متوسط ​​عدد الموظفين في فترة التخطيط = 4 / 80. = 5٪

يُظهر الحساب أن معدل دوران الموظفين هو 5٪ ، مما يعني أن لدى المنظمة معدل دوران طبيعي للموظفين ، مما يساهم في تجديد الفريق في الوقت المناسب ولا يتطلب تدابير خاصة من الإدارة وقسم شؤون الموظفين.

بناءً على أهداف النشاط وموضوعه ، أنشأ المدير الهيكل والتوظيف ، الذي تم وضعه بواسطة وثيقة خاصة ، على أساسها يتم تجميع جدول التوظيف في المؤسسة (الملحق د) ، مع توفير تكوينها الرسمي والعددي.

الهيكل التنظيمي لإدارة SK-Trade LLC ذو وظائف خطية وله المزايا التالية: وحدة القيادة ، وحدة القيادة ووضوح القيادة ، الكفاءة وسرعة اتخاذ القرار ، مسؤولية كل مدير عن نتائج الأنشطة داخل حدود واجباته المهنية وحل المشكلات من قبل المتخصصين في الخدمات الوظيفية

كيف يكون الهيكل التنظيمي الأمثل للإدارة ، يمكننا أن نحكم على ما إذا كان يفي بالأهداف والغايات المحددة ، وما إذا كان يتم مراعاة معايير الإدارة ، وما إذا كان المديرون مثقلين (I-7 ، ص 155)

نعتقد أن الهيكل يلبي أهداف وغايات المنظمة. كل شهر ، المنظمة لديها أهداف وخطط محددة. لتحقيق هذه الأهداف ، من الضروري أن يفي قسم المبيعات بخطته ، ويقوم كل مندوب مبيعات بدوره بالوفاء به ، وساهمت جميع الأقسام الأخرى في ذلك قدر الإمكان. أما معايير التحكم فلا تتجاوز المعايير المعمول بها. يمكن ملاحظة ذلك من الجدول 2.

الجدول 2 - الامتثال لعدد المرؤوسين لمعايير القدرة على التحكم

اسم منصب الرأس	عدد الأشخاص في التبعية المباشرة	الامتثال للإدارة
مخرج تجاري	10
رئيس قسم المبيعات	2	يتوافق مع قاعدة التحكم ، لا يتم تحميل الرأس بشكل زائد.
مشرف مبيعات	12	يتوافق مع قاعدة التحكم ، لا يتم تحميل الرأس بشكل زائد.
مشرف صيدلية	8	يتوافق مع قاعدة التحكم ، لا يتم تحميل الرأس بشكل زائد.
مدير المستودع	1	يتوافق مع قاعدة التحكم ، لا يتم تحميل الرأس بشكل زائد.
رئيس المستودع	3
كبير أمناء المخزن	14	يتوافق مع معيار إمكانية التحكم ، لا يتم تحميل المدير فوق طاقته

في رأينا ، الهيكل هو الأمثل ، فهو يضمن التبني السريع للقرارات الإدارية ، ويضمن التقسيم الأمثل للعمل بين الهيئات الإدارية والموظفين الأفراد. بشكل عام ، تعمل الآلية الكاملة للمؤسسة من أجل تزويد المستهلك بمنتجات عالية الجودة ، باستخدام مستوى عالٍ من الخدمة وتعظيم أرباحهم في النهاية.

1.3 تقييم الوضع المالي والاقتصادي لشركة SK-Trade LLC

تحليل التغيرات في تكوين وهيكل أصول الميزانية العمومية

لتحليل التغييرات في تكوين وهيكل أصول الميزانية العمومية لشركة SK-Trade LLC ، سنقوم بتجميع ميزانية عمومية تحليلية مجمعة للمؤسسة ، والتي يتم عرض أصولها في الجدول 1 (الملحق هـ).

وفقًا للجدول 1 ، يمكن استخلاص الاستنتاجات التالية:

1. نما مبلغ ممتلكات المؤسسة على مدار العام بمقدار 8210 ألف روبل. (+ 5.24٪).

كان هذا التغيير ناتجًا فقط عن نمو الأصول الحالية للشركة (بمقدار 12505 ألف روبل ؛ كان معدل النمو + 9.37 ٪) ، حيث انخفضت الأصول غير المتداولة لشركة SK-Trade LLC بمقدار 4295 ألف روبل. (معدل النقصان -18.60٪).

انخفضت حصة الأصول غير المتداولة نتيجة الميزانية العمومية بنسبة 3.34٪ نتيجة نفس الزيادة في حصة الأصول المتداولة.

وبالتالي ، خضع هيكل أصول SK-Trade LLC لتغييرات طفيفة في السنة التي تم تحليلها.

تحليل هيكل مطلوبات الميزانية العمومية

مطلوبات الميزانية العمومية التحليلية المجمعة لشركة SK-Trade LLC لعام 2008. المعروضة في الجدول 2 (الملحق هـ).

عند تحليل التزامات المؤسسة (مصادر تكوين ممتلكاتها) ، من الضروري ملاحظة ما يلي: يتوافق التغيير الكلي في التزامات المؤسسة مع نمو إجمالي الأصول ويبلغ +8210 ألف روبل.

تتكون مطلوبات الشركة من مجموعتين كبيرتين: الأموال الخاصة والأموال المقترضة ؛ خلال الفترة التي تم تحليلها ، تتناقص الأموال الخاصة (بمقدار 10407 ألف روبل ؛ -18.76 ٪) ، بينما تنمو الأموال المقترضة (بمقدار 18617 ألف روبل ؛ + 18.41 ٪).

تظهر التغييرات في التركيب الهيكلي لالتزامات الشركة في الشكل. 2 ؛ وتجدر الإشارة إلى اتجاه زيادة حصة الأموال المقترضة للمشروع مع تقليل حصة الأموال الخاصة.

تقييم الملاءة

1 - تُعرَّف درجة الملاءة للخصوم المتداولة (ك 1) بأنها نسبة الأموال الحالية المقترضة (الخصوم قصيرة الأجل) للمنظمة إلى متوسط ​​الإيرادات السنوية:

K 1 = الخصوم المتداولة / الإيرادات

يميز هذا المؤشر الوضع مع الملاءة الحالية للمنظمة ، وحجم الأموال المقترضة قصيرة الأجل وشروط السداد المحتمل للديون الحالية للمنظمة لدائنيها.

K 1 2007 = [(179169 + 101109) / 2] / 370277 = 140139/370277 = 0.38

K 1 2008 \ u003d [(101109 + 119726) / 2] / 120800 = 110417.5 / 120800 = 0.91 2. نسبة الدين للقروض المصرفية والقروض

يتم احتساب نسبة الدين للقروض المصرفية والاقتراضات (ك 2) على أنها حاصل قسمة مبلغ الالتزامات طويلة الأجل والقروض البنكية قصيرة الأجل والقروض على متوسط ​​الإيرادات السنوية:

K 2 \ u003d (مطلوبات طويلة الأجل + قروض قصيرة الأجل والاقتراضات) / الإيرادات

K 2 2007 = [(0 + 0 + 68890 + 40984) / 2] / 370277 = 0.15

K 2 2008 = [(0 + 0 + 40984 + 40900) / 2] / 120800 = 0.34

3. نسبة الديون للمنظمات الأخرى

تُحسب نسبة الدين إلى المؤسسات الأخرى (ك 3) على أنها حاصل قسمة مبلغ الخصوم لبنود "الموردين والمقاولين" و "الفواتير المستحقة الدفع" و "الديون للشركات الفرعية والشركات التابعة" و "الدفعات المقدمة المستلمة" و "الدائنون الآخرون" حسب متوسط ​​الإيرادات السنوية. ترتبط جميع بنود التزام الميزانية العمومية وظيفيًا بالتزامات المنظمة تجاه الدائنين المباشرين أو الأطراف المقابلة لها:

K 3 \ u003d (السطر 621 + السطر 622 + السطر 623 + السطر 627 + السطر 628) / الإيرادات

ك 3 2007 = [(68664 + 46798 + 38879 + 9285) / 2] / 370277 = 0.22

ك 3 2008 = [(46798 + 59751 + 9285 + 14060) / 2] / 120800 = 0.54

4. نسبة الدين إلى نظام المالية العامة

تُحسب نسبة الدين في النظام المالي (ك 4) على أنها حاصل قسمة مبلغ الخصوم للبندين "الدين لأموال الدولة غير المدرجة في الميزانية" و "الدين إلى الميزانية" على متوسط ​​الإيرادات السنوية:

ك 4 \ u003d (ص 625 + ص 626) / الإيرادات

K 4 2007 = [(302 + 408 + 900 + 1329) / 2] / 370277 = 0.01

K 4 2008 = [(408 + 510 + 1329 + 1300) / 2] / 120800 = 0.01

5. نسبة الدين المحلي

تُحسب نسبة الدين الداخلي (K 5) على أنها حاصل قسمة مبلغ الالتزامات في سطور "الدين لموظفي المنظمة" ، "الديون إلى المشاركين (المؤسسين) لدفع الدخل" ، "الدخل المؤجل" ، " احتياطيات المصروفات المستقبلية "،" الخصوم الأخرى قصيرة الأجل "في متوسط ​​الإيرادات الشهرية:

K 5 \ u003d (السطر 624 + السطر 630 + السطر 640 + السطر 650 + السطر 660) / الإيرادات

K 5 2007 = [(1534 + 2305) / 2] / 370277 = 0.01

K 5 2008 = [(2305 + 3205) / 2] / 120800 = 0.02 (I-3 ، الصفحة 58)

نلخص القيم التي تم الحصول عليها للمعاملات في الجدول 3 (الملحق هـ).

كما يتضح من البيانات الواردة في الملحق ، فقد زادت جميع نسب الملاءة المالية (باستثناء نسبة الدين إلى النظام المالي).

ويرجع ذلك إلى نمو الأموال المقترضة للشركة (بما في ذلك الحسابات الدائنة) في هيكل الميزانية العمومية على خلفية انخفاض إيرادات الشركة. بالنسبة لشركة ذات مسؤولية محدودة "SK-Trade" هذا اتجاه سلبي للغاية ، مما يشير إلى ملاءة المؤسسة في عام 2008 تدهورت مقارنة بعام 2007.

التصنيف الائتماني

1. نسبة حجم المبيعات إلى صافي الأصول المتداولة (K 6)

K 6 = صافي الأصول المتداولة / الإيرادات

صافي الأصول المتداولة هو الأصول المتداولة مطروحًا منها الديون قصيرة الأجل للمؤسسة. يُظهر المعامل K 6 كفاءة استخدام الأصول المتداولة. المستوى العالي لهذا المؤشر يميز بشكل إيجابي الجدارة الائتمانية للمؤسسة. ومع ذلك ، في الحالات التي يكون فيها مرتفعًا جدًا أو يزداد بسرعة كبيرة ، يمكن افتراض أن النشاط يتم تنفيذه بأحجام لا تتوافق مع قيمة الأصول المتداولة. يزيد هذا الوضع من احتمالية حدوث تباطؤ في معدل دوران الديون أو قد يتسبب في انخفاض المبيعات ، ونتيجة لذلك ، صعوبات في تسوية الشركة مع دائنيها.

K 6 2007 = [(168779 + 133491 - 179169 - 101109) / 2] / 370277 = 0.03

K 6 2008 = [(133491 + 145996-101109-119726) / 2] / 120800 = 0.24

2. نسبة حجم المبيعات إلى رأس المال السهمي (ك 7)

K 7 = الإيرادات / حقوق الملكية

يميز هذا المؤشر معدل دوران مصادر الأموال الخاصة.

ك 7 2007 = 370277 / [(13500 + 55477) / 2] = 370277/34488.5 = 10.74

ك 7 2008 = 120800 / [(55477 + 45070) / 2] = 120800 / 50273.5 = 2.40

3- نسبة الدين قصير الأجل إلى حقوق الملكية (ك 8)

K 8 = الدين قصير الأجل / حقوق الملكية

توضح هذه النسبة حصة الدين قصير الأجل في رأس مال الشركة. إذا كان الدين قصير الأجل أقل بعدة مرات من حقوق الملكية ، فيمكنك سداد الديون بالكامل لجميع الدائنين. من الناحية العملية ، هناك دائنون ذوو أولوية يجب سداد ديونهم قبل أن يقوم الدائنون الآخرون بتقديم مطالبات. لذلك ، من الأصح عملياً مقارنة الديون قصيرة الأجل ذات الأولوية مع مقدار رأس المال والاحتياطيات.

K 8 2007 = [(179169 + 101109) / 2] / 34488.5 = 140139 / 34488.5 = 4.06

K 8 2008 = [(101109 + 119726) / 2] / 50273.5 = 110417.5 / 50273.5 = 2.20

4- نسبة الحسابات المستحقة القبض إلى الإيرادات (ك 9)

K 9 = حسابات القبض / الإيرادات

يعطي هذا المؤشر فكرة عن حجم متوسط ​​الفترة الزمنية التي يتم قضاؤها في تلقي الأموال المستحقة من المشترين.

K 9 2007 = [(2805 + 20340) / 2] / 370277 = 11572.5 / 370277 = 0.03

K 9 2008 = [(20340 + 31345) / 2] / 120800 = 25842.5 / 120800 = 0.21

5- نسبة الأصول السائلة إلى الدين قصير الأجل للمؤسسة (ك 10)

K 10 \ u003d الأصول السائلة / الديون قصيرة الأجل للمؤسسة

K 10 2007 = [(168779 + 133491) / 2] / 140139 = 151135/140139 = 1.08

K 10 2008 = [(133491 + 145996) / 2] / 110417.5 = 139743.5 / 110417.5 = 1.27 (I-2، p101)

دعونا نلخص القيم التي تم الحصول عليها لنسب الجدارة الائتمانية في الجدول 4 (الملحق هـ).

بشكل عام ، يمكن تقييم التغييرات في الجدارة الائتمانية للشركة على أنها إيجابية: فقد انخفضت نسبة الدين قصير الأجل إلى حقوق الملكية ، بينما زادت نسبة الأصول السائلة إلى الديون قصيرة الأجل.

في الوقت نفسه ، شهدت الشركة زيادة في حصة المستحقات في الإيرادات ، مما يشير إلى تباطؤ في معدلات التسويات المتبادلة بين SK-Trade LLC والمدينين.

تقييم الاستقرار المالي

1. معامل الاستقلالية (مستوى رأس المال المقترض) (K 11)

K 11 \ u003d حقوق الملكية / الميزانية العمومية

يميز هذا المؤشر حصة أصحاب المؤسسة في إجمالي الأموال المقدمة في أنشطتها. ومن المعتقد أنه كلما ارتفعت قيمة هذه النسبة ، زادت استقرار المؤسسة المالية واستقرارها واستقلاليتها عن الدائنين الخارجيين.

بحلول 11 2007 = 34488.5 / [(192669 + 156586) / 2] = 34488.5 / 174627.5 = 0.20

بحلول 11 2008 = 50273.5 / [(156586 + 164796) / 2] = 50273.5 / 160691 = 0.31

2. مستوى رأس المال المقترض (ك 12)

ك 12 \ u003d رأس المال المقترض / الميزانية العمومية

ك 12 \ u003d 1 - ك 11

بحلول 12 2007 = 1 - 0.20 = 0.80

بحلول عام 2008 = 1 - 0.31 = 0.69

3- نسبة الأموال المقترضة والخاصة (K13)

K 13 \ u003d رأس المال المقترض / رأس المال السهمي

يوضح مقدار الأموال المقترضة المنسوبة إلى كل روبل من الأموال الخاصة المستثمرة في أصول المؤسسة.

ك 13 2007 = 140139 / 34488.5 = 4.06

ك 13 2008 = 110417.5 / 50273.5 = 2.20

4- نسبة الضمان المالي بالأموال الخاصة (K 14)

K 14 \ u003d تملك رأس المال العامل / الأصول المتداولة

يميز المؤشر نسبة رأس المال العامل الخاص والمقترض ويحدد درجة أمان النشاط الاقتصادي للمنظمة برأس المال العامل الخاص بها الضروري لاستقرارها المالي.

ك 14 2007 = [(13500 + 55477 - 23890 - 23095) / 2] / 151135 = 10996/151135 = 0.07

ك 14 2008 = [(55477 + 45070 - 23095 - 18800) / 2] / 139743.5 = 29326 / 139743.5 = 0.21

5- معامل القدرة على المناورة لرأس المال العامل الخاص (K 15)

K 15 \ u003d رأس المال العامل / رأس المال

بحلول عام 15 2007 = 10996/34488.5 = 0.32

ك 15 2008 = 29326/50273.5 = 0.58

6- نسبة حقوق الملكية في الأسهم (K 16)

K 16 \ u003d رأس المال العامل / الأسهم الخاصة

يوضح هذا المعامل درجة توافر الأسهم برأس المال العامل الخاص.

K 16 2007 = 10996 / [(35985 + 41157) / 2] = 10996/38571 = 0.29

K 16 2008 = 29326 / [(41157 + 37657) / 2] = 29326/39407 = 0.74

7. نسبة تغطية الاحتياطيات مع مصادر التمويل (K 17)

K 17 \ u003d (رأس المال العامل الخاص + القروض والاقتراضات طويلة الأجل + قروض وقروض قصيرة الأجل) / الأسهم

توضح هذه النسبة مدى دعم الاحتياطيات من قبل جميع مصادر التمويل.

ك 17 2007 = [(13500 + 55477 + 68890 + 40984) / 2] / 38571 = 2.32

ك 17 2007 = [(55477 + 45070 + 40984 + 40900) / 2] / 39407 = 2.31 (I-5 ، ص .148)

دعونا نلخص القيم التي تم الحصول عليها لنسب الاستقرار المالي في الجدول 5.

توضح هذه الملاحق الاستقرار المالي لشركة SK-Trade LLC في عام 2008 مقارنة بالعام السابق لعام 2007 والذي ارتبط بزيادة حصة رأس المال في مصادر تمويل أنشطة الشركة.

تقييم رصيد السيولة

1- نسبة التغطية الإجمالية (K 18)

K 18 = الأصول المتداولة / الخصوم المتداولة

يوضح المعامل إلى أي مدى تتجاوز الأصول المتداولة للشركة التزاماتها قصيرة الأجل.

بحلول عام 18 2007 = 151135/140139 = 1.08

بحلول عام 18 2008 = 139743.5 / 110417.5 = 1.27

2- معدل التغطية المتوسطة (ك 19)

K 19 \ u003d (نقدًا + استثمارات مالية قصيرة الأجل + حسابات القبض) / مطلوبات قصيرة الأجل

ك 19 2007 = [(2805 + 20340 + 123789 + 58894 + 6200 + 13100) / 2] / 140139 = 0.80

ك 19 2008 = [(20340 + 31345 + 58894 + 68894 + 13100 + 8100) / 2] / 110417.5 = 0.91

3 - نسبة السيولة المطلقة (ك 20)

ك 20 2007 = [(2805 + 20340 + 123789 + 58894) / 2] / 140139 = 0.73

بحلول عام 20 2008 = [(20340 + 31345 + 58894 + 68894) / 2] / 110417.5 = 0.81

4. نسبة السيولة الخاضعة لتعبئة الاحتياطيات والتكاليف (ك 21)

ك 21 2007 = 38571/140139 = 0.28

K 21 2008 = 39407 / 110417.5 = 0.36 (II-2)

نلخص القيم التي تم الحصول عليها لنسب السيولة في الجدول 6 من الملحق.

تظهر البيانات الواردة في الملحق أن جميع نسب السيولة لشركة SK-Trade LLC تحسنت (زادت) خلال الفترة التي تم تحليلها وفي عام 2008 تستوفي المعايير التنظيمية.

تتم مقارنة الأصول والخصوم المجمعة بهذه الطريقة مع بعضها البعض في الجدول 7 (الملحق هـ) ، والذي على أساسه يتم التوصل إلى استنتاج حول سيولة الميزانية العمومية.

للسيولة المطلقة للميزانية العمومية ، يجب استيفاء الشروط التالية:

أ 1> ف 1 ؛ أ 2> ف 2 ؛ أ 3> ف 3 ؛ أ 4< П 4 .

لبداية العام:

أ 1 (71994 ألف روبل)> ف 1 (60125 ألف روبل).

أ 2 (20340 ألف روبل)< П 2 (40984 тыс. руб.)

أ 3 (41157 ألف روبل)> ف 3 (0 ألف روبل).

أ 4 (23095 ألف روبل)< П 4 (55477 тыс. руб.)

في نهاية العام:

أ 1 (76994 ألف روبل)< П 1 (78826 тыс. руб.)

أ 2 (31345 ألف روبل)< П 2 (40900 тыс. руб.)

أ 3 (37657 ألف روبل)> ف 3 (0 ألف روبل).

أ 4 (18800 ألف روبل)< П 4 (45070 тыс. руб.) (I-3, стр. 71)

لا توجد سيولة مطلقة في الميزانية العمومية

تقييم النشاط التجاري

1. نسبة دوران الأصول المتنقلة (ك 22)

K 22 = الإيرادات / الأصول المتداولة

يميز المؤشر عدد عمليات الدوران التي حققتها الأصول المتنقلة خلال الفترة المشمولة بالتقرير

ك 22 2007 = 370277/151135 = 2.45

بحلول عام 22 2008 = 120800 / 139743.5 = 0.86

2- مدة دوران واحد للأصول المتنقلة (ك 23)

K 23 \ u003d 365 * (الأصول المتداولة / الإيرادات)

يميز المؤشر معدل دوران الأصول المتنقلة بالأيام.

ك 23 2007 = 365 * (151135/370277) = 148.98

ك 23 2008 = 365 * (139743.5 / 120800) = 422.24

3. نسبة دوران رأس المال (K 24)

K 24 = عملة الإيرادات / الرصيد

يميز المؤشر عدد عمليات التداول التي تم إجراؤها بواسطة إجمالي رأس مال المؤسسة خلال الفترة المشمولة بالتقرير

بحلول 24 2007 = 370277/174627.5 = 2.12

بحلول 24 2008 = 120800/160691 = 0.75

4- مدة دوران رأس المال (ك 25)

25 كلفن \ u003d 365 * (عملة الرصيد / الإيرادات)

يحدد المؤشر معدل دوران رأس المال بالأيام.

ك 25 2007 = 365 * (174627.5 / 370277) = 172.14

ك 25 2008 = 365 * (160691/120800) = 485.53

5. نسبة دوران رأس المال الخاص (ك 26)

K 26 = الإيرادات / حقوق الملكية

يميز المؤشر عدد عمليات التداول التي قام بها رأس مال الشركة خلال الفترة المشمولة بالتقرير

ك 26 2007 = 370277 / 34488.5 = 10.74

ك 26 2008 = 120800 / 50273.5 = 2.40

6- مدة دوران رأس المال السهمي (K 27)

K 27 = 365 * (حقوق الملكية / الإيرادات)

يميز المؤشر معدل دوران الأسهم بالأيام.

ك 27 2007 = 365 * (34488.5 / 370277) = 34.00

ك 27 2008 = 365 * (50273.5 / 120800) = 151.90 (I-2 ، الصفحة 105)

دعونا نلخص القيم التي تم الحصول عليها لمعاملات النشاط التجاري في الجدول 8 (الملحق هـ).

توضح هذه الملاحق أن جميع مؤشرات النشاط التجاري لشركة SK-Trade LLC في عام 2008 ، دون استثناء ، تدهورت مقارنة بعام 2007: تباطأ (انخفاض) دوران الأصول ورأس المال ، وزادت فترة دورانها بالأيام ، على التوالي.

تقييم الربحية

1- ربحية جميع الأصول (ك 28)

K 28 \ u003d (الربح قبل الضريبة / الميزانية العمومية) * 100٪

يميز المؤشر الربح قبل الضرائب لكل 1 روبل من إجمالي أصول المؤسسة.

ك 28 2007 = (52391 / 174627.5) * 100 = 30.00٪

ك 28 2008 = (160691/37328) * 100 = 23.23٪

2- العائد على حقوق الملكية (ك 29)

K 29 = (الربح قبل الضريبة / حقوق الملكية) * 100٪

يميز المؤشر الربح قبل الضرائب لكل روبل واحد من رأس مال الشركة.

ك 29 2007 = (52391 / 34488.5) * 100 = 151.91٪

ك 29 2008 = (37328/50273.5) * 100 = 74.25٪

3 - نسبة ربحية رأس المال العامل (ك 30)

K 30 = (الربح قبل الضريبة / رأس المال العامل) * 100٪

يميز المؤشر الربح قبل الضرائب لكل روبل واحد من رأس المال العامل للشركة.

بحلول 30 2007 = (52391/151135) * 100 = 34.67٪

ك 30 2008 = (37328 / 139743.5) * 100 = 26.71٪ (I-17 ، ص 78)

4- ربحية المنتجات المباعة (ك 31)

K 31 = (إجمالي الربح / الإيرادات) * 100٪

يميز المؤشر حصة إجمالي الربح في الإيرادات.

بحلول 31 2007 = (145187/370277) * 100 = 39.21٪

بحلول 31 2008 = (80125/120800) * 100 = 66.33٪

5. العائد على المبيعات (ك 32)

K 32 = (الربح قبل الضريبة / الإيرادات) * 100٪

يميز المؤشر حصة الربح قبل الضريبة في الإيرادات.

ك 32 2007 = (52391/370277) * 100 = 14.15٪

ك 32 2008 = (37328/120800) * 100 = 30.90٪ (I-2، ص 116)

دعونا نلخص القيم التي تم الحصول عليها لنسب الربحية في الجدول 9.

كما تظهر هذه الملاحق ، تدهورت نسب الربحية K 28 -K 30 ، المحسوبة على الربح قبل الضرائب (منذ أن حصلت الشركة على ربح أقل قبل الضرائب في عام 2008 مقارنة بعام 2007 مع زيادة متزامنة في مؤشرات الميزانية العمومية المقابلة) ، ومؤشرات الربحية التي تحدد الوزن المحدد للربح في الإيرادات المتزايدة ، والذي يرتبط بزيادة في حصة الربح في تكلفة المنتجات المباعة من قبل المؤسسة.

تلخيصًا لنتائج التحليل ، يمكننا تحديد ما يلي:

1. نما مبلغ ممتلكات المؤسسة على مدار العام بمقدار 8210 ألف روبل. (+ 5.24٪). كان هذا التغيير ناتجًا فقط عن نمو الأصول الحالية للشركة (بمقدار 12505 ألف روبل ؛ كان معدل النمو + 9.37 ٪) ، حيث انخفضت الأصول غير المتداولة لشركة SK-Trade LLC بمقدار 4295 ألف روبل. (معدل النقصان -18.60٪). انخفضت حصة الأصول غير المتداولة نتيجة الميزانية العمومية بنسبة 3.34٪ نتيجة نفس الزيادة في حصة الأصول المتداولة.
2. يتوافق التغيير الإجمالي في التزامات الشركة مع نمو إجمالي الأصول ويبلغ +8210 ألف روبل. تتكون مطلوبات الشركة من مجموعتين كبيرتين: الأموال الخاصة والأموال المقترضة ؛ خلال الفترة التي تم تحليلها ، تتناقص الأموال الخاصة (بمقدار 10407 ألف روبل ؛ -18.76 ٪) ، بينما تنمو الأموال المقترضة (بمقدار 18617 ألف روبل ؛ + 18.41 ٪).
3. زادت جميع نسب الملاءة (باستثناء نسبة الدين إلى نظام المالية العامة). ويرجع ذلك إلى نمو الأموال المقترضة للشركة (بما في ذلك الحسابات الدائنة) في هيكل الميزانية العمومية على خلفية انخفاض إيرادات الشركة. بالنسبة لشركة ذات مسؤولية محدودة "SK-Trade" هذا اتجاه سلبي للغاية ، مما يشير إلى ملاءة المؤسسة في عام 2008 تدهورت مقارنة بعام 2007.
4. بشكل عام ، يمكن تقييم التغييرات في الجدارة الائتمانية للشركة على أنها إيجابية: فقد انخفضت نسبة الدين قصير الأجل إلى حقوق الملكية ، بينما زادت نسبة الأصول السائلة إلى الديون قصيرة الأجل. في الوقت نفسه ، شهدت الشركة زيادة في حصة المستحقات في الإيرادات ، مما يشير إلى تباطؤ في معدلات التسويات المتبادلة بين SK-Trade LLC والمدينين.
5. الاستقرار المالي لشركة SK-Trade LLC في عام 2008 مقارنة بالعام السابق لعام 2007 والذي ارتبط بزيادة حصة رأس المال في مصادر تمويل أنشطة الشركة.
6. تحسنت (زادت) جميع نسب السيولة لشركة SK-Trade LLC خلال الفترة التي تم تحليلها وفي عام 2008 استيفاء المعايير التنظيمية ، على الرغم من أن الميزانية العمومية للشركة لا تحتوي على سيولة مطلقة سواء في بداية أو في نهاية عام 2008.
7. بدون استثناء ، جميع مؤشرات النشاط التجاري لشركة SK-Trade LLC في عام 2008 تدهورت مقارنة بعام 2007: تباطأ (انخفاض) دوران الأصول ورأس المال ، وزادت فترة دورانها بالأيام ، على التوالي.
8. تدهورت نسب ربحية المؤسسة ، المحسوبة على أساس الربح قبل الضريبة (حيث حصلت الشركة على ربح أقل قبل الضريبة في عام 2008 مقارنة بعام 2007 ، بينما نمت مؤشرات الميزانية العمومية المقابلة في نفس الوقت) ، ومؤشرات الربحية التي تحدد حصة زيادة الربح في الإيرادات ، والذي يرتبط بزيادة حصة الربح في تكلفة المنتجات المباعة من قبل المؤسسة.

تم استخدام المستندات التالية للتحليل المالي لشركة SK-Trade LLC: الميزانية العمومية لعام 2007 ، 2008 (الملحق K) ، بيانات الأرباح والخسائر ، النموذج رقم 2.

1.4 وصف أنشطة قسم المبيعات وتحديد وهيكلة المشاكل الرئيسية

بناءً على اللوائح الخاصة بالقسم ، فإن قسم المبيعات هو وحدة هيكلية مستقلة ويقدم تقاريره إلى رئيس قسم المبيعات. تهدف أنشطة قسم المبيعات إلى إجراء استراتيجيات فعالة للنشاط التجاري من أجل بيع المنتجات ، وتشكيل قاعدة عملاء دائمة. الوظائف الرئيسية لقسم المبيعات هي:

- تنظيم الاتصالات التجارية لصالح تسويق منتجات الشركة.

- تنفيذ وإبرام عقود بيع المنتجات النهائية.

- تطوير خطط بيع المنتجات النهائية.

- التعامل مع الذمم المدينة.

- تنظيم النظر في مطالبات العملاء للمنتجات الموردة.

- المشاركة في تطوير معايير المخزون للمنتجات النهائية ومراقبة الالتزام بها.

- إعداد التقارير الخاصة بشحن المنتجات.

- جمع المعلومات عن أسواق المبيعات المحتملة والمشترين المحتملين وهيكل التوزيع.

يتولى قسم المبيعات المهام التالية: تطوير شراكات طويلة الأمد مع العملاء من خلال زيادة الثقة في شركتهم وبائعي قسم المبيعات.

يوظف قسم المبيعات 34 موظفًا في المؤسسة. يتم عرض تكوين موظفي القسم في الجدول 2.

الجدول 2 - تكوين قسم المبيعات لشركة SK-Trade LLC

رقم ص / ص	مسمى وظيفي	الكمية	المسؤوليات
	رئيس القسم	1	تخطيط الميزانية وتنظيم عمل الدائرة (الصيدلية ، البيع بالتجزئة والجملة ، العمل مع الشبكات المحلية والاتحادية). تحديد الأهداف والغايات. مراقبة تنفيذ مهام المبيعات والهامش والتوزيع. المشاركة في تشكيل معايير العمل. إعداد خطط التوريد. تنظيم وتوفير ومراقبة عمل موظفي القسم تحليل وتنظيم قاعدة العملاء. مراقبة حالة حسابات العملاء المدينين. التفاعل مع ممثلي الشركات المصنعة. المفاوضات مع العملاء "الرئيسيين".
	مشرف مندوب مبيعات	2	التخطيط والتنظيم والتحفيز والتحكم في عمل مندوبي المبيعات وحل المشكلات التي تنشأ على أراضي مندوبي المبيعات. مفاوضات مع العملاء "الصعبين".
	مندوب مبيعات	20	إبرام العقود ، عرض وبيع منتجات الشركة ، العمل بقائمة الأسعار ، إعداد الطلبات ، العمل بحسابات القبض ، تكوين الولاء لمنتجات الشركة ، إعداد التقارير.
	مشرف التاجر	1	التخطيط والتنظيم والتحفيز والتحكم في عمل التجار والعمل مع ممثلي سلاسل البيع بالتجزئة وإعداد التقارير وملء الوثائق
	التاجر	10	عرض المنتجات ، الصيانة المستمرة للمخزون الضروري على الرف ، وضع البضائع والمواد الترويجية ، تكوين الولاء لإدارة المنفذ ، تشكيل الطلبات ، إعداد التقارير

استنتاجًا ، يمكن ملاحظة أن الجدول يوضح التكوين القياسي لقسم المبيعات في مؤسسة تجارية. يتم توزيع الوظائف بشكل واضح بين الموظفين. لا يوجد عبء زائد على المديرين ، لدى أحد المشرفين ستة مندوبين مبيعات ، ومندوب آخر للمبيعات وعشرة تجار ، ومشرف الصيدلية لديه ثمانية مندوبين مبيعات. التجار هم في الأساس نفس ممثلي المبيعات للشبكات التي تؤدي وظائف الترويج. لتحسين العمليات ، قررت الشركة دمج هذين المنصبين في واحد. بالمقارنة مع الشركات المماثلة ، فإن هذا المزيج ليس جديدًا ؛ يمكنك في كل مكان تقريبًا ملاحظة نفس الموقف. في رأينا ، هذا أمر منطقي ، شريطة ألا يكون الموظفون مثقلين بالأعباء ولا يتجاوز يوم عملهم 8 ساعات (بموجب العقد) ، لأن التجار هم مندوبو مبيعات في المستقبل.

تُظهر العلاقات الوظيفية لقسم المبيعات المعلومات الرئيسية والتدفقات المادية والنقدية التي تربط قسم المبيعات بالأقسام الأخرى في الشركة. يتفاعل القسم مع جميع أقسام المنظمة تمامًا وهو القسم الرئيسي لشركة تجارية. لا يمكن القول أن دور الأقسام الأخرى غير مهم ، خاصة في الظروف الحديثة ، عندما يعتمد النجاح التجاري بشكل متزايد على نتائج عمل "الفريق" للفريق. ومع ذلك ، فإن الوحدة التي تجلب المال هي قسم المبيعات. (أنا 10 ، ص 201).

الأجهزة والبرامج الخاصة بالقسم على مستوى عالٍ إلى حد ما. الجدول 3 يعتبر المعدات التقنية للقسم.

الجدول 3 - الوسائل التقنية

بناءً على حقيقة أن العمل في المكتب يعني ضمناً مناصب رئيس قسم المبيعات والمشرفين ، فإن قسم المبيعات مزود بالكامل بجميع المعدات المكتبية اللازمة.

أما بالنسبة للبرنامج ، فيستخدم قسم المبيعات نظام برنامج مايكروسوفت أوفيس في أنشطته ، ويشمل:

- Microsoft Office Word هو معالج نصوص. يسمح لك بإعداد مستندات متفاوتة التعقيد. يدعم أوليالمكونات الإضافية والقوالب وغيرها من الجهات الخارجية.

- مايكروسوفت أوفيس إكسل - جدول بيانات. يدعم جميع الوظائف اللازمة لإنشاء جداول بيانات من أي تعقيد.

- Microsoft Office Outlook هو جهاز اتصال شخصي. يتضمن Outlook: التقويم ، وجدولة المهام ، والملاحظات ، ومدير البريد الإلكتروني ، ودفتر العناوين. يدعم شبكة التعاون.

- Microsoft Office PowerPoint - تطبيق لإعداد العروض التقديمية

- Microsoft Office Access هو تطبيق لإدارة قواعد البيانات.

- Microsoft Office InfoPath ، وهو تطبيق لجمع البيانات وإدارتها ، يبسط عملية جمع المعلومات.

- Microsoft Query - عرض واختيار المعلومات من قواعد البيانات.

بعد الاطلاع على عمل قسم المبيعات من الداخل ، وعند تحليل أنشطته ، حددنا عددًا من المشكلات. من بينها ، تم العثور على مشاكل في موضوع الأطروحة ، أي تتعلق بدوافع موظفي الوحدة المعنية.

يجب أن تفهم أن قسم المبيعات ليس سوى جزء من الشركة ، والمبيعات نفسها هي مهمة المنظمة بأكملها ، لذلك إذا كانت هناك مشاكل في المبيعات ، فلا يجب أن تركز فقط على القسم الأساسي ، فأنت بحاجة إلى التحليل كيف يتم تنظيم جميع العمليات التجارية الرئيسية في الشركة. وبعبارة أخرى ، فإن الصعوبات التي تنشأ في الأقسام الأخرى ، نتيجة لذلك ، تستلزم بالضرورة مشاكل في قسم المبيعات. على سبيل المثال ، ستؤدي مشاكل تسليم البضائع إلى SK-Trade LLC حتماً إلى مشاكل مثل عدم الثقة في المنظمة من جانب العميل ، وانخفاض حجم المبيعات وغالبًا ما يكون هناك حالة تعارض. (II-11)

المشكلة الرئيسية في المبيعات هي الناس. مندوب المبيعات هو الشخص الرئيسي للشركة ، لأنه هو الذي يجلب لها الربح. لسوء الحظ ، ليس كل الموظفين في هذا المنصب مؤهلين للقيام بذلك ، والبعض لا يرغب في البيع على الإطلاق. تم تحديد هذه المشكلة خلال محادثة مع رئيس القسم ، وكذلك بسبب تحليل نتائج تنفيذ الخطط من قبل مندوبي المبيعات ، وتقارير الذمم المدينة والهوامش التجارية. أسباب هذا الموقف هي اختيار الموظفين غير المؤهلين وعدم رغبة الشركة في الاستثمار في تطوير الموظفين. (II-12)

وهناك مشكلة أخرى مهمة تتمثل في الافتقار إلى العمل الجماعي وروح الفريق وتماسك الفريق ، كل رجل لنفسه. يمكن رؤية ذلك بالعين المجردة ، وذلك ببساطة من خلال مراقبة أنشطة الموظفين. والسبب هو أن المنظمة ليس لديها ثقافة الشركة ، وأحداث الشركة ، باختصار ، كل ما هو ضروري للغاية للعمل الكامل للفريق.

الفصل 2. تحليل النظام الحالي لتحفيز الأفراد في SK-Trade LLC

2.1. تحديد الدوافع الدافعة للموظف وتقييم رضا الموظفين في SK-Trade LLC

إذا كنت تعرف جيدًا ما يحفز الشخص وتفهمه جيدًا ، وما الذي يسعى لتحقيقه عند القيام بعمل معين ، فيمكنك بناء إدارة الشخص بطريقة تجعله هو نفسه يسعى لأداء وظيفته بأفضل الطرق وأكثرها فعالية من هذه النقطة. بهدف تحقيق أهداف المنظمة. على الرغم من وجود بعض الأنماط العامة ، من المهم أن نفهم أن العملية التحفيزية لكل فرد فريدة ولا يمكن التنبؤ بها بنسبة مائة بالمائة ، والبنية التحفيزية للأفراد مختلفة ، تمامًا مثل درجة تأثير نفس الدوافع على مختلفة. الناس مختلفون. من أجل الإدارة الفعالة وإجراء التعديلات على نظام تحفيز الموظفين ، من الضروري أولاً وقبل كل شيء محاولة معرفة ما يحفز موظفيها ، وما هم على استعداد للعمل وتحقيق أهداف المنظمة ، وماذا ، على على العكس من ذلك ، يقلل من موقفهم من العمل مع عائدات عالية. (II-7)

كإحدى طرق تحديد الدوافع الدافعة للموظف ، استخدمت SK-Trade LLC طريقة الاستبيان ، والتي تم تطوير استبيان خاص لها. كان الغرض من هذا الاستطلاع هو جمع المعلومات حول ما هو أكثر جاذبية للموظف في عمله ، وما الذي ، على العكس من ذلك ، يسبب صعوبات ، وما هي الدوافع التي تشجعه على العمل ، وهي أكثر العوامل تحفيزًا. الاستبيان (الملحق ح) كان مجهول الهوية. وهذا جعل من الممكن ، في رأينا ، الحصول على إجابات أكثر صدقًا وصدقًا ، لتقليل تأثير الرغبة الاجتماعية. تم مسح ثلاثين موظفًا ، وأجريت معظم الاستطلاعات في قسم المبيعات.

الأسئلة الأربعة الأخيرة (العمر ، والجنس ، ووقت العمل في الشركة ، والمنصب) هي ، من ناحية ، معلوماتية بحتة ، ومن ناحية أخرى ، فهي ذات أهمية كبيرة للبحث. على سبيل المثال ، تتيح البيانات المتعلقة بعمر المستجيبين ، على أساس إحدى الفترات العمرية ، طرح فرضيات حول وجود ديناميكيات مرتبطة بالعمر في تطوير الحافز بين الموظفين. تُظهر المعلومات المتعلقة بساعات العمل في SK-Trade LLC بوضوح الصلة بين الدوافع التي تدفع الموظف الذي يعمل مؤخرًا في الشركة ، أو "الوافد الجديد" ، والوكيل المتمرس ، "الرجل العجوز". بالإضافة إلى ذلك ، تعد هذه الأسئلة مساعدة لإنشاء علاقات مختلفة بين العوامل.

معظم العاملين الذين شملهم الاستطلاع - 53٪ هم من الشباب ، و 30٪ من الأشخاص الذين تتراوح أعمارهم بين 25 و 35 عامًا ، و 17٪ من المستجيبين هم موظفون تتراوح أعمارهم بين 35 و 45 عامًا

يتضح من البيانات الواردة في الشكل أن أكثر من نصف المستجيبين يعملون في SK-Trade LLC من نصف عام إلى عامين ، و 20٪ من سنتين إلى خمس سنوات ، و 17٪ "مبتدئون" و 6٪ من الموظفين لديهم كانت تعمل تقريبًا منذ افتتاح المنظمة. هذه مؤشرات مقبولة تمامًا ، حيث أن الشركة شابة.

يوضح الشكل بوضوح أن جميع موظفي قسم المبيعات ، بالإضافة إلى العديد من ممثلي مختلف إدارات الشركة ، شاركوا في الاستطلاع.

السؤال الأول في الاستبيان مهم للغاية ، لأنه يكشف عن الأهداف التي يضعها موظف الشركة لنفسه. ردا على سؤال حول ما هو الأكثر جاذبية في العمل ، يوضح المستفتى ما يتوقعه من هذا العمل ، وكيف سينفذه ، وأخيرًا ، ما الذي يجذبه حقًا في العمل ، وما إذا كانت الدوافع داخلية أكثر. أو خارجي. تظهر النتائج في الشكل 3. الغالبية العظمى من المستجيبين 60٪ تنجذبهم الفرص المادية ، و 16٪ اختاروا الترقية ، و 7٪ ينجذبون إلى التواصل ، و 10٪ بالإدراك الذاتي ، و 3٪ فقط من المستجيبين مهتمون بالدرجة الأولى في الأقدمية والخبرة العملية.

السؤال الثاني مبني على نظرية ماسلو. يُطلب من الوكلاء اختيار أربعة عوامل ، في رأيهم ، هي الأكثر تحفيزًا. تم تقديم ما مجموعه خمسة عشر عاملاً ؛ كل احتياج من تسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات (الفسيولوجية ، والأمن ، والانتماء ، وتأكيد الذات وإدراك الذات) يتوافق مع ثلاثة عوامل (I-6 ، ص 57) مكان العمل ، والراحة العامة. للحاجة إلى الأمن - "الثقة في المستقبل" و "موثوقية الشركة" ، "الوعي بما يحدث في الشركة" ، إلى الحاجة إلى المشاركة - "فريق جيد" و "أحداث الشركة" ، " فرصة للفخر بشركتك ". تتوافق احتياجات تأكيد الذات مع عوامل "الاعتراف العام بأنه أفضل وكيل" ، و "الفوز بالمنافسة" ، و "احترام الإدارة" ، وأخيراً ، تنتمي العوامل التالية إلى الحاجة إلى التعبير عن الذات: "القدرة على استخدام الإمكانات الإبداعية والحرية والاستقلال "و" إمكانية تحقيق الذات "و" فرصة النمو الوظيفي ".

كما يتضح من البيانات الواردة في الشكل 4 ، تأتي الاحتياجات الفسيولوجية والاحتياجات الأمنية في المقدمة ، ثم يتم التعبير عن الحاجة إلى التعبير عن الذات ، وبدرجة أقل ، يتم التعبير عن احتياجات المشاركة وتأكيد الذات. وفقًا لنظرية ماسلو ، فإن الأشخاص الذين تهيمن عليهم الاحتياجات الفسيولوجية يعملون أساسًا بسبب الحاجة إلى تلبية الاحتياجات ، وليس لديهم اهتمام كبير بمحتوى العمل ، فهم يركزون على الأجور ، وكذلك على ظروف العمل ، والراحة في مكان العمل ، و القدرة على تجنب التعب وما إلى ذلك (I-6 ، ص 102) بالطبع ، لا يمكننا أن نقول على وجه اليقين المطلق أن هذا التعريف متأصل في جميع المستجيبين ، يجب أن نأخذ في الاعتبار عينة صغيرة ، وإمكانية الخطأ ، و احتمال عدم اليقين من الأسئلة. ومع ذلك ، من خلال قراءة الاستبيانات المكتملة ، يمكن للمرء أن يرى بوضوح الاهتمام المتزايد للموظفين بظروف عملهم ، في نظام الأجور. ربما يكون هذا بسبب الطريقة التي تنظم بها الشركة أنشطتهم. الحاجة الأخرى الأكثر وضوحا هي الحاجة إلى الأمن. الأشخاص الذين لديهم احتياجات من هذا النوع يقيِّمون عملهم من حيث توفير حياة مستقرة لهم في المستقبل. بالإضافة إلى ذلك ، بالنسبة للشخص الذي يقع تحت تأثير هذه الاحتياجات ، فإن الأمان الوظيفي ، وتوفير المعاشات التقاعدية ، وضمان الرعاية الطبية أمر مهم. في ظل الوضع الاقتصادي الحالي ، تزداد الحاجة إلى الأمن. أما بالنسبة للحاجة إلى التعبير عن الذات ، كما يتضح من الشكل 4 ، فقد تم التعبير عنها بوضوح تام في هذه المجموعة من الأشخاص ، وإن كان بدرجة أقل من المجموعتين السابقتين. هذه هي الاحتياجات التي يتم التعبير عنها في رغبة الشخص في الاستفادة القصوى من معرفته وقدراته ومهاراته وقدراته. في رأينا ، تتطلب وظيفة مندوب مبيعات وتاجر حقًا نهجًا غامضًا وإبداعيًا لحل المهام التي تواجهه. على الأقل ، أعرب المستجيبون عن الحاجة إلى الاعتراف وتأكيد الذات. تعكس هذه المجموعة من الاحتياجات رغبة الناس في أن يكونوا أكفاء ، أقوياء ، واثقين من أنفسهم. يمكن الافتراض أن النتيجة التي تم الحصول عليها ترجع إلى حقيقة أن معظم المستجيبين كانوا مرؤوسين ، في حين أن هذه الصفات يجب أن تكون أكثر توارثًا في المديرين والقادة.

السؤال الثالث من الاستبيان مخصص لعوامل جذب الأفراد إلى SK-Trade LLC. طُلب من المستجيبين اختيار ثلاثة عوامل ، في رأيهم ، تساهم في جذب موظفين جدد إلى المنظمة.

اختار أكثر من نصف المستجيبين الأجور المرتفعة ومستوى الحماية الاجتماعية ؛ في الواقع ، هذه العوامل محفزة للغاية للقادمين الجدد. يعتقد أقل من النصف بقليل (44٪) أن العوامل الجذابة للموظفين الجدد هي إمكانية تحقيق الذات وفرصة النمو المهني. بشكل عام ، فهم ليسوا بعيدين عن الحقيقة ، لأنه عند جذب موظفين إلى المنظمة ، يركز اختصاصي الموارد البشرية باستمرار على فرصة تحقيق إمكاناتهم وتحقيق مهنة في SK-Trade LLC. ما إذا كان هذا هو الحال بالفعل سيتم النظر إليه عند تقييم مدى رضا الموظفين عن عوامل بيئة العمل.

السؤال الرابع من الاستبيان مخصص لتحديد العوامل الرئيسية التي تقلل من الموقف الإيجابي للعمل. من أجل تقديم توصيات لتحسين نظام التحفيز ، من الضروري أولاً تحديد العوامل الرئيسية المثبطة للحث. أظهرت نتائج الاستطلاع ، التي تظهر بوضوح في الشكل 6 ، أن العوامل الرئيسية التي تقلل من مزاج العمل عالي التأثير هي: عدم وعي الموظفين بما يحدث في المنظمة (أجاب 20 شخصًا بهذه الطريقة) ، نقص المساعدة من الإدارة (أجاب 13 شخصًا بهذه الطريقة) ، ونقص فرص تحقيق الذات (11 شخصًا) وعدم اليقين بشأن المستقبل (18 شخصًا). سبعة أشخاص لا يستطيعون العمل بعوائد عالية ، لأنهم لا يرون آفاق وظيفية لأنفسهم ، ستة موظفين لا يفهمون الأهداف التي تضعها الإدارة لهم. ستة موظفين لا يستطيعون العمل بفعالية بسبب انخفاض الأجور. هناك شخصان غير راضين عن المستوى المنخفض للحماية الاجتماعية وشخصان آخران غير راضين عن ظروف العمل السيئة. ساعد هذا السؤال في الكشف عن تناقض مثير للاهتمام ، أحد العوامل التي تجذب الموظفين إلى الشركة هو إمكانية تحقيق الذات ، ومع ذلك ، فإن الموظفين أنفسهم يسمون هذا العامل كعامل محفز رئيسي لنشاط العمل.

أتاح السؤال الخامس من الاستبيان تحديد أوجه القصور في نظام الأجور الحالي في المؤسسة.

كما يوضح الشكل ، فإن الغالبية (35٪) من الموظفين وصفوا "عدم وجود ارتباط بين الأجر ونتائج العمل" بأنه عيب ، 28٪ يعتبرون أن "عدم إمكانية تحقيق الأهداف المحددة" هو العيب الرئيسي ، بالنسبة لـ 18٪ هو انخفاض الأجور ، 9٪ يصعب فهم نظام الدفع وأخيراً يعتقد 10٪ أنه لا توجد عيوب.

السؤال السادس يسمح لك بتقييم نظام التحفيز ككل. يُطلب من الموظفين تقييم عوامل بيئة العمل من 1 إلى 5 على مقياس مكون من خمس نقاط.

يوضح الشكل أن عشرة أشخاص قيموا تنظيم الأنشطة في "خمس" نقاط. أعطى نفس العدد من الموظفين "أربع" نقاط. ثمانية موظفين - أعطت "ثلاث" نقاط والشخصان المتبقيان "نقطتان". في رأينا ، يمكننا التحدث عن تنظيم جيد للعمل في الشركة.

يوضح الشكل أن اثني عشر موظفًا قاموا بتقييم عملهم عند "خمس" ، و 11 - عند "أربع" ، وثلاثة أشخاص عند "ثلاثة" ، وشخص واحد فقط عند "نقطتين". يمكننا القول ، بشكل عام ، أن موظفي الشركة راضون عن العمل الذي يؤدونه.

يوضح الشكل أن ثمانية عشر شخصًا قيموا الظروف الصحية والنظافة بالتساوي عند "أربع" و "خمس" نقاط. صنف ستة أشخاص على أنها "مرضية" وخمسة تصنيف "سيئة" وواحد "سيئ جدًا". هناك تفسير لذلك ، تختلف الظروف الصحية والنظافة حقًا ، ويفترض أن هذا يرجع إلى الموقف الذي تشغله.

يعتقد عشرون مستجيبًا أن الأجور مرتفعة ، ستة أشخاص يعتقدون أنها متوسطة ، وأربعة موظفين لاحظوا مستوى منخفض. بادئ ذي بدء ، النتائج التي تم الحصول عليها ترجع إلى المنصب الذي شغلته.

صنف ثلاثة أشخاص نظام المكافآت في المنظمة بـ "خمس" نقاط. ثمانية أشخاص أعطوا "أربع" نقاط ، وخمسة أشخاص - "نقطتان" ، وموظفان - نقطة "واحدة". صنف معظم المستجيبين "ثلاث" نقاط ، مما يعني أن نظام المكافآت في مستوى متوسط.

يكشف عامل "العلاقات في الفريق" عن العلاقة بين أفراد هذه الشركة.

يمكن أن نرى من الشكل أن الموظفين يقيمون العلاقات فيما بينهم بدرجة عالية. أعطت الغالبية العظمى من المستجيبين أربع وخمس نقاط. ستة أشخاص يعتبرون العلاقة في الفريق مرضية. بشكل عام ، يمكننا التحدث عن العلاقات الدافئة إلى حد ما بين الزملاء ، وعن الإيرادات والمساعدة المتبادلة.

العامل التالي ، "العلاقة مع الإدارة" ، لم يتم تقييمه بشكل إيجابي من قبل الموظفين.

صنف سدس المستجيبين فقط علاقتهم بالإدارة على أنها "ممتازة" ، وصنفها 11 شخصًا على أنها "جيدة" ، واختار موظف واحد أدنى تصنيف. يعتبر غالبية المستجيبين أن العلاقة مع الإدارة مرضية. من المفترض أن هذه النتائج مرتبطة بالعامل المثبط الذي تم تحديده مسبقًا ، أي عدم وجود مساعدة من الإدارة.

ثلث الموظفين الذين تمت مقابلتهم صنفوا أسلوب وأساليب الإدارة في "أربع نقاط" ، وجزء أصغر قليلاً عند "نقطتين" و "ثلاث". صنف ثلاثة موظفين بأنه "جيد جدًا" والآخر - "سيئ جدًا". من المفترض أن تقييم هذا العامل لبيئة العمل يرتبط أيضًا بنقص المساعدة من الإدارة.

العامل التالي - "القدرة على التأثير على نتائج عمل الفريق" يكشف عن العمل الجماعي في المنظمة.

كما يتضح من الشكل ، فإن غالبية المستجيبين يقيمون قدرتهم على التأثير في نتائج عمل الفريق من نقطتين إلى أربع نقاط. يمنح شخصان هذه الفرصة لتقييم "خمسة". أربعة أشخاص لا يرون مثل هذه الفرصة على الإطلاق.

العامل التالي هو "موقف الإدارة من احتياجات الموظف". يتم تضمين أي طلبات من الموظفين: إصدار الشهادات ، وتوفير بيانات مختلفة حول النتائج الحالية للعمل ، وما إلى ذلك.

قام اثنا عشر موظفًا بتقييم هذا العامل عند "ثلاث" نقاط. أعطى ثمانية وستة موظفين "أربعة" و "نقطتين" على التوالي. صنف ثلاثة أشخاص موقف الإدارة من طلب الموظفين بأنه "جيد جدًا" وشخص واحد - "سيئ جدًا". ولماذا تم توزيع الأصوات بهذا الشكل وما يرتبط بها سيتم توضيحها في الفقرات التالية.

يوضح الشكل أن غالبية الموظفين قيموا هذه التوقعات بـ "ثلاث" نقاط. أربعة وسبعة أشخاص مقابل "أربعة" و "نقطتين" على التوالي. قام ثلاثة موظفين بتقييم حياتهم المهنية وآفاق الترقية بأعلى درجة ، بينما قام الموظفون الثلاثة الباقون بأدنى درجة. في رأيي ، هذا التوزيع للأصوات مرتبط بالمنصب الذي تشغله ونوع شخصية كل موظف على حدة.

صنف معظم الموظفين الذين تمت مقابلتهم هذا العامل عند "أربع" نقاط ، ووضع سبعة أشخاص "ثلاث" نقاط ، وأربعة أشخاص - "نقطتان". اثنان من الموظفين يعتبرون الإدارة موضوعية تمامًا.

يمكن أن نرى من الشكل أن الموظفين يقيمون إمكانية التدريب في SK-Trade LLC منخفضة للغاية. لم يمنح أي شخص درجة عالية. أعطى خمسة عشر موظفًا "نقطتين" ، أربعة وثمانية أشخاص - "أربع" و "ثلاث" نقاط ، على التوالي. ثلاثة موظفين لا يرون هذه الفرصة على الإطلاق.

يمكن أن نرى من البيانات الواردة في الشكل أن وعي العمال يترك الكثير مما هو مرغوب فيه. صنف غالبية المستجيبين (9 أشخاص) هذا العامل عند "ثلاث" و "نقطتين". أعطى خمسة وستة أشخاص "أربعة" و "واحد" على التوالي. يشعر اثنان فقط من الموظفين بالرضا التام عن درجة وعيهم. ربما يكون هناك أيضًا اعتماد على وعي الموظف بالوظيفة التي يشغلها. أكثر الأشخاص المطلعين في الشركة هم مديرو المبيعات. يرتبط مثل هذا التقييم من قبل موظفي هذا العامل بعامل التحفيز المحدد مسبقًا لنشاط العمل.

العامل الأخير لبيئة العمل التي تم اقتراحها للتقييم هو درجة توفير كل ما هو ضروري للعمل.

توضح البيانات الواردة في الشكل أن الموظفين ، بشكل عام ، راضون عن درجة توفيرهم لكل ما هو ضروري للعمل. أعطت الغالبية العظمى من المستجيبين درجات عالية. صنف خمسة أشخاص على أنها "مرضية" وأجاب شخصان فقط بـ "ضعيف".

بعد تقييم عوامل بيئة العمل ، يُطلب من الموظف الإجابة على سؤال حول الرضا الوظيفي في المنظمة المعنية ككل.

يمكن أن نرى من البيانات الواردة في الشكل أن نصف الموظفين الذين شملهم الاستطلاع ليسوا راضين تمامًا عن عملهم في المنظمة ، لكنهم بشكل عام راضون عن العمل. أعرب 23٪ من المستجيبين عن رضاهم التام عن عملهم في SK-Trade LLC ، و 16٪ يرغبون في تغيير مكان عملهم ، ووجد 11٪ من الموظفين صعوبة في الإجابة على هذا السؤال.

في سياق هذا الاستطلاع ، تم العثور على علاقات مثيرة للاهتمام بين المعلومات العامة حول الموظفين والأسئلة التي أجابوا عليها. أولاً ، تم تأسيس العلاقة بين حاجة الموظف والوظيفة التي يشغلها. إن الحاجة إلى التعبير عن الذات وتأكيد الذات أكثر وضوحًا بين القادة ، في حين أن المرؤوسين لديهم احتياجات فسيولوجية وأمنية أكثر وضوحًا. ثانياً ، تم الكشف عن العلاقة بين الوظيفة التي يشغلها وأوجه القصور في نظام المكافآت. بالنسبة للجزء الأكبر ، يرى ممثلو المبيعات والمشرفون في قسم المبيعات العيب في عدم إمكانية تحقيق أهدافهم. التجار والمحاسبون غير راضين عن عدم وجود علاقة بين الأجور ونتائج العمل.

يعتمد تقييم ظروف العمل الصحية والصحية أيضًا على الوظيفة التي يتم شغلها. صنف العاملون في المكتب هذا العامل أعلى من الموظفين الذين يعملون خارج المكتب. هناك أيضًا علاقة بين تقديرات الرواتب وأنظمة المكافآت وطول الوقت الذي يعمل فيه الموظف في المؤسسة. كلما قل عمل الشخص في شركة ، زاد رضاه عن عناصر الدافع المادي.

بفضل تحليل نتائج المسح ، أصبحت الدوافع الرئيسية لموظفي SK-Trade LLC واضحة ، بالإضافة إلى تحديد العوامل التي تقلل من كفاءة الموظفين.

2.2. تحليل نظام الحوافز المادية والأجور في SK-Trade LLC

يعد النظام الفعال لتحفيز العمل عاملاً رئيسيًا في نجاح أي منظمة. يساهم النظام قيد النظر في زيادة كفاءة العمال والنشاط والمؤسسة وتعبئة القوى لحل بعض المشكلات بأقصى قدر من الكفاءة. في هذا الصدد ، فإن قضية التبرير الاقتصادي للأجور ، والتوزيع العادل وإعادة توزيع أرباح المؤسسة ، والحوافز المادية للموظفين من أجل الحصول على أقصى عائد من كل موظف على حدة وفي نفس الوقت تلبية احتياجاته بشكل كامل ليس فقط لا تفقد أهميتها ، ولكنها أيضًا تحتل أحد الأماكن ذات الأولوية في الأنشطة التجارية اليومية للمؤسسة. (II-3)

في SK-Trade LLC ، يتم تحديد مدفوعات الحوافز من قبل صاحب العمل على نفقته الخاصة. يحدد صاحب العمل بشكل مستقل شروط وإجراءات تطبيق مدفوعات الحوافز وفقًا للمبادئ القانونية العامة ، ولا سيما متطلبات المعقولية والإنصاف ، وعدم جواز التمييز في توزيع مدفوعات الحوافز. تستخدم SK-Trade LLC عدة أشكال من الحوافز المادية لعمل الموظفين: الأجور والمكافآت والمدفوعات الإضافية والبدلات والمكافآت بناءً على نتائج العمل للسنة. نظام الحوافز المادية له إطار قانوني. قامت المنظمة بتطوير الوثائق ذات الصلة: لوائح الرواتب (الملحق ح) ،

في حد ذاته ، يجعل التشجيع النقدي (المالي) الدافع في المنظمة فعالاً عندما يعمل الأخير كنظام يعتمد على المبادئ التالية:

- الاتصال والتعاون والاتفاق بين الموظفين والإدارة فيما يتعلق بالمبادئ العامة للنظام.

- نظام معقول لتقييم العمل وتحديد نطاقه.

- معايير قياس وتقييم مدروسة ومبررة ؛ المعايير المرجحة ، والتحكم فيها ، والمراجعة الدورية ؛ المواءمة الواضحة للحوافز مع الأداء ؛ (I-9 ، ص 277)

الأساس الأساسي للحفاظ على الدافع المادي للموظفين على المستوى المناسب هو محتوى حزمة التعويضات التي تقدمها الشركة. توفر SK-Trade LLC لموظفيها حزمة التعويضات التالية (الجدول 5)

الجدول 5 - محتويات حزمة التعويض

بالنظر إلى تأثير حزمة التعويضات على تحفيز الموظفين ، يجب أن يؤخذ رأي الموظفين في الاعتبار أولاً وقبل كل شيء. ويتحدد هذا الرأي إلى حد كبير بمدى عدالة التبادلات بينه وبين المنظمة من وجهة نظر الموظف. يحصل على إجابة لهذا السؤال من خلال مقارنة ما يحصل عليه الموظفون الآخرون من الشركة لنتائج عمل مماثلة ، وما يقدمه أصحاب العمل الآخرون لموظفيهم للحصول على نتائج مماثلة. أي أن الأمر لا يقتصر على المبلغ المطلق لما يتلقاه الموظف من المنظمة مقابل عمله له أهمية كبيرة وكيف يتصور ذلك. تكتسب حزمة التعويضات أهمية خاصة في المرحلة الحالية من التنمية الاقتصادية في روسيا ، عندما يكون ظهور مؤسسات جديدة وشابة مصحوبًا في كثير من الأحيان بنقص في التقاليد والتقنيات لتطوير وتحسين نظام المكافآت المناسب لعلاقات السوق. يجب القول أن SK-Trade تقدم لموظفيها حزمة تعويضات جيدة إلى حد ما. يتلقى الموظفون راتبًا لائقًا ، مقارنةً بالمنافسين ، فإن المنظمة لديها نظام مكافآت مدروس جيدًا. يتمتع الموظفون في SK-Trade LLC بحماية اجتماعية (إجازة مدفوعة الأجر ، إجازة أمومة ، مدفوعات للإعاقة المؤقتة ، معاشات تقاعدية). تغطي المنظمة تكاليف نقل الموظفين وتكلفة الاتصالات الخلوية. أدخلت الشركة نظام تأمين للموظفين الذين ترتبط أنشطتهم بعمل المستودعات.

من الواضح أن الأشخاص الذين يعملون من أجل التوظيف في مؤسسة ما يعملون للحصول على المكافآت المادية أولاً وقبل كل شيء. لذلك ، فإن نظام الأجور في SK-Trade هو أهم عنصر في الحوافز المادية. يتم تنظيم الأجور في المؤسسة على أساس تقسيم الوظائف والعمل ، والتنظيم ، ونظام التعريفة ، وأشكال وأنظمة المكافآت. لدى المنظمة نظام تعريفة للأجور ، وهو عبارة عن مجموعة من العناصر المترابطة: جدول التعريفة ، ومعدلات التعريفة ، وخطط الرواتب.

بالنسبة للموظفين ، يتم استخدام نظام الرواتب الرسمية. الراتب الرسمي - المبلغ المطلق للأجور المحدد وفقًا للوظيفة التي يشغلها. هذا جزء دائم من الراتب ، وهو معادل نقدي مضمون للعمل الذي يؤديه الموظف حسب الوصف الوظيفي ، وكذلك مستوى احترافه ، ويدفع شهريًا بالكامل. يعمل وجود الراتب على تعزيز الثقة في المستقبل وخلق ضمانات اجتماعية (I-20 ، ص 95)

يمكن تمثيل هيكل أجور موظفي الشركة ذات المسؤولية المحدودة "SK-Trade" بالصيغة التالية:

الراتب = الراتب الأساسي + البدل الشخصي لإنجاز العمل بنجاح + بدل الجمع بين الوظائف

يتم تحديد الراتب الأساسي على أساس جدول التوظيف المعتمد من قبل المدير العام لشركة SK-Trade LLC.

يتمتع جميع المتخصصين بهيكل المكافآت هذا ، باستثناء المتخصصين في قسم المبيعات: رئيس القسم والمشرفين ومندوبي المبيعات والتجار. يعتقد قادة المنظمة أنه من الصعب إلى حد ما ، إن لم يكن من المستحيل من حيث المبدأ ، تقييم المساهمة الفردية لعامل المكتب ، ووفقًا لذلك ، منحه راتبًا. لذلك ، لا يمكن للمكافآت المالية المادية أن تحفز الناس على العمل بشكل أكثر إنتاجية ، وهذه هي بالضبط المهمة التي تواجه نظام الحوافز ككل.

بالنسبة لمحترفي المبيعات ، فإن رواتبهم ، بالإضافة إلى الراتب ، تعتمد على عدد من المتغيرات. ضع في اعتبارك ما يشكل رواتب مندوبي المبيعات والتجار.

يتكون راتب مندوب المبيعات من راتب + نسبة مئوية من تنفيذ خطة المبيعات + مكافأة على الذمم المدينة + مكافأة على الابتكار. يتعرض كل ممثل شهريًا لخطة دوران. يتم احتساب الخطة بناءً على متوسط ​​المبيعات الشهرية لمنافذ محددة. الحد الأقصى لمبلغ الدفع لتنفيذ الخطة هو عشرة آلاف روبل. إذا أكمل الممثل هذه الخطة بنسبة 90 ٪ في نهاية الشهر ، فستكون المكافأة 50 ٪ (أي خمسة آلاف روبل). علاوة على ذلك ، مع زيادة النسبة المئوية للخطة ، يزداد حجم المكافأة المدفوعة في النسبة المباشرة (أي 100٪ من الخطة - 100٪ بونص). المكافأة على المستحقات سبعة آلاف روبل. يتم تعيين الحدود شهريا لكل متداول. الحد هو 10٪ من مبلغ جميع الذمم المدينة في نهاية الشهر السابق. ثلاث مرات في الشهر ، يتم إجراء تخفيضات على ديون العملاء. يجب ألا يتجاوز مبلغ المدفوعات المتأخرة الحد. إذا تم استيفاء هذا الشرط مرتين في الشهر ، فسيحصل مندوب المبيعات على مبلغ المكافأة. الابتكارات هي منتجات جديدة أو عناصر ترويجية متنوعة. لكل ممثل ، يتم تحديد مبلغ الأموال للمنتجات الجديدة. إذا استوفى الموظف هذا الشرط ، فسيحصل على مكافأة ابتكار بمبلغ ثلاثة آلاف روبل. بناءً على الدافع الموضح أعلاه ، سيحصل مندوب المبيعات ذو الكفاءة القصوى على راتب قدره اثنان وثلاثون ألف روبل. يمكن تمثيل الراتب بالصيغة التالية: راتب 12000 روبل + مكافأة للوفاء بخطة 10000 روبل + مكافأة على المستحقات بقيمة 7000 روبل + مكافأة ابتكار قدرها 3000 روبل. تحدث مكافآت المشرفين على مندوبي المبيعات بنفس الطريقة ، فقط مجموع النتائج الإجمالية لمندوبي المبيعات. بالإضافة إلى ذلك ، بالنسبة لمندوبي المبيعات ، يتم تضمين المكافأة في حالة الإفراط في ملء خطة المبيعات. عندما يتم تنفيذ الخطة بنسبة مائة بالمائة ، يتلقى الوكيل مكافأة قدرها خمسة آلاف روبل. إذا تم تنفيذ الخطة بشكل زائد في غضون ثلاثة أشهر ، يتم دفع مكافأة بناءً على نتائج الربع ، والتي تبلغ أيضًا خمسة آلاف روبل. بالإضافة إلى ذلك ، تحتفظ الشركة باستمرار بالعروض الترويجية المختلفة لممثلي المبيعات من الشركات المصنعة. على سبيل المثال ، في يناير ، عقدت شركة Nutritek عرضًا ترويجيًا لممثلي مبيعات SK-Trade LLC ، والذي يتكون مما يلي: الموظف الذي باع علامتي Nutrilak و Winnie التجاريين في المجموع للحصول على الحد الأقصى للمبلغ يتلقى مكافأة نقدية قدرها خمسة آلاف روبل للمركز الأول ، والثاني - ثلاثة آلاف روبل ، للثالث - ألف ونصف روبل. وبالتالي ، يتلقى وكلاء المبيعات دافعًا إضافيًا من شركات التصنيع.

يتم دفع تكاليف النقل لممثلي مبيعات الشركة ، وهذا أيضًا عامل محفز في كل من مرحلة وصول الموظف إلى المنظمة ، وأثناء عمله اللاحق فيها. على الرغم من أن SK-Trade لا توفر مركبات الشركة لموظفي المبيعات ، إلا أنها تغطي نفقات الممثلين للوقود واستهلاك السيارة. تمتلك الشركة أيضًا اتصالات خلوية للشركات. يوفر مشغل الهاتف الخلوي NSS للمنظمة "تعريفة مشتركة". يتلقى جميع موظفي SK-Trade LLC هذه الخدمة ، وكل وظيفة تعني حدًا نقديًا معينًا ، بناءً على الاحتياجات في المفاوضات.

بعد النظر في دوافع مندوبي المبيعات ، يمكننا استخلاص الاستنتاجات التالية: نظام الأجور له بعض المزايا. أولاً ، الأمر بسيط ، كل موظف يفهم ما يجب عليه فعله من أجل الحصول على الحد الأقصى للراتب. ثانيًا ، النظام موجه نحو النتائج ، وتعتمد المكافأة المادية بشكل مباشر على معدل دوران كل وكيل. أيضًا ، تم تحديد بعض المشكلات المرتبطة بنظام التحفيز ، والتي يتعذر الوصول إليها من قبل الغرباء. يعمل الدافع المادي المقدم لممثلي المبيعات حقًا ، ولكن في الآونة الأخيرة أصبح من الصعب أكثر فأكثر على الموظفين تلبية بعض شروطها ، لا سيما خطة المبيعات. وضع المديرون أهدافًا غير قابلة للتحقيق لموظفي المبيعات ، وتضاعفت خطط المبيعات لجميع المناطق مقارنة بعام 2008 ، في حين زادت أسعار جميع المنتجات بنسبة 30٪ ، مما أدى إلى انخفاض معدل الدوران. تشير الخطط المتضخمة إلى أن إدارة الشركة تحاول تقليل تكاليف العمالة في الشركة. إذا لم تتحقق الأهداف ، فلن يتم دفع أي مكافآت ، وبالتالي لن يتم تكبد تكاليف إضافية. والسبب في ذلك هو الوضع الاقتصادي الصعب في البلاد. ومع ذلك ، إذا لم تتحقق الأهداف ، فلن يؤدي الموظفون بشكل أفضل. كلما كان موظفو الشركة أقل نجاحًا ، زادت الأموال التي يتعين عليك دفعها للاحتفاظ بهم. هذه هي المفارقة غير المعلنة لعلم النفس التنظيمي. يجب أيضًا أن نضيف أن الموظفين يربطون 90٪ من حالات عدم تنفيذ الخطة بعدم كفاءتهم الخاصة ، ولكن بسلوك خاطئ للمدراء أو بقوة خارجية لا تقاوم لم يأخذها نفس المدير في الاعتبار. لذلك ، من الضروري توخي الحذر الشديد في تقييم إمكانية تحقيق الأهداف. (II-1 ، ص 166)

يتألف راتب التجار من عنصرين: الراتب +٪ عن طريق التمثيل. كل متجر ، طريقة تداوله هي الخدمة الذاتية ، لديه مصفوفة خاصة به من البضائع لكل مورد. تحتوي هذه المصفوفة على عدد معين من وحدات الاحتفاظ بالمخزون (وحدة حفظ المخزون ، الترجمة الحرفية من الإنجليزية - وحدة المخزون القابضة). هذا موضع تصنيف (وحدة من مجموعة منتجات واحدة ، علامة تجارية ، مجموعة متنوعة في نوع واحد من العبوات في حاوية واحدة). يتم حساب النسبة المئوية للتمثيل على النحو التالي: عدد وحدات SKU الموجودة بالفعل على الرف مقسومًا على عدد وحدات SKU المدرجة في المصفوفة. (II-10)

بعد ذلك ، يتم حساب المتوسط ​​لجميع المنافذ. إذا كانت النسبة المئوية الناتجة في نهاية الشهر أعلى من 80 ٪ ، فإن التاجر يحصل على مكافأة بنسبة 50 ٪ (2.5 ألف روبل) ، إذا كانت النسبة أعلى من 90 ٪ ، ثم يتلقى الموظف مكافأة كاملة (5 آلاف روبل) . وتجدر الإشارة إلى أن التجار في شركة "SK-Trade" لا يشاركون فقط في عرض المنتجات ، بل يقومون بتنفيذ مجموعة كاملة من الأنشطة التي تساهم في التواجد المستمر للمنتجات في قاعة التداول وتحفيز "الشراء" والبيع ". يؤدي التاجر المهام التالية: الحفاظ على المخزون على الرف ، ووضع المواد الترويجية ، وبناء الولاء بين إدارة المنفذ ، وتشكيل الطلبات في المنفذ. بمعنى آخر ، يؤدي التجار أيضًا وظيفة مندوب المبيعات - فهم يؤثرون على الطلب. ومع ذلك ، فإن الدافع بالنسبة لهم يتم تطويره فقط مع الأخذ في الاعتبار عرض المنتجات ، وهو ، في رأيي ، عيبًا كبيرًا. على سبيل المثال ، ليس من الواضح كيف يمكن للتاجر أن يبيع المزيد إذا لم تنعكس المبيعات المرتفعة بأي شكل من الأشكال على راتبه. اختار أحد عشر تاجرًا من بين اثني عشر تاجرًا ممن أجابوا على الاستبيان المتعلق بأوجه القصور في نظام الأجور الإجابة "لا علاقة بين الأجر ونتائج العمل". بالإضافة إلى ذلك ، تم العثور على الموظفين للنظر في مكافآت الأداء كجزء من رواتبهم. أظهرت الدراسات الاستقصائية التي أجريت بين تجار SK-Trade LLC أنه عند سؤالهم عن المبلغ الذي يتلقونه ، حددت الأغلبية مبلغ الأجور ، مع مراعاة الجزء المتغير ، وليس الراتب. هذا يعني أن نظام الحوافز الحالي لا يوجه الموظفين نحو تحقيق أي نتائج. إنهم لا يرون المكافآت كمكافأة على العمل الجيد ، ولكن كجزء لا يتجزأ من دخلهم الشهري.

بالإضافة إلى المكافآت والمكافآت المختلفة لموظفي المنظمة ، هناك نظام للغرامات ، ويمكن الاطلاع على مبالغها في الجدول 6

الجدول 6 - غرامات موظفي SK-Trade LLC

كما يتضح من الجدول ، ترتبط الغرامات بشكل أساسي بعدم الامتثال لقواعد السلوك ولوائح العمل الداخلية ، ومقدار الغرامات يتناسب مع رواتب موظفي المنظمة (انظر جدول التوظيف - الملحق)

بعد تحليل نظام التحفيز المادي للعمالة في SK-Trade LLC ، يمكننا استخلاص الاستنتاجات التالية: يوجه نظام التعويض ككل الموظفين نحو تحقيق النتيجة المرجوة للمؤسسة ، ولهذا السبب ترتبط الأجور بمؤشرات أداء المنظمة (معدل دوران الشركة ، الربح ، حجم المبيعات ، خطة الأداء ، تحسين الجودة). يجمع نظام الحوافز المادية بين صرامة قواعد تحديد المكافآت المالية والمرونة في الاستجابة للتغيرات في الوضع الداخلي والخارجي في المنظمة ، وبعبارة أخرى ، لا تشجع التعويضات الموظفين على العمل فحسب ، بل تعمل أيضًا كوسيلة الإدارة ، رافعة للمدير. تمتلك إدارة المنظمة إمكانية المكافآت والعقوبات في نظام التحفيز. يتمتع موظفو المنظمة بالحماية الاجتماعية: إجازة مدفوعة الأجر ، ودفع مقابل العجز المؤقت ، وإجازة الأمومة ، والمعاشات التقاعدية. بالنسبة لموظفي المبيعات ، يكون التعويض الأساسي هو: دفع تكاليف النقل (الوقود وزيوت التشحيم + الإهلاك) ، بالإضافة إلى تغطية تكاليف الاتصالات الخلوية. هذا عامل مهم إلى حد ما ويؤثر على رضا الموظفين عن العمل المنجز. كما تم تحديد العديد من المشكلات في نظام التعويضات: عدم إمكانية تحقيق الأهداف المحددة لمندوبي المبيعات من قبل الإدارة العليا ، وعدم وجود ارتباط بين المكافآت ونتائج العمالة للتجار.

2.3 تحليل دوافع العمالة غير المادية في SK-Trade LLC

الدافع غير المادي لشركة SK-Trade LLC مبني على مجموعة من الحوافز الاجتماعية والأخلاقية والنفسية.

ترتبط الحوافز الاجتماعية بحاجة العمال لتأكيد الذات ، مع رغبتهم في شغل بعض المناصب الاجتماعية ، مع الحاجة إلى قدر معين من القوة. وتتميز هذه الحوافز بالقدرة على المشاركة في إدارة العمل والفريق لاتخاذ القرارات. (I-8، p.120) تمنح SK-Trade LLC الموظفين حق التصويت في حل عدد من المشكلات.

لذلك ، يتحدد سلوك الموظف في العمل إلى حد كبير ليس فقط من خلال المواد ، ولكن أيضًا من خلال الحوافز الاجتماعية ، وبيئة العمل. تؤثر البيئة التي يتم فيها العمل بشكل كبير على موقف الموظفين من العمل. نادرًا ما يُظهر الناس قدراتهم المحتملة في جو من انعدام الأمن. في الآونة الأخيرة ، شعرت الشركة بجو ثقيل ومتوتر مرتبط بنشر معلومات غير رسمية حول تخفيض عدد الموظفين. الموظفون دائمًا في حالة توتر عصبي ، يبنون نسختهم الخاصة لما يحدث ، في محاولة للتنبؤ بقرارات الإدارة العليا. في الوقت نفسه ، يخبر بعض الموظفين رؤسائهم بشكل مباشر بشكوكهم ، لكن للأسف يتجاهل المديرون مثل هذه التصريحات ، مما يزيد من سخونة الجو. لقد اختار كبار المديرين لأنفسهم موقفًا محايدًا ، فهم لا يؤكدون الشائعات ، لكنهم لا يدحضونها أيضًا. وتجدر الإشارة إلى أن إثارة الموظفين لا أساس لها من الصحة. خلال الشهرين الماضيين ، قامت SK-Trade LLC بفصل موظفين اثنين ، ولم تكن أسباب الفصل واضحة وغير مبررة. لم يتم تعيين أشخاص جدد للوظائف الشاغرة ، وتم نقل المهام والوظائف إلى موظفين يشغلون مناصب مماثلة ، وهناك حديث في المنظمة أن هذا بعيد عن الحد المسموح به. يبدو أن هذا تم عن قصد ، وهذا ما كان يدور في أذهان الموظفين عندما قاموا بتقييم العامل "أسلوب وأساليب القيادة". لا يمكن إلا أن تخمن لماذا اختارت إدارة الشركة مثل هذه الأساليب غير الصحيحة.

الإطارات هي أكثر عناصر الإنتاج نشاطًا. وهذا يعني التحديث المستمر للمعرفة والمهارات المهنية.

أصبح التعلم جزءًا لا يتجزأ من التنظيم الحديث. من العيوب الكبيرة لشركة SK-Trade LLC أن الشركة لا تخصص أموالًا لتدريب موظفيها ، وحتى الأحداث داخل الشركة لا تُعقد. لا ترى المنظمة أنه من الضروري تدريب موظفيها سواء في مرحلة الانضمام إلى المنظمة أو في عملية العمل اللاحقة. لمعرفة أسباب نقص التدريب ، أجرينا مقابلات مع كبار المديرين في المؤسسة ، والتي خلصنا منها إلى أن الإدارة تخشى أنه عندما تزداد إمكانات الموظفين ، سيجدون وظيفة أخرى.

ترتبط الحوافز المعنوية باحتياجات الشخص فيما يتعلق بالفريق ، تقديراً له كموظف ، كشخص معتمد أخلاقياً. تستخدم SK-Trade LLC حوافز معنوية مثل الاعتراف الشخصي والعام.

يعني الاعتراف الشخصي أنه سيتم تكريم الموظفين المتميزين بشكل خاص في اجتماع مع الإدارة العليا للشركة. يمكن تقديمها بشكل شخصي إلى الرأس. يتم التعبير عن التقدير العام في النشر الواسع للمعلومات حول إنجازات الموظفين. كما ذكر أعلاه ، تقيم SK-Trade LLC العديد من العروض الترويجية والمسابقات ، فهي لا تستند فقط إلى المواد ، ولكن أيضًا على المبادئ الأخلاقية. على سبيل المثال ، تعتبر المنافسة على الاعتراف كأفضل مندوب مبيعات لعدد من الموظفين حافزًا أخلاقيًا قويًا. يوجد في مكتب الشركة لوحة شرف بها صور لأفضل الموظفين ، كما يوجد منصة حيث يمكنك قراءة نتائج المسابقات وأسماء الفائزين والتهنئة الموجهة لهم. كل أسبوع ، يتم عقد اجتماع عام للموظفين ، حيث يتم مناقشة نتائج الترقيات المختلفة ، ويتم منح الفائزين.

تتضمن الروح المعنوية التنظيمية أيضًا الثناء والنقد. تعتمد عناصر التحفيز الأخلاقي على عمل المدير. من خلال مراقبة عمل الشركة ، يمكنك أن ترى أن بعض القادة يستخدمون هذه التقنيات باستمرار في عمل الفريق ، بينما لا يستخدمها البعض الآخر على الإطلاق. (أنا 4 ، ص 350).

تنشأ الحوافز النفسية من الدور الخاص الذي يلعبه التواصل في حياة الإنسان. التواصل هو حاجة أساسية وشرط لحياة الإنسان الطبيعية. لذلك ، فإن المناخ المريح في الفريق ، والذي يضمن التواصل الطبيعي ، ويسمح للشخص بالوفاء بنفسه ، يعد حافزًا ممتازًا للشعور برضا الموظف في العمل. يتم تسهيل إنشاء مناخ مناسب في المنظمة إلى حد كبير من خلال مستوى ثقافة الشركة ، والأنشطة المختلفة التي تهدف إلى بناء الفريق واكتساب روح الشركة. أما بالنسبة للمؤسسة قيد الدراسة ، فإن هذا الحافز النفسي غائب عمليًا. يؤكد قادة المنظمة والاستطلاع الذي تم إجراؤه على انخفاض مستوى العمل الجماعي وروح الفريق وتماسك الفريق. أيضًا ، يقوم الموظفون بأنفسهم بتقييم عوامل "العلاقة مع الإدارة" ، و "أساليب الإدارة وأساليب العمل" منخفضة جدًا. عند سؤال بعض الموظفين عن أسباب هذه التصنيفات المنخفضة ، توصلنا إلى استنتاج مفاده أن هذا الموقف يتشكل أساسًا بسبب قلة الوعي بين الموظفين حول آفاق تطوير الشركة وانعدام الثقة في المستقبل. عند مراقبة عمل المديرين ، تم الكشف عن أن المنظمة ، بشكل عام ، تستخدم عناصر من أسلوب الإدارة الليبرالية والسلطوية. إذا اتخذ القائد قرارًا ، فلا يخضع للنقاش. تم تصنيف عامل "موقف الإدارة تجاه مطالب الموظفين" بأنه منخفض نوعًا ما. باستخدام أساليب المراقبة والمقابلات توصلنا إلى استنتاج مفاده أن الإدارة لا تستجيب بسرعة ودقة كافية لطلبات الموظفين. على سبيل المثال ، طلب مندوب المبيعات إعداد تقرير عن المبيعات في الوقت الحالي كان مستوفياً فقط في بداية الشهر التالي ، عندما لم يعد من الممكن تغيير شيء ما (II-5).

أسباب المشاكل المرتبطة بالعمل الجماعي هي الافتقار إلى ثقافة الشركة ، وأحداث الشركة ، باختصار ، كل ما هو ضروري للغاية للعمل الكامل للفريق.

أظهرت الدراسات التي تم إجراؤها أن نظام التحفيز الذي يعمل في المؤسسة لم يتم تشكيله بالكامل. بادئ ذي بدء ، لا توجد وثيقة رسمية تغطي جميع جوانب حوافز الموظفين ، المادية وغير المادية.

كشف تحليل الحوافز المادية عن بعض المشاكل في نظام الأجور لموظفي المبيعات. بالنسبة لموظفي الأقسام الأخرى ، تكمن المشكلة في عدم وجود علاقة بين الأجور ونتائج العمل. بشكل عام ، توفر المنظمة لموظفيها حزمة تعويضات جيدة إلى حد ما ، وقد تم تطوير نظام مكافآت جيد ، ويتمتع الموظفون بالحماية الاجتماعية ، ويتم تغطية تكاليف نقل الموظفين والاتصالات الخلوية ، ويتم التأمين على حياة وصحة عمال المستودعات.

الحوافز غير المادية للمؤسسات متخلفة. هيبة العمل في المؤسسة منخفضة ، ولا توجد ثقافة مؤسسية. لا يوجد تدريب للموظفين ولا تخطيط مهني ولا فرصة للتطوير المهني.

3.1. القضاء على العوامل المثبطة للعزيمة ، وتحديد الدوافع الرئيسية للموظف

إذا أراد قادة المنظمة المعنية تحقيق تحسن حقيقي في الدافع العمالي للموظفين ، فيجب عليهم البدء بتحسين حالة الأمور في تلك المجالات التي تعمل اليوم كمثبطات تقلل من مزاج الموظفين من أجل التفاني الكبير في العمل . يتيح لك ذلك حل العديد من المشكلات في وقت واحد:

1. تشارك الإدارة في عملية إدارة تحفيز الموظفين.
2. يتحسن المناخ في المنظمة ، مما يساهم في التحولات الإيجابية في تحفيز الموظفين.
3. هذا يعزز التركيز على الاستخدام الكامل لإمكانات الموارد البشرية في عمل إدارة شؤون الموظفين. (I-4 ، ص 80)

كما تم الكشف عنه في الفصل السابق ، فإن عوامل تثبيط الحركة الرئيسية في SK-Trade LLC هي:

- قلة وعي الموظفين بآفاق تطوير المنظمة.

- عدم وجود دعم من الإدارة.

- نقص فرص تحقيق الذات

- عدم اليقين بشأن المستقبل

يرتبط العامل الأول المثبط ارتباطًا وثيقًا بالعامل الأخير ، وعلى الأرجح ، فإن نقص معلومات الموظفين حول ما يحدث في الشركة هو سبب عدم اليقين بشأن المستقبل. تتفاقم حالة عدم اليقين هذه بشكل خاص بسبب عدم الاستقرار الاقتصادي في البلاد والوضع في سوق العمل. اعتبارًا من 24 مارس 2009 ، لوحظت الاتجاهات الرئيسية التالية في سوق العمل الحضري. بلغ عدد العاطلين عن العمل المسجلين في مركز التوظيف في نيجني نوفغورود 7758 شخصًا ، في حين بلغ معدل البطالة في سوق العمل المسجل 1.31٪. وبلغ عدد الشواغر المعلن عنها من قبل أصحاب العمل لدائرة التوظيف 10616 وحدة. منذ 1 سبتمبر 2008 ، أبلغت 192 شركة عن إطلاق سراح 5150 موظفًا. بطبيعة الحال ، في مثل هذه الظروف ، يخشى الناس فقدان وظائفهم وتركهم بلا مصدر رزق. تعرضت نيجني نوفغورود وروسيا بأكملها بالفعل لموجة من التخفيضات في الوظائف وتخفيضات في الأجور. ولكن على عكس المنظمة المعنية ، أعلنت غالبية شركات نيجني نوفغورود لموظفيها مباشرة عن التخفيض ، وقدم بعضها تخفيضًا في الأجور كبديل. اختارت SK-Trade LLC طرقًا خاطئة تمامًا وغير صحيحة "لتقليص" الموظفين ، والتي تتمثل في الفصل لأسباب غير معروفة. هذا موقف خاطئ للغاية. إذا كان الشخص يعيش باستمرار تحت تهديد حقيقي بالفصل ، فمن المستحيل توقع الفائدة والعائد الأقصى في العمل منه. مثل هذه الأساليب تثبط عزيمة فريق العمل ككل وتهين كرامة كل موظف مفصول. يجب أن ترفض إدارة المنظمة تقليل عدد الموظفين ، على الأقل بهذه الأساليب. إذا لم يكن هناك مخرج آخر ، أخبر الموظفين مباشرة عن التخفيض ، ولا تترك الموظفين في الظلام ، مما يقلل من كفاءة جميع الموظفين. لقد كشف التحليل المالي الذي تم إجراؤه في الفصل الأول بالفعل عن بعض الاتجاهات السلبية: تدهور الملاءة المالية للمؤسسة ، وتباطؤ معدل دوران الأصول ، وتدهور الربحية. بادئ ذي بدء ، عند تحسين العمليات في أزمة ما ، يجب على الشركة الانتباه إلى التكاليف الإجمالية: الكهرباء ، وحركة الإنترنت ، وما إلى ذلك. إذا استمر الوضع في التدهور ، فقد تهدف المرحلة التالية من التحسين إلى تغيير ظروف العمل وتقليل الحزمة الاجتماعية. عند اتخاذ مثل هذا القرار ، من الضروري إجراء مسح بين الموظفين حول الطلب على الخيارات التي تقدمها الشركة وشطب المواقف الأقل شعبية. الإجراء التالي هو تخفيض الأجور. يجب تطبيق التخفيض والفصل كملاذ أخير ، ويكون قرارًا معقولًا ومتوازنًا. تحتاج إدارة SK-Trade LLC إلى تلبية حاجة الموظفين إلى السلامة ، لإعطاء الثقة في المستقبل. للقيام بذلك ، من الضروري إبلاغ الموظفين بآفاق تطوير المنظمة ، وحول الوضع الحقيقي في الشركة ، وتغطية الأخبار في اجتماعات التخطيط واجتماعات الموظفين ، لإظهار قيمة كل محترف. بعد ذلك سيشعر الموظفون بأنهم جزء من المنظمة ، ومكونها ، وسيتأكدون من أنهم لن يضطروا غدًا للبحث عن وظيفة أخرى.

العامل التالي الأكثر إحباطًا في SK-Trade LLC هو عدم وجود مساعدة من الإدارة. وكشف الاستطلاع عن عامل مشابه تم تحديده من قبل تجار قسم المبيعات. خلال استطلاع شفوي مع موظفي هذا المنصب ، اتضح أن المدير يتجاهل جميع طلبات المساعدة في حل أي مشاكل. تحتاج الإدارة العليا للمؤسسة إلى إيلاء اهتمام خاص لكيفية فهم المشرف لدوره كقائد ، وإحضار وظائف القائد إليه ، وإجراء التدريب على العمل مع الموظفين. من الضروري أن نوضح للموظفين أنه يمكنهم اللجوء إلى الإدارة العليا مع المشكلات التي تنشأ في عملية العمل وتؤثر سلبًا على نتائج المنظمة بأكملها.

عامل رئيسي آخر يقلل من كفاءة العمل هو عدم وجود فرص لتحقيق الذات. كما كشفت الدراسة ، هذا هو الهدف الذي حدده 10٪ - ثلث الموظفين الذين شملهم الاستطلاع. عند معالجة نتائج المسح ، أصبح من الواضح أن هذا العامل قد لوحظ بشكل أساسي من قبل العاملين في المكاتب والأشخاص الذين كانوا يعملون في المنظمة لأكثر من عامين. إن تحقيق الذات هو أهم خاصية محفزة. يعتمد الأمر إلى حد كبير على القائد ، إذا كان ذكيًا ويفهم أنه من الضروري تحفيز مرؤوسيه بشكل صحيح. يحتاج المديرون إلى منح الموظفين الفرصة للتعبير عن أنفسهم حيثما أمكن ذلك. القائد الجيد ملزم ببساطة بإيجاد مثل هذه المهام لمرؤوسيه التي يمكن أن تساعدهم على تحقيق أنفسهم. هذا مصدر للمبادرة في العمل ، نهج إبداعي ، رغبة في تحمل المسؤولية في العمل.

يجب ملاحظة مزايا المحاسبين والممولين والمشغلين ، لأنه بدونهم يكون وجود منظمة أمرًا مستحيلًا. يجب على الإدارة عقد اجتماعات عامة لموظفي المبيعات والمكاتب ، ومناقشة النتائج ، واستخدام المديح والاعتراف بمزايا الموظفين.

يجب أن تكون الخطوة الثانية نحو إنشاء نظام تحفيز مثالي هي تشجيع والحفاظ على الدوافع الأساسية للموظف منذ لحظة انضمامه إلى المنظمة وأثناء عمله اللاحق فيها. كما تم الكشف عنه في الفصل السابق ، فإن العوامل الرئيسية لجذب الموظفين إلى المنظمة هي: ارتفاع مستوى الأجور والحماية الاجتماعية. يجب أن تستمر إدارة المنظمة في الحفاظ على كلا العاملين في المستوى المناسب. يجب أيضًا الانتباه إلى العوامل الأقل جاذبية - الإدراك الذاتي والنمو المهني. نحن نقدم الإدارة برنامج الإدارة المهنية في المنظمة. من الضروري مراقبة اختيار الموظفين بعناية أكبر ، وعمل خدمة الموظفين ، وسيكون من المفيد للإدارة إجراء مقابلات مع المتقدمين للوظيفة بأنفسهم. يجدر الوفاء بوعودك من خلال جذب الموظفين إلى المنظمة. وإذا وعدت بإمكانية تحقيق الذات والنمو الوظيفي ، فمن الضروري تهيئة جميع الظروف الممكنة للموظفين من أجل ذلك.

يجب أن تبدأ إدارة SK-Trade LLC في معرفة العوامل المحفزة من لحظة اختيار الموظفين. للكشف عن الدافع الداخلي الحقيقي للموظف ، حتى عند التعيين ، تحتاج الإدارة إلى رسم مسار شخصي للموظف ، لأنه مع مقدار الوقت الذي سيعمل فيه في المنظمة ، والمهام التي سيحلها ، سيكون دافعه يتغيرون. أي أنك تحتاج أولاً إلى معرفة ما يحتاجه الشخص بالضبط من هذه المنظمة في الوقت الحالي ، ثم - متى وماذا يحتاج إلى القيام به لتحقيق ذلك. في المستقبل ، من الضروري إجراء تحليل منتظم لاحتياجات الموظف ، ومقارنتها بأنشطته المهنية والظروف التي توفرها المنظمة له للتنفيذ. من المهم ملاحظة أن التحفيز لن ينجح إلا عندما يتم إبرام عقد واضح مع الموظف: يتم تعيين المهمة - محددة ومناقشة - تم الوفاء بها - يحصل الموظف على ما يريد. يمكن أن يكون هناك أي طرق لمعرفة توقعات الموظفين - المحادثات والاستبيانات والمقابلات ، ولكن من المهم أن يكون هذا النظام (II-8.9)

إذا أراد قادة SK-Trade LLC أن يكون الدافع قويًا وكان ذلك مرتبطًا بتطوير المنظمة ، فيجب أن يعمل من أجل الأهداف الشخصية للموظفين.

تختلف أهداف الموظفين ، كما اكتشفنا في معالجة نتائج الاستطلاع ، وهذا يرجع إلى حد كبير إلى الوقت الذي يقضونه في المؤسسة.

على سبيل المثال ، في قسم المبيعات ، يتم وضع خطة ، ويسعى الموظفون إلى تحقيقها. لكل موظف في القسم ، سيكون الدافع مختلفًا: الموظف الأول في وضع الاختبار ، مما يعني أنه يريد من الجميع ملاحظة أنه موظف جيد وأنه تم تسجيله في فريق العمل ؛ الموظف الثاني عمل لمدة ثلاث سنوات ، ويريد الحصول على مكافأة وحل مشاكل شخصية ؛ موظف ثالث يتقدم للحصول على ترقية. إذا تحدثنا عن المدير ، فإن تنفيذ الخطة من قبل التقسيم سيجعل من الممكن تحقيق الهدف - الحصول على قرض لبناء منزل ، وإثبات مهاراته الإدارية أيضًا. من المثال أعلاه ، من الواضح أنه لا يمكن أن تكون هناك مكافآت مماثلة لتنفيذ الخطة. الشخص الذي جاء للتو إلى العمل - والشخص الذي عمل لمدة 3 سنوات ، يجب أن يكون الدافع مختلفًا. نوصي المديرين بتقديم فترة تجريبية من شهر إلى ثلاثة أشهر. سيكون هذا حافزًا إضافيًا للقادمين الجدد وسيزيد من أهمية الموظفين الآخرين.

يجب أن تزيل الخطوة التالية في تحسين الحافز للموظفين أوجه القصور الحالية في المنظمة المرتبطة بنظام المكافآت. كما اكتشفنا في الفصل الثاني ، فإن نظام الأجور ليس مثاليًا ويتطلب عددًا من التغييرات. أولاً ، من الضروري إقامة علاقة واضحة بين الأجور ونتائج العمل. يجب أن يكون كل موظف على دراية بما يجب عليه القيام به من أجل الحصول على أعلى أجر ممكن. تتعلق هذه المسألة بشكل أساسي بعمل التجار مع سلاسل البيع بالتجزئة. يمكن نصح الإدارة بتقسيم الجزء المتغير من راتب التجار إلى مكونين ، وجعل معظم المكافأة تعتمد على حجم المبيعات. على سبيل المثال: راتب (10000 روبل) + مكافأة على التمثيل (2000 روبل) + مكافأة على أنشطة حجم المبيعات (3000 روبل). ثانيًا ، تحتاج إدارة الشركة إلى تحديد أهداف أكثر قابلية للتحقيق. من الواضح أن المديرين يريدون تقليل تكاليف العمالة بهذه الطريقة. لا ينبغي أن يحدث بمثل هذه الأساليب ، وإلا فإن الدافع سيفقد قوته. الموظف الذي عمل بجد لمدة شهر ، محاولًا بصدق تنفيذ الخطة ، ونتيجة لذلك لم يتلق أي شيء مقابل ذلك ، من غير المرجح أن يحاول "القفز فوق رأسه" في المرة القادمة. مثل هذا الموظف سيفقد الاهتمام والإثارة في أداء وظيفته. لمنع حدوث ذلك ، تحتاج الإدارة إلى حساب الخطط الرقمية لكل منطقة ، دون تضخيمها بشكل مصطنع والتركيز على متوسط ​​المبيعات في منطقة معينة. من أجل تحسين تكلفة دفع الأجور ، سيكون من الحكمة تقليل حجم المكافأة من خلال شرح ذلك للموظفين ، ولكن ، بأي حال من الأحوال ، لا ينبغي للمرء أن يعد بمكافآت غير قابلة للتحقيق ، وبالتالي حرمان الموظفين من الحوافز المادية.

في نهاية العمل على تحسين تحفيز الموظفين في SK-Trade LLC ، يحتاج المديرون إلى الانتباه إلى تلك العوامل التي حظيت بتقدير منخفض من قبل موظفي المنظمة. تتعلق معظم هذه الأسئلة بالدوافع غير المادية للموظفين. صنف موظفو المنظمة العوامل التالية بدرجة منخفضة جدًا: "العلاقة مع الإدارة" ، "أسلوب الإدارة وأساليب العمل" ، "القدرة على التأثير على نتائج عمل الفريق" ، "موقف الإدارة من الاحتياجات من الموظفين "،" إمكانية التدريب في المنظمة "،" وعي الموظفين حول الوضع في الشركة. يجب أن تشكل إدارة SK-Trade LLC فريقًا واحدًا ومتكاملًا. للقيام بذلك ، من الضروري إعادة النظر في العلاقة بين الموظفين ، وكذلك بين الموظفين والإدارة. ربما ، يجب تخفيف أسلوب الإدارة الاستبدادي إلى حد ما ، ويجب إعطاء الموظفين الفرصة للمشاركة في اتخاذ عدد من القرارات ، والاستماع إلى آرائهم. يجب أن تبني الإدارة نظام التحفيز الخاص بها بطريقة يشارك فيها الفريق بأكمله ، وليس الموظفين الفرديين. للقيام بذلك ، يمكنك تغيير نظام المكافآت للعاملين في المكاتب. دع جزءًا من المكافأة لا يعتمد على كل موظف على حدة ، ولكن على أداء القسم بأكمله. سيمكن هذا كل موظف من المساهمة والتأثير على أنشطة الفريق بأكمله. لبناء الفريق وللعمل الأكثر إنتاجية للموظفين ، من الضروري تطوير وتنفيذ الثقافة المؤسسية للمنظمة. يمكن للإدارة أن تبدأ في تشكيل ثقافة تنظيمية من المبادئ والقواعد العامة للمنظمة ، وتقديم مهمة الشركة وأهدافها للموظفين. لزيادة مستوى المعرفة ، يمكن تطوير أدب الشركات ، والأحداث المتعلقة بمناقشة بعض الكتب. من أجل تماسك وكفاءة العمل الجماعي ، هناك حاجة إلى أحداث الشركات المختلفة. من الواضح أن عقد مثل هذه الأحداث في أزمة ما يمثل إشكالية كبيرة ، ولكن عندما تنتهي الأزمة ، سيكون لدى المديرين فرصة لإحياء كل ما خططوا له في المنظمة. أود أن أنصح مديري SK-Trade LLC بإيلاء اهتمام وثيق لمسألة تدريب وتطوير الموظفين. يعد نقص تدريب الموظفين إغفالًا كبيرًا ، لأن النمو المهني للعديد من الموظفين ، فإن رفع مستوى المعرفة هو أفضل دافع. تعتبر مسألة تدريب الموظفين مهمة للغاية لأسباب عديدة:

- الشركة تتطور ، ونتيجة لذلك ، هناك حاجة للموظفين الذين يعرفون جميع العمليات التجارية لمنظمتهم ويكونون قادرين على قيادة مجالات جديدة من أنشطة الشركة ؛
- يوفر التدريب زيادة في قيمة الموارد البشرية للشركة ، ونتيجة لذلك ، زيادة في جاذبية وقيمة الشركة ككل (I-11 ، ص 90)

تحتاج إدارة SK-Trade LLC إلى الاهتمام بتدريب الموظفين ، لذلك نقترح استخدام البرنامج التدريبي لمندوبي المبيعات الذي طورناه (الملحق) ، بالإضافة إلى توصياتنا الواردة أدناه:

أولاً ، يجب أن تبدأ التغييرات البناءة في المنظمة بتدريب المديرين وكبار المديرين على التقنيات الجديدة وأشكال الإدارة. بعد كل شيء ، هم الذين يتخذون قرارات مهمة من الناحية الاستراتيجية وينقلون المعرفة والمهارات المكتسبة إلى المستوى الإداري الخطي المتوسط. التدريب ممكن في البرامج التالية: "التخطيط الاستراتيجي" ، "إدارة المشاريع" ، "التسويق الاستراتيجي" ، إلخ.

ثانيًا ، من الضروري تقديم برامج تدريبية متنوعة لموظفي المبيعات. قد يكون هذا هو تدريب المبيعات الذي تستخدمه العديد من الشركات. البيع ليس سهلاً كما يبدو ، فهناك خوارزميات ومخططات وطرق بيع كاملة. هناك عدد كبير من التدريبات على المبيعات: "علم نفس التأثير" ، "تدريب الشراكة" ، "النهج الهيكلي للإدارة" ، "التعامل مع الاعتراضات" ، "العمل مع حسابات القبض" ، "تدريب إمكانات القيادة" ، "غير الأساليب القياسية في الإدارة "،" فن الجدل "، إلخ. يجب أن تتضمن كل دورة منهجية ونشرات ومهام للعمل المستقل للمشاركين واختبار تحكم يسمح لك بتقييم درجة استيعاب المواد. يمكنك إجراء محاضرات وندوات مع عناصر التدريب: استخدام الألعاب التجارية بنشاط والتمارين العملية التي تساهم في تنمية المهارات في التطبيق العملي للمعرفة المكتسبة. من الضروري ممارسة المعرفة المكتسبة ، وإلا فإن النظرية بأكملها ستذهب سدى. من أجل تنفيذ مثل هذه الأفكار بنجاح في حياة المنظمة ، هناك حاجة إلى متخصص يقوم بتطوير وتنظيم العملية الكاملة لتدريب الموظفين. (II-13.15)

ثالثًا ، أحد الجوانب المهمة لنظام التعلم المتكامل هو تقييم الأداء. يتم تقييم فعالية التدريب بأشكال مختلفة:

- رد فعل الطلاب (الانطباع عن المنهج ، حجم العبء ، تقييم عمل المعلمين)

- مستوى استيعاب المادة ، والتغيير في السلوك ، وكذلك النتائج المحققة في الممارسة ، إلخ.

يجب أن يتكون تقييم فعالية برامج التدريب من العناصر التالية: مراقبة المؤشرات المختلفة في بداية التدريب (المعرفة ، والمهارات ، ومستوى أداء الوظائف الوظيفية ، وخصائص سلوك العمل) ؛ جمع البيانات أثناء التدريب (تقييم المعلمين ، وتحفيز الطلاب) ؛ تقييم نتائج التعلم في شكل اختبارات وامتحانات واختبارات لتحديد درجة استيعاب الطلاب للمواد التعليمية ؛ جمع البيانات بعد التدريب (لنفس المؤشرات التي تم جمعها قبل التدريب) ، إلخ.

من الواضح أن التدريب مكلف للغاية ، لذا فإن إدارة المنظمة لديها قلق طبيعي بشأن مغادرة الموظف بعد التدريب. إنه أمر طبيعي تمامًا. في هذه الحالة ، يمكنك إجراء تعديلات على الاتفاقية ، حيث سيُطلب من الموظف العمل أو إعادة الأموال للتدريب. يجب ألا تخاف من جعل موظفيك أكثر ذكاءً ، ولا يجب أن تخاف من توظيف أشخاص عديمي الخبرة تمامًا في الشركة ، إذا كنت ترى الإمكانات ، وتدرب وترقية. لا يستطيع كل شخص البيع ، ولا يعلم الجميع أنه يستطيع البيع. لذلك ، من الضروري أولاً تعليم الموظف كيفية العمل بكفاءة ، وعندها فقط يطلب منه النتائج المرجوة.
يجب أن يأخذ قادة المنظمة المعنية في الاعتبار أن الدافع يجب أن يكون دائمًا مناسبًا للتغييرات في البيئة والسوق. إذا لم تكن هناك تغييرات في نظام التحفيز ، فإن العوامل التي تعتبر محفزة داخل المنظمة تتوقف عن العمل أو تحل مشاكل أخرى. الدافع مفهوم مؤقت ، لأن المنظمة هي نظام حي. يجب أن يكون الدافع الذي تم إنشاؤه داخل المنظمة على قيد الحياة تمامًا.

3.2 نهج متكامل لتحسين برنامج التحفيز في SK-Trade LLC

بعد تحليل نظام التحفيز في المنظمة ، وتحديد الأخطاء الرئيسية في هذا النظام ، ووضع توصيات للقضاء عليها ، نقترح SK-Trade LLC لاستخدام نهج متكامل لإدارة تحفيز الموظفين في أنشطتها المستقبلية. يتضمن هذا النهج استخدام أوسع مجموعة ممكنة من الأساليب للتأثير على تحفيز موظفي الشركة. فيما يلي دراسة تفصيلية للوسائل الرئيسية للتأثير على دوافع المرؤوسين.

1) تنظيم عمل الأفراد. تتضمن هذه الأداة استخدام المكونات التالية:

- مجموعة متنوعة من المهارات المطلوبة لإنجاز المهمة. يجب أن يفهم كل مدير المهارات المطلوبة لأداء وظيفة معينة ، ومن الضروري فهم ما إذا كان لدى موظف معين مثل هذه المهارات أم لا

- المهام المنجزة. يجب أن يتحكم القائد في عملية إكمال المهام وإحضارها إلى النتائج النهائية.

- أهمية ومسؤولية العمل. تحتاج السلطات إلى فهم أهمية العمل المنجز ، وإبراز أهمية المهام المنجزة للموظفين ، وكذلك توزيع درجة المسؤولية عن نتائج العمل. يجب أن يفهم كل موظف بوضوح ما يكمن في مجال اختصاصه والمسؤول عنه.

- توفير الاستقلالية للموظف. يعتمد الأمر كليًا على القائد سواء كان سيدعم مبادرة مرؤوسيه أو ، على العكس من ذلك ، سوف يقمعها. يحتاج المدير إلى فهم أن كل موظف متخصص في مجاله ، ومن الضروري الاستماع إلى الموظفين وتشجيعهم على الأفكار الجديرة بالاهتمام والتنفيذ.

- ردود الفعل في الوقت المناسب على امتثال العمل للمتطلبات المحددة. يجب على المدير إنشاء عملية تغذية راجعة من أجل تحديد وإزالة الأخطاء المحتملة في الوقت المناسب.

2) الحوافز المادية للموظفين. فيما يلي المكونات الرئيسية لتحفيز المواد.

- تنافسية الراتب المعروض. تحتاج إدارة SK-Trade LLC إلى مراقبة مستوى الأجور في المنظمات التنافسية ، واعتمادًا على ذلك ، إجراء التعديلات الخاصة بها. بين الأشخاص الذين يعملون في التجارة ، تتم عملية الاتصال وتبادل المعلومات مع ممثلي الشركات الأخرى بسرعة كبيرة ، لذلك تحدث مقارنة مستمرة في ذهن الموظف. يجب أن يدرك الموظفون أن الراتب المقدم لهم تنافسي.

- نسبة الجزء الثابت والمتغير من الراتب. في الإصدار الكلاسيكي للأجور ، يجب أن يكون كلا النوعين من المدفوعات موجودًا ، لأن كل منهما يحمل عبئًا تحفيزيًا خاصًا به.
الجزء الدائم يشمل المدفوعات وتواتر الاستلام وحجمها لا يعتمد على نتائج عمل الموظف. هذا جزء مضمون من الراتب - الراتب. كما يشمل الجزء الثابت من الراتب مدفوعات التعويضات المتعلقة بتكاليف الموظفين - السفر والاتصالات الخلوية وما إلى ذلك. يجب أن يركز الجزء المتغير من الراتب على المؤشرات الكمية والنوعية للعمالة. يمكن أن تكون المكافآت والراتب بأكمله ، اعتمادًا على الواجبات الوظيفية التي يؤديها الموظف وما هي معايير تقييم أدائه. بالنسبة للوظائف المختلفة ، قد يختلف حجم الأجزاء الثابتة والمتغيرة من الراتب: قد يختلف اعتمادًا على الواجبات الوظيفية التي يؤديها الموظف. من المقبول عمومًا أنه بالنسبة لمعظم الوظائف ، يجب أن يكون حجم الجزء الدائم في الممر من 30 إلى 70 بالمائة من إجمالي الراتب. خلاصة القول هي أن حجم الجزء الدائم يجب أن يكون مساويًا تقريبًا لمستوى الكفاف للموظف ، ولا ينبغي أن يكون الجزء الدائم من الراتب كافيًا ، بل يجب أن يحفز الموظف على السعي لكسب المزيد من خلال زيادة مقدار المتغير المدفوعات. وعلى الرغم من حقيقة أن الجزء المتغير من الراتب يرتبط دائمًا بأداء الموظف ، فإن زيادته مفيدة للشركة أيضًا.

- العلاقة بين الراتب والأداء. كما أوضحت الدراسة ، فإن هذا المكون هو إغفال خطير لنظام التحفيز الحالي في SK-Trade LLC. يجب دائمًا الحفاظ على العلاقة بين نتائج العمل والأجور ، ويجب عدم انتهاكها تحت أي ظرف من الظروف. على سبيل المثال ، لا يمكنك دفع مكافأة للموظف إذا لم يكسبها. يمكن أن يسبب هذا الفعل "تأثيرًا حلوًا ومرًا" ، فهناك تعبير في علم النفس يكون محرجًا للغاية بسبب مدح غير مستحق. حسنًا ، إذا كانت هذه هي أفظع نتيجة لعمل غير معقول. سيؤدي الحصول على مكافأة غير مستحقة إلى تثبيط عزيمة باقي الموظفين الذين عملوا بالفعل. إذا لم يتم تنفيذ الخطة على أكمل وجه ، فإن الشفقة هنا لن تكون غير ضرورية فحسب ، بل ستريح الموظفين الآخرين ، وبعد هذا الفعل ستنخفض المبيعات ، حتى لو لم يكن بشكل كبير ، لكن الشركة ستشعر بذلك. علاوة على ذلك ، ستُزرع بذرة عدم الثقة والظلم.

3) التحفيز الأخلاقي للموظفين. يحتاج المديرون المباشرون والإدارة العليا لشركة SK-Trade LLC إلى الاستمرار في استخدام مجموعة واسعة من الحوافز غير المادية. يمكن أن يكون هذا شكر شفهي ، أو شهادة شرف ، أو صورة على قائمة الشرف ، أو جائزة عامة ، وما إلى ذلك. إحدى الحوافز التي تم التقليل من شأنها هي حاجة الشخص للاعتراف من زملائه العمال ، والرؤساء ، والأشخاص الذين يراعي رأيهم.

يجب على الإدارة في SK-Trade LLC أن تفعل كل شيء من أجل الإدراك الكامل لهذا الدافع للعمل البشري. قلة الاهتمام واللامبالاة - واحدة من أخطر العوامل المثبطة للهمم - توجد دائمًا حيث يبخلون بالثناء الذي يستحقونه

4) النهج الفردي للموظف ينطوي على تقييم من قبل رئيس الخصائص الفردية لهذا الموظف واختيار مثل هذه الأساليب التي تتوافق مع خصائص شخصيته وشخصيته ، ودوافعه ، والأهداف الشخصية للموظف .

5) تحديد الأهداف. أظهر البحث الذي تم إجراؤه أن الأهداف المحددة لمندوبي المبيعات لا يمكن تحقيقها دائمًا. يجب على المديرين تحديد أهداف وغايات واضحة يمكن تحقيقها في وقت معين. الملموسة والجاذبية وإمكانية التحقيق هي المتطلبات الأساسية لتحفيز الأهداف.

6) التقييم والرقابة. تحتاج الإدارة إلى مظهر ثابت ، ولكن ليس تدخليًا للسيطرة على عمل المؤدي. من الضروري تقييم الأداء وسلوك العمل للموظفين.

7) إن وعي الموظفين ، كما تم الكشف عنه سابقًا ، هو العامل الأكثر أهمية في SK-Trade LLC ، والذي يؤثر على الدافع الداخلي للموظف. يعد توقيت واكتمال تلبية احتياجات الموظفين للمعلومات المهمة بالنسبة لهم أمرًا ضروريًا.

8) الثقافة التنظيمية هي حافز قوي غير ملموس. استنادًا إلى نتائج تحليل الدوافع غير المادية ، فإن الثقافة التنظيمية في المؤسسة غائبة عمليًا ، في حين أنها ببساطة ضرورية للتعليم الكامل للموظف. يجب أن تقوم الثقافة التنظيمية على المكونات التالية:

- تنفيذ القيم والأولويات في ممارسة التفاعل بين الإدارة والعاملين في المنظمة. يجب أن يكون للمنظمة قيمها الخاصة ، يجب أن يشعر الموظف بأنه جزء من المنظمة ، وأن يكون فخوراً بعمله في هذه الشركة المعينة.

- التقاليد والقواعد التي تحدد سلوك العمل وتفاعل أعضاء المنظمة. من الضروري غرس تقاليد وقواعد معينة في موظفيك ، لغرس روح الشركة فيهم ، وغرس العمل الجماعي.

9) ممارسة الإدارة. يجب أن تكون الإدارة عالية الجودة. يجب أن يتوافق أسلوب الإدارة السائد في المنظمة مع تعقيد المهام والخصائص الرئيسية للموظفين (مستوى المهارة ، والعمر ، ودرجة الاستقلال ، وما إلى ذلك)

10) يجب أن تستوفي الإجراءات التأديبية المتطلبات التالية:

- يجب أن يكون الإجراء التأديبي في الوقت المناسب ، وإلا فلن يكون له التأثير المناسب على الموظف

يجب أن تكون شدة العقوبة متناسبة مع شدة الجريمة. من المستحيل على أحد المرؤوسين كتابة غرامة لانتهاك معين ، ورفض آخر لنفس الشيء بالضبط.

- شرح أسباب الإجراءات التأديبية. لا يمكن طرد المرؤوس بهذه الطريقة ، بدون سبب ، من الضروري شرح سبب طرده ليس فقط منه ، ولكن أيضًا للموظفين الآخرين.

11) يحتاج قادة SK-Trade LLC إلى الرجوع باستمرار إلى القيم الأكثر أهمية للموظف:

- احترام الذات

- الرفاه المالي

- المسؤولية تجاه الفريق (الفريق)

- مصالح الشركة (المؤسسات ، المنظمات)

- الآفاق المهنية

- اهتمامات الأسرة ، إلخ.

هذا ضروري حتى يشعر الموظف برعاية المنظمة ويدرك أنه ليس غير مبال بقادته. هذه الطريقة لها تأثير إيجابي قوي إلى حد ما على الدافع الداخلي للموظف.

12) الإقناع وسيلة جيدة للتأثير على دوافع العمل لدى المرؤوسين ، بشرط أن يكون لدى المدير مثل هذه المهارة. يمكن للإدارة أن تؤثر على آراء وتقييمات ووجهات نظر الموظف ، والتي تحدد موقفه من العمل ، في حالات التواصل بين الأشخاص. من الضروري استخدام طرق مختلفة للجدل على نطاق واسع في سياق الاتصال الشخصي بين القائد والمرؤوس. (II-9)

توضح دراسة الوسائل المذكورة أعلاه للتأثير على دوافع الموظفين أن الدور الرئيسي في إدارة حوافز العمل لموظفي SK-Trade LLC مطلوب للعب إدارة المنظمة. للتأثير بشكل هادف على دافع الموظف ، يمكن للمدير إجراء تغييرات على تنظيم العمل ، ويمكنه استخدام مجموعة واسعة من أساليب التحفيز الأخلاقي ، وهو نهج فردي ، والقائد هو الذي يحدد أهداف العمل للمرؤوس ، ويقيم ويتحكم في إنجازاتهم ، يطلع على أهم القضايا ، يمكن أن تختلف في استخدام أساليب الإدارة والتدابير التأديبية المختلفة.

ينطوي تنفيذ القرارات المعتمدة على الاستخدام المعقد للتدابير الإدارية والاقتصادية والنفسية. وبالتالي ، فإن مجموعة من التدابير فقط تهدف إلى تطوير وتنفيذ نظام إدارة تحفيز الموظفين ستضمن كفاءته الكافية.

استنتاج

أثناء كتابة هذا العمل ، تم النظر في أنشطة شركة الموزع SK-Trade LLC وتحليلها. كان الغرض من هذا العمل هو وضع مقترحات وتوصيات لتحسين الدافع للعمل لموظفي المنظمة. للقيام بذلك ، أجرينا دراسة تهدف إلى تحديد المشاكل والأخطاء الرئيسية المرتبطة بدوافع موظفي شركة SK-Trade LLC ، حيث استخدمت الدراسة طرق استجواب ومقابلات واستطلاع آراء موظفي المنظمة. أثناء تحليل بيانات المسح ، تم تحديد الدوافع الرئيسية للموظفين وبعض العوامل التي تقلل الحالة المزاجية للعمل عالي التأثير. بشكل عام ، تم بناء الحوافز المادية في المؤسسة بشكل صحيح تمامًا ، وتم تحديد المشكلات فقط في نظام الأجور ونظام المكافآت. الحوافز غير المادية للمؤسسات متخلفة. لا يوجد تدريب للموظفين ، ولا توجد فرصة للتدريب المتقدم ، ولا يوجد عمل جماعي وتفاهم متبادل مع الإدارة.

بناءً على المشكلات المذكورة أعلاه ، قمنا بتطوير توصيات خطوة بخطوة للتخلص من الأخطاء الموجودة ، وتألفت هذه التوصيات في القضاء على العوامل المحفزة الرئيسية لنشاط العمل ، وتطوير واستخدام أكثر العوامل المحفزة ، والقضاء على أوجه القصور في نظام الرواتب ونظام المكافآت ، والفهم والتركيز على الأهداف الشخصية للموظف. كما تم طرح مقترحات بشأن تطوير برنامج تدريب وتطوير للموظفين ، وإدخال ثقافة الشركة وتجربة العمل الجماعي. في الختام ، تم تطوير مجموعة من الأدوات للتأثير الصحيح على تحفيز الموظفين لإدارة SK-Trade LLC.

قائمة المصادر المستخدمة

أولا الأدب الأساسي

1. Avdeev V.V. إدارة شؤون الموظفين: تكنولوجيا بناء الفريق: كتاب مدرسي. - م: المالية والإحصاء ، 2002. - ص 265
2. تحليل وتشخيص الأنشطة المالية والاقتصادية للمنشأة. كتاب مدرسي للجامعات / إد. ص. تابورتشك ، في. تومين وإم. سبريكين. روستوف غير متوفر: فينيكس ، 2002.
3. تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للمشروع: Proc. دليل للجامعات / إد. الأستاذ. ن. ليوبوشين. م: UNITI-DANA ، 2004.
4. Bazarova T.Yu.، Eremina B.L. إدارة شؤون الموظفين M: UNITI ، 2002. - 342 ص.
5. Bobyleva A.Z. تقنيات الإدارة المالية: كتاب مدرسي. م: INFRA-M ، 2007.
6. Vesnin V.R. أساسيات الإدارة. - م: بروسبكت ، 2008. - 306 ص.
7. Vikhansky O.S.، Naumov A.I. Management: Textbook. - م: دار النشر بجامعة موسكو الحكومية: 2003. - 432 ص.
8. زايتسيف جي جي ، فيبوشيفيتش إس آي. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة: الإدارة الشخصية. - SPbUEF ، 2003. - 318 ص.
9. 8 إيلين إي. الدافع والدوافع: كتاب مدرسي للجامعات. - سانت بطرسبرغ وغيرها ؛ بيتر ، 2002. - 508 ص.
10. ماكاروف آي. إدارة شؤون الموظفين: المخططات والتعليقات. - م: الفقه ، 2002. - 254 ص.
11. مولينز ل. الإدارة والسلوك التنظيمي: دليل تعليمي وعملي. - م. معرفة جديدة 2003. - 494 ص.
12. Meskon M. Kh. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة - م: حالة ، أعيد طبعها 2001 - 512 ثانية.
13. Travin V.V. ، Dyatlov V.A. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة - M. Delo ، 2003 - 272 ثانية.
14. Utkin E.A، "أساسيات الإدارة التحفيزية" - M. Ekmos، 2000 - 352p.
15. Utkin E. A. ، Kochetkov A. I. إدارة شؤون الموظفين في الأعمال التجارية الصغيرة والمتوسطة. - م: أناليس ، 2004-206 ثانية.
16. Shakhova V.A.، Shapiro S.A. تحفيز النشاط العمالي. الدورة التعليمية. - M. Vershina 2003. - 224 ص.
17.. اقتصاديات المنظمات (المؤسسات): كتاب مدرسي للجامعات / إد. أ. في يا. جورفينكل ، أ. V.A. شفاندر. م: وحدة دانا ، 2003-608 ثانية.

II. الأدب الدوري

1. Alekhina O.E. تحفيز تنمية العاملين بالمنظمة. // إدارة شؤون الموظفين. - 2002. - رقم 1. - س 50-52.
2. أنانييف ف. إدارة المؤسسة. المعاملات كأداة للتحليل المالي // صحيفة مالية. العدد الإقليمي ، 1999 ، العدد 42.
3. باكورين أ. زيادة دور أساليب الإدارة الاقتصادية. // اقتصادي. 2005. رقم 4. س 28-31.
4.) Belkin V.، Belkina N. الدوافع والحوافز العمالية // الحماية الاجتماعية. - 2006. - رقم 7. - التطبيق: ص. 44-47
5. بلينوف أ. تحفيز العاملين في الهياكل المؤسسية // التسويق. - 2006. - رقم 1. - س 88-101.
6. بوجدانوف يو N. ، Zorin Yu. V. ، Shmonin D. A. ، Yarygin V. T. تحفيز الموظفين // طرق إدارة الجودة. - 2006. - رقم 11. - س 14-19.
7. بورميستروف أ ، غازينكو ن. ما هي الطرق الأكثر فعالية لزيادة تحفيز الموظفين؟ // إدارة شؤون الموظفين. - 2005. - رقم 7. - س 48-49.
8. Komarov E. I. التحفيز والتحفيز في إدارة شؤون الموظفين الحديثة // إدارة شؤون الموظفين 2007. - رقم 1. - ص 38-41.
9. مجلة خدمة الموظفين وإدارة شؤون الموظفين في المؤسسة ، 2006 ، العدد 5
10 شبكة الاتصالات العالمية. - مكتبة علمية الكترونية
11. http://www.personal-mix.ru - مجلة Personal-Mix (رقم 5 ، 2003)
12- http://www.Directorinfo.ru - "Director - info" No. 3، 2001
13. http://www.iteam.ru - بوابة تدريب الشركات
14. http://www.bfm.ru - أخبار Bfm
15. http://www.arcada-consult.ru - شركة الاستشارات الروسية ARKADA
16. http://www.hr-journal.ru - مجلة "العمل مع الموظفين"
17. http: //www.hr-portal. - مجتمع مديري الموارد البشرية
18. http://www.profiz.ru/ - دار نشر مهنية
19. http://www.alidi.ru/ - الموقع الرسمي لشركة "Alidi"

أطروحة حول موضوع "تحليل أنظمة تحفيز الموظفين في SK-Trend LLC"تم التحديث: 20 يونيو 2018 بواسطة: مقالات علمية

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

عمل الدورة

تقييم فعالية نظام تحفيز العمل في منظمة معينة

تحفيز موظفي تويوتا

مقدمة

1.1 مفهوم الدافع

2.3 تطوير نظام تحفيز فعال

استنتاج

قائمة الأدب المستخدم

مقدمة

يقوم كل شخص يوميًا بمجموعة متنوعة من الإجراءات (مغادرة المنزل ، والإسراع في مكان ما ، وقراءة كتاب ، وما إلى ذلك). يُطلق على التصرف في القيام بها ، والسبب في حدوث كل منها ، دافعًا. هناك دوافع تحت تأثير قوى مختلفة ، ويسمى مجموعها الدافع. براس ، أ. الدافع: العصا اللطيفة والجزرة الصلبة ، ص 6 ، يعد تحفيز الموظفين أحد الأماكن المركزية في إدارة شؤون الموظفين ، لأنه السبب المباشر لسلوكهم. إن توجيه الموظفين لتحقيق أهداف المنظمة هو في الأساس المهمة الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين. بسبب التغيرات في محتوى العمل في سياق التقدم العلمي والتكنولوجي ، والأتمتة الواسعة والمعلوماتية للإنتاج ، نتيجة لزيادة مستوى التعليم والتوقعات الاجتماعية للموظفين ، فقد ازدادت أهمية التحفيز في إدارة شؤون الموظفين بل أكثر من ذلك ، أصبح محتوى هذا النوع من نشاط الإدارة أكثر تعقيدًا. اليوم ، تتطلب العملية الفعالة للمؤسسة موظفين مسؤولين واستباقيين ، منظمين للغاية ويسعون لتحقيق الذات للفرد.

يمكن أن يؤثر موقف المديرين تجاه موظفي المنظمة أيضًا على مستوى كفاءة الموظفين. تظهر الأبحاث أنه عندما يعامل المديرون الموظفين على أنهم مجتهدون وقادرون على العمل بشكل مستقل ، فإن الإنتاجية تزداد. على العكس من ذلك ، إذا كان المدير يعامل الموظف على أنه كسول ، فإن هذا الموقف سيؤثر سلبًا على الإنتاجية. السلوك التنظيمي - UP - Karyaki - 2004 ، ص .154.

يجب على المديرين تقييم أداء الموظفين بشكل فعال من أجل تقييم احتياجات العمال بشكل مناسب. كل شخص لديه احتياجاته الخاصة. التقييم المستمر للأداء ، جنبًا إلى جنب مع الملاحظات المنتظمة والشاملة والتدريب والتطوير الضروريين ، يقطع شوطًا طويلاً نحو تحسين الأداء.

الموضوع المختار وثيق الصلة للغاية في المرحلة الحالية من تطوير الشركة ، لأنه. يعتمد نجاح الشركة إلى حد كبير على تحفيز الموظفين.

موضوع الدراسة هو الخصائص النفسية لتحفيز الموظفين في المنظمة.

موضوع الدراسة شركة "تويوتا".

الغرض من هذا العمل هو دراسة الخصائص النفسية للتحفيز والنظر في تطبيق نظرية تحفيز الموظف عمليا باستخدام مثال تويوتا.

فيما يتعلق بهذا الهدف ، تم تحديد المهام التالية في العمل:

§ دراسة أساليب تحفيز الموظفين.

§ النظر في مثال محدد لتحفيز الموظفين الناجحين في المنظمة ؛

الفصل 1. الأسس النظرية لتحفيز الموظفين

1.1 مفهوم الدافع

يستيقظ معظمنا في الصباح الباكر ، ويذهب إلى المدرسة أو العمل ، ويتصرف بشكل عام كما هو متوقع تمامًا - لأولئك الذين يعرفوننا. نتفاعل مع ما يحيط بنا ، ونتواصل مع الناس ولا نفكر في سبب رغبتنا في العمل الجاد أو حضور فصل معين أو الاستمتاع بأنواع معينة من الاستجمام. لكن كل هذا مدفوع بشيء ما. يُفهم الدافع على أنه القوى الموجودة داخل الشخص أو خارجه ، والتي تثير فيه الحماس والمثابرة في أداء بعض الإجراءات. يؤثر دافع الموظفين على أدائهم ، وجزء من وظيفة المدير هو توجيه الدافع نحو تحقيق الأهداف التنظيمية. تسمح لك دراسة التحفيز بفهم ما الذي يجعل الناس يعملون ، وما الذي يؤثر على اختيارهم لمسار العمل ، ولماذا يلتزمون به لبعض الوقت.

إن كلمة "الدافع" تُسمع باستمرار من المديرين من مختلف المستويات ، الذين يمثلون مجموعة متنوعة من الشركات. يقول الجميع بثقة أن تحفيز الموظفين المنخفض أمر سيئ ، وهم يجادلون بأنه من الضروري إيجاد طرق لزيادة الدافع العمالي للموظفين ، لأنه بدون ذلك يستحيل الاعتماد على تحسين عمل المنظمة. ومع ذلك ، حتى أبسط سؤال: "كيف تحفز موظفيك؟" - يربك العديد من القادة. الإجابات بسيطة للغاية ، وكقاعدة عامة ، تنزل إلى الجدل حول المدفوعات المباشرة وغير المباشرة. لدى معظم المديرين أفكار سطحية للغاية حول الدافع العمالي للموظفين وكيف يمكن التأثير عليه. وفي الوقت نفسه ، في الإدارة الغربية ، يعد التحفيز الفعال للمرؤوسين كفاءة إدارية رئيسية. يتم تضمينه بالضرورة في نماذج كفاءات الشركات للشركات العالمية الرائدة. هذا شيء يجب أن يعرفه كل قائد ويكون قادرًا على فعله.

مصطلح "الدافع" هو مجموعة من القوى المحفزة للنشاط البشري ، سواء كانت واعية وغير واعية من قبل الشخص نفسه. الدافع هو:

· مفهوم يستخدم لشرح تسلسل الإجراءات السلوكية التي تهدف إلى هدف معين ، والتي قد تختلف باختلاف الظروف والمواقف.

· رغبة الناس في بذل الجهود لتحقيق أهداف المنظمة باسم تلبية احتياجاتهم الفردية ؛

· 1) وقود النشاط البشري. 2) ليس فقط تقوية المزاج الإيجابي للفرد ، ولكن أيضًا إزالة اللحظات السلبية. 3) جوهر الإدارة البشرية ، عملية التأثير على الشخص ، والتي من خلالها يقوم رئيس المنظمة بالأهداف ؛ وبالتالي تلبية مصالحهم ورغباتهم واحتياجاتهم الشخصية.

· عملية تحفيز الموظفين على العمل لتحقيق أهداف المنظمة.

الكفاح ، الدافع ، العمليات العقلية الداخلية ، التأثير الخارجي على الإنسان

هذا هو ما ينشط الشخص ويحفزه ويوجه أفعاله إلى المجموعة.

في علم النفس ، هناك نوعان من الدوافع: الإيجابية والسلبية. الدافع الإيجابي - الرغبة في النجاح في أنشطة الفرد - ينطوي على إظهار النشاط الواعي ويرتبط بإظهار المشاعر والمشاعر الإيجابية ، على سبيل المثال ، بموافقة أولئك الذين يعمل معهم شخص معين.

الدافع السلبي - المرتبط باستخدام الإدانة والرفض. بدافع سلبي ، يسعى الشخص إلى الابتعاد عن الفشل. عادة ما يؤدي الخوف من العقاب إلى ظهور المشاعر والمشاعر السلبية. والنتيجة هي عدم الرغبة في العمل في هذا المجال.

إنه أمر متناقض ، لكن الحقيقة هي أن مثل هذا العمل له أيضًا مكافأة مادية. إذا كان الشخص يتلقى باستمرار مكافأة مادية (على سبيل المثال ، في شكل مكافأة) ، فإنه بمرور الوقت يفقد العبء التحفيزي ، أي توقف عن العمل. لقد أثبت علماء النفس أن الدافع السلبي طويل الأمد له تأثير ضار ليس فقط على نتائج العمل ، ولكن أيضًا على شخصية الموظف.

الحوافز المالية هي مجرد حافز خارجي للعمل ، أي هدف خارجي. لذلك ، فإن العديد من القادة الذين لا يعرفون قوانين عمل الحوافز ، وكذلك علم النفس ، (وهناك غالبيتهم) ، قوة العمل. ستكون المكافأة المادية بمثابة حافز عندما يتم زيادتها باستمرار. تم إثبات ذلك ، على وجه الخصوص ، من قبل العلماء اليابانيين.

"التحفيز (المنبه اللاتيني) هو رافعة أو محفزات تسبب دوافع معينة. يمكن أن تكون الحوافز كائنات فردية ، وأفعال أشخاص آخرين ، ووعود ، وحاملات للالتزامات والفرص المقدمة إلى الشخص كتعويض عن أفعاله. قد لا يتم حتى التحكم بوعي في استجابة الشخص للمنبهات الفردية.

يمكن تقسيم نظريات الدافع للعمل إلى مجموعتين: نظريات المحتوى ونظريات العملية.

1.2.1 نظريات المحتوى من الدافع

صف الاحتياجات الأساسية التي تحفز الناس. في أي وقت ، يواجه الشخص عدة احتياجات أساسية ، مثل الحاجة إلى الطعام أو الإنجاز أو المكافأة المالية. يتم تحويل هذه الاحتياجات إلى دافع داخلي ، يتم تحت تأثير تشكيل أنماط معينة من السلوك الفردي ، بهدف تلبية هذه الاحتياجات. يمكن مقارنة احتياجات الإنسان بقائمة مخفية من الأشياء التي يرغب الفرد في الحصول عليها ، والتي يشارك فيها ، في الواقع ، ومدى الدقة في بناء نظام للأجور وتوجيه طاقة الموظفين لتحقيق أهداف المنظمة .

1.2.1.1 أ. نظرية ماسلو في التحفيز

لن يكون من الخطأ القول إن أشهر نظرية في التحفيز هي نظرية أ. ماسلو في التسلسل الهرمي للاحتياجات. من المحتمل أن يكون لدى الشخص العديد من الاحتياجات ، ولكن أي منها يتم تحقيقه وتحديد سلوك الفرد في الوقت الحالي؟ هل بعض الاحتياجات أهم من غيرها؟

أ. ماسلو. لقد حددت خمسة أنواع رئيسية من الاحتياجات المحفزة (بترتيب تصاعدي) [الشكل 1.]:

1. الاحتياجات الفسيولوجية. أبسط احتياجات الإنسان ، بما في ذلك احتياجاته من الغذاء والماء والهواء. في البيئة التنظيمية ، وتشمل هذه الحاجة إلى أجور مضمونة.

2. الاحتياجات الأمنية. الحاجة إلى بيئة جسدية وعاطفية آمنة ، وعدم وجود تهديدات فورية ، أي. الحاجة إلى التحرر من العنف والنظام العام. في سياق المنظمة ، يشير هذا إلى الحاجة إلى ظروف عمل آمنة ومزايا إضافية وأمن وظيفي.

3. حاجات الانتماء. تعكس احتياجات الانتماء رغبة الشخص في أن يتم قبوله بين أقرانه ، وأن يكون لديه أصدقاء ، وأن يكون عضوًا في مجموعة ، وأن يكون محبوبًا. في المنظمات ، تحدد الحاجة إلى الانتماء الرغبة في إقامة علاقات جيدة مع زملاء العمل ، والمشاركة في مجموعات العمل ، والحفاظ على علاقات جيدة مع الرؤساء.

إشباع خارج عملية العمل	التسلسل الهرمي للاحتياجات	الرضا في عملية العمل
التعليم ، الدين ، الهوايات ، النمو الشخصي	الاحتياجات في تحقيق الذات	فرص التعلم وتعزيز النمو والتعبير عن الإبداع
موافقة الأسرة والأصدقاء والمجتمع	الاحتياجات في احترام الذات	الاعتراف بمكانة عالية ، ومسؤوليات إضافية
مجموعات الأسرة والأصدقاء	الاحتياجات في علاقة الملكية	مجموعات العمل والعملاء والزملاء والرؤساء
غياب الحروب وتلوث البيئة والعنف	الاحتياجات بأمان	مزايا إضافية للسلامة المهنية ، وضمانات للأمن الوظيفي
الغذاء والماء والهواء	الاحتياجات الفسيولوجية

أرز. 1. دافت ر. الإدارة. الطبعة السادسة / لكل. من الانجليزية. سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2006. ص 613 التسلسل الهرمي للاحتياجات حسب أ. ماسلو

4. يحتاج إلى احترام الذات. ترتبط هذه الاحتياجات بالرغبة في الحصول على رأي إيجابي عن الذات والاستمتاع بالاهتمام والاحترام والتقدير من الآخرين. داخل المنظمات ، تمثل هذه الاحتياجات الدافع للاعتراف ، وتحمل مسؤوليات إضافية ، ورفع مكانة الفرد ، واكتساب الائتمان للعمل في الشركة.

5. احتياجات تحقيق الذات. أعلى فئة من الاحتياجات هي رغبة الشخص في تحقيق الذات. لتحقيق الذات يعني الكشف الكامل عن إمكاناتك ، وزيادة مستوى الكفاءة ، وتصبح أفضل بشكل عام. في المؤسسات ، يمكن تلبية هذه الاحتياجات من خلال تزويد الموظفين بفرص للنمو الشخصي والإبداع والتدريب على المهام الأكثر تحديًا والتقدم الوظيفي.

وفقًا لنظرية A. Maslow ، يجب أولاً تلبية احتياجات المستويات الدنيا ، وبعد ذلك يتم تنشيط التطلعات الأعلى فقط. وهكذا ، فإن إشباع الحاجات البشرية يحدث بالتتابع: أولاً فسيولوجي ، ثم الاحتياجات الأمنية ، ولماذا في الانتماء ، وما إلى ذلك.

1.2.1.2 نظرية Alderfer

تم تعديل نظرية ماسلو ، التي تم انتقادها لعدم كفاية التأكيد في الممارسة ، من قبل كلايتور ألدرفير. حصلت نظرية Alderfer على اسمها - ERG - من خلال الأحرف الأولى من مجموعات الاحتياجات الثلاث التي حددها:

· احتياجات الوجود.

الاحتياجات من الروابط الاجتماعية (الارتباط) ؛

· احتياجات النمو.

على عكس ماسلو ، الذي افترض أن الدافع لا يمكن أن يتطور إلا من الأسفل إلى الأعلى ، من الاحتياجات الأقل إلى الأعلى ، يجادل Alderfer بأن الحركة يمكن أن تذهب في كلا الاتجاهين. الاحتياجات ، وفقًا لـ Alderfer ، لم يتم تنشيطها في أي ترتيب معين ؛ يعتمد تحقيقها على كل من الخصائص الفردية للشخص وعلى تفاصيل الموقف ، يمكن تحقيق أي حاجة بغض النظر عن تلبية الاحتياجات الأخرى. وفقًا لنظرية ERG ، إذا كانت الجهود الرامية إلى تلبية احتياجات أي مستوى غير ناجحة باستمرار ، فيمكن للشخص أن يعود إلى السلوك الذي يرضي الأبسط ، من حيث قدرته على تلبية احتياجات النمو الشخصي والمهني ، فيمكنه التوقف في حقيقة أنه سيؤدي وظيفته فقط بقدر ما هو ضروري حتى لا يفقد مكانه ويلبي الاحتياجات الاجتماعية (الحاجة إلى التواصل) ، أي احتياجات المستوى الأدنى.

وفقًا لنظرية Alderfer ، يعكس التسلسل الهرمي للاحتياجات الصعود من الاحتياجات الأكثر تحديدًا إلى الاحتياجات الأقل تحديدًا. في كل مرة لا يتم فيها تلبية الطلب على مستوى أعلى ، يكون هناك تحول إلى حاجة أكثر تحديدًا عند مستوى أدنى.

حاول Alderfer إنشاء علاقة بين تلبية الاحتياجات وتفعيلها ، ونتيجة لذلك ، حدد سبعة مبادئ (انظر الشكل 2.):

استضافت في http://www.allbest.ru/

أرز. 2. Magura M. Kurbatova M. أسرار التحفيز أو التحفيز بدون أسرار - M.: LLC "مجلة إدارة الأفراد" ، 2007. - 656 ص. إجراء تنشيط الاحتياجات وفقًا لـ Alderfer

1. كلما كانت احتياجات الوجود أقل إشباعًا (هـ) ، كلما كانت أقوى.

2. كلما ضعف إشباع الحاجات الاجتماعية (R) ، كان تأثير احتياجات الوجود أقوى (E).

3. كلما تم إشباع احتياجات الوجود بشكل كامل (E) ، كلما زادت فعالية الاحتياجات الاجتماعية (R) التي تعلن عن نفسها.

4. كلما قل إشباع الاحتياجات الاجتماعية (R) ، زاد تأثيرها.

5. كلما قل إشباع احتياجات النمو الشخصي ، وتحقيق الذات (G) ، كلما أصبحت الاحتياجات الاجتماعية أقوى (R).

6. كلما تم إشباع الاحتياجات الاجتماعية بشكل كامل (R) ، تم تحقيق المزيد من احتياجات النمو الشخصي (G).

7. كلما قل إشباع احتياجات النمو الشخصي (G) ، زاد نشاطها في التعبير عن نفسها. كلما تم إشباع الحاجة إلى النمو الشخصي ، أصبحت هذه الحاجة أقوى.

وهكذا ، ابتعد Alderfer عن بعض عدم مرونة نموذج ماسلو ، موضحًا أن ترتيب تحقيق الاحتياجات قد يكون مختلفًا عما أشار إليه ماسلو ، ولا يعتمد فقط على مكانه في التسلسل الهرمي ، ولكن على درجة إشباع كل من هذه الحاجة وبعضها. احتياجات أخرى.

على الرغم من أن نظرية ERG كانت محاولة لتطوير النظرية التحفيزية لـ A. Maslow ، إلا أنها لم تحصل على نفس الاعتراف من الممارسين.

1.2.1.3 نظرية العامل الثنائي

نظرية أخرى شائعة للدوافع ، وهي نظرية العاملين ، اقترحها فريدريك هيرزبر. وهي تستند إلى دراسة أجاب فيها مئات الموظفين من مختلف المنظمات على أسئلة حول متى كانوا غير سعداء ولا يرغبون في العمل على الإطلاق. أظهر تحليل البيانات التي تم الحصول عليها أن الرضا وعدم الرضا عن أداء الواجبات الوظيفية يتم تحديدهما من خلال عمل عوامل مختلفة اختلافًا جوهريًا. استنتج أن الدافع للعمل يتشكل تحت تأثير مجموعتين رئيسيتين من العوامل.

دعنا ننتقل إلى الشكل. 3. مركز المقياس هو الموقف المحايد للموظف للعمل ، عندما لا يشعر الفرد بالرضا أو عدم الرضا ، فإن العمل ناتج عن مجموعات مختلفة من العوامل.

يتعلق أول هذه العوامل ، عوامل النظافة ، بوجود أو غياب و "علامة" عناصر مثل ظروف العمل والأجور وسياسة الشركة والعلاقات الشخصية. تحدد العوامل الصحية السلبية استياء الفرد من عملية العمل. لكن العوامل الإيجابية تخفف فقط الموظفين من المشاعر السلبية ؛ لا تؤثر على الرضا الوظيفي بأي شكل من الأشكال ، ولا تحفزهم على تحقيق نتائج أفضل.

يتم تحديد مستوى الرضا عن العمل من خلال المجموعة الثانية من العوامل - المحفزات (عوامل التحفيز) ، أي احتياجات المستويات الأعلى ، بما في ذلك الإنجاز والاعتراف والمسؤولية وفرص النمو. يعتقد F.H.Ezbergberg أنه في حالة عدم وجود المحفزات ، فإن الشخص يعامل عمله بشكل محايد. عندما تظهر المحفزات ، يكون لديه دافع للعمل ، والذي يبدأ في تحقيق الرضا. وبالتالي ، فإن عوامل النظافة والدوافع لها تأثيرات مختلفة اختلافًا جوهريًا على التحفيز.

استضافت في http://www.allbest.ru/

أرز. 3 دافت ر. الإدارة. الطبعة السادسة. / لكل. مع agl. - سان بطرسبرج: بيتر 2006. - 864 ص: مريض. - (مسلسل كلاسيك MBA). الصفحة 617. نظرية العامل الثاني لـ F.Herzber.

1.2.1.4 النظرية X والنظرية Y (D. McGregor)

وينص على تصنيف جميع الموظفين ، اعتمادًا على نوع دوافعهم ، إلى مجموعتين - X و Y. عادةً ما يكون الأشخاص من النوع X كسالى ، ولا يحبون العمل ويتجنبون المسؤولية. لذلك ، فإن دور القائد في هذه الحالة هو إعطاء الأوامر والسيطرة والدعوة إلى الانضباط. الناس من النوع Y هم عمال رائعون ، والعمل لديهم هو حالتهم الطبيعية. هؤلاء الناس يسعون جاهدين من أجل المسؤولية والإبداع والتحفيز الذاتي متأصل فيهم. يتمثل دور المدير في هذه الحالة في تزويد هؤلاء الموظفين بسلطة حل المشكلات وإشراكهم في اتخاذ القرارات الإدارية.

تتوافق النظرية Y مع الأسلوب الديمقراطي للإدارة وتتضمن تفويض السلطة ، وتحسين العلاقات في الفريق ، مع مراعاة الدافع المناسب لفناني الأداء واحتياجاتهم النفسية ، وإثراء محتوى العمل.

لكلتا النظريتين حق متساوٍ في الوجود ، ولكن نظرًا لقطبتيهما في شكلهما النقي ، فإنهما لا يحدثان في الممارسة. كقاعدة عامة ، يوجد في الحياة الواقعية مجموعة من أساليب الإدارة المختلفة.

كان لهذه النظرية تأثير قوي على تطوير نظرية الإدارة بشكل عام. يمكن العثور على الإشارات إليه اليوم في العديد من الكتيبات العملية حول إدارة موظفي المؤسسة ، وتحفيز المرؤوسين. كان ماكجريجور نفسه متفائلاً للغاية - فقد كان يعتقد أن معظم الناس ينتمون إلى النوع U. وأصبحت هذه النظرية دافعًا قويًا لتطوير مناهج مختلفة للإدارة على أساس المشاركة الواسعة للعمال أنفسهم (الإدارة التشاركية)

تم تطوير نظريات ماكجريجور فيما يتعلق بالفرد. ارتبط مزيد من التحسين في مناهج الإدارة بتطوير المنظمة كنظام مفتوح ؛ كما تم النظر في عمل شخص في فريق. أدى هذا إلى مفهوم النهج الشامل للإدارة ، أي الحاجة لمراعاة مجمل الإنتاج والمشاكل الاجتماعية. لذلك ، اقترح يو أوشي فهمه لهذه القضية ، ودعا "نظرية زد"

يلاحظ أوشي تركيزًا غير متناسب على الهندسة والتكنولوجيا على حساب العامل البشري. لذلك ، استند Theory Z على مبادئ الثقة ، والتوظيف مدى الحياة (مثل الاهتمام بشخص ما) وطريقة اتخاذ القرار الجماعي ، والتي توفر أيضًا ارتباطًا قويًا بين الناس ، وموقفهم الأكثر استقرارًا. وبالتالي ، مع بعض الافتراضات ، يمكن تسمية النظرية Z بنظرية مطورة ومحسنة Y.

1.2.1.5 نظرية الحاجات المكتسبة

وفقًا لنظرية ديفيد ماكليند حول الاحتياجات المكتسبة ، تتشكل أنواع معينة من الاحتياجات البشرية على مدار حياة الفرد. عادة ، يتم تمييز الأنواع التالية من الاحتياجات:

· حاجة الإنجاز: الرغبة في حل بعض المشاكل الصعبة ، لتحقيق نجاح كبير ، لتجاوز الآخرين.

- ضرورة الانضمام: الرغبة في إقامة علاقات شخصية وثيقة ، والرغبة في تجنب الخلافات ؛

· الحاجة إلى السلطة: الرغبة في التأثير على الآخرين أو التحكم في أفعالهم ، ليكونوا مسؤولين عنهم ، للسيطرة على الناس.

لذا ، فإن نظريات محتوى الدافع تشرح الاحتياجات الأساسية والأساسية للناس وتميز بينهم تلك التي تحفز السلوك. تم تصميم كل منهم ، ونظرية التسلسل الهرمي للاحتياجات ، ونظرية ERG ، ونظرية العاملين ، ونظرية الاحتياجات المكتسبة ، لمساعدة المديرين على فهم الدوافع التي تدفع الموظفين في المنظمات. على أساس هذه النظريات ، يستطيع المديرون تصميم العمل بطريقة تلبي احتياجات الأشخاص الذين يؤدونها ، وبالتالي تحفز سلوكهم الأكثر فاعلية.

1.2.2 نظريات عمليات التحفيز

على عكس نظريات التحفيز الموضوعية ، التي تأخذ في الاعتبار بنية مجال الحاجة البشرية ، فإن نظريات العملية تأخذ في الاعتبار عملية التحفيز وأهمية الدافع في تحقيق نتائج عمل عالية. يتم إعطاء المكان الأكثر أهمية في النظريات الإجرائية للتحفيز لكيفية إدراك الموظف لحالة العمل ؛ مع التركيز على الاعتبار سيؤثر على قوة الدافع.

1.2.2.1 نظرية العدالة ج

تنظر نظرية العدالة في دافع الموظف من وجهة نظر تقييمه للوضع والفكرة التي يطورها في هذا الصدد حول عدالة العلاقة بينه وبين المنظمة. في الوقت نفسه ، يقارن نفسه بالآخرين ، ويقارن مساهمته بمساهمتهم ، وأجره عن العمل مع أجرهم عن العمل مع أجرهم. يجب على الشخص الذي يميل الموظف إلى مقارنة نفسه به أن يشغل منصبًا مشابهًا ، أو يؤدي مهامًا مماثلة أو يؤدي عملاً مشابهًا. عامل سيقارن نفسه بعامل ، وليس مع مدير شركة أو رئيس ، طبيب روسي مع أطباء روس ، وليس مع أطباء أمريكيين ، مدير محل بقالة صغير مع مديري متاجر من نفس الحجم ، وليس مع مديري مراكز التسوق الكبيرة ، إلخ.

أساس أحكام الشخص فيما يتعلق بالإنصاف أو الظلم في علاقته بالمنظمة هو المقارنة بين علاقتين: ما حصل عليه الموظف من العمل ، وما فعله بالفعل ، أي مساهمته في العمل ، بنفس الشيء. موقف الشخص الذي يقارن العامل نفسه به. هناك ثلاثة خيارات للتقييم النهائي لمثل هذه المقارنات.

· الدفع الناقص

الأجر العادل

· دفع مبالغ زائدة.

تقترح نظرية آدامز أن العمال يسعون جاهدين لإقامة علاقات عادلة مع الآخرين ومحاولة تغيير تلك العلاقات التي يعتبرونها غير عادلة.

· ينشأ الشعور بالظلم في الراتب الناقص عندما يرى الموظف أن نسبة النتيجة / المساهمة الخاصة به أقل من نسبة النتيجة / المساهمة للشخص الذي يقارن نفسه به. أي أن الشخص يعتقد أنه إما استثمر أكثر من الشخص الذي يقارن نفسه به ، بينما يتلقى نفس المبلغ ، أو أنه حصل على أقل من نفس العمل. يعاني الأشخاص الذين يتقاضون رواتب منخفضة من مشاعر الاستياء وعدم الرضا والانزعاج.

· الشعور بدفع مبالغ زائدة عندما يرى الموظف أن نتيجته / مساهمته أكبر من نسبة النتيجة / المساهمة للشخص الذي يقارن نفسه به. قد يشعر الأشخاص الذين يتقاضون رواتب زائدة بالحرج أو بالذنب. يمكن أن يؤدي الشعور بالدفع الزائد أيضًا إلى زيادة الالتزامات الداخلية واستعداد الموظف لبذل جهود إضافية يمكن أن تعادل نسبة النتيجة / المساهمة. لذلك ، إذا حصل موظف واحد فقط في القسم على الحد الأقصى من المكافأة في نهاية العام ، فيمكننا أن نتوقع أن استعداده للتعاون مع الإدارة والعمل بأحمال عالية سيكون أعلى من رغبته في زملائه.

· يحدث الشعور بالأجر العادل عندما يرى الموظف أن نسبة نسبة النتيجة / المساهمة مساوية لنسبة النتيجة / مساهمة الشخص الذي يكون عادلاً معه ، ويشعرون بإحساس الرضا ، معتقدين أن موقفهم من العمل وجهودهم العمالية قد حظيت بتقييم جيد.

يسعى المدير الماهر دائمًا إلى التأكد من أن مرؤوسيه يدركون قراراته على أنها عادلة. خلاف ذلك ، يتم تقليل دافع الموظفين للعمل بشكل كبير.

1.2.2.2 نظرية التوقع لفيكتور فروم

تحاول نظرية الاحتياجات شرح ما يحفز الموظفين. تركز نظرية التوقع على كيفية تحديد الأشخاص للسلوكيات المحددة التي يختارونها وما هي الجهود المبذولة ، وكيف يتخذ الموظفون الخيارات بين الأنواع البديلة ومستويات الجهد.

لفهم الاتجاه المركزي لنظرية التوقع ، ضع في اعتبارك سلوك ممرضة ذات خبرة بدأت للتو العمل في مستشفى جديد. ما أنواع السلوك التي يمكنها اختيارها؟ هل تقضي الكثير من الوقت في الدردشة مع المرضى أم ستقتصر تفاعلها على واجباتها المباشرة في العناية بهم؟ هل ستناقش أعراض مرضاها وشكاويها بالتفصيل مع الأطباء المعالجين ، أم يجب أن يعتمد الأطباء على تقاريرها المكتوبة؟ هل ستكون على استعداد لمساعدة الأخوات الأخريات عندما يواجهن الترقيات ، أم أنها ستساعد فقط عندما يُطلب منها ذلك؟

تقدم نظرية التوقع ثلاثة مفاهيم تكمن وراء الآليات التحفيزية للسلوك البشري:

التوقعات بأن جهود الموظف ستؤدي إلى الهدف أو النتيجة المرجوة

· الأداة - فهم أن أداء العمل وتحقيق النتيجة المطلوبة هو الشرط الرئيسي (الأداة) لتلقي المكافأة.

· التكافؤ - أهمية المكافأة للموظف.

ويترتب على نظرية فروم أن قوة دافع الموظف تتحدد من خلال تصوره للعمل القادم. تتمثل مهمة المدير في تكوين دافع كبير لدى الموظف ، باستخدام العنصر الحقيقي لنظام Vroom كتلميح. لهذا تحتاج:

· حدد بوضوح الأهداف للمرؤوسين وتقديم المساعدة في الوقت المناسب لتحقيقها ؛

· إلهام الموظف بثقة أنه سيحصل على أجر مقابل العمل المنجز. أظهر بالضبط كيف ستكافأ جهوده ونتائج عمله

· تقديم المكافأة الأكثر جاذبية له ، حيث إن درجة جاذبية المكافأة المقترحة قد تختلف بشكل كبير بين الموظفين المختلفين.

تنص نظرية التوقع على أن الدافع هو وظيفة لجميع المكونات الثلاثة ، أي:

استضافت في http://www.allbest.ru/

هذا يعني أن الدافع سيكون مرتفعًا فقط عندما يكون كل من التكافؤ والأداة والتوقعات عالية. هذا يعني أيضًا أنه إذا كان أحد المكونات يساوي صفرًا ، فإن القوة الإجمالية للتحفيز ستكون صفرًا.

استضافت في http://www.allbest.ru/

أرز. 4. Magura M. Kurbatova M. أسرار التحفيز أو التحفيز بدون أسرار- M: LLC "مجلة إدارة الأفراد" ، 2007. - 656 صفحة. نموذج نظرية توقع فروم

تعتبر نظرية التوقعات عند دبليو فروم عملية للغاية ، فهي تعطي تلميحات حول كيفية زيادة دافع الموسيقيين.

1.2.2.3 نظرية تحديد الهدف (إي لوك)

يؤكد أن سلوك الشخص يعتمد على الأهداف التي وضعها لنفسه ، أي أن الشخص يؤدي العمل فقط من أجل تحقيق أهدافه.

يتم تحديد الأهداف والغايات على عدة مراحل. هو - هي:

· توعية وتقييم الأحداث التي تجري في المجتمع (البيئة).

تحديد الهدف النهائي الذي يريد الشخص تحقيقه ؛

تقسيم الهدف إلى أهداف فرعية وإجراءات وسيطة ؛

أداء بعض الإجراءات من أجل تحقيق الأهداف الوسيطة والنهائية ؛

تحقيق الهدف والشعور بالرضا (أو عدم الرضا) عن النتيجة.

يتم تحديد فعالية الأنشطة إلى حد كبير من خلال تحديد الأهداف. لذا:

كلما كان الهدف أكثر تعقيدًا وعالمية ، زادت النتائج التي سيحققها الشخص ؛

· يجب تحديد الهدف بوضوح وتقسيمه إلى أهداف فرعية - نتائج وسيطة ، ومن ثم يكون من الأسهل عدم الابتعاد عن الاتجاه الصحيح وتحقيق الهدف المنشود ؛

يجب أن يكون الهدف مربحًا ومناسبًا للجهود المبذولة ومنطقيًا وقابلًا للتحقيق (في نفس الوقت ، من المستحسن تحديد الموعد النهائي لتحقيقه ، ثم سيؤدي ذلك إلى مزيد من العمل المكثف) ؛

· عندما يتحقق هدف ما ، يجب على الشخص أن يسعى جزئيًا إلى تحقيق مصالح شخصية ، وإلا فإن الهدف بالنسبة له لن يبرر الوسيلة. يجب تحديد الهدف بطريقة يرى الموظف فيها منفعة شخصية ، مع مراعاة التفضيلات الفردية وتصورات المنفعة.

1.2.2.4 نظرية التعزيز B.F. سكينر

أحد كبار المديرين ، المنشغل بمسألة كيفية إدارة فريق كبير بشكل فعال ، التفت إلى صديقه ، مستشار إداري. سخر من ذلك ، ونصحه بدراسة كتاب عن تربية كلاب الخدمة ، هناك ، كما يقولون ، هناك إجابات لجميع أسئلتك.

نظرية التعزيز ، التي اقترحها BF Skinner ، تقف بصرف النظر عن الأساليب الأخرى لتحفيز العمل. ينظر سكينر إلى الدافع على أنه عملية تعلم دورية تؤثر فيها العواقب السابقة على تصرفات الشخص اللاحقة. يمكن تمثيل هذه العملية بالشكل التالي (الشكل 5.)

استضافت في http://www.allbest.ru/

أرز. 5. Magura M. Kurbatova M. أسرار التحفيز أو التحفيز بدون أسرار - M: LLC "مجلة إدارة الأفراد" ، 2007. - 656c نموذج نظرية التعزيز

أي سلوك (رد فعل) ناتج عن موقف أو حدث معين (محفز) هو سبب لعواقب معينة. إذا كانت هذه العواقب إيجابية ، فسيسعى أي كائن حي إلى تعظيمها من خلال التصرف بنفس الطريقة. إذا كانت العواقب غير سارة (سلبية) ، فسوف تسعى لتغيير سلوكها من أجل تجنب هذه العواقب. على سبيل المثال ، سوف يضغط الجرذ على الرافعة إذا تلقى طعامًا لمثل هذه الإجراءات ، ولن يلمس وحدة التغذية إذا تم تنشيط وحدة التغذية. وبنفس الطريقة ، سيفعل الموظفون ما يتقاضونه مقابل أجرهم ولن يفعلوا ما يعاقبون عليه (على سبيل المثال ، لا تنتهك اللوائح الداخلية إذا علموا أن هذا مصحوب بتوبيخ أو إهمال)

1.3 طرق تحفيز الموظفين

يتم تحفيز الموظفين على العمل وزيادة الإنتاجية بمساعدة طرق التحفيز ، وهي طرق للتأثير بشكل هادف على الموظفين الذين يركزون على مؤسستهم. من هذه المواقف ، يمكن تقسيم طرق التحفيز إلى ما يلي (الشكل 6.):

أرز. 6. براس ، أ. الدافع: سوط حنون وخبز الزنجبيل الصلب / A.A. سباحة الصدر. - مينسك: دار نشر Grevtsov ، 2007. - 120 صفحة. (السلسلة "Business from. A to Z"). صفحة 15 الهرم التحفيزي

1.3.1 الأساليب الإدارية لتحفيز الموظفين

لا توجد منظمة كبيرة واحدة يمكنها الاستغناء عن استخدام الأساليب الإدارية للتأثير على الموظفين. يقومون بتثبيت:

ما يجب أن يفعله موظف معين في مكان عمله ، وما هي حقوقه ، وما هو مسؤول أمامه ، ومن يقدم تقاريره ؛

على أي أساس يتحد الموظفون في الوحدات ؛

كيف يتم تفاعل الموظفين في عملية العمل.

بشكل جماعي ، الأساليب الإدارية:

· تتطلب الحد الأدنى من الأداء المقبول من الموظفين ، دون الوصول إلى أي شخص سيتم طرده ؛

· أن يكون لها تأثير مباشر على تكوين الناس ، والذي ينعكس في التنفيذ الإجباري لأوامر وأوامر الرأس ؛

· افتراض وجود واستخدام نظام فعال لمراقبة سلوك الموظفين وتنفيذ الأوامر والتعليمات.

لا تتطلب أفضل حل للإنتاج والمشاكل الاجتماعية للمنظمة ، ولكن تنفيذ إجراءات محددة بدقة ؛

· هي الأكثر فعالية في المواقف البدائية.

· السماح بفرض انضباط صارم في المنظمة ؛

· توفير التكنولوجيا المختارة للإنتاج والإدارة.

· تساهم بشكل ضئيل في التنمية الشخصية وبالتالي يتم تقييمها بشكل سلبي من قبل طاقم العمل.

يتم إعطاء تصنيف وخصائص الأساليب الإدارية في العديد من الكتب المدرسية والوسائل التعليمية.

بالطبع ، لا ينظر الناس دائمًا إلى الأساليب الإدارية بشكل إيجابي ويمكنهم فقط توفير الحد الأدنى المقبول من الفعالية. ومع ذلك ، يمكن القول:

يتيح لك الاستخدام السليم لها توفير الوقت والطاقة العاطفية للمدير والموارد الاقتصادية للمنظمة ؛

غالبًا ما يؤدي تجاهلهم إلى الحاجة إلى استخدام عاجل ، وبالتالي دائمًا ، مدروس ومبرر للأساليب الاقتصادية والاجتماعية والنفسية لتحفيز الموظفين.

1.3.2 الأساليب الاقتصادية لتحفيز الموظفين

يتم تنفيذ الدافع الاقتصادي لموظفي المنظمة في شكل مكافأة مادية لكمية ونوعية العمل ، وفي شكل عقوبات مادية (غرامات) لجودتها غير المناسبة وكميتها غير الكافية. عند تحديد حجم وطرق التأثير الاقتصادي الشخصي ، ينبغي للمرء أن ينطلق من حقيقة أن رفاهية الموظفين هي مصدر لكفاءة المنظمة ورفاهية المجتمع ككل. المتطلبات الرئيسية لنظام التحفيز المادي للأفراد هي كما يلي (الشكل 7.)

استضافت في http://www.allbest.ru/

أرز. 7. براس ، أ. الدافع: سوط حنون وخبز الزنجبيل الصلب / A.A. سباحة الصدر. - مينسك: دار نشر Grevtsov ، 2007. - 120 صفحة. (السلسلة "Business from. A to Z"). ص 19 شروط فعالية الدافع المادي

· توافر نظام موحد لتكوين المكافآت المادية لكل فئة من فئات العاملين.

· تحديد الأجر المادي لكل موظف حسب النتائج النهائية لعمله. في هذا ، نقطتان مهمتان.

المصلحة المادية شرط ضروري للعمل المنتج. لكن من الواضح أنه لا يكفي للتحفيز الشامل للموظفين للأسباب التالية.

· إنه أمر سيئ للغاية بالنسبة للمنظمة إذا أصبح كسب المال هو الهدف الرئيسي لغالبية الموظفين. هؤلاء الأشخاص مستعدون للمغادرة في أي لحظة إذا وجدوا مؤسسة يكونون فيها على استعداد لدفع أكثر قليلاً على الأقل.

· يعتاد الشخص على الحجم الجديد للأرباح في المتوسط ​​خلال 3 أشهر. ثم تختفي القيمة التحفيزية للزيادة. لذلك ، يجب رفع الأجور كل ثلاثة أشهر كوسيلة لتحسين الأداء.

· إن نفقات أي منظمة للرواتب ليست غير محدودة ، فضلاً عن احتمالات رفع الشخص إلى السلم الوظيفي. عند رؤية سقف الأجور الحالي ، إما أن يرتاح الشخص أو يتضايق ، أو يبدأ العمل "جنبًا إلى جنب". في أي حال ، لا يتم استخدام إمكاناتها في المنظمة بشكل كامل.

نتيجة لذلك ، ينمو تعارضان تدريجياً بين موظف مؤهل تأهيلا عاليا ، وبالتالي ، موظف ذو رواتب عالية ومديره. يرتبط أحدهما برغبة المدير في استغلال هؤلاء الموظفين قدر الإمكان. وهذا ناجم عن فكرة طبيعية تمامًا: "يجب أن يكسب ماله". اتضح أن الشخص ببساطة ليس لديه الوقت لقضاء ما ربحه. يقضي كل حياته في العمل والنوم ، وسرعان ما يتوقف الشخص العادي عن مثل هذا. يستند الصراع الثاني إلى خوف المدير من أن الموظفين الذين استثمروا الكثير من المال والطاقة سيغادرون المنظمة بمجرد أن يواجهوا الراتب المحتوم أو السقف الوظيفي.

لهذه الأسباب ، يجب على المنظمات ليس فقط استخدام الأساليب الاقتصادية ، ولكن أيضًا الأساليب الاجتماعية والاقتصادية.

1.3.3 الأساليب الاجتماعية والاقتصادية لتحفيز الأفراد

في مجملها ، الأساليب الاجتماعية والاقتصادية (انظر الشكل 8)

§ تزويد الموظفين بنوع من مكملات الرواتب ؛

§ إشراك الموظفين في العمليات الحياتية للمنظمة ؛

§ يشهد على رعاية المنظمة بالموظفين

استضافت في http://www.allbest.ru/

أرز. 8. براس ، أ. الدافع: سوط حنون وخبز الزنجبيل الصلب / A.A. سباحة الصدر. - مينسك: دار نشر Grevtsov ، 2007. - 120 صفحة. (السلسلة "Business from. A to Z"). ص 28: الأساليب الاجتماعية والاقتصادية

يمكن تقسيم هذه الأساليب إلى ثلاث مجموعات.

تتضمن المجموعة الأولى طرقًا لتهيئة ظروف العمل والحفاظ عليها في المنظمة والتي تسمح للموظفين بالحفاظ على صحتهم وإنفاق طاقتهم العاطفية والجسدية بشكل فعال.

كل هذه المزايا مجانية كليًا أو جزئيًا للموظفين ، ولكن للمؤسسة قيمة حقيقية جدًا. بالإضافة إلى ذلك ، يجب ألا يغيب عن الأذهان أنه اليوم ، للأسف ، يعتبر الكثير من الناس أن الحصول على راتب مرتفع أكثر أهمية من الحفاظ على صحتهم. عند إضافة جهاز تكييف إلى السعر ، يمكن للمرء أن يسمع من العمال: "من الأفضل أن يضيفوا لنا راتباً". لذلك باستخدام هذه الطرق:

§ يمكن أن يكون لها قيمة تحفيزية إيجابية فقط إذا اعتبر الناس صحتهم أهم قيمة في الحياة ؛

§ يجب أن يكون مصحوبًا بتعزيز غير مزعج لنمط حياة صحي في الفريق ، يحتاج الناس إلى توضيح أنه من الصعب جدًا شراء الصحة المفقودة حتى مقابل المال الوفير.

ترتبط المجموعة الثانية من الأساليب ، والتي غالبًا ما تسمى الحزمة الاجتماعية ، بحل المشكلات الاجتماعية الفردية والجماعية لموظفي المنظمة ، مما يؤدي إلى زيادة وضعهم الاجتماعي. على الرغم من الإمكانات التحفيزية الهائلة لهذه الأساليب ، تظهر ممارسة العديد من المنظمات في جمهورية بيلاروسيا أنها تستخدم بشكل غير فعال للغاية. في بعض المؤسسات ، يحصل الموظفون على أموال مقابل تذكرة سفر ، وفي حالات أخرى يدفعون مقابل الهاتف المحمول ، وفي حالات أخرى يستأجرون مسبحًا أو ينظمون رحلات بأسعار مخفضة. العيب الواضح إلى حد ما لمثل هذا النظام من التحفيز الاجتماعي والاقتصادي هو تعقيد إدارته ، الأمر الذي يتطلب وقت المدير ، لكن هذا أفضل من إهدار المال.

تتكون المجموعة الثالثة من الأساليب التي تساعد المنظمة من خلالها الموظف في حل مشاكله الشخصية. عند تنفيذ هذه الأساليب ، هناك نقطتان مهمتان:

§ يجب ألا يتلقى الموظف المال ، ولكن الخدمات التي تدفعها المنظمة ؛

§ يجب أن تأتي مبادرة المساعدة من المدير ، وألا تكون ناجمة عن طلب الموظف ، لأنه ، أولاً ، لا يمكن لجميع الأشخاص الذهاب إلى المدير بمشاكلهم الشخصية ، وثانيًا ، من خلال تقديم المساعدة ، يحصل المدير على فرصة يُظهر اهتمامه بالموظف ، وهو الأمر الذي يحظى دائمًا بتقدير الناس.

1.3.4 الأساليب الاجتماعية والنفسية لتحفيز الأفراد

تم تصميم طرق التحفيز الاجتماعية والنفسية في مجملها لخلق والحفاظ على مثل هذه الظروف داخل المنظمة التي بموجبها الموظفون:

§ السعي لتحسين أدائهم وفعالية المنظمة ؛

§ لديهم كل الفرص لتطوير الذات في الاتجاهات التي يختارونها ؛

§ يشعر بوحدة قيم حياتهم وأهداف المنظمة.

يطور الاستخدام الكفء للأساليب الاجتماعية والنفسية لدى الموظفين إحساسًا بالمشاركة في المشكلات التنظيمية التي يبدأ الناس في اعتبارها خاصة بهم. هذا هو السبب في أن العديد من الشركات ، عند التوظيف ، بدأت في إيلاء المزيد والمزيد من الاهتمام لقيم وتوجهات الحياة لموظفي المستقبل ، وليس مؤهلاتهم. بعد كل شيء ، يتم اكتساب المؤهلات ، ويكاد يكون من المستحيل التغلب على الاختلافات الجوهرية في القيم. يمكن للنهج القائم على القيمة للتجنيد أن يمنع العديد من الصراعات العاطفية مع الإدارة. يفضل معظم الناس العمل والعمل بشكل أكثر إنتاجية في ظروف الراحة العاطفية أكثر من أي مكان آخر حيث سيكون الأجر غير موجود إلى حد ما.

من بين الطرق الاجتماعية والنفسية للتحفيز:

§ خطوبة موظف

§ البحث الاجتماعي.

§ منافسة؛

§ أساليب التشجيع والتوبيخ الأخلاقي.

§ التأثير النفسي.

§ الإيمان.

تعد مشاركة الموظفين في العمليات الحياتية للمنظمة شرطًا ضروريًا لتطويرها المستمر. إذا ربط شخص ما مستقبله بالمنظمة التي يعمل فيها على المدى الطويل ، فإن هذا له تأثير إيجابي على كل من الموظف والمؤسسة. لذلك ، يسعى العديد من المديرين إلى إشراك الموظفين في العمليات التنظيمية. ومع ذلك ، فإن الأساليب المستخدمة لهذا لا تبرر نفسها دائمًا.

يلعب البحث الاجتماعي كأداة للتحفيز دورًا مزدوجًا. أولاً ، هم مصدر للمعلومات حول المشاكل الاجتماعية للمنظمة والإدارات والفئات الاجتماعية. ثانيًا ، يمكن استخدامها للتأثير بشكل مباشر على موظفي المنظمة.

يمكن تنفيذ المسابقة بإحدى الطرق التالية:

§ تحديد قائد وتحفيز الموظفين الآخرين لتحقيق نتائجه والتغلب عليها ، مما يجعل من الممكن تغيير القائد ؛

§ وضع معايير سلوك أو أداء مبالغ فيها إلى حد ما ، وتحفيز الموظفين على تحقيقها ؛

§ الحفاظ على الاستمرارية الاجتماعية لأفضل الممارسات ، والتي تتحقق من خلال إقامة مسابقات مختلفة ، وعمل دوائر الجودة ، وتشجيع قادة الإنتاج ، والاحتفاء بالنجاح في إنجاز العمل المهم للمنظمة.

يمكن أن يكون التأثير النفسي الذي يمارسه القائد على المرؤوسين إيجابيًا ، أي زيادة سلطة المدير وزيادة فعالية الموظفين الأفراد والمنظمة ، أو سلبية ، أي تقليل سلطة القائد وتقليل الفعالية. يمكن التمييز بين التأثيرات قصيرة المدى والتأثيرات طويلة المدى.

أصبح الإقناع الآن أحد أهم طرق الإدارة. إنه تأثير نشط على وعي الناس من خلال اللجوء إلى أحكامهم النقدية. باستخدامه بمهارة ، يمكنك تغيير النظرة العالمية والحالة العاطفية والدوافع التي تحدد السلوك البشري.

الفصل 2. تحليل النظام التحفيزي للعاملين في شركة "TOYOTA"

2.1 خصائص أنشطة المنظمة تويوتا

منذ بداية التسعينيات ، عندما ظهر أول التجار الرسميين للشركة في روسيا ، بدأ تاريخ الترويج النشط لبراندي تويوتا في السوق الروسية.

في عام 1998 ، افتتحت الشركة مكتبًا تمثيليًا لشركة Toyota Motor Corporation في موسكو ، والذي تم إنشاؤه لتقييم حالة السوق والمساعدة في زيادة المبيعات من خلال الشركات التجارية وشبكة من التجار في المناطق الرئيسية في روسيا. فيما يتعلق بالتطور الديناميكي لسوق السيارات ، فقد تقرر إنشاء شركة تسويق ومبيعات وطنية Toyota Motor LLC. تم الإعلان عن ذلك في عام 2001 في معرض موسكو للسيارات.

في 1 أبريل 2002 ، بدأت شركة Toyota Motor LLC عملياتها على أراضي روسيا. هذه الشركة هي القاعدة الإستراتيجية لشركة Toyota ، والتي تلعب دورًا رئيسيًا في تطوير أعمال سيارات وقطع غيار Toyota و Lexus في روسيا.

حاليًا ، يعمل 35 وكيلًا رسميًا للشركة في مبيعات سيارات تويوتا في روسيا: 9 منهم في موسكو ، 5 في سانت بطرسبرغ ، 3 في يكاترينبورغ ، 1 في أوفا ، 1 في تشيليابينسك ، 2 في سامارا ، 1 في قازان ، 1 في روستوف-أون-دون ، 1 في بيرم ، 1 في نيجني نوفغورود ، 1 في توغلياتي ، 1 في كراسنودار ، 1 في كراسنويارسك ، 1 في تيومين ، 1 في سورجوت ، 1 في نوفوسيبيرسك ، 1 في نوفوكوزنيتسك ، 1 في فورونيج ، 1 في تومسك و 1 في كيميروفو. أيضًا ، هناك 2 من وكلاء تويوتا الرسميين في كازاخستان وواحد في بيلاروسيا يشاركون في مبيعات سيارات تويوتا ذات العلامات التجارية. فجميعهم لا يبيعون سيارات تويوتا وقطع غيارها فحسب ، بل يقدمون أيضًا خدمة تتوافق تمامًا مع معايير الجودة العالية لشركة تويوتا.

يلبي جميع وكلاء Toyota في روسيا عددًا من المتطلبات الصارمة إلى حد ما التي تنطبق على وكلاء الشركة في جميع أنحاء العالم ، فضلاً عن طرق وأساليب ممارسة الأعمال التجارية. وهي تستند إلى مفهوم ثلاث س. الأول هو توكيل السيارات الخاص به (صالة العرض) ، والثاني هو وجود محطة خدمة حديثة (متجر الخدمة) ، والثالث هو توفر مخزن لقطع الغيار (قطع غيار) محل قطع غيار).

لتويوتا روسيا هي واحدة من أكثر الأسواق أولوية.

يعتبر سوق السيارات الروسي فريدًا تمامًا. إنه يتطور بشكل ديناميكي للغاية وله إمكانات كبيرة. بالنسبة لروسيا ، طورت Toyota إستراتيجيتها التسويقية الخاصة بناءً على دراسة عميقة لجميع ميزات السوق.

نجاح تويوتا هو أكبر صانع سيارات في العالم. مع وجود 12 مصنعًا في اليابان و 53 شركة تصنيع في 27 دولة حول العالم ، يتوسع هيكل تصنيع Toyota باستمرار. حاليًا ، توظف الشركة 299،394 شخصًا ، بفضل الجهود المشتركة التي أتيحت لهذه السيارات فرصة شراء سكان أكثر من 170 دولة حول العالم.

يمكن تمييز الهيكل التنظيمي لإدارة تويوتا على النحو التالي:

§ المدير التنفيذي

§ المدير الفني

§ رئيس الحسابات

§ نائب الرئيس التنفيذي

§ نائب المدير العام للمبيعات

§ نائب المدير العام للإنتاج

§ رئيس قسم خدمة العملاء

§ مدير بيع السيارات

§ مدير الخدمة

§ رئيس قسم قطع الغيار

§ رئيس قسم الضمان

§ رئيس قسم التسويق

§ رئيس قسم الموارد البشرية

§ رئيس قسم إدارة النظام

§ رئيس مستودع المركبات التجارية

مبادئ تويوتا التوجيهية

§ احترام نص وروح القانون في كل بلد ، وممارسة الأعمال التجارية بصراحة وصدق من أجل أن تكون مواطناً مؤسسياً جديراً في العالم.

§ احترام ثقافة وتقاليد جميع الدول والمساهمة من خلال أنشطتها في التنمية الاقتصادية والاجتماعية للمجتمع.

§ توجيه الجهود نحو إنتاج سلع صديقة للبيئة وآمنة ، لتحسين نوعية الحياة في جميع أنحاء العالم.

§ تطوير وتطوير التقنيات المتطورة وتقديم منتجات وخدمات بأعلى جودة.

§ تطوير ثقافة مؤسسية تحفز الإبداع الفردي والجماعي وتعزز الثقة والاحترام المتبادلين بين الموظفين والإدارة.

§ السعي لتحقيق النمو في انسجام مع المجتمع العالمي من خلال ممارسات الإدارة المبتكرة.

§ التعاون مع شركاء الأعمال في البحث والتطوير بهدف تحقيق نمو مستقر طويل الأجل ومنفعة متبادلة ، مع الحفاظ على الانفتاح على جهات اتصال جديدة.

2.2 نظرية التحفيز ونهج تويوتا

تسلسل ماسلو للاحتياجات. إذا كنت تعمل في Toyota ، فسيتم تلبية احتياجاتك المتدنية. تحصل على أجر جيد ، وتضمن لك العمل ، وتعمل في بيئة آمنة وخاضعة للرقابة. تساعدك مجموعة العمل ومجموعة متنوعة من الأنشطة الاجتماعية في العمل وبعده على تلبية احتياجاتك الاجتماعية. في ممارسة تويوتا ، غالبًا ما تستخدم مواقف العمل التي تتطلب جهدًا وتفانيًا لغرس الثقة بالنفس لدى الناس ، مما يسمح لهم بالتجربة والذهاب إلى أعلى مستويات الإتقان ، وبالتالي تحقيق الذات.

نظرية هيرزبرج في إثراء العمل. جادل هيرزبرج بأن المستويات الدنيا من هرم ماسلو تعمل كعوامل صحية. تؤدي حالتهم غير المواتية إلى عدم الرضا ، لكن حالتهم الجيدة لا توفر حافزًا إيجابيًا بعد. وبالتالي ، فإن ظروف العمل الممتازة والمقصف الرائع والراتب الجيد والمزايا الأخرى يمكن أن تبقي الناس في وظيفة معينة ، ولكنها لن تجعلهم يعملون بجد أكثر. إذا كنت تريد حقًا تحفيز الناس ، فأنت بحاجة إلى تجاوز النظافة لجعل العمل أكثر إمتاعًا من خلال فهم أفضل لمعنى عملهم ، واستقلالية أكبر وإنجاز المهام ، وردود فعل أفضل ، ومزيد من المساءلة عن النتائج النهائية.

تقوم تويوتا بعمل ممتاز في توفير عوامل النظافة. يضمن لموظفيها التوظيف وبيئة العمل الإيجابية. للوهلة الأولى ، لا يوجد أي تلميح إلى أي "تخصيب" في العمل في خط التجميع. يؤدي الأشخاص نفس العمليات بلا تفكير ولا يتحملون سوى جزء صغير من السبب المشترك. ومع ذلك ، بفضل TPS (نظام إنتاج Toyota - نظام إنتاج Toyota) ، يزداد الدافع لإكمال مهام العمل بشكل كبير ، وتعمل Toyota باستمرار على إنشاء خطوط التجميع التي تجعل العمل أكثر إثراءً. هذا تغيير في الأنشطة ، عندما يكون الفريق مسؤولاً عن أحد مكونات السيارة ككل ، أنواع مختلفة من الملاحظات ، يتم خلالها تقييم مدى تأقلم العمال مع واجباتهم ، وهو نظام يسمح للعامل أخذ زمام المبادرة في حل المشاكل ، ومجموعات العمل المستقلة في حل المشاكل.

دخلت تويوتا في أعمال التخصيب في التسعينيات وبدأت في ترتيب خطوط التجميع بطريقة تم فيها تجميع أنظمة السيارات الفرعية في أقسام منفصلة من الخط. لذلك ، يمكن لمجموعة العمل التعامل حصريًا مع تجميع الدائرة الكهربائية. يتم تنظيم عمل الطاقم الهندسي والفني في Toyota بحيث يقود نفس الفريق المشروع من البداية إلى النهاية. على سبيل المثال ، تصميم الصالون ، من التصميم الفني إلى الإنتاج ، هو مسؤولية فريق واحد. هذا يسمح لك بزيادة النزاهة ، ويصبح العمل أكثر تنوعًا.

إدارة تايلور العلمية. يعتمد نظام Toyota على التوحيد القياسي ، ولكن في TPS ، يُطلب من العمال تحسين العمل المعياري.

نهج سكينر. نظام Toyota مثالي لتعديل السلوك. ردود الفعل فورية. ردود الفعل السلبية ليست شخصية بطبيعتها ، لكن الناس يقومون بتقييم جودة عملهم دون مساعدة الرئيس ، وتحديد مشاكل الجودة على الفور. بالنسبة إلى المديح أو التوبيخ من السلطات ، فهم دائمًا في مكان قريب ، في ورشة العمل ، ويقدمون ملاحظات فورية. للقيام بذلك ، يخضع القادة لتدريب خاص.

الجدول 1 Magura M. Kurbatova M. أسرار الدافع أو الدافع بدون أسرار - M: LLC "مجلة إدارة الأفراد" ، 2007. - 656s. أهم من نظرية التحفيز ومنهج تويوتا: الخلاصة

وثائق مماثلة

مفهوم وتقييم أهمية تحفيز الموظفين في أنشطة المؤسسات. وصف الطرق الرئيسية لتحفيز العمل. التحليل العام للأنشطة وهيكل إدارة وحدة الأوزون الوطنية "أفضل تعليم". طرق تحسين تحفيز موظفي المنظمة.

أطروحة ، تمت إضافة 12/18/2012


جوهر الدافع في إدارة شؤون الموظفين. نظريات الدافع وتطبيقها عمليا. التحفيز كآلية لتحفيز العمل. تحليل نظام تحفيز الموظفين في شركة "Uralvtorcenter" ذات المسؤولية المحدودة. تطوير نظام إدارة الأعمال المهنية.

أطروحة ، تمت إضافة 06/29/2012


جوهر وأهداف وغايات تحفيز الموظفين في المنظمة. نظريات المحتوى وعملية التحفيز. تحليل الخبرات الأجنبية في تحفيز العاملين بالمنظمة. الطرق الرئيسية لتحسين تحفيز العاملين في المنظمة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 12/13/2014


ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 05/20/2011


طرق تقييم فعالية نظام تحفيز الموظفين. الخصائص العامة للمؤسسة التي تم التحقيق فيها JSC "MTS". تحليل شامل لنظام تحفيز الموظفين في المنظمة. تطوير إجراءات لتحسين حوافز الموظفين.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 2014/04/16


الجوانب النظرية لتحفيز الموظفين في المؤسسة. الخصائص التنظيمية والاقتصادية الموجزة وتقييم النظام الحالي لتحفيز العمل في OOO Firma DIKO. تحسين نظام تحفيز الموظفين في المؤسسة.

أطروحة تمت إضافة 10/28/2010


جوهر ومعنى دافع العمل. السمات المميزة لنظرية التسلسل الهرمي للاحتياجات ، وإرضاء الموظفين ، وتحفيزهم. مبادئ تنظيم نظام التحفيز. خصائص تنظيم وفعالية نظام تحفيز الموظفين.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 05/03/2014


النظر في الجوهر والمهام الرئيسية لتحفيز الموظفين. مبادئ تحفيز الموظفين في الأزمات. تحليل الأنشطة وتقييم النظام الحالي لتحفيز موظفي المنظمة ذات المسؤولية المحدودة "فيفات ديزاين" ؛ توصيات لتحسينه.

أطروحة ، تمت إضافة 03/06/2012


تحليل عملية تشكيل نظام تحفيز الموظفين في المؤسسات الأجنبية والروسية الحديثة. تحسين نظام تحفيز العمل في Mechel-Energo. تحسين الحوافز المادية وغير المادية في الشركة.

أطروحة ، تمت إضافة 06/16/2014


خصائص الدافع كموضوع للدراسة. تاريخ تطور نظريات التحفيز. نهج منظم لتحفيز الموظفين. تحليل نظام التحفيز العمالي ذ م م "Magistral". وضع توصيات وتدابير لتحسين نظام التحفيز.

الطرق الرئيسية للتأثير على الموظف من جانب إدارة المنظمة من أجل زيادة كفاءة عملهم هي حاليًا التحفيز والتحفيز. هذه الأساليب ، على الرغم من وحدة الغرض التي صُممت لتخدمها وتداخل المحتوى ، تختلف اختلافًا جوهريًا عن بعضها البعض في حقيقة أنها بحاجة إلى معرفة متعمقة بشخصية الموظف. التحفيز ، كمقياس غير شخصي لتحسين الكفاءة ، هو عالمي بطبيعته ، فهو يهدف إلى نموذج متوسط ​​معين للموظف ، إلى شخص عادي عادي. كإجراءات حافزة ، تعمل الحوافز النقدية في أغلب الأحيان: المكافآت ، وعوامل الترميز ، وما إلى ذلك ، ومع ذلك ، في بعض الأحيان ، يمكن أيضًا استخدام طرق التحفيز غير المادية: إصدار خطابات شكر ، النشر على لوحة الشرف الخاصة بالمؤسسة ، إلخ. أقصى تأثير تحفيزي فردي ممكن على الموظف.

تقييم كفاءة العمل للعاملين

في النموذج المثالي الذي تطمح إليه كل شركة ، يوضح كل موظف أقصى قدر من كفاءة الإنتاج ، والتي بفضلها تحقق المؤسسة بأكملها أعلى إنتاجية ممكنة وأرباح.

عادة ما يتم تضمين مجموع مؤشرات الفعالية الشخصية لعمل الموظفين في مؤشر التأثير الاجتماعي للمنظمة.

تقع مقارنة الوضع الحالي مع الوضع المثالي ضمن نطاق أنشطة المدير وتخدم الغرض من إيجاد الوسائل وطرق التنفيذ لتحسين كفاءة كل موظف على حدة. يجب أن يؤخذ في الاعتبار حقيقة أنه بسبب الطبيعة الاجتماعية للطبيعة البشرية ، يمكن أن يؤدي انخفاض جهود العمل والإنتاجية لأحد الموظفين إلى انخفاض مماثل في الجهود المبذولة وإنتاجية الأشخاص الذين هم على اتصال به .

أهداف تقييم كفاءة العمل:

• تحديد وتقليل عدد الموظفين ، والعاملين ليست فعالة بما فيه الكفاية ؛
• تحسين كفاءة المنظمة ككل ؛
• تحفيز وتقوية الموظفين الرئيسيين في المنظمة ، والعمل المستقر بمستوى كافٍ من الكفاءة ؛
• تحديد الأجر الفردي المناسب لكفاءة العمل العالية (المكافآت).

في إجراء تقييم كفاءة العمل ، يمكن تمييز ثلاثة جوانب رئيسية بشكل تقليدي.

يتم تقديم جوانب تقييم كفاءة العمل:

• الجانب الإداري؛
• جانب المعلومات
• الجانب المحفز.

يجب النظر في هذه الجوانب بمزيد من التفصيل:

• كجزء من الجانب الإداري للتقييم من قبل رئيس كفاءة عمل الموظف ، يمكن إجراء تغييرات على الموظفين: الإقالات ، والترقيات ، ونقل الموظف إلى مكان عمل جديد ، إلى موظفي وحدة أخرى (كلاهما مرموق إلى حد ما ؛ سواء بأجور أعلى أو بأجور منخفضة) ؛
• يعمل الجانب المعلوماتي على خلق الحافز بين هؤلاء الموظفين الذين لم يتأثروا بالجانب الإداري: رؤية تدابير إدارية مناسبة فيما يتعلق بزملائهم ، يسعى الموظف إلى تحسين كفاءة أنشطته من أجل تحقيق أو منع استخدام مثل هذه التدابير من قبل الإدارة فيما يتعلق به ؛
• يتم إنشاء الجانب التحفيزي الفعلي من خلال التأثير المشترك للاثنين السابقين. إذا لم يحدث ذلك لعدد من الأسباب ، فإن الموظفين الذين يعملون بشكل غير كافٍ ، يخضعون بدورهم للتدابير التي يتم النظر فيها في إطار الجانب الإداري.

تدابير لتقييم فعالية الموظفين

• تطور إدارة المؤسسة معايير معينة لنشاط العمل ؛
• لكل موظف في المؤسسة ، يتم تحديد وصياغة متطلبات واضحة ومفهومة فيما يتعلق بإنتاجية عمله وفعالية أنشطته ؛
• يجري تطوير نظام شامل وشامل لتقييم فعالية العمل الشخصي ؛
• يتم إنشاء علاقة واضحة بين كفاءة عمل الموظف والمكافأة التي يتلقاها مقابله ، سواء كانت مادية أو غير ذلك ؛
• يتم تحديد التدابير لتحسين المستوى المهني للموظفين ومؤهلاتهم ؛
• يتم مراقبة امتثال محتوى العمل مع المنصب ؛
• يتم إنشاء آلية معينة للتأثير على الموظفين ، فريدة لكل مؤسسة محددة ، من أجل تعظيم كفاءة عملهم.

طرق تقييم فعالية نظام تحفيز الموظفين. الخصائص العامة للمؤسسة التي تم التحقيق فيها JSC "MTS". تحليل شامل لنظام تحفيز الموظفين في المنظمة. تطوير إجراءات لتحسين حوافز الموظفين.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

استضافت في http://www.allbest.ru/

وزارة التربية والتعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

FSBEI HPE "جامعة ولاية تفير"

كلية الإدارة وعلم الاجتماع

إدارة الشؤون الإدارية

عمل الدورة

الموضوع "إدارة شؤون الموظفين»

حول الموضوع: "ميزات نظام تحفيز الأفراد(على العلاقات العامةباسم منظمة MTS OJSC»)»

أنجزه طالب من 43 مجموعة

كلية الإدارة وعلم الاجتماع

قسم بدوام كامل

Kulachkova إيلينا الكسندروفنا

مشرف:

دكتوراه. Chegrintsova سفيتلانا فاسيليفنا

• مقدمة
• الفصل 1. المناهج النظرية لدراسة تحفيز الموظفين
• 1.1 جوهر مفهوم الدافع
• 1.2 نظام تحفيز العاملين
• 1.3 طرق تقييم فعالية نظام تحفيز الموظفين
• الفصل 2. دراسة نظام تحفيز الموظفين MTS OJSC
• 2.2 تحليل تحفيز موظفي مؤسسة MTS OJSC
• 2.3 تدابير لتحسين نظام تحفيز الموظفين في MTS OJSC
• استنتاج
• فهرس
• طلب
• مقدمة

من بين مشاكل الإدارة المعقدة ، تلعب مشكلة تحسين إدارة موظفي الشركة دورًا خاصًا. تتمثل مهمة هذا المجال من الإدارة في زيادة كفاءة الإنتاج من خلال التطوير الشامل والاستخدام المعقول للقوى الإبداعية للفرد ، لزيادة مستوى مؤهلاته وكفاءته ومسؤوليته ومبادرته.

تتضمن إدارة الموارد البشرية العديد من المكونات. من بينها: سياسة الموظفين ، العلاقات في الفريق ، الجوانب الاجتماعية والنفسية للإدارة. يحتل المركز الرئيسي في تحديد طرق زيادة الإنتاجية ، وطرق زيادة المبادرة الإبداعية ، وكذلك لتحفيز الموظفين وتحفيزهم.

غير مدرك للعين عديمة الخبرة ، وعملية فقدان اهتمام الموظف بالعمل ، وسلبيته تؤدي إلى نتائج ملموسة مثل دوران الموظفين ؛ يجد القائد فجأة أنه يتعين عليه الخوض في جميع تفاصيل أي عمل يقوم به المرؤوسون ، والذين بدورهم لا يظهرون أدنى مبادرة. تقع كفاءة المنظمة.

لمنع خسارة الأرباح المحتملة ، يجب على المدير تحقيق أقصى عائد من مرؤوسيه. لإدارة مثل هذا المورد المكلف بشكل فعال مثل الأشخاص ، يحتاج المدير إلى إبراز معايير معينة للعمل المخصص للمرؤوسين ، من خلال تغيير ما يمكنه التأثير على الحالات النفسية لفناني الأداء ، وبالتالي تحفيزهم أو تثبيطهم.

يجب على أي مدير ، إذا أراد تحقيق الأداء الفعال لمرؤوسيه ، ألا ينسى الحوافز التي تدفعهم إلى العمل. تقليديًا ، يُعتقد أنه بمجرد أن يتلقى الموظف أجرًا مقابل عمله ، يجب أن يكون راضيًا. في حالة السلوك السيئ تجاه الواجبات الرسمية ، يمكن فصله. لذلك لديه حوافز.

كل شخص يسعى لتحقيق النجاح. النجاح هو الأهداف التي تم تحقيقها ، والتي بذل الموظف كل جهد لتحقيقها. النجاح دون الاعتراف يؤدي إلى خيبة الأمل ويقتل المبادرة. لن يحدث هذا إذا كان لدى المدير المعرفة اللازمة في مجال تحفيز الموظفين وطبقها بنجاح في الممارسة العملية.

تحفيز الموظفين هو الوسيلة الرئيسية لضمان الاستخدام الأمثل للموارد ، وتعبئة الموارد البشرية الموجودة.

تعد أهمية مشاكل التحفيز واحدة من أكثر المشكلات حدة في المؤسسة الحديثة ، حيث لا تعتمد الزيادة في النشاط الاجتماعي والإبداعي لموظف معين فحسب ، بل تعتمد النتائج النهائية لأنشطة المؤسسة أيضًا على التطوير الواضح لدافع فعال النظام.

ومع ذلك ، فإن السمة المميزة للعديد من الشركات الروسية هي محدودية وأحيانًا عدم وجود نظام حديث لتحفيز العمل عالي الكفاءة. في معظم الحالات ، السبب هو أن نظام التحفيز لا يأخذ في الاعتبار خصائص مؤسسة معينة. يجب تطوير نظام التحفيز لكل مؤسسة مع مراعاة خصوصياتها وخصائص الموظفين. لا يسعى معظم الموظفين لإظهار المبادرة والإبداع في أنشطتهم ، لتحمل المسؤولية الكاملة عن القرارات المتخذة والمنفذة في الممارسة العملية. كما تعلم ، هناك نوعان من جذب الشخص لأداء عمل معين - الإكراه والتحفيز. من المسلم به عمومًا أن الإكراه غير فعال في حل مشاكل الإدارة وتحقيق النتائج. لذلك ، لا سيما في السنوات الأخيرة ، تم تطوير آلية التحفيز بنشاط. بالنسبة للشركات الروسية ، فهو عامل حاسم في تحفيز الموظفين لإكمال المهام.

تحدد الظروف المذكورة أعلاه أهمية الموضوع المختار لعمل الدورة.

الهدف من الدراسة هو قسم العمل مع شركاء فرع Tver التابع لـ MTS OJSC.

موضوع الدراسة هو تحفيز الموظفين في PIU لفرع Tver من MTS OJSC.

الغرض من عمل الدورة هو تحليل الحالة الحالية لنظام التحفيز وتطوير نظام تحفيز يضمن التشغيل الفعال لموظفي PIU.

لتحقيق هذا الهدف ، يجب حل بعض المهام.

1. تحديد جوهر مفهوم الدافع.

2. تحليل نظام تحفيز العاملين في العمل.

3. دراسة طرق تقييم فعالية نظام تحفيز الموظفين.

5. قدم وصفًا عامًا للمؤسسة قيد الدراسة في MTS OJSC.

6. تحليل دوافع موظفي MTS OJSC.

7. وضع تدابير لتحسين نظام تحفيز الموظفين MTS OJSC.

لدراسة الأدب الذي يكشف جوهر هذا الموضوع.

للإفصاح عن موضوع عمل الدورة ، الأعمال العلمية لـ Anisimov O.S.، V. Vroom، Davydov A.V.، Zaitseva O.A.، Radugina A.A.، Zinchenko V.P.، Meshcheryakova B.G.، Kabushkin N.I.، Komissarova T.I.، Leont'eva A.N.، Lekhin IV، Milkovich D.، Mintzberg G.، Mikhailina GI، Podoprigory MG، Rudenko V.I.، Rumyantseva Z P.، Sagomatina NA، Travina V.V.، Dyatlova V.A.، Fritsevich A.S.، Frolova S.S.، Tsvetaeva V.M.

الفصل 1 المناهج النظرية لدراسة تحفيز الموظفين

1.1 جوهر مفهوم الدافع

في الظروف الحديثة ، من الصعب المبالغة في تقدير دور العامل البشري في أنشطة المنظمة. حتى نظام الإدارة الأكثر كمالًا لن يؤدي إلى النجاح إذا لم يتكون موظفو المنظمة من محترفين مكرسين لعملهم. لتحسين كفاءة أداء المنظمة ، يحدث تحول في التركيز نحو شخص معين.

إن أعلى فن للقائد هو فهم الشخص تمامًا ، وفهم ما يحبه ، لأنه ، من الغريب ، أن معظم الناس ليس لديهم فكرة عن نوع النشاط الذي يميلون إليه أكثر وما هي موهبتهم الخاصة. عندما يفعل الإنسان ما يحبه يكون راضياً وسعيداً ، وإذا كان الجميع هادئاً ومبهجاً وودوداً ، فهذا يخلق جواً خاصاً في الشركة. تتمثل مهمة كل مدير في خلق دافع للموظفين للعمل بشكل أفضل وأفضل ، في حين أن الدافع ، المرتبط بالحالة العقلية للشخص ، يحدد أساس سلوكه ، ويشكل حواجز تقييدية للسلوك.

يكمن جوهر الدافع في حقيقة أن موظفي الشركة يؤدون العمل وفقًا للحقوق والواجبات الموكلة إليهم ، وفقًا لقرارات الإدارة المعتمدة. كابوشكين إن. أساسيات الإدارة: Proc. البدل / N.I. كابوشكين. - الطبعة السادسة ، الصورة النمطية. - مينسك: معرفة جديدة 2007. ص 336

لا يمكن تنفيذ الإصلاحات التي يتم تنفيذها في البلاد بشكل فعال دون خلق حوافز فعالة للعمل وريادة الأعمال ، إلى جانب الانضباط والتنظيم. يتم تحديد الفعالية الحقيقية لأي تدابير اقتصادية من خلال تأثيرها على موقف الناس من العمل. من المستحيل تغيير موقف الناس تجاه العمل بموجب القانون ، لأن هذه عملية تطورية طويلة ، ولكن يمكن تسريعها إذا تم تقييم وضع معين بشكل رصين وأخذت الأسباب التي أدت إليه في الاعتبار. لسوء الحظ ، نادرًا ما يأخذ العديد من القادة المعاصرين في الحسبان العواقب الاجتماعية لقراراتهم ، والقرارات نفسها غالبًا ما تكون غير معقدة ، ولكنها اقتصادية بحتة أو تكنوقراطية بطبيعتها.

يدرك المديرون دائمًا أنه من الضروري تشجيع الأشخاص على العمل في المنظمة ، لكنهم في نفس الوقت يعتقدون أن المكافآت المادية البسيطة كافية لهذا الغرض. في بعض الحالات ، تكون مثل هذه السياسة ناجحة ، على الرغم من أنها في جوهرها غير صحيحة.

عند تخطيط العمل وتنظيمه ، يحدد المدير بالضبط ما يجب أن تفعله المنظمة التي يقودها ، ومن ، وكيف ومتى ، في رأيه ، يجب أن تفعل ذلك. إذا تم اختيار هذه القرارات بشكل فعال ، فسيحصل المدير على فرصة لتنسيق جهود العديد من الأشخاص وتحقيق إمكانات مجموعة من العمال بشكل مشترك. يضع القادة قراراتهم موضع التنفيذ من خلال تطبيق المبادئ الأساسية للتحفيز. عادة ما يكون الأشخاص الذين يعملون في المؤسسات الحديثة أكثر تعليماً وأثرياء مما كانوا عليه في الماضي ، لذا فإن دوافعهم للعمل أكثر تعقيدًا ويصعب التأثير عليها. لا توجد وصفة واحدة لتطوير آلية لتحفيز الموظفين بشكل فعال على العمل. ترتبط فعالية الدافع ، مثل المشكلات الأخرى في الإدارة ، دائمًا بحالة معينة.

يمكن تعريف الدافع بطرق مختلفة. من ناحية أخرى ، يُفهم الدافع على أنه استعداد الناس لبذل جهود لتحقيق أهداف المنظمة باسم تلبية احتياجاتهم الفردية ؛ مجموعة من المؤثرات الداخلية والخارجية التي تشجع الشخص على النشاط ، وتضع حدود وأشكال النشاط وتعطي هذا النشاط توجهاً يركز على تحقيق أهداف معينة. يشمل مفهوم "الدافع" قضايا تفعيل وإدارة وتنفيذ السلوك البشري الهادف. يجيب الدافع على السؤال: لماذا يتصرف هذا الشخص بهذه الطريقة وليس بطريقة أخرى. بودوبريجورا إم. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي للطلاب الكبار والجامعيين. - تاغانروغ: Izd-vo TTI SFedU، 2008، p.261 من ناحية أخرى ، الدافع هو عملية اختيار الشخص الواعي لنوع أو آخر من السلوك ، يحدده التأثير المعقد للخارجية (المحفزات) والداخلية (الدوافع) ) عوامل. في عملية نشاط الإنتاج ، يسمح الدافع للموظفين بتلبية احتياجاتهم الأساسية من خلال الوفاء بواجبات وظيفتهم.

دافع العمل هو رغبة الموظف في تلبية الاحتياجات (لتلقي مزايا معينة) من خلال نشاط العمل. ترافين V.V. ، Dyatlov V.A. إدارة موظفي المؤسسة. - م: ديلو ، 2000 ، ص 108

تعريف المؤلف لتحفيز النشاط العمالي هو عملية إرضاء الموظفين لاحتياجاتهم وتوقعاتهم في العمل الذي اختاروه ، والذي تم تنفيذه نتيجة لتنفيذ أهدافهم ، بما يتوافق مع أهداف وغايات المؤسسة وفي في نفس الوقت كمجموعة من الإجراءات التي يطبقها موضوع الإدارة لتحسين كفاءة عمل الموظفين.

يجمع هذا التعريف بين مجالين رئيسيين عادة ما يتخذهما المديرون كهوية: التحفيز والتحفيز. في كثير من الأحيان ، عند تحديد مهمة للموظف ، يقول المدير للموظف: "سأحفزك" أو "سأحفزك". في نفس الوقت يفكر في نفس الشيء ، أي حول أجر موظف مقابل عمل جيد. في الواقع ، التحفيز والتحفيز شيئان مختلفان ، على الرغم من أنهما يعملان على تحقيق هدف مشترك - زيادة كفاءة عمل الموظف. إن عملية الرضا ، التي تأتي في المقام الأول في التعريف ، هي سياسة تحفيزية تبنيها إدارة المنظمة بناءً على احتياجات ومصالح الموظفين المعروفين لديهم. مجموعة من التدابير هي تحفيز العمل ، الذي يكمل دائمًا السياسة التحفيزية وهو وسيلة لتلبية الاحتياجات المحددة للموظف ، لمعظم المواد.

دعنا نحاول أولاً توضيح الفرق بين "الحافز" و "الدافع". فيما يلي أربعة تعريفات للمحفز.

التحفيز عبارة عن عصا مدببة تستخدم لدفع الحيوانات.

التحفيز (المنبه العرضي - goad ، goad) - دافع خارجي للعمل ، دفع ، سبب محفز. إ. ليخين والأستاذ. ف. بيتروف ، قاموس الكلمات الأجنبية ، م: UNVES ، 1995 ، ص 205

التحفيز هو عامل فيزيائي (مهيج) يعمل على عضو الإحساس (المستقبل). ف. زينتشينكو ، ب. ميشرياكوفا ، القاموس النفسي ، الطبعة الثانية ، م: Pedagogy-Press ، 1996 ، ص 187

يمكن أن نرى من هذه التعريفات أن الحافز شيء خارجي بالنسبة للإنسان. أيضًا ، يتميز المنبه بالقدرة على "تهيج" حواس الإنسان ، أي أن التأثير في وظيفة التحفيز يجب أن يتم في حدود حساسية الإنسان. لذلك ، بالمعنى الواسع ، الحافز هو مثل هذا التأثير من قبل شخص على آخر الذي يدفعه إلى إجراء موجه ، البادئ الضروري للتأثير. إذا لم يتسبب التأثير في حافز لعمل معين ، فيمكن اعتبار هذا الحافز غير فعال. الاستنتاج هو أن الحافز يُعطى للشخص من قبل شخص من الخارج (الشكل 1)

على عكس الحافز ، فإن الدافع هو صورة مثالية في المستوى الداخلي لوعي الشخص. أيضًا ، هذا ليس مجرد تمثيل مثالي ، ولكنه صورة مشبعة بقوة لكائن ضروري ومهم. أنيسيموف أو إس. النسخة المنهجية للجهاز الفئوي لعلم النفس ، نوفغورود ، 1990 ، ص .334 الاحتياجات هي مصدر القوة الدافعة للدافع. كما لاحظ أليكسي نيكولايفيتش ليونتيف ، وهو كلاسيكي في علم نفس النشاط ، عن حق ، أنه فقط نتيجة تلبية حاجة مع كائن يلبيها ، يصبح قادرًا على توجيه النشاط وتنظيمه لأول مرة. "إن تلبية الحاجة مع شيء ما هو فعل ... من تجسيد حاجة - ملئها بمحتوى مأخوذ من العالم المحيط. هذا يترجم الحاجة إلى المستوى النفسي الفعلي "، ليونتييف أليكسي نيكولايفيتش. أعمال نفسية مختارة. نشاط. وعي - إدراك. الشخصية ، المجلد 2 ، م: "علم أصول التدريس" ، 1983 ، ص 295 ، أي في الدافع. لذا ، فإن تكوين الدافع يعتمد على نظام الحاجة البشرية ، بمعنى آخر ، يأتي من الداخل (الشكل 2)

الشكل 1 تأثير التحفيز

أرز. 2 الدافع

بإيجاز ، تجدر الإشارة إلى أن الطريق إلى الإدارة الفعالة للموظفين يكمن من خلال فهم دوافعها. فقط معرفة ما يحفز الشخص ، ما الذي يدفعه إلى التصرف ، ما هي الدوافع الكامنة وراء سلوكه ، يمكنك محاولة تطوير نظام فعال من أشكال وأساليب إدارة الشخص. للقيام بذلك ، من الضروري معرفة كيفية ظهور دوافع معينة ، وكيف وبأي طرق يمكن أن يتم تنفيذ الدوافع ، وكيف يتم تحفيز الناس.

من الضروري أيضًا معرفة أن المكونات الرئيسية لحوافز العمل الفعالة هي تحفيز الشخص العامل. في المؤسسات التي يتفاعل فيها الأشخاص عن كثب مع بعضهم البعض ، يجب أن يأخذ استخدام الحوافز في الاعتبار الاحتياجات ورضاهم ، ومشاريعهم ومصالحهم ، وحتى الشخصية وأسلوب الحياة. عندها سيكون التحفيز فعالًا حقًا وذو أهمية شخصية.

1.2 نظام تحفيز العاملين

تتمثل إحدى المهام الرئيسية لشركة حديثة في تشكيل نظام إدارة فعال ، تلعب إدارة شؤون الموظفين فيه دورًا كبيرًا. في الوقت الحاضر ، هناك وضع صعب إلى حد ما يتطور في الاقتصاد ، والذي يمكن وصفه بأنه "نقص في الموظفين". هناك نقص حاد في المتخصصين المؤهلين تأهيلاً عالياً في العديد من الصناعات. تتعقد هذه المشكلة كل عام بسبب الوضع الديموغرافي المتدهور. في ظل هذه الظروف ، يعد نظام التحفيز المبني جيدًا عنصرًا مهمًا في نظام إدارة شؤون الموظفين ، خاصة بالنسبة للشركات سريعة النمو والمتطورة بشكل ديناميكي. V. فروم: العمل والتحفيز. Jossey-Bass، 2011 صفحة 404

هناك نظام للدوافع المادية المباشرة. دعونا نفكر فيه ونحدد الخصائص والميزات الرئيسية ، وكذلك الإجابة على السؤال: لماذا من الضروري بناء نظام فعال للتحفيز المادي المباشر للموظفين في شركة حديثة التطور ديناميكيًا.

يتكون نظام التحفيز المادي المباشر للموظفين من الراتب الأساسي والمكافآت.

الراتب الأساسي هو جزء ثابت من راتب الموظف.

المكافآت هي جزء متغير من راتب الموظف يمكن مراجعته.

وبالتالي ، فإن نظام التحفيز المادي المباشر هو في الواقع نظام للأجور.

يلعب نظام الأجور الفعال (نظام التعويضات) دورًا مهمًا في إدارة شؤون الموظفين ، أي في جذب وتحفيز واستبقاء الموظفين ذوي المؤهلات المناسبة في الشركة ، ويشجع الموظفين على زيادة إنتاجية العمل ، مما يؤدي إلى زيادة كفاءة الموارد البشرية استخدام وخفض تكاليف البحث واختيار وتكييف موظفي الشركة المعينين حديثًا.

نظام الأجور غير الفعال ، كقاعدة عامة ، يجعل الموظف غير راضٍ عن حجم وطريقة تحديد التعويض عن عمله ، مما قد يؤدي إلى انخفاض في الإنتاجية وجودة العمل ، فضلاً عن تدهور في انضباط العمل.

تستخدم كل شركة حاليًا نظام المكافآت الخاص بها ، بناءً على تفاصيل العمل وأهداف الشركة واستراتيجية الإدارة.

يعتمد نظام الأجور الفعال على حل وسط بين صاحب العمل والموظف:

من جانب الموظف: يجب أن يتجاوز مقدار الأجور مبلغ المال اللازم لاستعادة الطاقة المنفقة لأداء عمله (لتلبية الاحتياجات الفردية). إذا كان الراتب غير كافٍ لتلبية احتياجاته الفردية ودعم حياته ، فستزداد السلبية وعدم الرضا عن عمل المتخصص ، مما سيؤثر على الفور على نتائج عمله.

من جهة صاحب العمل: يجب ربط مقدار راتب الموظف بنتائج عمله.

تكمن المشكلة الرئيسية في بناء نظام مكافآت فعال في إيجاد النسبة المثلى في التسوية المذكورة أعلاه بين الموظف وصاحب العمل بحيث يصبح راتب الموظف المكافئ النقدي الحقيقي لنتيجة عمل كل موظف و تكلفة قوته العاملة. فرولوف إس. علم اجتماع المنظمات: كتاب مدرسي. م: Gardariki، 2006، p.384

هناك نوعان رئيسيان من المكافآت: الوقت والعمل بالقطعة ، بالإضافة إلى عدد من مشتقاتها ، مما يؤدي إلى تحويل الشركات بطرق مختلفة إلى أنظمة مكافآت فردية تتكيف مع عمل معين.

تتحقق تقنية بناء نظام المكافآت باتباع الخطوات التالية:

تحليل الوظيفة (تحليل مفصل لمسؤوليات وظيفة الموظف وظروف العمل وما إلى ذلك).

دراسات المراقبة التي أجريت في مجال سياسة التعويضات في المنظمات ذات الخصائص والمؤشرات المتشابهة.

تطوير مبادئ ترتيب المناصب اعتمادًا على مدى تعقيد الوظائف المؤداة والمسؤولية والظروف والمؤهلات وخبرة العمل.

إنشاء شبكة تأهيل للتعريفات ، وفقاً لمبادئ ترتيب موظفي الشركة.

إعداد / تحسين جدول التوظيف في الشركة ، وفقًا لمقياس التعرفة والمؤهلات المطور.

تجميع / تحسين وضع المكافآت للشركة ، حيث يجب تحديد طرق المكافآت ومؤشرات الأداء الرئيسية لكل قسم / موظف.

التنفيذ المباشر لنظام الأجور.

يعد نظام المكافآت الفعال جزءًا من نظام إدارة الشركة ، لذلك يجب أن يتم إضفاء الطابع الرسمي عليه وتنظيمه بشكل واضح من خلال وثائق الشركة الداخلية - اللائحة (المنهجية) الخاصة بنظام المكافآت ، ومنصب المكافآت ، والتوظيف.

مع نمو الشركة ومرورها بدورات تطوير مختلفة (البداية ، النمو ، النضج ، الانخفاض) ، يزداد دور نظام المكافآت كجزء من نظام إدارة الشركة. من الضروري تكوين نظام دفع فعال ، وفقًا لاستراتيجية الشركة ، في المراحل الأولى من تطوير الأعمال.

نظام التحفيز المادي غير المباشر هو ما يسمى بحزمة التعويض (الحزمة الاجتماعية) المقدمة للموظف. حزمة التعويضات (الحزمة الاجتماعية) هي ميزة تقدم لموظف في الشركة اعتمادًا على مستوى منصبه ، ومهنيته ، وسلطته ، وما إلى ذلك.

في الممارسة المحلية ، يعتبر نظام الحوافز المادية غير المباشرة بمثابة تعويض غير نقدي إضافي للموظفين ، ويمكن تقسيمه إلى كتلتين:

المزايا الإلزامية (التي ينظمها قانون العمل):

دفع الإجازات المرضية ؛

دفع الإجازة السنوية ؛

تأمين صحي إجباري ؛

استقطاعات تأمين التقاعد الإجباري.

المزايا الطوعية (التي لا تنظمها الدولة ويستخدمها أصحاب العمل على أساس طوعي):

التأمين الطبي الطوعي (يتم توفير بوليصة تأمين طبي تطوعي لموظف الشركة بمبلغ معين ، والتي يمكنه استخدامها في خدمات طبية مختلفة) ؛

الرعاية الطبية للموظفين المتقاعدين كموظفين بدوام كامل (تزويدهم ببوليصة تأمين طبي طوعي ، وتقديم خدمات من مركزهم الصحي ، وما إلى ذلك) ؛

آليات تراكم المعاشات التقاعدية (تدفع الشركة معاشات إضافية للموظف الذي عمل لعدد معين من السنوات في هذه المؤسسة) ؛

بدل المرض (تسمح بعض الشركات للموظفين بالتغيب لمدة أسبوع في السنة بسبب المرض ، دون منحهم إجازة مرضية لصاحب العمل) ؛

التأمين على الحياة للموظفين و / أو أفراد أسرهم (توفر الشركة تأمينًا على الحياة للموظفين وعائلاتهم مقابل مبلغ معين ، مجانًا للموظف) ؛

الدفع مقابل أيام الإجازة الإضافية (الشخصية ، أيام الأطفال) (تقدم الشركات يومًا مدفوع الأجر شهريًا - ما يسمى باليوم الشخصي أو يوم الأطفال) ؛

دفع أيام إجازة إضافية لموظفي الشركة ؛

الدفع مقابل التدريب والتعليم الإضافي للموظفين (سواء الدفع الكامل للتدريب من قبل صاحب العمل أو الجزئي ، في حدود مبلغ معين ، أو الإقراض بدون فوائد للأغراض التعليمية) ؛

بالنسبة للشركات المساهمة - إمكانية الحصول على أسهم من قبل مساهمي الشركة ؛

التعويض عن الخدمات الخلوية ؛

تسليم الموظفين إلى مكان العمل وإعادتهم بسيارات الشركة أو تعويض تكاليف السفر ؛

دفع مصاريف تحسين الموظفين (دفع قسائم - كليًا أو جزئيًا) ؛

دفع ثمن الوجبات

دفع رسوم رياض الأطفال لأبناء العاملين بالشركة ؛

الدفع مقابل زيارة نوادي اللياقة البدنية ؛

إصدار قروض واعتمادات لشراء مسكن وسيارة وما إلى ذلك.

لا يقتصر نظام المزايا على قائمة التعويضات المذكورة أعلاه ، ولكنه يتلاءم مع كل شركة محددة وموظف معين.

لطالما تم استخدام نظام الحوافز المادية غير المباشرة بشكل مثمر في الغرب ، في موسكو وسانت بطرسبرغ ، كإحدى طرق جذب المتخصصين المؤهلين تأهيلاً عاليًا والاحتفاظ بهم. لسوء الحظ ، في Tver ، تعد ممارسة استخدام نظام الحوافز المادية غير المباشرة صغيرة ، وكقاعدة عامة ، يتم استخدامها بنشاط فقط في الشركات المتكاملة رأسياً مع إدارة موسكو. في الشركات المحلية الصغيرة ، يقتصر نظام المزايا على أنواع التعويض الإلزامية التي تنظمها تشريعات العمل.

دعونا نفكر في ماهية نظام التحفيز غير المادي للأفراد ، وتحديد خصائصه الرئيسية.

نظام التحفيز غير المادي هو مجموعة من الحوافز الخارجية غير النقدية التي يتم استخدامها في الشركة لتشجيع العمل الفعال للموظفين.

تظهر التجربة العملية أن الراتب ونظام المزايا المستخدم (الحزمة الاجتماعية) ليسا دائمًا العامل الحاسم في زيادة اهتمام الموظفين بالعمل في شركة معينة. من الشروط المهمة جدًا لحل هذه المشكلة استخدام أساليب الحوافز غير المادية.

ما هي طرق التحفيز غير المادي في ممارسة الشركات الروسية الحديثة؟ يمكن أن تكون الحوافز التالية أمثلة على الدوافع غير المادية:

الأساليب التقليدية للحوافز غير المادية:

ضمان النمو الوظيفي للموظفين (الارتقاء في السلم الوظيفي ، مع زيادة مكانتهم) ؛

ساعات عمل مرنة (نظام عمل المشروع) ؛

الأولوية في التخطيط لإجازة موظفي الشركة ؛

التناوب "الأفقي" المنتظم للأفراد ؛

ذكر اسم الموظف في المشروع / الخدمة / المنتج المنفذ من قبله ؛

توفير أماكن لوقوف السيارات ؛

أولويات الحصول على المعدات والآلات والأثاث الجديد وما إلى ذلك.

الامتنان الشفهي و / أو الكتابي للعمل الفعال للمشروع المنفذ ؛

إجراء مسابقات مهنية بين الموظفين مع منح الدبلومات ؛

إصدار صحيفة داخلية مع وصف نتائج العمل وتنسيب صور لأفضل الموظفين ومذكرات إعلامية عنهم.

نشر كتيبات عن الشركة بها صور لأفضل العاملين بالشركة.

مكافأة الموظفين المغادرين بشهادات "للمساهمة في تطوير الشركة" ، والحفاظ على العلاقات الودية بعد انتقال الموظفين إلى وظيفة أخرى ؛

تنظيم أحداث الشركات.

الأساليب غير التقليدية للحوافز غير المادية (نادرًا ما تستخدم في الممارسة المحلية):

منح الموظفين أيام راحة إضافية (على سبيل المثال ، بداية إجازة مبكرة لمشروع تم تنفيذه بفعالية ، وما إلى ذلك) ؛

هدايا لموظفي الشركة في عطلات مختلفة ، بناءً على اهتماماتهم وهواياتهم ، وما إلى ذلك.

القائمة أعلاه ليست النسخة النهائية لطرق الحوافز غير المالية. تم تطوير نظام التحفيز غير المادي بشكل فردي لكل شركة وهو إضافة إلى نظام المكافآت والمزايا (أنظمة التحفيز المادي المباشر وغير المباشر). فريتسفيتش أ. قبول القرارات الإدارية في المنظمة // النشرة الاقتصادية. - 2009. - رقم 2 (12) ص 4-5.

عند تقديم نظام للحوافز غير المادية في مؤسسة قائمة واختيار طرق معينة للتأثير على أداء الموظفين ، من الضروري في المراحل الأولى تحديد كيفية وضع كل موظف لنفسه فيما يتعلق بالشركة. بناءً على نتائج التشخيص ، يمكن تحديد الفئات التالية من الموظفين:

لا يحدد الموظف الفرداني اهتماماته بمصالح الشركة ، فهو يركز على أقصى قدر من الدوافع المادية.

موظف جامعي - يعتبر نفسه عضوًا في الفريق ، ويحدد اهتماماته مع مصالح الشركة.

سيعتمد على الفئة التي ينتمي إليها موظف معين ، وأي طريقة من الحوافز غير المادية هي الأكثر فعالية بالنسبة له. في الوقت نفسه ، نعتقد أنه من المستحيل إنشاء نظام تحفيز عالمي واحد لجميع الموظفين دون استثناء ، يجب أن يتم تصنيف النظام بشكل صحيح ويأخذ في الاعتبار "قيمة المتخصص" ، من حيث النجاح العام لـ الشركة وإنجازاته الفردية في منصبه.

وتجدر الإشارة إلى أن نظام الحوافز غير المادية ، باعتباره أحد مكونات نظام تحفيز الموظفين ، سيتم إدراكه بشكل مناسب من قبل الموظفين ، وبالتالي ، لا يعمل بشكل فعال إلا في الحالات التي يحصلون فيها على أجر عادل في السوق ، وهو مبلغ التي يمكن للموظف التأثير فيها بشكل مستقل ، وفقًا لنتيجة عمله.

من المهم جدًا لأصحاب العمل الحديثين تحديد الدوافع الرئيسية التي تجعل اختصاصيهم يعملون بكفاءة وبتفاني كامل لتحقيق أهداف الشركة وإنشاء نظام مناسب لتحفيز الموظفين. كثيرًا ما يطرح السؤال: "كيف تحفز موظفيك؟" يجد قادة الأعمال صعوبة في الإجابة. وفقًا للعديد من علماء النفس ، يعتمد حماس الموظفين على العوامل التالية:

ثقة الموظف في أن عمله الفعال سيؤدي إلى الهدف المهني المخطط له (التنفيذ الناجح للمشروع ، إلخ) ؛

ثقة الموظف في أن نجاحه المهني سيتم تقديره ومكافأته من قبل صاحب العمل ؛

ثقة الموظف في المكافأة المتوقعة.

بناءً على هذه العوامل ، يمكن لصاحب العمل الحديث أن يبني نظامًا فعالًا لتحفيز الموظفين لا يسمح فقط بشراء وقت الموظفين ، ولكن أيضًا شراء نتيجة فعالة حصريًا لعملهم ، بالإضافة إلى تحديد الأسباب المحتملة المثبطة مسبقًا وتقليل مخاطرها في إدارة شؤون الموظفين.

نظام تحفيز الموظفين في التفسير الحديث عبارة عن مجموعة من أنظمة الحوافز غير المادية والمادية للموظفين.

أحد الأسباب الرئيسية التي تشجع الناس على العمل هو الحصول على مكافآت مادية مقابل عملهم. في الوقت الحاضر ، يعتمد جزء كبير من الشعب الروسي على العمل كمصدر رئيسي ووحيد للدخل. لذلك ، فإن بناء نظام فعال للحوافز المادية هو أحد العناصر المهمة للاستراتيجية الشاملة لإدارة شؤون الموظفين.

يشمل نظام تحفيز الموظفين ما يلي:

نظام التحفيز المادي المباشر (نظام المكافآت) ؛

نظام التحفيز المادي غير المباشر (نظام المنافع) ؛

نظام التحفيز غير المادي.

نظام التحفيز المادي المباشر هو المكافأة المادية للموظف ، والتي تتكون من الراتب الأساسي والمكافآت. الراتب الأساسي هو جزء ثابت من راتب الموظف ، والذي نادرًا ما تتم مراجعته ، أو يتغير عندما ينتقل الموظف إلى منصب آخر. تعتبر المكافآت جزءًا متغيرًا من راتب الموظف ، ويمكن مراجعته شهريًا أو ربع سنويًا ، وما إلى ذلك.

نظام التحفيز المادي غير المباشر هو ما يسمى بحزمة التعويض (الحزمة الاجتماعية) المقدمة للموظف. حزمة التعويضات (الحزمة الاجتماعية) هي المزايا المقدمة للموظف اعتمادًا على مستوى منصبه ، ومهنيته ، وسلطته ، وما إلى ذلك. تقليديا ، تشمل العديد من الشركات الحديثة في نظام المزايا: التأمين الطبي (التأمين الطبي الإلزامي والتطوعي) ، والتعويض عن الاتصالات الخلوية ، والتسليم بواسطة سيارات الشركة ، والقسائم المدفوعة ، والتدريب المدفوع ، وأماكن العمل المجهزة تجهيزًا جيدًا ، إلخ. يتم تكييف نظام التحفيز المادي غير المباشر لكل مؤسسة محددة على حدة. دي ميلكوفيتش. نظام المكافآت وطرق تحفيز العاملين. ^ فيرشينا ، 2009 ، ص .160

يجب أن يجعل نظام التحفيز المادي الفعال مبلغ المدفوعات المادية لموظفي الشركة يعتمد على حالة مناصبهم وسلطتهم وأدائهم وتحليل سوق العمل ونتائج تحقيق أهداف الشركة.

يشمل نظام الحوافز غير المادية عناصر مثل: ثقافة الشركة ، والسياسة الاجتماعية ، والتشجيع بشهادات مختلفة ، وتوفير فرص جديدة (النمو الوظيفي) ، وخلق مناخ نفسي ملائم في الفريق.

سيسمح نظام تحفيز الموظفين المصمم جيدًا ، والذي يتكون من المكونات الثلاثة المذكورة أعلاه ، لصاحب العمل الحديث بما يلي:

1. الاتفاق بوضوح على أهداف عمل موظف معين ، والوحدة الهيكلية والشركة ككل ، وكذلك طرق تحقيقها ؛

2. حل مشاكل دوران الموظفين و "نقص الموظفين" من خلال الاحتفاظ بأخصائيين مؤهلين تأهيلاً عالياً "مصممون" لشركة معينة ؛

3. تقليل الوقت والتكاليف المالية للبحث عن الموظفين واختيارهم وتكييفهم.

4. تشكيل فريق متماسك من الأشخاص ذوي التفكير المماثل ، والحفاظ على الثقة في الطلب المهني من جانب صاحب العمل والرغبة في العمل في هذه الشركة بكفاءة ، بتفان كامل ، مع الدافع لتحقيق النتائج.

في نهاية المطاف ، يعد النظام الجيد البناء لتحفيز الموظفين أداة تزيد من قيمة الشركة - من خلال زيادة كفاءة الفريق بأكمله وتقليل كبير في تكلفة تعيين الموظفين وتكييفهم (مع تقليل معدل دوران الموظفين) موظفي الشركة).

1.3 طرق تقييم فعالية نظام تحفيز الموظفين

يجب تحسين وتحسين حوافز الموظفين باستمرار. للقيام بذلك ، تحتاج إلى معرفة الاتجاه الذي يجب أن تتحرك فيه ، وما الذي يتغير وفي أي منطقة من نظام التحفيز يجب القيام به. يعد نظام التحفيز جزءًا لا يتجزأ من نظام إدارة الموظفين في المؤسسة ، وبالتالي ، يمكن أيضًا استخدام طرق تقييم نظام إدارة الموظفين لتقييم فعالية نظام تحفيز العمل.

يمكن استخدام طريقة المقابلة لتقييم نظام تحفيز العمل. مقابلة - استطلاع "وجها لوجه" ، والحصول على المعلومات في الاتصال الشخصي. هذا ليس تبادل آراء ، ولكن تلقي معلومات من شخص واحد - المستفتى. على عكس المحادثة ، تختلف أدوار المشاركين في المقابلة: يعمل المستفتى ككائن للدراسة والآخر كموضوع. جي آي ميخايلينا ، م: داشكوف وشركاه ، إدارة شؤون الموظفين ، 2006 ، ص 263 جوهر الطريقة: تم تطوير أسئلة المقابلة إما للعاملين في المؤسسة ، أو للمتخصصين الذين يعملون كمستجيبين. بعد المقابلة ، يتم استخلاص استنتاجات حول نظام حوافز العمل وتأثيره. يتم عرض الطرق المدروسة في الجدول 1

الجدول 1 تصنيف طرق تقييم حوافز الموظفين

طرح الأسئلة هو نظام من الإجراءات المنهجية والتنظيمية والتقنية المتسقة منطقيًا والمترابطة بهدف واحد: الحصول على بيانات موضوعية موثوقة حول الشيء أو العملية قيد الدراسة لاستخدامها لاحقًا في ممارسة الإدارة. في إم تسفيتاييف ، إدارة شؤون الموظفين ، م: سانت بطرسبرغ ، 2002 ، ص .126

تشمل طرق الإثبات طريقة المقارنات وطريقة تقييم الكفاءة الاقتصادية لنظام المكافآت في المؤسسة.

تتيح لك طريقة المقارنة مقارنة النظام الحالي لحوافز العمل في المؤسسة بنظام مماثل للتنظيم المتقدم للصناعة ذات الصلة ، مع الحالة أو الحالة المعيارية في الفترة الماضية.

يمكن الحكم على فعالية نظام الحوافز لنظام العمل من خلال فعالية نظام المكافآت في المؤسسة ، وهو الشكل الرئيسي لمظاهره. يمكن اعتبار نظام المكافآت هذا فعالاً من حيث التكلفة ، والذي يشكل مستوى الدفع وفقًا لدرجة استيفاء مؤشرات وشروط المكافآت ويضمن تحقيق تأثير أكبر من جزء المكافأة المقابل من الراتب ، أو ما يعادله لهذا الجزء.

عند تقييم فعالية نظام المكافآت ، من الضروري منحه تقييمًا نوعيًا من حيث تحقيق غرضه الوظيفي. للقيام بذلك ، يتم الكشف عن: امتثال مؤشرات المكافآت المحددة لمهمة المؤسسة ؛ تبرير مقدار الحافز. لا يكون لنظام المكافآت تأثير محفز إذا كانت المكافآت منخفضة للغاية (أقل من 7 - 10٪ من معدل التعريفة ، الراتب الرسمي). ز. روميانتسيفا ، ن. ساجوماتين ، R.Z. Akberdin وآخرون ، إدارة المنظمة: كتاب مدرسي. م: الوحدة - دانا ، 2008 ، ص 215

يتم إعطاء تقييم كمي لفعالية نظام المكافآت من وجهة نظر فوائد المكافآت لصاحب العمل. يتضمن: تحديد مستوى الأداء الذي تم تحقيقه لمؤشر المكافأة خلال فترة تقييم الأداء (UD) ؛ مقارنتها بمستوى أداء المؤشر في فترة الأساس أو بعض مستويات أداء المؤشر الأخرى المأخوذة كقاعدة (Ub) ، وتحديد حجم التغيير في المؤشر ؛ تحديد التأثير من حيث الأموال المستلمة من التغيير في مؤشرات المكافأة (إد) ؛ مقارنة الأثر الاقتصادي بدفع المكافأة المقابلة وتحديد الفعالية المطلقة لنظام المكافآت. بموجب الكفاءة المطلقة (Ae) لنظام المكافآت في الفترة قيد المراجعة (Ed) وقيمة الأقساط المدفوعة (P) المقابلة لهذا التغيير ، وتحسب بالصيغة (1): T. A. Komissarova ، إدارة الموارد البشرية : كتاب. م: ديلو ، 2008 ، ص 312

ع \ u003d إد - ف ، (1)

حيث AE - الكفاءة المطلقة ؛ Ed - مؤشر المكافأة ؛ ف- مقدار الأقساط المدفوعة.

يستخدم مؤشر الكفاءة المطلقة لمقارنة أنظمة المكافآت المختلفة من حيث ربحيتها لصاحب العمل. التأثير من الناحية النقدية ، الذي تم الحصول عليه على أساس المقارنة المباشرة للمستوى المحقق والمستوى الأساسي للمؤشرات ويتم حسابه وفقًا للصيغة (2): انظر المرجع نفسه.

إد \ u003d En \ u003d Ud - Ub ، (2)

حيث Ed ، En - مؤشر المكافأة ؛ Yd - فترة تقييم الكفاءة ؛ Ub - مستوى أداء المؤشر ، يؤخذ كأساس.

عند حساب التأثير الاقتصادي لأنظمة المكافآت طويلة الأجل ، يكون من الأنسب أخذ متوسط ​​مستوى أداء المؤشر في فترة الأساس. عند حساب الكفاءة الاقتصادية ، يجب أخذ تكلفة المكافآت جنبًا إلى جنب مع الخصومات التي تُعزى إلى المكافآت إلى الصناديق الفيدرالية خارج الميزانية (صندوق التقاعد ، وصندوق التأمين الاجتماعي ، والتأمين الطبي).

وبالتالي ، وفقًا لنظام المكافآت ، يمكن للمرء أن يحكم على نظام تحفيز العمل في المؤسسة. إذا كان نظام المكافآت فعالاً من الناحية الاقتصادية (Ed أكبر من الصفر ، فإن Ae أكبر من الصفر) ، فإن نظام حوافز العمل يؤدي بفعالية دوره التحفيزي ويكون فعالاً من وجهة نظر مادية]. T. A. Komissarova ، إدارة الموارد البشرية: كتاب مدرسي. م: ديلو ، 2008 ، ص .321

تشمل طرق التحليل: تحليل النظام ، تحليل القيمة الوظيفية وطريقة التحليل التحليلي الخبير (طريقة تقييم الخبراء) ، طريقة النمط.

يوجه النهج المنهجي الباحث إلى دراسة نظام تحفيز العمل ككل ومكوناته: الأهداف والوظائف والهيكل ووسائل (طرق) التحفيز والمعلومات ؛ للتعرف على أنواع وصلات هذه المكونات فيما بينها وبين البيئة الخارجية

(أنظمة فرعية أخرى ، على سبيل المثال ، نظام الأجور ، ونظام الجودة) وتجميعها معًا في صورة واحدة شاملة. تي إيه كوميساروفا. إدارة الموارد البشرية: دليل دراسة. م: ديلو ، 2008 ، ص 74. جوهر الطريقة كما يلي. للتحليل المنهجي لحالة نظام حوافز العمل عدة أهداف:

تحديد الحكم الحالي لنظام الحوافز ؛

تحديد التغييرات في حالة نظام الحوافز في السياق المكاني والزماني ؛

تحديد العوامل الرئيسية المسببة للتغييرات في حالة نظام الحوافز ؛

التنبؤ بالاتجاهات الرئيسية في الحالة المستقبلية لنظام الحوافز.

تعتمد طريقة التقييم هذه على تحليل بعض المؤشرات التي تميز نظام حوافز العمل ، مثل إنتاجية العمل ، ونمو الأجور في المؤسسة ، ونسبتها ، ودوران الموظفين ، ومؤشر التكوين النوعي للعمال (حسب العمر ، والتعليم ، والطول). الخدمة) ، الانضباط. بعد تحليل امتثال هذه المؤشرات للمستوى المطلوب ، يتم التوصل إلى استنتاج حول نظام حوافز العمل ككل. كلما زادت التناقضات والتناقضات ، قلت فعالية نظام الحوافز. تتمثل مزايا طريقة التقييم هذه في أن تنفيذها لا يتطلب المشاركة المباشرة لعمال المؤسسة ، وبالتالي ، هناك تكاليف أقل ، من الضروري فقط تحليل التوثيق الخاص بالمؤشرات.

يعد التحليل الوظيفي والتكلفة لنظام الحوافز (FSA) طريقة لدراسة الجدوى لوظائف نظام الحوافز في المؤسسة ، تهدف إلى إيجاد طرق لتحسين وتقليل تكلفة تنظيم نظام الحوافز من أجل زيادة كفاءته. تي إيه كوميساروفا. إدارة الموارد البشرية: دليل دراسة. م: ديلو ، 2008 ، ص 71

طريقة الخبراء التحليلي هي واحدة من أكثر الطرق شيوعًا لتقييم ليس فقط نظام حوافز العمل. تعتمد طريقة التقييم هذه على الحجج المنطقية وعلى حدس المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا - الخبراء. Davydov AV الحافز والأجور في اقتصاد السوق. م: نوفوسيبيرسك ، 2007 ، ص 175

تم تطوير طريقة النمط ، التي تتكون من الأحرف الأولى من الكلمات الإنجليزية التي تعني المساعدة في التخطيط من خلال التقييم الكمي للبيانات الفنية ، في 1962-1964. تمر الخطوات التالية خلال عملية تطبيق هذه الطريقة:

تنقسم المشكلة قيد الدراسة إلى عدد من المشاكل الفرعية والمهام الفردية والعناصر الخاضعة لتقييم الخبراء ؛

المشاكل ، المشاكل الفرعية ، المهام ، عناصرها مرتبة في "شجرة القرار" ؛

معاملات أهمية كل مهمة ، يتم تحديد كل عنصر ؛

التقديرات التي يطرحها الخبراء الأفراد تخضع للنقاش المفتوح.

كمثال لطريقة أخرى لتقييم فعالية نظام حوافز الموظفين ، يمكن للمرء أن يستشهد بصيغة تقييم تأخذ في الاعتبار الآثار التي تنشأ عندما تزداد إنتاجية العمل ، وينخفض ​​معدل دوران الموظفين وعندما يتم تدريب الموظفين مع الجمع اللاحق للعديد من المهن . أولاً ، يتم تحديد مؤشرات الأداء الفردية بواسطة الصيغ (3 ، 4 ، 5):

يتم حساب تأثير خفض معدل دوران الموظفين (شهريًا)

وفقًا للصيغة (3):

Et \ u003d Zn x R (Kt1 - Kt2) ، (3)

حيث Zn - تكلفة المبتدئين ؛ Zot - تكلفة اختيار الموظفين ؛ روث - عدد المرشحين المختارين ؛ P - متوسط ​​عدد الموظفين ؛ Kt - معدل الدوران يساوي عدد العمال المسرحين Ruv / R.

تأثير التدريب مع الجمع اللاحق للمهن

محسوبة بالصيغة (4):

تضخم الغدة الدرقية \ u003d Zzp x Rep x N - تضخم الغدة الدرقية ، (4)

حيث Zzp - تكاليف الأجور لكل موظف شهريًا ؛ Rep - عدد العمال الذين تم تدريبهم في المهن ذات الصلة ؛ N هي فترة التقويم التي يتم فيها حساب الكفاءة ؛ تضخم الغدة الدرقية - تكاليف التدريب.

يتم حساب تأثير زيادة إنتاجية العمالة (شهريًا) بالصيغة (5):

Ep \ u003d P x Dm x (P2 - P1) ، (5)

حيث P هو عدد الموظفين ؛ Dm - عدد أيام العمل التي يعملون فيها شهريًا ؛ ف - إنتاجية العمالة كنسبة المبيعات اليومية إلى عدد الموظفين.

يمكن تحديد تأثير برنامج تدريب الموظفين على إنتاجية العمل وجودة المنتج من خلال الصيغة التالية (6): О.А. زايتسيفا ، أ. رادوجين ، ك. رادوجين وآخرون أساسيات الإدارة. م: الوحدة ، 2006 ، ص 298

E = P x N x V x K - N x Z، (6)

حيث P هي مدة برنامج التدريب على إنتاجية العمل وعوامل الأداء الأخرى ؛ N هو عدد العمال المدربين ؛ V - تقييم قيمة الفرق في إنتاجية العمل بين أفضل العمال والمتوسطين الذين يؤدون نفس العمل ؛ K هو معامل يميز تأثير تدريب الموظفين (على سبيل المثال ، زيادة في إنتاجية العمل ، معبراً عنها في الأسهم) ؛ ض- تكلفة تدريب موظف واحد.

لكل من الأساليب المدروسة لتقييم الكفاءة الاقتصادية جوانب إيجابية وصعوبات في التنفيذ. ومع ذلك ، يبدو أن الأكثر قبولًا من الناحية العملية هو تقييم مجالات معينة من السياسة التحفيزية ، مما يجعل من الممكن تحديد تكاليف تنفيذها وتحديد مؤشرات الأداء الخاصة بسياسة الموظفين المستمرة بدقة كافية. ومع ذلك ، فإن المؤسسات ذات الأشكال المختلفة للملكية (الدولة ، والتجارية ، وما إلى ذلك) لديها درجة مختلفة من الحرية في اختيار أساليب تنفيذ السياسات الاجتماعية والنفسية والتحفيزية وإمكانية تنفيذ خيارات بديلة.

لذلك ، يمكن أن تكون المعايير العامة للفعالية كما يلي:

فترة الاسترداد لتكاليف الموظفين ؛

مقدار نمو الدخل ؛

التقليل من التكاليف الجارية ؛

تعظيم الربح؛

تقليل التكاليف بسبب تكاليف الموظفين.

إن توجه المؤسسة إلى استخدام معيار أو آخر يحدد مسبقًا نهج اختيار المؤشرات المستخدمة لتحليل وتبرير فعالية السياسة التحفيزية المستمرة وأشكالها وأساليبها.

وبالتالي ، نتيجة لدراسة الأسس النظرية والمنهجية لمفهوم جوهر تنظيم حوافز العمل للأفراد ، يمكننا استخلاص الاستنتاجات التالية:

الدافع هو حافز ، سبب لأي فعل ، حالة نشطة للشخص (هياكل دماغه) ، مما يشجعه على القيام بأعمال ثابتة وراثية أو مكتسبة من الخبرة تهدف إلى إرضاء الفرد (العطش ، الجوع ، إلخ) أو المجموعة ( رعاية الأطفال). الخ) الاحتياجات ؛ رودينكو ف. إدارة. دليل للتحضير للامتحانات. Rostov n / a: Phoenix، 2007. ص 192

تم سرد عدد من تعريفات التحفيز ، وطرق وأنواع تحفيز الموظفين ، ومفهوم حوافز الموظفين تم تقديمها وتحليلها. في نظام القيمة للمؤسسة ، يجب أن تصبح إدارة حوافز العمل هي الأساس ، ويتم اختيار الأساليب المثلى لتحفيز الموظفين ومجموعاتهم بحيث تصبح جهود الموظف أكثر فاعلية وكفاءة ؛

لتحقيق دافع العمل الفعال ، يجب أن يكون لدى المنظمة موارد تحفيزية معينة. يجب أن تكون هذه الموارد هي مبادئ الشراكة الاجتماعية ، وإمكانات العمل للمؤسسة ، والتنظيم الفعال للعمل والسياسة الاجتماعية المختصة التي تنتهجها المؤسسة ؛

لتقييم فعالية السياسة التحفيزية المطبقة في إدارة شؤون الموظفين ، من الضروري إجراء تقييم كمي ونوعي لفعالية الأساليب المقترحة ، واختيار الأنسب لظروف العمل في منظمة معينة. Mintzberg G. الهيكل في قبضة: إنشاء منظمة فعالة / Per. مع. م. إد. يو. كابتوريفسكي. سان بطرسبرج: بيتر ، 2009. ص 512

الفصل 2 البحثأنظمة تحفيز الأفراد في MTS OJSC

2.1 وصف عام لـ MTS OJSC

Open Joint Stock Company "Mobile TeleSystems" (MTS) هي شركة اتصالات رائدة في روسيا وبلدان رابطة الدول المستقلة. جنبا إلى جنب مع الشركات التابعة لها ، تخدم الشركة أكثر من 103 مليون مشترك. يبلغ عدد سكان 82 منطقة في روسيا ، بالإضافة إلى أرمينيا وبيلاروسيا وأوكرانيا وأوزبكستان وتركمانستان ، حيث تمتلك MTS والشركات التابعة لها تراخيص لتقديم خدمات في معيار GSM ، أكثر من 230 مليون شخص. تمتلك MTS أيضًا ترخيصًا لتقديم خدمات اتصالات 3G وتوفر خدمات اتصالات الجيل الثالث للمشتركين في روسيا وأرمينيا وبيلاروسيا وأوزبكستان ، وتطور شبكة CDMA-450 في أوكرانيا ، وفي عام 2010 أطلقت شبكة LTE في أوزبكستان. تقدم الشركة بانتظام خطط وخدمات تعريفية جديدة تلبي احتياجات مجموعات مختلفة من المشتركين.

إلى جانب الخدمات الصوتية عالية الجودة ، تعمل MTS باستمرار على توسيع نطاق الخدمات الإضافية المقدمة بناءً على تقنيات GPRS و WAP و MMS و LBS وتقوم أيضًا بتطوير خطها الخاص من الأجهزة المحمولة ، سواء الهواتف والأجهزة للوصول إلى الإنترنت اللاسلكي - USB أجهزة المودم والموجهات. في أبريل 2009 ، أطلقت MTS بوابة الترفيه للوسائط المتعددة OMLET.RU ، وهو متجر تفاعلي عالمي مع مجموعة واسعة من الموسيقى والفيديو ومحتوى الألعاب المرخصة ووظائف إضافية للشبكات الاجتماعية. تعطي MTS الأولوية لخدمة العملاء والصيانة.

تعمل الشركة على تطوير شبكة العلامة التجارية الأحادية الخاصة بها والتي تضم 3000 متجر MTS في جميع أنحاء روسيا ولديها شبكة توزيع واسعة من نقاط بيع وكلاء MTS في جميع أنحاء البلاد. في عام 2009 ، استحوذت MTS على شبكات البيع بالتجزئة للهواتف المحمولة Telefon.Ru و Eldorado و Teleforum. بفضل منطقة التغطية الواسعة لشبكتها الخاصة ومجموعة من اتفاقيات التجوال ، يظل مشتركو MTS متصلين في 226 دولة. التجوال MTS GPRS متاح في 169 دولة. في عام 2012 ، كانت العلامة التجارية MTS هي العلامة التجارية الروسية للاتصالات السلكية واللاسلكية الوحيدة للعام الخامس على التوالي التي تم إدراجها في أفضل 100 علامة تجارية عالمية قيمة في تصنيف BRANDZ ™ الذي نشرته Financial Times ووكالة الأبحاث الدولية الرائدة Millward Brown. للمرة الرابعة ، الحائز على تصنيف شفافية المشتريات لعموم روسيا من الرابطة الوطنية للمشاركين في التجارة الإلكترونية ، ووزارة التنمية الاقتصادية ، وخدمة مكافحة الاحتكار الفيدرالية وغرفة الحسابات في الاتحاد الروسي. تعد MTS للمرة الثالثة مالكة GRAND PRIX لجمعية المديرين الروسية "PEOPLE INVESTOR-2012" ، وقائدة تصنيف المديرين الروس TOP-1000 لرابطة المديرين الروسية ودار النشر Kommersant في صناعة الاتصالات. حائز على الجائزة الوطنية لمساهمته في تطوير الجزء الروسي من الإنترنت. MTS هي الفائز السابع في تصنيف "علامة الثقة" السنوي في فئة "مشغل اتصالات المحمول".

تنفذ MTS بنجاح مهام تعزيز القيادة والحفاظ على كفاءة العمل العالية. كانت الاتجاهات الرئيسية لاستراتيجية التطوير الجديدة لمجموعة MTS "3i" تطوير البنية التحتية للشبكات الجديدة ونقاط التفاعل مع المستهلكين والمشغل واستخدام "الشبكات الذكية" والتطوير النشط لخدمات الإنترنت لإنشاء قيمة إضافية؛ تطوير الابتكارات لتزويد المشتركين بمجموعة واسعة من الأجهزة والخدمات الحصرية.

كجزء من تنفيذ استراتيجية "3i" ، أكملت MTS في عام 2009 صفقة للاستحواذ على حصة 50.91٪ في رأس المال المستأجر لـ COMSTAR United TeleSystems. يخلق اندماج MTS و Comstar-UTS مزايا تنافسية لاستغلال إمكانات النمو وزيادة حصة الشركة في سوق الاتصالات الروسية ، وسيسمح لـ MTS بالتطور بفعالية كمشغل متكامل يقدم مجموعة واسعة من خدمات الاتصالات.

كما تولي MTS اهتمامًا كبيرًا بتطوير شبكة النقل الخاصة بها. بفضل الاستحواذ في عام 2009 على مشغل الاتصالات الأساسي Evrotel OJSC ، أحد مشغلي العمود الفقري الفيدرالي الرائدين في البلاد ، بلغ الطول الإجمالي لشبكة العمود الفقري المتكاملة لمجموعة MTS حوالي 35 ألف كيلومتر.

MTS هي واحدة من الشركات "الممتازة" في سوق الأوراق المالية الروسية وهي واحدة من أكبر عشرة مشغلين للهاتف المحمول في العالم من حيث قاعدة المشتركين. أكبر مساهم في MTS هو AFK Sistema ، التي تمتلك 52.8٪ من أسهم مشغل الهاتف المحمول ، وحوالي 47٪ من الأسهم قابلة للتداول الحر.

نمت الإيرادات الموحدة لشركة MTS OJSC ، المقومة بالروبل الروسي ، في الربع الثالث من عام 2013 على أساس سنوي بنسبة 4 ٪ لتصل إلى 103 مليار روبل ، على أساس ربع سنوي ، كان النمو 6 ٪.

زاد OIBDA الموحد لشركة MTS OJSC في الربع الثالث من عام 2013 على أساس سنوي بنسبة 5 ٪ إلى 46 مليار روبل ، وكان معدل النمو للربع 4 ٪.

وثائق مماثلة

جوهر وهيكل نظام تحفيز الموظفين ، ومقاربات تكوينه ، وأهميته في الإدارة. وصف موجز للمؤسسة قيد الدراسة ، وتحليل لفعالية وتبرير التدابير لتحسين نظام تحفيز الموظفين.

ورقة مصطلح ، تمت إضافتها في 01/10/2017


دور تحفيز الأفراد في أنشطة المؤسسة ونظريات وأساليب تنفيذ هذه العملية. نظم إدارة المهنة التجارية كعامل حافز. تحليل وتطوير برنامج لتحسين نظام تحفيز موظفي المنظمة.

أطروحة تمت إضافة 03.10.2012


مفهوم تحفيز وتحفيز الموظفين. خصائص وعلاقة النظريات الرئيسية للدوافع. تحليل موارد العمل بالمنشأة وتقييم مدى فاعلية استخدامها. طرق وأساليب تحسين تحفيز العاملين بالمنظمة.

أطروحة تمت إضافة 09/30/2011


المفاهيم الأساسية وأنواع الدوافع والدوافع. نظم تحفيز الموظفين وطرقها. تحليل نظام التحفيز المادي وغير المادي على مثال شركة JSC "السكك الحديدية الروسية". تفاصيل حوافز الموظفين في أزمة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 01/20/2014


خصائص الدافع كموضوع للدراسة. تاريخ تطور نظريات التحفيز. نهج منظم لتحفيز الموظفين. تحليل نظام التحفيز العمالي ذ م م "Magistral". وضع توصيات وتدابير لتحسين نظام التحفيز.

أطروحة تمت إضافة 30/04/2011


أطروحة تمت إضافة 10/22/2010


تحفيز العاملين في المنظمة. الحوافز الداخلية التي تشجع الموظفين على العمل. الممارسة الحديثة لبناء أنظمة تحفيز الموظفين في المنظمة. نظام الحوافز في JSC "31 GPISS". بناء نموذج لنظام تحفيز الأفراد.

أطروحة تمت إضافتها في 07/10/2013


نظريات التحفيز الأساسية. تكييف تجربة الدافع الأجنبية مع الواقع الروسي. تحليل نظام إدارة وتحفيز العاملين بشركة "Vek". تطوير وتنفيذ التوجيهات اللازمة للمنظمة لتحسين إدارة التحفيز.

أطروحة تمت إضافة 08/27/2014


معنى وجوهر ومحتوى نظام التحفيز في الظروف الحديثة. الطرق الرئيسية لتحفيز الموظفين. الفعالية الاقتصادية والاجتماعية للتحفيز. تطوير وإثبات معايير تقييم عمل الموظفين في منظمة الميزانية.

أطروحة تمت إضافة 05/27/2013


النظر في الأسس النظرية لنظام تحفيز العاملين في العمل الجماعي للمنظمة. بحث وتحليل نظام التحفيز في أنشطة الشركة التجارية ذ م م "فينيكس". تطوير إجراءات لتحسين هذا النظام.