Введение

Заключение

Приложения

Введение

Актуальность выбранной темы. Управленческая деятельность, как и любая другая, характеризуется качественными параметрами, выполняемая с разной эффективностью. Это определяется многими факторами, но в первую очередь зависит от тех личностных и профессиональных качеств руководителя, необходимость в которой определяется содержанием и характером управленческой деятельности. Главными факторами ее эффективности выступают специфические управленческие способности человека, назначенного на должность руководителя спортивного Центра.

личное обаяние;

способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу;

здоровье.

Правильная оценка данных качеств руководителей путем выбора валидных методик, технологии проведения тестирования, интерпретации полученных результатов будет способствовать совершенствованию деятельности руководителя по управлению коллективом.

Объект исследования: личностные качества руководителя.

Предмет исследования: основные качества руководителя.

Цель: определить методики, способствующих оценке качеств руководителя.

Совокупность задач:

Рассмотреть основные личностные качества руководителя.

Провести выбор основных методик оценки личностных качеств руководителя.

Провести диагностику выбранных качеств руководителя.

Разработать предложения по совершенствованию основных личностных качеств у руководителя.

Организационная база, на основании которой выполнена курсовая работа - Центр спортивного мастерства, г. Новосибирск.

Методики сбора и обработки информации:

Теоретическая и практическая значимость результатов - полученные результаты по определению показателей руководителя Центра спортивного мастерства могут быть полезны как самому руководителю, так и специалистам по управлению персоналом для составления планов по повышению квалификации.

оценка качество руководитель личностное

1. Личностные качества руководителя

1.1 Основные личностные качества руководителя

Руководитель - лицо, осуществляющее общее руководство группой работников. Обеспечивает выполнение работ, планирует и координирует работу группы по разработке отдельных видов работ и контролирует выполнение установленных заданий каждым исполнителем. На должность руководителя группы, как правило, назначаются "лица с высшим образованием, имеющие стаж работы по специальности и на руководящих должностях не менее пяти лет" .

Руководитель структурного подразделения - лицо, осуществляющее общее руководство подразделением организационной структуры (отделом, управлением, департаментом, бюро и т.п.). Обеспечивает выполнение работ, планирует и координирует работу по ее отдельным видам, контролирует выполнение установленных заданий каждым исполнителем. Обычно на должность руководителя структурного подразделения назначаются лица с высшим образованием, имеющие стаж работы по специальности.

В ходе многочисленных психологических исследований установлено, что в управленческой деятельности руководителей разных рангов есть ряд совпадающих характеристик, позволяющих смоделировать основные качества руководителя. У различных авторов наиболее часто встречаются следующие:

интеллект. Он должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности, способствующий решению сложных и абстрактных проблем;

инициатива и деловая активность. Предполагает наличие мотива к действию, самостоятельность и находчивость;

уверенность в себе, связанная с высокой самооценкой компетентности и высоким уровнем притязаний;

способность подниматься над частностями и воспринимать ситуацию в более широком контексте.

Другие ученые Ч. Магерисон (Австралия) и Э. Какабадзе (Великобритания) выделяют следующие ключевые качества перспективных руководителей:

умение работать с людьми и делегировать своим подчиненным ряд своих полномочий;

готовность рисковать и брать ответственность за это на себя;

активность (жизненная и управленческая);

приобретение основательного управленческого опыта до 35 лет;

умение при необходимости легко менять стиль управления;

семейная поддержка.

Но самыми важными качествами были призваны первые два.

Остановимся на отечественных моделях профессиограмм руководителя (под профессиограммой мы понимаем систему требований, предъявляемых определенной деятельностью, в данном случае управленческой, к человеку) .

В профессиограмме руководителя, предложенной И.П. Чередниченко, три блока качеств руководителя.

К первому блоку общих качеств отнесены: незаурядный интеллект; фундаментальные знания; достаточный опыт.

Второй блок включает следующие конкретные качества:

идейно-нравственные , которые выражают мировоззрение, культуру, моральную мотивацию действий личности, ее гражданские качества;

научно-профессиональные качества включают знания, опыт, характеризующие технико-экономическую и управленческую компетентность, теоретический и практический уровень компетентности;

организационные качества включают все, что связано с умением подбирать и расставлять кадры, планировать их работу, обеспечивать четкий контроль и т.д.;

психофизические качества (хорошее здоровье, склонность к системному мышлению, развитость воображения, тренированная память, волевая подготовка).

К третьему блоку отнесены специфические личностно-деловые качества, представленные психолого-педагогическими качествами. Данные качества должны присутствовать и у руководителей, организующих спортивную деятельность .

Ученый В.М. Шепель относит к психолого-педагогическим качествам:

коммуникабельность - умение быстро устанавливать контакт с людьми;

эмпатичность - умение сопереживать, улавливать настроение людей, выявлять их установки и ожидания;

способность к психоанализу, то есть самоконтроль, самокритичность, самооценка своих поступков;

красноречивость - умение в совершенстве владеть своим словом, то есть умение внушать и убеждать словом;

визуальность - внешняя привлекательность личности .

Ученый В.Д. Чернышев разработал профессиограмму руководителя, предусматривающего системно-факторный подход, объединяющих ряд дифференциальных качеств:

адаптационная мобильность - умение быстро находить свое место в том или ином коллективе, в той или иной системе взаимоотношений;

эмоциональное и деловое лидерство как по вертикали, так и по "горизонтали" в неформальных группах внутриорганизационной структуры и в неформальной группе своего подразделения при решении проблемных ситуаций;

способность к интеграции социальных функций (ролей) - фактор, определяющий приспособление своего поведения под ролевые ожидания других участников социального контакта;

контактность - способность к установлению позитивных социальных контактов ("открытый" характер в общении; стремление к информированности; высокий уровень притязаний и честолюбивое стремление к утверждению своей личности; способность устанавливать деловые связи, располагать людей к себе; умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами конфликтующих сторон; способность выслушивать и убеждать);

стрессоустойчивость в широком смысле слова, то есть интеллектуальная, волевая и эмоциональная стрессоустойчивость .

Ученый Р.Л. Кричевский выделяет следующие качества современного руководителя:

высокий профессионализм. В этом - основа формирования и поддержания авторитета руководителя, от этого зависит качество выполнения порученных заданий;

ответственность и надежность. В настоящее время весьма актуальными направлениями деятельности будут следующие два. Во-первых, слово, данное руководителем, как синоним ответственности и надежности. Во-вторых, важным направлением деятельности является изучение и внедрение передового зарубежного опыта;

уверенность в себе, умение влиять на своих подчиненных;

уверенность руководителя в себе при его контактах с другими руководителями равного или более высокого положения;

самостоятельность;

способность к творческому решению задач, стремление к достижениям .

Выявлена также учеными Фидлера-Лейстера закономерность: высокая мотивация, значительный опыт руководителя, основательная поддержка со стороны подчиненных и благоприятные деловые отношения с вышестоящим руководством ведут к повышению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности;

Руководитель может принимать взвешенные и рациональные решения только в том случае, когда он знает реальное положение дел, активно взаимодействует со своими подчиненными, опирается на них. Все это возможно лишь при развитии в себе коммуникабельности, общительности.

Для принятия необходимых решений спортивный менеджер должен обладать определенными компетенциями: регулятивными, социальными, учебно-познавательными, творческими, самосовершенствования, коммуникативными.

К регулятивным компетенциям относятся компетенции:

концентрация на деле;

Социальные компетенции включают в себя:

оказание помощи сотрудникам;

умение работать в группе.

Учебно-познавательные компетенции проявляются в:

умении учиться;

Творческие компетенции включают в себя:

К компетенции самосовершенствования относят:

желание учиться и самосовершенствоваться дальше.

Коммуникативная компетенция проявляется в:

умение регулировать деловые конфликты .

Так же для спортивного менеджера главным в его сфере деятельности является знание и понимание того вида спорта в котором он трудится, знания спортивных правил по своему виду спорта, знание спортивного права.

В результате проведенного исследования нами определяется, что "Факторами эффективности управленческой деятельности являются следующие качества:

• системный характер мышления,
• высокая креативность,
• наличие управленческих способностей,
• сформированность управленческих умений и навыков,
• наличие ответственного социального поведения,
• готовность пойти на риск,
• наличие лидерских качеств,
• высокая степень работоспособности,
• наличие авторитета у персонала,
• наличие положительных социальных установок,
• положительная мотивация,
• совмещение социальных ролей,
• адекватная самооценка,
• высокая степень саморегуляции, организации деятельности и контроля,
• отсутствие конфликтных и агрессивных тенденций в поведении,
• положительное отношение к персоналу,
• высокие навыки профессионального общения,
• отсутствие заниженной самооценки,
• высокая стрессоустойчивость,
• здоровье .

Влияние личностных качеств руководителя на эффективное руководство нами будет рассмотрено в следующем подразделе.

1.2 Влияние личностных качеств руководителя на управление коллективом

На руководство коллективом влияют очень много личностных качеств руководителя, но нами в курсовой работе в данном подразделе рассмотрим влияние выбранных нами основных качеств руководителя на руководство коллективом:

сила воли;

спортивная форма руководителя.

Сила воли - "общее, что побуждает к любому действию, то есть осознаваемое желание. Воля - сознательная регуляция субъектом своей деятельности и поведения, обеспечивающая преодоление трудностей при достижении цели…" .

Воля необходима для поддержания активности субъекта, или для её подавления.

В любой деятельности имеет место воля, особенно в спортивной деятельности.

Волевой руководитель способен организовать выполнение трудных заданий, стоящих перед коллективом, в более короткий срок и качественно.

Сам руководитель, непосредственно занимающийся спортивной деятельностью, может достичь спортивных высот, получить звание Мастера спорта, если в своей тренировочной и спортивной деятельности будет проявлять волевые качества.

Руководитель с высоким уровнем коммуникации свободно чувствует себя в новой обстановке, быстро находит друзей, постоянно стремится расширить круг своих знакомых, помогает близким друзьям, проявляет инициативу в общении, легко принимает самостоятельное решение в трудной ситуации. Все это он делает не по принуждению, а согласно внутренним устремлениям. Он испытывает потребность в коммуникативной деятельности и активно стремится к ней. Для него характерны быстрая ориентация в трудных ситуациях, непринужденность поведения в новом коллективе. Такой человек инициативен, предпочитает в важном деле или создавшейся сложной ситуации принимать самостоятельные решения, отстаивать свое мнение и добивается, чтобы оно было принято остальными. Он легко может внести оживление в незнакомую компанию, любит организовывать различные игры, мероприятия, настойчив в деятельности, которая его привлекает. Он сам ищет такие дела, которые бы удовлетворяли его потребность в коммуникативной деятельности .

Руководитель с высоким уровнем организаторских способностей не теряется в новой обстановке, быстро находит друзей, постоянно стремится расширить круг своих знакомых, способен принять самостоятельное решение в трудной ситуации. Все это он делает не по принуждению, а согласно внутренним устремлениям. Он испытывает потребность в организаторской деятельности и активно стремится к ней. Такой человек инициативен, в важном деле или создавшейся сложной ситуации принимает самостоятельные решения, отстаивает свое мнение и добивается, чтобы оно было принято остальными. Он сам ищет такие дела, которые бы удовлетворяли его потребность в организаторской деятельности.

Руководитель, имеющий хорошую спортивную форму, хорошо переносит стрессовые ситуации, быстро принимает трудные решения, устойчив к действию повреждающих факторов. Данный руководитель имеет также хорошее функциональное состояние и резервные возможности организма, у него отсутствуют заболевания или дефекты развития, высокий уровень морально-волевых и ценностно-мотивационных установок.

От уровня здоровья зависит образ жизни личности, развитие его духовной и физической культуры. Руководитель, имеющий хорошую спортивную форму, вынослив, т.е. он способен совершать работу заданной интенсивности в течение возможно более длительного времени. Такой руководитель способен противостоять утомлению.

Также такой руководитель более ловок, т.е. способен перестраивать свою деятельность в соответствии с требованиями внезапно изменяющейся обстановки. Современный руководитель, имеющий хорошую спортивную форму, лучше работает в условиях дефицита времени и избытка информации, в условиях ненормированного рабочего дня, постоянного давления со стороны подчиненных и вышестоящего начальства, способен идти на риск, одновременно решать несколько разноуровневых задач .

Рассмотрев в данном подразделе влияние личностных качеств руководителя (сила воли; организаторские и коммуникативные качества; спортивная форма руководителя) на управление коллективом, определим имеющиеся методики по измерению данных качеств в следующем разделе.

2. Анализ методик по оценке личностных качеств руководителя на примере спортивного Центра

2.1 Определение методик по оценке основных качеств руководителя

Личностное качество руководителя "Сила воли" можно определить по методикам:

. "Оценка уровня волевого самоконтроля" (авторы Эйдман Е.В., Зверков А. Г.);

. "Изучение волевой регуляции" (Пережогин Г. Г.) и т.д.

Основные показатели данных методик сведем в таблицу 2.1.

Таблица 2.1 - Основные показатели методик по измерению силы воли

МетодикиКоличество вопросовВремя проведения, мин. Количество шкалМетодика определения силы воли" (автор Немов Р. С.) 20101Оценка уровня волевого самоконтроля" (авторы Эйдман Е.В., Зверков А. Г.) 30103"Изучение волевой регуляции" (Пережогин Г. Г.) 75257

Как следует из таблицы 2.1 наибольшее количество вопросов (75) имеет методика автора Пережогина Г.Г., наименьшее (20) - автора Немова Р. С.

Методика определения силы воли автора Немова Р.С. предназначена для определения уровня волевой саморегуляции. В компьютерной программе Психометрика краткое ее название - ОСВ (оценка силы воли). Методика имеет одну шкалу - "Определение силы воли".

Методика "Оценка уровня волевого самоконтроля" (авторы Эйдман Е.В., Зверков А. Г.), имеет краткое название в Психометрике как ВСК, предназначена для изучения волевых качеств индивида. Методика имеет три шкалы:

общий самоконтроль;

самообладания;

настойчивости.

Методика "Изучение волевой регуляции" (Пережогин Г. Г.) предназначена для углубленного изучения волевой саморегуляции человека, имеет 75 вопросов, время проведения - 25 мин. и 7 шкал для оценки:

волевые действия;

преодоление препятствий;

преодоление конфликта;

преднамеренная регуляция;

автоматизм и навязчивости;

мотивы и влечения;

прогностическая функция.

Рассмотрев вышеприведенные методики нами для оценки личностных качеств руководителя "Сила воли" выбирается методика автора Р.С. Немова "Методика определения силы воли".

Личностное качество "Организаторские и коммуникативные качества" можно определить по методикам:

. "Методика изучения коммуникативных и организаторских способностей" (авторов Синявский В.В., Федоришин Б.А.);

Методика "Ориентировочная анкета" (В. Смейкал и М. Кучер, 27 вопросов)";

Методика "Управленческая решетка Блейка-Моутона" и т.д. .

Для более тщательного анализа выбранных методик представим их основные показатели в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Основные показатели методик по изучению организаторских и коммуникативных качеств руководителей

МетодикиКоличество шкалКоличество вопросовВарианты ответовВремя прове-дения, мин. Методика изучения коммуникативных и организаторских способностей240215Методика "Ориентировочная анкета" 327210Управленческая решетка Блейка-Моутона218512

Из таблицы 2.2 видно, что наибольшее количество вопросов имеет опросник "Методика изучения коммуникативных и организаторских способностей" - 40 вопросов, а наименьшее количество вопросов - 18, имеет методика "Управленческая решетка Блейка-Моутона".

Рассмотрим вышеприведенные методики более подробно.

Методика "Изучения коммуникативных и организаторских способностей" способствует определению склонностей:

коммуникативных;

организаторских.

Если испытуемый набирает высокие показатели по шкале "коммуникативные склонности", то он: свободно чувствует себя в новой обстановке, быстро находит друзей, постоянно стремится расширить круг своих знакомых, помогает близким друзьям, проявляет инициативу в общении, легко принимает самостоятельное решение в трудной ситуации.

Все это он делает не по принуждению, а согласно внутренним устремлениям.

Он испытывает потребность в коммуникативной деятельности и активно стремится к ней.

Для него характерны быстрая ориентация в трудных ситуациях, непринужденность поведения в новом коллективе.

Такой человек инициативен, предпочитает в важном деле или создавшейся сложной ситуации принимать самостоятельные решения, отстаивать свое мнение и добивается, чтобы оно было принято остальными.

Он легко может внести оживление в незнакомую компанию, любит организовывать различные игры, мероприятия, настойчив в деятельности, которая его привлекает.

Он сам ищет такие дела, которые бы удовлетворяли его потребность в коммуникативной деятельности.

Когда испытуемый при ответе на вопросы теста набирает высокие показатели по шкале "организаторские способности", то он: "не теряется в новой обстановке, быстро находит друзей, постоянно стремится расширить круг своих знакомых, способен принять самостоятельное решение в трудной ситуации. Все это он делает не по принуждению, а согласно внутренним устремлениям. Он испытывает потребность в организаторской деятельности и активно стремится к ней. Такой человек инициативен, в важном деле или создавшейся сложной ситуации принимает самостоятельные решения, отстаивает свое мнение и добивается, чтобы оно было принято остальными.

Он сам ищет такие дела, которые бы удовлетворяли его потребность в организаторской деятельности".

Методика "Ориентировочная анкета" способствует выявлению трех направленностей личности:

-на себя,

-на взаимодействие,

на задание.

Направленность на себя отражает, в какой мере испытуемый описывает себя как человека, ожидающего прямого вознаграждения и удовлетворения независимо от того, какую работу и с кем он выполняет. В представлении такого человека группа является "буквально театром", в котором можно удовлетворить определенные общие потребности, показать свои личные трудности, приобрести достоинство, уважение или общественный статус, быть агрессивным или господствовать. Он занимается преимущественно собой, игнорирует людей или работу, которую обязан выполнить.

Направленность на взаимодействие отражает интенсивность, с которой человек старается поддерживать хорошие взаимоотношения, но лишь "на поверхности", что часто препятствует выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям. Такой человек проявляет большой интерес, когда речь идет о коллективной деятельности, но по сути сам не вносит никакого вклада в осуществлении трудовых заданий группы.

Направленность на задание отражает интенсивность, с которой человек выполняет задание, решает проблемы, и в какой мере он заинтересован выполнить свою работу как можно лучше. Несмотря на свои личные интересы, такой человек будет охотно сотрудничать с коллективом, если это повысит эффективность группы.

Обработка результатов и выводы. Ответ "наиболее" получает 2 балла, "наименее" - 0 баллов, оставшийся невыбранный ответ получает 1 балл.

Баллы, набранные по всем 27 пунктам, суммируются для каждого вида направленности отдельно .

Работая с бланками данной методики испытуемый выбирает на каждое предложенное утверждение два ответа: одно, которое в наибольшей степени соответствует реальности и обозначает его буквой ("Б", больше); и другое, которое наименее соответствует реальности и обозначает его ("Н", наименее") в бланке ответов. Например, на вопрос:

"1. Наибольшее удовольствие я получаю от:

А - одобрения моей работы;

В - сознания того, что работа сделана хорошо;

С - сознание того, что меня окружают друзья"

испытуемый получает "наибольшее удовольствие от одобрения работы", то он должен букву "А" поставить в графе "Больше", а если также осознает, что "работа сделана хорошо" не соответствует реальности, то в графе "Наименее" поставить букву "B".

При таком ответе на первый вопрос методики "Ориентировочная анкета" заполненный бланк данной методики будет иметь вид, представленный на рисунке 2.1

№ п/пБольше (или "А", или "B", или "С") Наименее (или "A", или "B", или "C") № п/пБольше (или "А", или "B", или "С") Наименее (или "A", или "B", или "C") 1. AB15. 2. 16. 3. 17. 4. 18. 5. 19. 6. 20. 7. 21. 8. 22. 9. 23. 10. 24. 11. 25. 12. 26. 13. 27. 14.

Рисунок 2.1 - Заполненный бланк ответа испытуемого на первый вопрос по методике "Ориентировочная анкета"

По методике "Ориентировочная анкета" виды направленности испытуемых определяются по "ключам".

Направленность человека на себя соответствуют ответы со следующими номерами:

1A, 2B, 3A, 4B, 5B, 6C, 7A, 8C, 9C, 10C, 11B, 12B, 13C, 14C, 15A, 16B, 17A, 18A, 19A, 20C, 21C, 22B, 23B, 24C, 25B, 26B, 27A.

Направленность на взаимоотношения характеризуется ответами со следующими номерами:

1C, 2C, 3C, 4B, 5A, 6A, 7C, 8B, 9A, 10B, 11C, 12A, 13A, 14A, 15C, 16C, 17C, 18C, 19B, 20B, 21A, 22A, 23C, 24A, 25A, 26A, 27B.

Направленность на задание определяется по ответам со следующими номерами: 1B, 2A, 3B, 4C, 5C, 6B, 7B, 8A, 9B, 10A, 11A, 12C, 13B, 14B, 15B, 16A, 17B, 18B, 19C, 20A, 21B, 22C, 23A, 24B, 25C, 26C, 27C.

Третья выбранная методика "Управленческая решетка Блейка-Моутона" предназначена для выявления направленности руководителя: "на персонал"; "на задачу", представленные на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Интерпретация направленности руководителя в зависимости от показателей шкал "Забота о производстве" и "Забота о людях"

Если испытуемый имеет высокие показатели по шкале "ориентация на задачу", то он: действует как представитель коллектива; поощряет применение единообразных способов работы; поддерживает высокий темп работы; разрешает возникающие в коллективе конфликты; все решения принимает сам; уделяет основное внимание показателям производственной деятельности; распределяет поручения подчиненным, исходя из собственной необходимости; тщательно планирует работу коллектива; убеждает подчиненных, что его намерения и действия для их пользы.

Когда испытуемый имеет очень высокий уровень поведения, ориентированный "на персонал", то его поведение: характеризуется в предоставлении полной свободы действий в выполнении работы и решении задач оптимальным способом; побуждении членов коллектива к большому напряжению в работе; направлении помыслов людей на выполнение производственных заданий; способствовании разным изменениям в производственном коллективе; предоставлении подчиненным возможность устанавливать свой режим работы.

Рассмотрев вышеприведенные три методики нами для оценки личностных качеств руководителя "Коммуникативные и организаторские способности" выбирается методика "Ориентировочная анкета".

Третье выбранное личностное качество "Спортивная форма" руководителя можно определить по его самооценке, занимаемым им призовым местам, спортивным тестам.

Нами выбираются тесты, направленные на определение его спортивной формы:

. "Бег на 100 м. ";

. "Бег на 1000 м. ";

. "Подтягивание на перекладине".

Выполнение тестов испытуемыми способствует определению:

"Бег на 100м." - скорости испытуемого;

"Бег на 1000 м." - выносливости руководителя;

"Подтягивание на перекладине" - физической силы выполняющего данное упражнение.

Следовательно, нами для оценки основных личностных качеств руководителя Центра спортивного мастерства выбираются методики:

. "Методика определения силы воли" (Немов Р. С.).

. "Ориентировочная анкета" (В. Смейкал и М. Кучер.

. "Физические упражнения - бег 100м.; бег 1000 м.; подтягивание на перекладине".

Данными выбранными методиками осуществим оценку основных личностных качеств руководителя: сила воли; организаторские и коммуникативные качества; спортивная форма руководителя в следующем подразделе.

2.2 Проведение практического исследования по оценке основных качеств спортивного руководителя и его анализ

Новосибирский центр высшего спортивного мастерства (далее НЦВСМ) был образован распоряжением мэра города Новосибирска от 16.04.2004.

Целью создания Центра является подготовка спортсменов высокого класса на основе организационно-методических концепций и перспективных решений стратегических задач развития видов, в том числе видов спорта для инвалидов. Организационно Центр является структурным подразделением управления физической культуры и спорта мэрии г. Новосибирска.

В центре развиваются более 26 видов спорта, отделение инвалидного спорта - одно из сильнейших в России.

На настоящий момент в Новосибирском Центре Высшего Спортивного Мастерства работают 48 тренеров-преподавателей.

Занимаются спортом 106 инвалидов.

Также занимаются и обычные спортсмены:

спортивные единоборства (дзюдо; борьба вольная; борьба греко-римская; тайский бокс; карате; кикбоксинг; тэквандо; бокс; самбо) - 44 чел.;

с циклической структурой движений (легкая атлетика; подводный спорт; плавание) - 44 чел.;

спортивные игры - 54 чел.;

стрелковый спорт - 17 чел.

В числе административных работников и специалистов 4 заслуженных тренера России, заслуженный мастер спорта России, доктор медицинских наук, 2 кандидата педагогических и кандидат медицинских наук. Из числа спортсменов - 16 Заслуженных мастеров спорта, 49 Мастеров спорта международного класса, 101 Мастер спорта. Все без исключения специалисты имеют высшую квалификационную категорию.

Проведение практического психологического исследования проводилось с использованием "Норм профессиональной этики для разработчиков и пользователей психодиагностических методик" .

Перед проведением исследования нами доводилось до обследуемого цели обследования, а также цели и способы использования этой информации.

Испытуемого также полностью информировали относительно использования получаемых результатов. Было пояснено, что адекватная оценка его личности будет выгодна самому испытуемому. Передачи полученной информации за пределы организации не будет. Результаты проведенного исследования будут составлять профессиональную тайну.

В данном подразделе осуществим тестирование спортивных руководителей выбранными методиками:

. "Методика определения силы воли";

. "Ориентировочная анкета";

. "Физические упражнения".

Перед обследованием руководителей нами был подготовлен весь инструментарий.

Качество руководителей "Сила воли" определим с использованием компьютерной программы Психометрика .

Методика состоит из 20 вопросов, каждый из которых имеет до 6 ответов. Определяется один показатель - сила воли.

Обследование проводилось по бланкам, имеющихся в Программе, один из которых представлен на рисунке 2.3.

Учитывая, что для испытуемых нет возможности работать в программе Психометрика, нами были подготовлены бланки и опросники. Стандартный бланк методики "Методика оценки силы воли", выполненный в Психометрике, приведен на рисунке 1.

Рисунок 2.3 - Бланк фиксации результатов испытуемых по методике "Методика оценки силы воли" (Немов Р.С.)

На рисунке 2.3 видно:

в левом углу краткое название методики "ОСВ" - "Оценка силы воли";

поле, в которое испытуемый заносит свои персональные данные (фамилия, образование и т.д.);

приведен пример заполнения бланка;

двадцать строк с квадратами, в которые испытуемый заносит свои ответы в виде "крестиков";

по краям бланка имеются черные квадраты - "реперы", используя координаты которых компьютерная программа "накладывает" электронную сетку для определения расположения "крестиков" в бланке, способствуя определению результатов тестирования испытуемых;

внизу расположен штрих-код, по которому при сканерной обработке бланка Программа определяет название методики и осуществляет обработку автоматически.

Испытуемым выдавался опросник методики по определению силы воли, приведенный в приложении А.

Показатели заполненных бланков испытуемыми заводились нами в компьютерную Программу, вид окна которой приведен на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Вид окна компьютерной программы Психометрика с выбранной методикой "Методика оценки силы воли" (автор Немов Р.С.)

В дальнейшем нами в окно компьютерной Программы "Параметры" заводились основные данные испытуемого. На рисунке 2.4 представлены заведенные показатели на испытуемого "Иванов Иван Иванович" (фамилия приведена условная).

Рисунок 2.5 - Вид окна "Параметры" компьютерной Программы после заведения данных на испытуемого "Иванов Иван Иванович"

После заведения данных компьютерная Программа осуществляет обработку и выводит результат в виде, представленный на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Вид окна компьютерной Программы показателей обследуемого "Иванов И. И.", набравшего 22 балла

Далее Программа выводит интерпретацию на обследуемого "Иванов И.И. ": " (15-25 баллов) - достаточно сильная воля, поступки в основном реалистичные и взвешенные". Показатели всех трех обследуемых руководителей приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Показатели обследованных руководителей по методике определения силы воли

Фамилия руководителя (фамилии приведены условные) Показатель силы воли (балл) 1. Иванов И.И. 222. Петров П.П. 303. Сидоров С.С. 37

Из анализа таблицы 2.3 видно, что наибольшие показатели силы воли у руководителя Сидорова И.И., наименьшие - у руководителя Иванова И. И.

Измерение другого личностного качества "Направленность личности руководителя" осуществим с использованием учебного электронного пособия "Психологический конструктор" .

Для проведения обследования испытуемым были выданы бланки (Приложение Б).

Вид окна в Excel по обработке показателей психологического теста испытуемого Сидорова С.С. по методике "Ориентировочная анкета" представлен на рисунке 2.7 На данном рисунке приведены показатели испытуемых Иванова И.И. и Петрова П.П., выполненных ранее.

Рисунок 2.7 - Вид окна в Excel по обработке методики "Ориентировочная анкета" с показателями испытуемых "Иванов И. И.", "Петров П. П.", "Сидоров С.С. "

Определенные показатели трех испытуемых (Иванова И.И., Петрова П.П., Сидорова С.С.) по методике "Ориентировочная анкета" представим в таблице 2.4.

Фамилии руководителей (фамилии приведены условные) Направленность руководителей На себяНа взаимодействиеНа заданиеИванов И.И. 223426Петров П.П. 202428Сидоров С.С. 262830

Из таблицы 2.4 видно, что все руководители направлены больше на выполнение задания (30; 28; 26 баллов) и на взаимодействие (34; 28; 24 балла), меньше заботятся о себе (26; 22; 20 баллов).

Компетенция "Поддержание себя в спортивной форме" определялась по протоколам проведенного обследования 3 спортивных инструкторов, выполнивших спортивные упражнения: подтягивание (сила), бег на 100 м. (скорость), бег на 1000 м. (выносливость). Показатели всех 3 спортивных инструкторов по трем спортивным упражнениям сведены в таблицу 2.5

Таблица 2.5 - показатели выполнения спортивных упражнений тренерами-инструкторами

Фамилия приведены условныеПоказатели выполнения трех упражненийПодтягивание, количество (норма 10 раз) Бег 100 м., сек. (норма 14 сек.) Бег 1000 м., мин. (норма 2 мин.,30 сек) Иванов И.И. 1412,82,24Петров П.П. 1813,92,26Сидоров С.С. 1313,42,27

По результатам проведенного обследования видно, что все тренеры - инструкторы выполнили спортивные упражнений, уложились в нормативы.

Данный вывод говорит о том, что все тренера - инструктора поддерживают себя в необходимой физической форме.

Определив основные показатели личностных качеств руководителя, выработаем предложения по совершенствованию:

личностных качеств руководителя;

выбора методик оценки качеств руководителя в следующем разделе.

3. Предложения по совершенствованию оценки личностных качеств руководителя

3.1 Предложения по выбору количества личностных качеств руководителя для оценки

Нами из большого количества личностных качеств руководителя, влияющих на работу спортивного коллектива Центра, было выбрано для оценки только три:

сила воли;

организаторские и коммуникативные качества;

самооценка руководителем своих личностных качеств.

Как оказалось, оценка только трех личностных качеств руководителя является недостаточной, так как следует учитывать и такие качества, как:

профессионализм в конкретном виде спорта, а не определение только общей физической подготовки;

ответственность и надежность руководителей;

самостоятельность руководителя;

способность к творческому решению задач в спорте;

коммуникабельность, общительность, близость к подчиненным.

определение целей деятельности;

ответственность за результаты;

концентрация на деле;

умение делать заключительные выводы.

проявление терпимости к другим мнениям и позициям;

оказание помощи сотрудникам;

умение сотрудничать с другими;

умение работать в группе.

умении учиться;

умении отыскивать причины явлений;

самостоятельном выявлении допущенных ошибок.

умение принимать решения в различных ситуациях;

умение заявлять о своих потребностях и интересах;

умение находить другие источники информации.

применять знания и умения на практике;

умение извлекать пользу из полученного опыта;

навыки самоконтроля и саморазвития;

желание учиться и самосовершенствоваться дальше;

умении общаться с руководством и сотрудниками на профессиональные темы конструктивно и по делу;

способности к позитивному общению, умении поддерживать долгосрочные контакты с руководством, подчиненными и коллегами;

наличие вербальной культуры, хорошее владением словом, отсутствие косноязычия;

умение регулировать деловые конфликты;

знания спортивных правил по своему виду спорта, знание спортивного права.

Следовательно, для лучшего выявления влияния личностных качеств руководителя на управление коллективом следует оценивать и вышеприведенные личностные качества.

3.2 Предложения по выбору методик оценки качеств руководителя

Нами в исследовании каждое личностное качество руководителя измерялось одной методикой.

Для получения большей надежности следует каждое качество определять 2-3 однотипными методиками, правильно проводить исследование, обработку тестов, их интерпретацию .

Например, для определения личностного качества руководителя "Сила воли" можно применить, кроме методики "Методика определения силы воли" (автор Немов Р. С.) и методики: "Оценка уровня волевого самоконтроля" (авторы Эйдман Е.В., Зверков А. Г.); "Изучение волевой регуляции" (Пережогин Г. Г.).

Нами личностное качество "Организаторские и коммуникативные качества" определялись по методикам "Ориентировочная анкета", а можно было бы и применить дополнительно еще две методики: "Методика изучения коммуникативных и организаторских способностей"; методику "Управленческая решетка Блейка-Моутона".

Перед проведением обследования руководителей-спортсменов следует посетить накануне спортивный Центр, познакомиться с работой коллектива.

При обработке методик следует внимательно учитывать и анализировать каждый бланк, чтобы не допустить ошибок при обработке.

Доводить показатели обследования следует индивидуально, учитывая особенность личности испытуемого.

Целесообразно заполненные бланки руководителями отдать им на руку или при них уничтожить.

Желательно установить психологических контакт с испытуемыми, чтобы можно было бы в последующем осуществить более целенаправленное изучение их личностных качеств.

Проводить анализ полученных показателей от испытуемых следует комплексно, т.е. анализировать сразу все методики.

Если на бланках есть какие-либо зачеркивания, другие неопределенные записи, следует спросить об этом самого испытуемого, т.к. такие пометки также несут информацию о характере испытуемого (тревожность, стремление показать себя в лучшем свете, скрыть свои психологические качества и т.д.) .

Заключение

Управленческая деятельность в первую очередь зависит от тех личностных и профессиональных качеств руководителя, необходимость в которой определяется содержанием и характером управленческой деятельности.

Выделяют основные личностные качества менеджерских качеств:

умение четко формулировать цели и установки;

готовность выслушать мнения других;

беспристрастность, бескорыстие и лояльность;

способность полностью использовать возможности сотрудников;

личное обаяние;

здоровье.

На руководство коллективом влияют очень много личностных качеств руководителя, но нами в курсовой работе в данном подразделе рассмотрим влияние выбранных основных качеств руководителя на руководство коллективом: сила воли; организаторские и коммуникативные качества; спортивная форма руководителя.

Руководитель, имеющий высокий уровень воли, способен заставить выполнить свои законные требования подчиненными. Для этого он использует методы контроля, критику и принуждение (напоминание, предупреждение, запрещение, наказание).

Организаторские и коммуникативные качества руководителя также оказывают сильное влияние на управление коллективом.

Современный руководитель, имеющий хорошую спортивную форму, лучше работает в условиях дефицита времени и избытка информации, в условиях ненормированного рабочего дня, постоянного давления со стороны подчиненных и вышестоящего начальства, способен идти на риск, одновременно решать несколько разноуровневых задач.

Нами для оценки основных личностных качеств руководителя Центра спортивного мастерства были выбраны методики:

. "Методика определения силы воли" (Немов Р. С.);

. "Ориентировочная анкета" (В. Смейкал и М. Кучер;

. "Физические упражнения - бег 100 м.; бег 1000 м.; подтягивание на перекладине".

Как оказалось, оценка только трех личностных качеств руководителя является недостаточной, так как следует учитывать и другие качества.

Для получения большей надежности следует каждое качество определять 2-3 однотипными методиками, правильно проводить исследование, обработку тестов, их интерпретацию.

Такой научный подход, когда для измерения одного психологического качества применяют две-три методики, дает большую надежность по измерению качества, но увеличивает время обследования.

Для проведения качественного обследования целесообразно применить личностные опросники, опросники по измерению психической напряженности, "эмоционального выгорания" руководителей.

Целесообразно подбирать методики (батарею методик), использование которых в течении двух-трех часов способствует достижению цели обследования.

В своей деятельности по проведению психологического обследования следует руководствоваться документом "Нормы профессиональной этики для разработчиков и пользователей психодиагностических методик". Стандартные требования к психологическим тестам.

Полученные результаты и их доведение до руководителей спорта будут способствовать коррекции личностных качеств руководителей.

Список использованных источников

1.Батаршев А.В. Психодиагностика в управлении: Практическое руководство: Учеб. - практич. пособие. - М.: Дело, 2005. - 496

2.Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь справочник по психодиагностике - СПб.: Издательство "Питер", 2000. - 528 с.

.Васищев А.А. Автоматизированный HSY - офис Psychometric Expert-7. Ярославль, Научно-техническая лаборатория "Introspection". 2010. В трех частях.

.Дружинин В.Н. Экспериментальная психология. Учебник для вузов.2-е изд. - СПб: Питер, 2007. - 320 с.

.Краткий психологический словарь/Сост Л.А. Карпенко; под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - М.: Политиздат, 1985. - 431 с.

.Мельников В.И. Учебное электронное практическое пособие "Психологический конструктор". Часть 1,2.

.Прыгин Г.С. Основы психодиагностики: Принципы и методы. История развития. Основы психометрики: Учебное пособие, М.: УМК "Психология", 2003.198 с.

.Психодиагностика персонала. Методики и тесты. Учебное пособие для факультетов: психологических, экономических и менеджмента: В 2 т. Самара: Издательский Дом "Бахрах-М", 2007.

.Рубинштейн С.Л. Проблема способностей и вопросы психологической теории. // Психология индивидуальных различий. М., 1982.

.Сопов В.Ф. Психические состояния в напряженной профессиональной деятельности: Учебное пособие. - М.: Академический Проспект, Триеста, 2005. - 128 с.

.СТО СГУПС 1.01 УП.02-2012. Стандарт организации. Система управления качеством. Работа письменная отчетная. Требования к структуре и оформлению.

.Управление персоналом: энциклопедия / Под ред. проф.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 554 с.

.Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. - Мн.: Харвест, 2003. - 640 с.

.Чередническо И.П., Тельных Н.В. Психология управления / Серия "Учебники для высшей школы". - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 608 с., 144.

.Швецова Е.И. Психодиагностика в системе оценки персонала: учеб. пособие для вузов / Е.И. Швецова; Рос. академ. гос. службы, ФГОУ ВПО Сиб. акад. гос. службы. - Новосибирск, Изд-во СО РАН, 2007. - 284 с.

."Нормы профессиональной этики для разработчиков и пользователей психодиагностических методик". Стандартные требования к психологическим тестам ("Дебют", Ярославль, 1991). Режим доступа: #"center">Приложения

Приложение А

Опросник теста "Методика определения силы воли"

Инструкция.

Внимательно читайте каждый из предложенных вопросов.

Выбирайте тот вариант ответа, который в наибольшей степени соответствует Вашему представлению о себе.

На специальном бланке напротив номера утверждения зачёркивайте или ставьте "галочку" в квадрате, соответствующем варианту Вашего ответа.

Над вопросам долго не раздумывайте, так как здесь нет "верных" и "ошибочных" ответов.

Часто ли вы задумываетесь над тем, какое влияние ваши поступки оказывают на окружающих?

Очень редко.

Достаточно часто.

Очень часто.

Случается ли вам говорить людям что-либо такое, во что вы сами не верите, но утверждаете из упрямства, наперекор другим?

Какие из перечисленных ниже качеств вы более всего цените в людях?

Настойчивость.

Широта мышления.

Умение показать себя.

Имеете ли вы склонность к педантизму?

Быстро ли Вы забываете о неприятностях, которые случаются с Вами?

Любите ли Вы анализировать свои поступки?

Находясь среди людей хорошо Вам известных, Вы.

Стараетесь придерживаться правил поведения, принятых в этом кругу;

Стремитесь оставаться самим собой.

Приступая к выполнению трудного задания, стараетесь ли Вы не думать об ожидающих Вас проблемах?

Какая из перечисленных ниже характеристик подходит Вам более всего?

Мечтатель.

Усерден в работе.

Пунктуален и аккуратен.

Любит философствовать.

Суетлив.

При обсуждении того или иного вопроса Вы.

Всегда высказываете свою точку зрения, даже если она отличается от мнения большинства;

Считаете, что в данной ситуации лучше всего промолчать и не высказывать свою точку зрения;

Внешне поддерживаете большинство, внутренне оставаясь при своём мнении;

Принимаете точку зрения других, отказываясь от права иметь собственное мнение.

Какое чувство у Вас вызывает неожиданный вызов к руководителю?

Раздражение.

Тревогу.

Озабоченность.

Никакого чувства не вызывает.

Если в пылу полемики Ваш оппонент срывает и допускает личный выпад против Вас, то Вы.

Отвечаете ему тем же;

Не обращаете на это внимания;

Демонстративно оскорбляетесь;

Прерываете с ним разговор, чтобы успокоиться.

Если Вашу работу забраковали, то Вы.

Испытываете досаду;

Испытываете чувство стыда;

Гневаетесь.

Если Вы вдруг попадаете впросак, то кого вините в этом в первую очередь?

Самого себя.

Судьбу, невезение.

Объективные обстоятельства.

Не кажется ли Вам, что окружающие Вас люди недооценивают Ваши способности и знания?

Если друзья или коллеги начинают над Вами подтрунивать, то Вы.

Злитесь на них;

Сами включаетесь в игру и начинаете подыгрывать им, подшучивая над собой;

Делаете безразличный вид, но в душе негодуете.

Если Вы очень спешите и вдруг не находите свою вещь на привычном месте, куда Вы ее обычно кладете, то.

Будете молча продолжать ее поиск;

Уйдете, оставив нужную вещь дома.

Что, скорее всего, выведет Вас из равновесия?

Длинная очередь в приемной у какого-нибудь чиновника, к которому Вам необходимо срочно попасть.

Толчея в общественном транспорте.

Необходимость приходить в одно и то же место несколько раз подряд по одному и тому же вопросу.

Закончив с кем-то спор, продолжаете ли Вы его вести мысленно, приводя все новые аргументы в защиту своей точки зрения?

Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция

«Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

А. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах
докладывали именно ему.

Б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

В. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

А. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

Б. Приказывает так, что хочется выполнить.

В. Приказывать не умеет.

А. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

Б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

В. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

А. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

Б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

В. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

А. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

Б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

В. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

А. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

Б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

В. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

А. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

Б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

В. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их. 8. а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

Б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

В. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

А. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

Б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

В. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

А. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

Б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

В. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

А. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

Б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

В. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

А. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

Б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

В. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

А. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

Б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

В. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

А. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

Б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

В. Контролирует работу от случая к случаю.

А. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

Б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

В. Не может влиять на дисциплину.

16.

А. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

Б. С руководителем работать интересно.

В. Подчиненные предоставлены самим себе.

КЛЮЧ

ОПРОСНЫЙ	ЛИСТ
Оценивает(ют)ся:
1. а б в	9. а б в
2. а б в	10. а б в
3. а б в	11. а б в
4. а б в	12. а б в
5. а б в	13. а б в
6. а б в	14. а б в
7. а б в	15. а б в
8. а б в	16. а б в

№				№
		Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руковод­ства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руковод­ства трудовым коллективом. Порядок тестирования содер­жится в инструкции. Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утвержде­ний, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначен­ных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует ваше­му мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверж­дение на опросном листе знаком «+» под соответствую­щей буквой. Если Вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений, харак­теризующих каждого руководителя (или одно утвержде­ние, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе раз­ными знаками: 0; +; -. Не пишите на опроснике! Ставьте отметки только на листе ответов!» 1. Центральное руко­водство требует, чтобы о всех делах доклады­вали именно ему. Старается все решать вместе с подчиненны­ми, единолично реша­ет только самые сроч­ные и оперативные во­просы. Некоторые важные де­ла решаются фактиче­ски без участия руко­водителя, его функции выполняют другие. 2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит. Приказывает так, что хочется выполнить. Приказывать не умеет. 3. Старается, чтобы его заместители были ква­лифицированными спе­циалистами. Руководителю безраз­лично, кто работает у него заместителем, по­мощником. Он добивается безот­казного исполнения и подчинения заместите­лей, помощников. 4. Его интересует толь­ко выполнение плана, а не отношение людей друг к другу. В работе не заинтересо­ван, подходит к делу формально. Решая производствен­ные задачи, старается создать хорошие отно­шения между людьми в коллективе. 5. Наверно, он консер­вативен, так как боит­ся нового. Инициатива подчинен­ных руководителем не принимается. Способствует тому, что­бы подчиненные рабо­тали самостоятельно. 6. На критику руко­водителя обычно не обижается, прислуши­вается к ней. Не любит, когда его критикуют и не стара­ется скрыть это. Критику выслушивает, даже собирается при­нять меры, но ничего не предпринимает. 7. Складывается впе­чатление, что руково­дитель боится отвечать за свои действия, же­лает уменьшить свою ответственность. Ответственность рас­пределяет между собой и подчиненными. Руководитель единолично принимает реше­ния или отменяет их. 8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю. Не допускает, чтобы подчиненные ему сове­товали, а тем более возражали. 9. Обычно советуется с заместителями и ниже­стоящими руководи­телями, но не с рядо­выми подчиненными. Регулярно общается с подчиненными, гово­рит о положении дел в коллективе, о трудно­стях, которые предсто­ит преодолеть. Для выполнения ка- кой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих под­чиненных. 10. Всегда обращается к подчиненным веж­ливо, доброжелатель­но. В обращении с под­чиненными часто про­являет равнодушие. По отношению к под­чиненным бывает не­тактичным и даже гру­бым. 11. В критических си­туациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями. В критических ситуа­циях руководитель, как правило, перехо­дит на более жесткие методы руководства. Критические ситуации не изменяют способа его руководства. 12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо зна­ком. Если что-то не знает, то не боится этого пока­зать и обращается за помощью к другим. Он не может действо­вать сам, а ждет «под­талкивания» со сторо­ны. 13. Пожалуй, он не очень требовательный человек. Он требователен, но одновременно и спра­ведлив. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже при­дирчивым. 14. Контролируя ре­зультаты, всегда заме­чает положительную сторону, хвалит подчи­ненных. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллек­тива в целом. Контролирует работу от случая к случаю. 15. Руководитель уме­ет поддерживать дис­циплину и порядок. Часто делает подчинен­ным замечания, выго­воры. Не может влиять на дисциплину. 16. В присутствии ру­ководителя подчинен­ным все время прихо­дится работать в напря­жении. С руководителем рабо­тать интересно. Подчиненные предос­тавлены самим себе. Опросный лист Оценивает(ют)ся: 1. а б в 9. а б в 2. а б в 10. а б в 3. а б в 11. а б в 4. а б в 12. а б в 5. а б в 13. а б в 6. а б в 14. а б в 7. а б в 15. а б в 8. а б в 16. а б в Интерпретация Директивный компонент - Д Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремле­ние к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчинен­ными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирова­ние инициативы, творческой активности людей. Едино­личное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных. Попустительский компонент (пассивного невмешательства) (пассивного невмешательства) - П Снисходительность к работникам. Отсутствие требова­тельности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений. Коллегиальный компонент - К Требовательность и контроль сочетаются с инициатив­ным и творческим подходом к выполняемой работе и соз­нательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демо­кратичность в принятии решения. Ключ № № Каждый хороший руководитель заботится об укреплении авторитета и повышении эффективности своей деятельности. Грамотный управленец всегда заинтересован в получении достоверной информации о своих потенциальных возможностях, личностных особенностях, профессиональных качествах. Ведь известно, что большинству людей сложно оценить себя объективно. Часто мы, либо слишком требовательны к своей персоне, либо, наоборот, склонны несколько «приукрашивать» наши достоинства. В подобных случаях неоценимой бывает профессиональная помощь квалифицированного специалиста. Бизнес-консультирование, психологическая диагностика - методы, которые позволят Вам получить достоверную информацию о своём характере, положительных, отрицательных личностных и профессиональных качествах. Кроме этого, опытный специалист, на основе полученных в исследовании данных, сможет дать Вам ценные рекомендации по повышению эффективности своей работы, преодолению тех или иных душевных проблем, оптимизации деятельности всего предприятия. Однако практика показывает, что некоторые руководители зачастую без особого энтузиазма относятся к подобным диагностическим обследованиям, даже в том случае, если речь заходит о тестировании у профессиональных специалистов-психологов? Основной причиной этому чаще всего является нехватка времени. Понятно, что многие управленцы и без того имеют ненормированный рабочий день и выкроить из своего графика два-три часа на прохождение диагностики для них кажется слишком расточительным. Однако не стоит забывать, что мы живём в век новых технологий, где полезная информация нередко приравнивается к объективным ценностям, поскольку она позволяет увеличить производительность труда и значительно улучшить качество жизни руководителя. ДЛЯ ЧЕГО ЖЕ ПРОВОДИТСЯ ДИАГНОСТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ? В построении бизнеса невозможно обойтись без изменений, и большинство управленцев это прекрасно понимают. Чтобы научиться выживать в условиях рыночной экономики сегодня, компании должны выходить на совершенно новый уровень деятельности. Иные требования предъявляются и к руководителям предприятий, которые обязаны соответствовать своему статусу, всегда быть в курсе событий и владеть ситуацией. Рыночная обстановка меняется, практически, ежедневно: появляются новые направления, образуются дочерние филиалы и департаменты, внедряются информационные системы управления и инновационные технологии. Все эти аспекты требуют преобразований в общей структуре бизнеса, а также - в системе личностных и профессиональных качеств руководящего звена предприятий. Диагностика позволяет лидеру определить свои сильные и слабые стороны, создать индивидуальную стратегию по достижению поставленных целей. ВОЗМОЖНОСТИ ДИАГНОСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ Какова основная цель работы управляющего состава компании? Эффективное, качественное и своевременное выполнение своих профессиональных обязанностей – руководство деятельностью предприятия, его развитие, совершенствование, повышение доходности. Что для этого нужно? Иметь определенные профессиональные знания, умения, личностные характеристики и стремление к успеху. Диагностика руководителя позволяет: измерить степень управленческого потенциала, определить степень конфликтности руководителя и доверия к нему подчинённых, открыть для управленца приоритетные направления в работе, показать новые возможности, поднять боевой дух, повысить самооценку и усилить мотивацию. Понятно, что подобная работа должна проводиться силами внешних экспертов, для того, чтобы обеспечить объективную оценку полученных данных. Способы проведения диагностики руководителя достаточно разнообразны, начиная с простых тестов и заканчивая сложными программами, требующими точных расчетов. Мы используем в диагностических процедурах только проверенные, опробованные методики, доказавшие свою эффективность и результативность. В каждом конкретном случае мы подбираем особый комплекс методов исследования, учитывающих специфику предприятия, отрасль в которой оно функционирует, особенности коллектива. Индивидуальный подход, значительный опыт, профессионализм и ориентация на интересы клиента – основные принципы нашей работы. КАК ПРОВОДИТСЯ ДИАГНОСТИКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ? Диагностика управляющего звена осуществляется в несколько этапов и включает в себя, в первую очередь, исследование профессионально-важных качеств испытуемого. Подобные процедуры позволяют определить точный психологический портрет руководителя и выявить его потенциальные возможности на рабочем поприще. Диагностика управляющего состава будет значительно отличаться от подобных исследований для подчинённых. Кроме оценки профессиональных знаний и навыков, диагностика руководителя в обязательном порядке включает в себя тестирование, которое направлено на выявление его личностных характеристик. Это может быть исследование интеллекта и внимательности, стрессоустойчивости, ответственности и умения реагировать на любую нестандартную ситуацию. Использование различных методов в комплексе позволяет создать как можно более точный портрет человека, занимающего руководящую должность. ЧТО ДАЁТ В КОНЕЧНОМ ИТОГЕ ДИАГНОСТИКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ? Диагностика руководителя открывает новые горизонты в работе предприятия. В конечном итоге она выполняет следующие функции: Выявление сильных и слабых сторон руководителя. Определение стратегии и тактики поведения управленца. Планирование кадровых перестановок, ротация высшего менеджмента. Целенаправленное построение на предприятии новой организационной структуры. Диагностика руководителя - важнейший аспект для самопознания и отличный инструмент для людей, практикующих деловое общение. Зная свои профессиональные и личностные особенности, перспективы развития, человек получает возможность эффективно выстраивать гармоничные отношения, как с высшим руководством, так и с подчинёнными. Для каждого предприятия также будет полезным проведение комплексной диагностики персонала. Комплексная диагностика даёт оценку управленческой ситуации в целом: проблемы, возможности, поведение людей, процессы, структура, центры влияния и авторитет руководящего звена. Подобного рода исследования очень важны при смене начальствующего состава, они позволяют выбрать достойного кандидата на роль будущего директора, или же в острых кризисных ситуациях, когда предприятие буквально разваливается на глазах. Диагностика руководителя в любом случае станет полезной как для самого лидера, так и для всей компании, даже если её результаты не будут использованы в полной мере. Это - ответственный поступок руководящего лица, который готов сделать шаг навстречу коллективу. Сегодня подобные исследования приобретают всё большую популярность и это - вполне очевидно, ведь многие владельцы предприятий понимают – чтобы бизнес всегда процветал и развивался, в первую очередь, нужен отличный командир. Считаете, что Ваша компания нуждается в позитивных преобразованиях? Начтите с себя! Профессиональная диагностика поможет Вам определить путь дальнейшего развития! 6 апреля 2012 Частный консультант Диагностика профессиональных знаний, умений и навыков Надеюсь, не нужно говорить о том, что проведение письменного испытания, значительно повышает качество оценки соискателей, оценку деловых качеств специалиста и в конечном итоге облегчает работу рекрутера. После того, как мы убедили себя в том, что проведение проверки уровня профессиональных знаний, умений и навыков путем письменного испытания по тестовым вопросам/заданиям, составленным по стандартной форме, нам необходимо (в специальной литературе это часто называется "экзаменом"), мы приступаем к созданию этих самых стандартных форм. Скорее всего, придется задействовать специалистов фирмы и перечитать некоторое количество специальной литературы. Или изощриться и придумать дополнительный опросник, который поможет собирать необходимую техническую информацию с самих соискателей. В разделе "Диагностика" вы можете посмотреть парочку опросников, которые некоторое время назад использовались в московских фирмах. При просмотре, прошу помнить, что "прямой перенос" выложенных на сайте материалов может дать отрицательный результат. Для каждой конкретной фирмы и для каждой конкретной вакансии, должны разрабатываться свои опросники и тестовые задачи. Оценка деловых качеств специалиста. Итак, какие же качества называются "деловыми". В разных пособиях предлагаются различные списки "деловых качеств", поэтому просмотрев несколько я выбрала нечто "среднестатистическое". Итак, ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА : авторитарность, быстрота принятия решений, гибкость в обращении с людьми, грамотность, деловитость, демократичность, дисциплинированность, добросовестность, инициативность, информированность, исполнительность, коммуникабельность, компетентность, настойчивость, организованность, ответственность, планомерность, предприимчивость, решительность, самостоятельность, собранность, требовательность, трудолюбие, умение видеть перспективу, умение слушать людей, целеустремленность, честность, широта кругозора, энергичность. Желающие могут сразу пополнить свои резюме подходящими качествами:) Но, но не забудьте к каждому из них придумать достоверную историю или событие, в котором именно это качество помогло вам лучше всего. Оценка деловых качеств специалистов может проводиться разными способами. Не последнюю роль в принятии окончательного решения сыграет интуиция и опыт интервьюера. АНАЛИЗ БИОГРАФИИ . Без этого не обходится ни одно собеседование. Анализируя предоставляемый материал, можно судить об условииях, в которых формировалась данная личность, понять, является ли "социальная ступенька", которой достиг данный кандидат, следствием приложения собственных усилий или удачным стечением обстоятельств. Личность человека закладываетcя в раннем возрасте. "Напрямую" воздействовать на личность можно примерно до 7 лет. А дальше человек живет за счет "правил и норм" усвоенных в детстве. И "воспитанию" не поддается:) Повышение профессионального уровня - да. Изучение новых наук - да. А вот основные качества личности, часть из которых относиться в "деловым", ни под чьим воздействием не меняются. За исключением того редкого случая, когда человек "решил стать другим" и намеренно начинает вырабатывать в себе те или иные качества. Так что ориентируйтесь на детские и подростковые годы, ориентируйтесь на особенности поведения на прошлых местах работы. Эти качества не изменятся. И, вновь пришедший сотрудник, скорее всего, будет действовать по давно усвоенному шаблону. Безусловно, важно сразу оценить, комплект каких качеств наиболее важен в данной конкретной вакансии - нужно ли стремление к самостоятельной деятельности, активное проявление социальной активности, лидерские качества. Высокая конкуренция на рынке труда, часто приводит к тому, что соискатель - "лидер и генератор идей" будет готов идти на самую рутинную работу, требующую исключительно исполнительских навыков. Он может быть очень хорош и очень интеллектуален, но пожалейте его, свою фирму и себя в конце - концов: от такого выбора, скоре всего, ничего, кроме недовольства собой и окружающими не останется. Итак, анализируйте биографические данные. Чем больше информации о "прошлой жизни" вы получите - тем точнее будет оценка соискателя. Но не забывайте о "правовых пределах вмешательства в личную жизнь" - оставьте кандидату возможность не отвечать на "неудобные вопросы". Потратьте немного времни на выяснение своих прав в постановке вопросов - можно пролистать законодательную базу, а можно и более коротким путем например вот здесь: Петрухин И.Л. Личные тайны (человек и власть). М.: ИГП РАН, 1998. Для оценки деловых качеств можно применять и различного рода ОПРОСНИКИ . В это части, много пересечений с диагностикой индивидуально - психологических и личностных качеств, поэтому об опросниках мы поговорим в следующий раз. Можно предложить решить небольшую задачу или "комплект" задач. Из того, что под рукой, есть только один пример. "Вы - руководитель подразделения в небольшой фирме. К вам подходит сотрудник и готорит: "Я не хочу работать с Ивановым". Как вы должны на это отреагировать. 1. "Ну и что?" 2. "Никуда не денешься, все равно приедется." 3. "Это глупо с твоей стороны." 4. "Почему?" 5. "Я думаю что ты не прав." 6. Предложите свой вариант вопроса или действий для наиболее правильного выхода из создавшейся ситуации." ГРУППОВЫЕ МЕТОДЫ ОТБОРА - этими методами можно воспользоваться, когда есть возможность собрать нескольких кандидатов вместе: групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ конкретных ситуаций. Безусловно, при подготовке подобного рода метода нужно очень четко определить, критерии которые позволят определить преимущество одних кандидатов перед другими. Как раз в групповом взаимодействии наилучшим образом оцениваются "деловые качества" личности. И, безусловно, нельзя забывать про "экспертные оценки", а если сказать проще - соберите РЕКОМЕНДАЦИИ на данного кандидата. Оценка индивидуально - психологических и личностных качеств. ИНДИВИДУАЛЬНО - ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА : уровень интеллектуального развития, мотивационная направленность, эмоциональная и нервно - психическая устойчивость, особенности внимания, памяти, мышления, особенности общения и межличностного поведения. Условие "номер раз". Кодовое название "Отсекаем все лишнее": вам никогда не понадобится оценивать все перечисленные качества. Для каждой должности и профессии составляется свой список качеств (вспомним также должностную инструкцию, описание рабочего места, профессиограмму:) Условие "номер два". Кодовое название "За одного битого двух не битых дают": пусть при этом будет присутствовать профессиональный психолог. Иначе, в ответах испытуемого можно увидеть тако-о-о-о-о-е, что долго потом в кошмарах вспоминать будем. :) Условие "номер три". Кодовое название "О, дайте, дайте мне свободу": изощритесь и предоставьте испытуемому возможность выполнять ваше задание в спокойной обстановке - без сопровождающих его размышления телефонных звонков, шмыгающих мимо сотрудников фирмы и клиентов. Подобрать методики не слишком сложно - сейчас выпускается огромное количество литературы по этой тематике. Кроме того, появляется все больше специализированных программ, в которых изначально заложено большинство необходимых для диагностики методик. Но, подумав, об измученных обилием тестов соискателей (не далее, как сегодня, один из них жаловался на четырехчасовое тестирование), я решила не включать подробной схемы применения методик в рассылку. Из всего обилия методов и способов оценки соискателей, диагностика индивидуально - психологических и личностных качеств не является моим любимым занятием (вот она - реальная причина отсутствия подробной информации о тестах:). В самом начале своей работы, я старалась "сделать все по правилам" и с необъяснимым удовольствием загружала кандидатов массой тестов на оценку тех или иных качеств. Но, со временем, научилась (вернее, надеюсь, что научилась) оценивать принципиально важные качества в процессе проведения интервью и диагностики профессиональных и оценки деловых качеств. Поэтому, если и использую тесты, то для "обратных" целей - когда нужно подготовить соискателя к успешному прохождению собеседований. Но, это уже совсем другая история. Похожие статьи Казанский (Приволжский) федеральный университет Кфу главная страница Казанский (Приволжский) федеральный университет - один из старейших учебных заведений России, которому в 2019 году исполняется 215 лет.Университет занимается подготовкой специалистов высшего уровня как для Поволжского региона, так и для федеральная служба судебных приставов (фссп россии) Данный сервис позволяет проверить физическое лицо на наличие исполнительных производств и задолженностей по базе Федеральной службы судебных приставов. Для проверки необходимо ввести ФИО и дату рождения, а также выбрать регион регистрации... Школьный портал Московской области — вход в электронный дневник школьника Зайдя в школьный портал Министерства образования Московской области, в котором зарегистрированы практически все образовательные учреждения Подмосковья можно вернуться в прошлое и вспомнить свои школьные годы. Вот тогда начинаешь понимать,... Сергей Бодров остался жив? 14 лет назад, 20 сентября 2002 г. в горах Северной Осетии произошла трагедия: в Кармадонском ущелье сошел ледник Колка, унесший жизни более ста человек, в числе которых оказался Сергей Бодров-мл. со своей съемочной группой. Тела погибших... Лемурия - исчезнувший континент (ч Несмотря на то, что историки все больше углубляются в развитие человеческой цивилизации, некоторые периоды остаются белыми пятнами в хронологии. Некоторые древние трактаты приводят сведения о существовании цивилизаций, следы которых так и... Рейтинг самых сумасшедших людей по знаку зодиака: угомони меня, если сможешь! С помощью рейтинга знаков Зодиака можно узнать, какой знак является самым умным, какой самым верным, а какой - самым опасным. Полагаясь на статистические данные и составленные рейтинги, можно сделать определенные выводы относительно...